DIRECCIÓN DE

EMPRESAS
FAMILIARES
APUNTES

10 DE MAYO DE 2021
CARLOS TAGARRO RUIZ
Bibliografía: Corona y Casillas
TEMA 1: EMPRESA FAMILIAR: CONCEPTO Y TIPOLOGÍA  Casillas, pags 5-17
1. CONCEPTO DE EMPRESA FAMILIAR

La empresa familiar está asociada a familias que montan un negocio (un negocio no es una
empresa). No todos los círculos deben ser de la familia, pueden no serlo.

El interés por el estudio de las empresas familiares se inicia en EEUU en base a dos factores
fundamentales:
 Importancia de este tipo de empresas en las diferentes economías.
 La toma de conciencia de su importancia por diversas entidades.
A lo largo de los años, por tanto, ha sido difícil obtener una definición clara y consensuada de lo
que es una empresa familiar.
Para intentar aclarar la confusión acerca del concepto de empresa familiar podemos acudir al
diccionario (Espasa Calpe, 2001) en el que se define la empresa como “Entidad integrada por
el capital y el trabajo, como factores de la producción, y dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos”.
Los puntos establecidos respecto a Familiar son:
o De la familia o relativo a ella
o Muy sabido o conocido
o De trato llano y sin ceremonias
o Pariente, allegado

Todo esto lleva a una confusión de la opinión pública:

 Pequeña y mediana empresa. Pero no tiene por qué ser una mediana empresa (en el Ibex 9 o
10 empresas son familiares). Es decir, las grandes empresas no se asocian a las empresas
familiares; lo son sin que sea percibido.
 Tampoco son negocios individuales o artesanales.
 Se las entiende como una solución a las necesidades económicas de la familia, pero no son
solo para “dar de comer a la familia”.
 Se cree que no tienen intención/posibilidad de grandes desarrollos, pero en la realidad sí que
pueden crecer.
 Cualquier empresa puede ser familiar y dedicarse a distintas ramas.

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Una vez aclarado todo lo anterior, pasamos a la definición de empresa familiar, la vamos a
tomar de Gallo (1995), que se basa en tres aspectos o características:
1. La propiedad o control sobre la empresa: Se tiene una parte de la propiedad (% de
participación en el capital).
2. El poder que la familia ejerce sobre la empresa, normalmente por el trabajo desempeñado
en ella por algunos de los miembros de la familia (funciones ejecutivas, de dirección,
participar en las decisiones…). Un ejemplo es que el director general de la empresa sea
miembro de la familia propietaria.
3. La intención de transferir la empresa a las siguientes generaciones y su plasmación en la
incorporación de miembros de esta nueva generación en la propia empresa (número de
generaciones que intervengan en la misma).
Además se deberán tener en cuenta los valores y cultura de la empresa y de la familia (debe
existir una coincidencia y se transmitirán hacia las siguientes generaciones).
Estos tres criterios son considerados por la mayoría de autores, aunque otros abogan por
diferentes teorías. Algunos consideran que no es posible ni correcto diferenciar entre empresas
familiares y no familiares, mientras que otros (Shanker y Astrakan) proponen la existencia de
una curva de más a menos familiar, en lugar de una categorización dicotómica (es decir, no
tiene por qué pasar de un extremo al otro: familiar-no familiar). Estas dos teorías las podemos
plasmar en la siguiente imagen:

Como conclusión y a modo de resumen, podemos decir que los modelos más recientes de la
empresa familiar abogan por eludir las concepciones simplistas en las que se diferencia entre
dos categorías (familiares vs no familiares) y considerar que el carácter familiar de la empresa
se mueve en un continuo, de menos a más influencia y compromiso familiar sobre la empresa.
Además, el carácter familiar de una empresa es claramente multidimensional donde la
propiedad-control, la participación en la gestión y la intención de transferir la empresa a la
siguiente generación constituyen las tres dimensiones básicas. Hay otras teorías que prestan
mayor atención a las generaciones y al compromiso y la cultura de la familia y empresa, aunque
en esos modelos no entremos en detalle.

2. TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR

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En este apartado vamos a establecer algunas de las dimensiones más significativas que permiten
diferenciar unas empresas familiares de otras. Para ello, en primer lugar se pueden emplear
criterios sociodemográficos, muy utilizados en la clasificación de empresas general (tamaño,
edad de la empresa, sector de actividad, forma jurídica, ámbito geográfico…). En segundo
lugar, se pueden clasificar en función de criterios específicos de las empresas familiares: el nivel
generacional de la empresa y el tipo de nexo de unión existente entre la familia y la empresa.

2.1 Tipos de empresa familiar en función de criterios sociodemográficos

 En función del tamaño (generalmente viene dado por volumen de negocio, aunque a esto
le influye habitualmente el número de trabajadores):

 Grandes
 Medianas
 Pequeñas
Es importantes recordar que las empresas familiares no son igual a PYMES.
 En función del ámbito geográfico:

 Locales
 Regionales
 Nacionales
Una empresa familiar no es lo contrario que una multinacional, sino que también puede serlo.
 En función del tipo de propiedad:

 Sociedades con distinta configuración (S.A, S.L…)

 Que no son sociedades: debemos tener claro que empresa familiar no es lo contrario de
cotizada en bolsa (hay algunas, como las del IBEX, que sí cotizan en bolsa).

2.2 Tipos de empresas en función del grado generacional

Antes de empezar, debemos establecer tres consideraciones sobre el nivel generacional:

 Está vinculado al ciclo de vida de las empresas familiares (las fases que atraviesa a lo largo
del tiempo). Crecerán a medida que se vayan sucediendo las distintas generaciones.
 Influye sobre el número de propietarios y la proximidad de sus relaciones (a medida que
van pasando las generaciones las relaciones no son tan cercanas).
 Se relaciona con el tamaño y el grado de diversificación de la empresa familiar.

Este criterio tiene un principal inconveniente: su medición, ya que no es fácil saber en qué
generación se encuentra la empresa. La segunda surge cuando los hijos ya se han incorporado a
la empresa. ¿Qué sucede si el fundador sigue aún, pero los miembros de la segunda ya se han
incorporado? Además también podrá darse el caso de que exista más proximidad entre unos
miembros que entre otros.

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 Empresa familiar en primera generación (fundador): Es el fundador quien controla la
empresa. Consideraremos que cambia la generación en función de quién ha tomado el
mando/toma las decisiones. Por tanto, aunque se haya incorporado alguien de la segunda, si
el fundador sigue tomando las decisiones, se encontraría en 1ª generación. La propiedad
puede ser única o estar compartida con familiares o socios externos. Algunos autores
consideran que no puede llamarse empresa familiar si aún no se ha incorporado algún
miembro de la siguiente generación. El papel del cónyuge del fundador tendrá gran
relevancia.

 Empresa familiar en segunda generación (“sociedad de hermanos”): El fundador pasa a

segundo plano y se incorpora la segunda generación. En este punto la gestión puede estar en
mano de los hermanos o pasar a profesionales externos (en un inicio se hace prácticamente
todo, pero según va creciendo la empresa, se contratan profesionales externos para realizar
esas gestiones). También puede estar compartida entre ambos.

 Empresa familiar en tercera generación y siguientes (“federación de primos”) : Son

empresas más complejas porque las relaciones entre miembros (primos) generalmente
conllevan más dificultad. Además surgen problemas sobre si, por ejemplo, una familia son 3
hijos y otra 1. Es por ello por lo que existirán sistemas formales de relación entre Familia y
Empresa (protocolo familiar, órganos de gobierno específicos etc).

2.3 Tipos de empresas en función del nexo de unión entre la familia y la empresa
La última clasificación de la que vamos a hablar es en función del nexo de unión existente entre
la familia y la empresa, en relación a dos aspectos esenciales:
a) La voluntad de continuidad de la empresa familiar.
b) El tipo de relación (y dedicación) de los miembros de la familia a la empresa.

 Empresa de trabajo familiar (ETF): Aquella empresa cuyos miembros pretenden/desean

mantenerla en manos de la familia con el objetivo de que la mayor parte de los miembros de
ésta trabajen en ella, si así lo desean. En este tipo de empresas se promueve que los hijos
trabajen en la empresa del padre, y así, generación tras generación, aunque sin coartar la
voluntad de los descendientes.
Fundamentalmente para subsistir y dar trabajo a la familia. Son más habituales cuando son
pequeñas. Siempre existe el deseo de mantener la empresa en manos de la familia.

 Empresa de dirección familiar (EDF) : Los miembros de la familia están de acuerdo en

mantener en manos de la misma la propiedad (persiste el deseo de mantener la empresa en
manos de la familia), reservando la dirección y la gestión de la empresa a aquellos que
tengan mayores capacidades y formación. En este caso, solo algunos familiares tienen
derecho a trabajar y ocupar puestos de responsabilidad, mientras que los otros se mantienen
vinculados a la empresa con el papel de accionistas pasivos.
Ya ha llegado a un nivel más importantes de gestión (10-15 empleados), ya existe un
Consejo de Administración, puestos directivos… en los que están generalmente los
familiares más capacitados. Es una empresa más grande, con estructura.

 Empresa familiar de inversión (EFI) : Los familiares solo controlan los negocios, no la
gestión (tienen la participación, pero no están en el día a día). Así, deciden en qué
invertir/desinvertir, pero no lo gestionan ellos. Mantienen la libertad de actuación, pero sin
una vinculación estrecha de la familia a un determinado negocio. El objetivo es maximizar
la rentabilidad de la Familia en los negocios de la empresa familiar.

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 Se nombraría un Consejo para tomar las decisiones, en el que no están los familiares. Se
sigue queriendo estar en la empresa y que los hijos la hereden.

 Empresa familiar coyuntural (EFC) : No hay una clara voluntad de mantener la empresa
en la familia. Está en el límite de dejar de ser una empresa familiar. Son empresas que, por
ejemplo, heredan los nietos (3ª generación) y no han estado involucrados nunca en la
empresa, por lo que no les interesa mantenerla. En este caso se podría llegar a decir que no
es familiar, está en el límite en función del tipo de vínculo (hechos históricos, como por
ejemplo herencias). Lo importante es que no hay una clara voluntad, pero no estamos
seguros de si seguirán o no.

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TEMA 2: CONFLICTO EN LA EMPRESA FAMILIAR
2.1 problemática empresa familiar. Problemas y recomendaciones CASILLAS, pags 29-35
2.2 Conflictos: origen y soluciones CASILLAS, pags 82-88; CORONA, capítulo 17 (pags
595-618)
1. LA PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA FAMILIAR: PRINCIPALES
PROBLEMAS Y RECOMENDACIONES
Para analizar estos problemas (que afectan, en su gran mayoría, a la continuidad de la empresa
familiar, usaremos El Modelo de los Cinco Círculos de Amat, que marca las relaciones en la
empresa familiar y nos permite analizar las diferencias entre los distintos grupos de interés que
existen en la empresa familiar y en consecuencia los problemas que de ellos se derivan, según la
pertenencia a todos o algunos de los siguiente ámbitos: familia, propiedad, gestión, sucesión y
negocio.
Pueden darse conflictos a la hora de la sucesión, de la gestión (poner al mando a alguien menos
capacitado por ser familiar), la propiedad (criterios a la hora de dejar en herencia la empresa), el
negocio (día a día de la empresa; que vaya bien o mal) …

Familia y Empresa-Perspectiva de los Sistemas: En las empresas familiares siempre va a

existir involucración directa por parte de sus miembros tanto en la dirección como en el
accionariado o consejo de administración, lo que implica que se tendrá que trabajar con
familiares y ejercer distintos roles (familiar, propietario, empleado…) Por ello son dos sistemas
obligados a convivir, pero muy distintos; sus bases son muy diferentes. Además, sus reacciones
ante el entorno pueden ser diferentes e incluso opuestas. Todo ello provoca que puedan surgir
problemas por solapamiento de roles.

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Las conductas y acciones son muy diferentes. Introversión: en la familia los problemas nos los
guardamos; en la empresa se intentará darle solución, por ejemplo mediante una consultora
(extraversión). Mientras que en la empresa los problemas se quedan en el núcleo familiar, en la
empresa no. La actitud ante el cambio también es diferente. En la familia el cambio es difícil,
pero en la empresa no, ya que el cambio puede ser una oportunidad de crecer y las empresas
intentan aprovecharlos, no minimizarlos.

2. CONFLICTOS: ORIGEN, TIPOS Y SOLUCIONES

Origen del conflicto: Se genera por las diferentes expectativas que tienen las personas, que a
su vez son fruto de la percepción que cada persona o grupo tiene de un mismo hecho (la
realidad es la misma para todos; las percepciones, no). Las percepciones pueden llevar al
conflicto. En el caso de las empresas familiares vamos a tener 3 niveles, que atienden a los tres
círculos que vimos en el tema 1.

 Nivel 1: Surge en uno de los grupos y no se expande. Familia/propiedad/dirección.

 Nivel 2: Afecta a dos de los grupos: por ejemplo familia y propiedad, familia y dirección...
 Nivel 3: Implica a los tres grupos en la EF.
Cuanto mayor nivel sea, más difícil será solucionar ese conflicto.
Fundamentalmente existen tres tipos de conflictos:
 Conflicto de tareas: Surge por dos cuestiones fundamentales:

Problema de rol: uno no está de acuerdo con el rol que se ocupa en la empresa. Ejm: te han
asignado un puesto que no querías o no estás preparado. Puede llevar a problemas o
conflictos.

Problema de mal desempeño: cuando está desempeñando mal sus funciones o

desempeñando mal su tarea a propósito (por ejemplo porque le beneficia a una persona).

 Conflicto afectivo: Es el que marca las relaciones de familia. Enfados/discusiones con

familiares que no tiene que ver necesariamente con la empresa. Es peor en tercera
generación porque la relación que se pueda tener con un hermano no es la misma ni tan
cercana que con un primo y generaciones venideras.

 Conflictos de proceso: Cambia la visión de hacer las cosas. Fundamentalmente se da

cuando hay un cambio de generación. Por ejemplo los hijos tienen una visión de negocio
muy diferente a la del fundador. Puede ser por la forma de hacer las cosas. Obsolescencia,
cambios; nueva visión de negocio de los descendientes.
También puede darse en la misma generación, por ejemplo a uno de los hermanos le
interesa hacer las cosas de una manera y a otro de otras.
Prevención del conflicto
Para prevenir el conflicto lo más importante es la comunicación. En la empresa familiar se
establecerá que haya mejor comunicación mediante canales/cauces a través de los que la
información pueda fluir de manera eficiente: los órganos de gobierno y los protocolos
familiares.

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Pueden surgir conflictos si no se tiene información, por ejemplo. El protocolo será importante
para establecer y conocer las reglas, de forma que se trate de evitar conflictos.
Modelos Negativos de Comunicación (Pilar de Nicolás)
Formas de comunicar modelos negativos de comunicación: Hacen acrecentar el conflicto en
lugar de disminuirlo:
 Evitación: se intenta posponer el conflicto y a largo plazo será peor. Se cree que evitando el
conflicto desaparecerá. Ejm: “Yo ya no digo nada…”
 Comunicación en triángulo: No te enfrentas a la persona cara a cara, hablas a través de un
tercero. Se debe evitar; hay que enfrentarse al conflicto constructivamente, ya que de esta
forma no se va a solucionar nada. Ejm: “Dile a tu primo que así ya no podemos seguir…”
 Negación: Al final saldrá el conflicto. Ejm: “Siempre estamos de acuerdo”
 Inculpación: Culpamos al otro en lugar de mirarnos a uno mismo. No siempre se va a tener
la razón. Ejm: “No hay quien pueda con él; yo lo intento, pero…”
Conflictos: Diferencias con la empresa no familiar

 La familia puede llevar a mayores conflictos/añadir más complejidad a los mismos. Buscar
la paz por encima de todo puede terminar llevando a nuevos conflictos.
 El estilo familiar de solución de conflictos condiciona el proceso: probablemente la empresa
repita el modelo familiar (+% en 1ª y 2ª generación).
 La dinámica de poder en la EF es singular: la familia tiene acceso a la información aunque
no disponga de alto cargo y se puede influir en las decisiones.
En la sucesión pueden darse conflictos. Por ejemplo: a la hora de heredar, le damos el 50% a
cada uno o le damos más al que se haya involucrado más o sea más capaz? Es algo muy
complicado. La solución es que se tengan las reglas del juego anteriormente, anticiparse a ello.
De esta forma los hijos lo sabrán de antes y podrán decidir involucrarse más o menos. A veces
el acceso a la información, si no se ha informado bien, puede ocasionar problemas.
Modelos de resolución de conflictos
 Evitación: No hacer nada y esperar que el problema desaparezca solo. La realidad es que no
se quiere llegar a un acuerdo, lo que conlleva una falta de compromiso. En un conflicto
siempre se tendría que ceder un poco para llegar a un acuerdo.
 Competición: imposición de la postura propia, que ocasiona “ganadores y perdedores”.
Esto podrá ocasionar más conflictos en el futuro, ya que los “perdedores” querrán
devolverla en algún momento.
 Acomodación: Complacer todos los deseos y necesidades. Al final los intereses importantes
están en contra de los intereses menores. Por ejemplo dar lo mismo a cada hijo para evitar
problemas, aunque a futuro te puedes haber cargado la empresa (dos no tienen ni idea y
otros dos sí) y ocasionará conflictos entre hermanos a futuro.
 Colaboración: la que se debería hacer siempre. Discusión de ideas abierta y de verdad, con
voluntad de adaptarse y empatía ante los otros. Se quieren buscar soluciones; importa más
el equipo y el fin último que la individualidad (valores individuales). No siempre se puede
tener la razón. Valores de equipo sobre valores individuales.
Recomendaciones
Los modelos negativos que llevan a posponer el conflicto acabarán ocasionando más problemas.
Cuanto más lo alarguemos, peor será. Si los problemas se posponen se enquistan y, por tanto, su
solución se dificulta.

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Los problemas más preocupantes son fruto de la necesidad de que la empresa y la familia
crezcan en paralelo: “Morir de éxito”.
Regla de las 4C: comunicación, claridad, creación de opciones, compromiso… De nada vale
llegar a una solución que no me gusta y frente a la que no tengo el compromiso de cumplirlo.

 Comunicación: comunicar nuestra disposición.

 Claridad: precisar las causas del conflicto.
 Creación de opciones: generación de alternativas.
 Compromiso: compromiso con la solución final.
Si falla todo entraría la mediación, un externo que pueda mediar entre las partes e intentar
ayudar en temas empresariales (negociación) buscando soluciones que puedan ayudar a mitigar
el conflicto. Por tanto, el mediador tratará de favorecer la comunicación cuando ésta se ha
perdido, aportar ideas para desbloquear situaciones y se encargará de la negociación y
formalización de los acuerdos.
Ejemplo de conflicto familiar-Galletas Gullón
Grabado.

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 TEMA 3: ÓRGANOS DE GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR
Introducción
Además de velar por la profesionalización de los familiares que trabajan en la empresa familiar,
es necesario profesionalizar los sistemas de dirección, o sea, los que están relacionados con las
decisiones sobre asignación de recursos, evaluación, formación y promoción de los directivos y
remuneración.
Los sistemas de dirección constituyen buena parte de la “línea fronteriza” de relaciones entre la
familia y la empresa.
Clasificación
Órganos relacionados con la propiedad: la asamblea familiar, el consejo de familia y la junta de
accionistas.
Órganos asociados al gobierno societario: el consejo de administración.
Órganos relativos a la gestión: los comités de dirección.

La Asamblea Familiar
Es un órgano de carácter informativo (no decisorio) que aglutina a todos los miembros de
la familia, a partir de una cierta edad, trabajen o no en la empresa. En función de la redacción
del Protocolo se puede incluir a los cónyuges y a otros familiares, sean o no propietarios de la
misma. También en el protocolo queda establecida la edad a partir de la que pueden asistir (por
ejemplo los 16 años, momento adecuado para empezar a conocer e integrarse en la cultura de la
empresa).
La existencia de la Asamblea familiar supone el reconocimiento de que la participación, la
apertura, compartir información, el debate y la democracia son necesarios en el complejo medio
familiar de nuestros días.

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“La Asamblea Familiar tiene como objetivo principal construir un ámbito de discusión en el
que los familiares decidan desde los valores básicos a mantener hasta el grado de su
compromiso con la empresa familiar”.

Consejo Familiar
Continuando con el proceso evolutivo de la familia, llegará el momento en el que la asamblea
familiar resulte demasiado grande en número de integrantes para que pueda desempeñar
correctamente sus tareas de gobierno. Así, durante esta fase, resulta oportuno crear un nuevo
órgano de gobierno de la familia empresaria que lleva el nombre de consejo familiar, en el que
se tomarán las decisiones.
No obstante, cuando aparece este consejo de familia las asambleas familiares no desaparecen,
sino que disminuyen su frecuencia, centrándose en actividades de formación, sociales y de
información.
El consejo de familia estará formado por un menor número de miembros de la familia elegidos
por la asamblea familiar siguiendo diversos criterios (capacidad, representación de las distintas
ramas de la familia, etcétera).
Junta de Accionistas
La Junta general de Accionistas es el órgano de gobierno vinculado a la propiedad de la
sociedad mercantil, integrado, lógicamente, por todos sus propietarios (sean o no miembros de
la familia, aunque la mayoría lo son), que tratará de decidir qué hacer con la misma.
Sus competencias más destacadas son deliberar y acordar sobre:

 El nombramiento y separación de administradores y consejeros.

 El aumento y la reducción del capital social.
 Cambios estructurales como la transformación, fusión o escisión o disolución de la
sociedad.
 Aprobar las cuentas anuales (se reúne como mínimo una vez al año para este fin).
Consejo de Administración (Funciones)  PE
Tiene 3 funciones:

 Función institucional: Hace referencia a la conexión de la empresa con su entorno.

Representación de la empresa.
 Función de gobierno: Se trata de una función interna, orientada hacia las labores de control
de la empresa por parte de los diferentes stakeholders implicados en la organización. Los
órganos de gestión están para crear valor a los propietarios de la empresa. Gobiernan la
sociedad, controlan la empresa y crean valor a los propietarios.
 Función estratégica: Esta última función, también de naturaleza interna, se orienta hacia la
toma de decisiones a largo plazo, en relación con el rumbo estratégico de la organización.
El consejo de administración no se mete en el día a día, sino que toma decisiones
estratégicas/a largo plazo.
Consejo de Administración (Estructura)

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Como cualquier sistema, y el consejo de administración es un sistema social, el análisis de su
estructura implica la consideración de dos aspectos: los tipos de consejeros y la composición del
consejo.
Pueden diferenciarse tres tipos de consejeros en las empresas familiares:
1) Consejeros familiares o accionariales: Tienen como principal razón de ser la de
representar y defender los intereses de la propiedad. Es muy habitual que, en caso de existir
diferentes grupos de accionistas, cada uno de ellos cuente con el “derecho” de nombrar a un
consejero o a más de uno, en función del peso accionarial.

El papel de todos estos consejeros consiste en orientar estratégicamente el desarrollo de la

empresa a largo plazo y controlar que la toma de decisiones de los órganos de gestión es
coherente con las directrices establecidas por el consejo.
Nota clase (extra): Me puedo nombrar a mí mismo como consejero de la empresa. Qué
mejor para defender mis intereses que yo mismo (otra cosa es que lo haga bien o mal). Ya
que están ahí es importante tener consejeros accionariales para participar en las decisiones
estratégicas/a largo plazo.

2) Consejeros externos: Son aquellos que no representan a la propiedad, ni a la dirección (no

participan en la empresa). Este tipo de consejeros suelen ser seleccionados en virtud de su
prestigio y experiencia demostrada (lo que supone una garantía de toma de buenas
decisiones). Son especialmente adecuados para desempeñar la función institucional en el
consejo de administración, aunque en ocasiones pueden ser muy útiles en las labores de
gobierno y estrategia de la empresa. No tienen acciones ni participan en el día a día de la
sociedad.

3) Consejeros directivos: Como por ejemplo, el caso del director general o algún otro
miembro de su equipo.
El motivo por el que puede ser adecuado integrar a algún directivo en el consejo no es otro
que el de dar la posibilidad de contar con la información en primera persona de aquel o
aquellos profesionales que se dedican, a tiempo completo y con la máxima responsabilidad,
a la gestión de la organización.
Nota clase: Los directores generales de este grupo llevan a cabo el día a día de la empresa.
Pueden ser familiares/no familiares y tener/no tener acciones.

El consejero delegado es aquel en el que se delega una firma. Se pueden establecer sus poderes
de manera mancomunada o solidaria (necesaria la firma de solo uno o de los dos). Es importante
porque se está delegando un poder, por lo que suelen ser de mucha confianza. Eso sí, solo
pueden firmar lo que se decida en el consejo de administración. Realmente no es un tipo de
consejero, aunque se le denomine así, simplemente es la persona en la que se delega.
*Administradores solidarios (solo hace falta la firma de uno) o mancomunados (hace falta la de
todos). Para temas muy importantes se suelen usar mancomunadas y menos importantes
solidarias.

Consejo de Administración: Tamaño

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El tamaño suele ser de entre 6-7 consejeros, y lo importante es cómo se toman las decisiones
dentro del Consejo, que es por mayoría y, como todos los votos valen lo mismo (incluido el del
presidente), lo habitual es que el número sea impar, ya que así no habrá posibilidades de
“bloqueo” cuando se tomen las decisiones.

Consejo de Administración: Razones para un CA activo

 Ayuda al G.M (director general, también llamado D.G) a ser eficaz: El director general es el
que pone en marcha las decisiones y si el consejo es activo le ayuda.
 Establecer objetivos y políticas: hay que revisarlas de vez en cuando.
 Ayuda a tomar las decisiones a los directivos: si es activo tiene toda la información para I
tomar bien las decisiones. Si se reuniesen de manera poco frecuente y sin dar mucha M
información no se tomarían buenas decisiones. P
 Representar a los accionistas y protegerlos: si solo se reúnen una vez al año no estarían O
haciendo esta función; tienen que velar por aportarles valor. R
T
 Cumplir los estatutos de la empresa familiar (E.F).
A
 Asegurar la supervivencia: en tiempos de crisis es fundamental que esté activo y tome aún
N
más decisiones.
C
 Seleccionar al director general (GM): Si no es capaz de hacer las funciones adecuadas, será
I
necesario seleccionar a otro.
A
 Mejorar la imagen de la empresa (credibilidad): muy relacionada con la función
institucional.
 Promover la empresa
 Actuar como árbitro
 Informar a los accionistas
Consejo de Administración: Trabajo
 Oír informes:
 Últimos resultados financieros.
 Del GM (al final lleva el día a día), directivos clave, de otras figuras importantes de la
familia.

 Aprobar decisiones
 Formales (dividendos, poderes, remuneraciones). Los dividendos y cuentas de anuales son
aprobados por la Junta de accionistas, pero propuestos por el Consejo de Administración.
 Estratégicas

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 Relaciones de la familia con la empresa familiar (se toman decisiones con respecto a la
empresa familiar).

 Discutir puntos críticos:

 Productos, mercados
 Desarrollo del equipo humano
 Preparación de la sucesión: tener un plan con antelación puede evitar que los mercados
tengan incertidumbre.
 Situaciones de los miembros de la familia
Consejo de Administración: Funcionamiento
Depende de cada empresa, su funcionamiento y su organización, aunque lo habitual es una vez
cada 2-3 meses.

Consejo de Administración: Dirección

Reglas del juego:

 Tener una agenda anual de reuniones (número suficiente y fechas compromiso):

Indispensable para saber las fechas de las mismas y el compromiso al mismo (evitar que
algunos no puedan ir).
 Orden del día: Que se traten los temas importantes y los que inquietan a los directivos; no
mezclar los importantes con los no importantes.
 Horario inteligente: Conseguir que la reunión sea más productiva cuando los consejeros
estén descansados. Por ejemplo, hacerla por la mañana.
 Trabajo previo de los consejeros (análisis de la información recibida, contrastes,
contactos…): Con el fin de ser lo más productivo posible.
 Equilibrio de tiempo en participaciones (evitar protagonismos).
 No caer en solo un análisis del pasado (es importante, pero en la toma de decisiones se
deben aprovechar esos análisis para decisiones del futuro).

Consejo de Administración: Gestión

Deseable un CD en el que los directivos:

 Logran conocimiento de la estrategia y participan en futuras formulaciones.

 Conocen la actividad de otras áreas.
 Establecen medios para potenciar resultados del conjunto.
 Participan en decisiones. Oportunidad de influir en metas y modos de otros.
Ventajas de que los directivos sean familiares:

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 La estrategia de la empresa a corto y a largo plazo está controlada directamente por la
familia propietaria. Se reducen al máximo los problemas de agencia.
 Se facilitan los procesos de sucesión ordenada, es más sencillo prever y gestionar la
sucesión.
 La transmisión de los valores y de la cultura de la empresa se verán fortalecidos. Si no
está la familia es más difícil que ocurra.
Desventajas

 Puede ser una barrera a la profesionalización de la empresa (por ejemplo los miembros
familiares no tienen la suficiente preparación o conocimientos para tomar buenas
decisiones).
 La motivación de los directivos no familiares puede verse minorada (menor posibilidad de
carrera): pueden irse a otras empresas si ven que los directivos siempre serán familiares y
no van a poder subir de rango.
 Los miembros de la familia en la alta dirección puede ser una fuente de conflictos, derivada
de la confusión de los ámbitos de la familia, la propiedad y la gestión.

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TEMA 4: CONTINUIDAD EN LA EMPRESA FAMILIAR
Cuando llega la sucesión hay seis opciones a seguir (P.E):

 Designar a un miembro de la familia

 Designar un presidente interino: va a estar presidiendo la compañía con la idea de ser
sustituido por un familiar cuando adquiera la formación necesaria.
 Designar un manager profesional: se designa a un externo, pensando que es lo mejor.
 Liquidar la empresa y que no haya sucesores: la empresa deja de funcionar.
 Vender en bloque o en parte: sigue funcionando la empresa, pero en otras manos.
 No hacer nada
Condicionantes de las opciones del fundador

 Disponibilidad de sucesores deseosos y que tengan capacidad para ser sucesores dentro y
fuera de la familia: puede ser que los hijos no quieran entrar en la empresa.
 Necesidades de la familia ($ para el fundador): como esté la familia económicamente.
Puede no ser rentable continuar con la empresa. Ejemplo: se necesita dinero para una
operación.
 Obligaciones tributarias de cada opción: Depende del lugar. En cada comunidad el impuesto
de sucesiones es diferente. Si se transmite a un hijo se paga mucho menos que si se
transmite a un sobrino (depende del nivel en el que se encuentre).
 Prosperidad y dimensión de la empresa.
 Situación general comercial y empresarial en el momento de la sucesión: condicionantes
como, por ejemplo, la pandemia.
Impedimentos psicológicos del fundador para planear su futuro
Atañen generalmente al fundador; a la primera generación:

 Temor a la muerte: Difícil afrontar que no van a controlar y van a tener que ceder el destino
de la empresa.

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 Renuncia a ceder control y poder: supone un enorme sacrificio ceder la autoridad, ya que se
identifican mucho con la empresa. Es mejor dar este paso antes de que llegue el último
momento.
 Prejuicio contra planeamiento: hacedores vs planificadores. Los fundadores suelen ser
hacedores, personas muy decididas. Planificar, que es lo más importante en una sucesión,
no encaja con la psicología de un fundador.
 Incapacidad para elegir entre los hijos : competencia profesional contra sentido familiar de la
ecuanimidad (unos hijos pueden haberse interesado más que otros en la empresa).
 Incertidumbre ante el retiro: “¿Qué voy a hacer una vez no esté en la empresa?”
 Celos y rivalidades: Creen que nadie lo va a hacer igual de bien que ellos (“nadie tan bien
como yo”).
¿Cómo manejar la situación con éxito?

 Iniciar oportunamente el planteamiento : con mucho tiempo, de tal manera que se

establezcan unas reglas de juego (por ejemplo avisar a los hijos con antelación de que se
dejará la empresa a quien se implique más).
 Redactar un plan para la sucesión : La forma. Quién será, si es familiar o externo, la
experiencia que debe tener… En definitiva, los pasos que se darán hasta llegar a la sucesión.
 Comprometer a familia y colegas en la propuesta : El protocolo familiar lo tendrá que firmar
toda la familia, por lo que es bueno que estén involucrados en la decisión de qué es lo que
creen mejor. Siempre que se pueda debe haber consenso.
 Sacar ventaja del asesoramiento externo : puede ayudar en posibles soluciones que no se nos
ocurran.
 Realizar proceso de entrenamiento: Ir escalando en los puestos de la empresa y fuera de
ella. Establecer un plan para que el sucesor esté preparado y tenga experiencia cuando
llegue el momento.
 Anunciar el retiro oportunamente y sin rodeos : Lo peor que puede pasar es que el fundador
siga intentando estar en la empresa influyendo en las decisiones… Al final está poniendo
trabas.
 Hacer planes para el futuro del fundador: Para que no intente volver ni influir en las
decisiones. Se hacen de cara a que no esté demasiado presente en la misma.
Preguntas importantes para evaluar candidatos a la sucesión

 ¿Están comprometidos con la misión de la compañía? ¿Tienen interés con que la empresa
siga?
 ¿Tienen habilidades para hacer progresar la organización? Es importantísimo buscar a
alguien que pueda hacer progresar la empresa, que tenga ideas y ganas de ello.
 ¿Pueden pensar con independencia y tomar decisiones acertadas? Se busca a alguien con
liderazgo, que pueda tomar buenas decisiones.
 ¿Tienen capacidad de liderazgo y comunicación requerida para motivar a los otros? Que los
demás le quieran seguir.
¿A quién elegir?

 El sucesor natural: solo un sucesor y que además es capaz y está comprometido con la
empresa.
 No dejar de lado a las hijas : sobre todo por esa relación paternofilial (antídoto de tensiones
padre-hijo). Se debe decidir el que mejor lo pueda hacer, independientemente del género.
 La elección entre iguales.

17
 Yernos y nueras como sucesores: Pueden ser también unos buenos candidatos. Eso sí,
establecer una separación de bienes para que no se pueda perder… (ojo a tratamiento de
separaciones).
 Cuando hay más de un grupo familiar : Managers profesionales o fideicomisos electorales.
Importante que se le tenga también en cuenta.
Nota: En este tema solo se enumera en las diapositivas. Las explicaciones de cada punto son de
clase.
Caso Práctico: Sucesión Grupo Planeta  Grabado
TEMA 5: PROTOCOLO FAMILIAR
Bibliografía: Capítulo 23 Corona. 783-830.
Empresa familiar en España

 Vocación de continuidad generacional

 Más del 65% de las empresas españolas son familiares.
 Generan el 80% del empleo privado.
 Producen alrededor del 65% del PIB.
 Realizan el 60% de las exportaciones.
Familia y Empresa

 El eje de la EF y fin del protocolo familiar es encontrar un equilibrio de papeles en el

triángulo que hemos estudiado: Empresa, Familia y Patrimonio.
 Hay que distinguir entre Empresa y Familia.
 El Patrimonio o la Propiedad ha de ser neutro.
 Problemas de comunicación:
o En 1ª generación todo lo decide el fundador.
o En 2ª generación (soc.hermanos) la comunicación comienza a ser un problema.
o En 3ª generación (soc.primos) la comunicación es el gran problema. Mérito=ser familia.

La planificación sucesoria: El protocolo familiar

 El principal error de las empresas familiares es no prever la sucesión con suficiente

antelación y no formar al sucesor.
 El empresario teme perder el control de la compañía.
 Elegir sucesor es como discriminar a los hijos no elegidos: puede dar lugar a conflictos
tanto familiares (¿por qué el mayor?) como sexistas (¿por qué no la hija?).
 Para preservar la unidad familiar en ocasiones se deja la totalidad de las acciones de una
empresa a un hijo. Se anticipa el problema en lugar de resolverlo.
 Se decide vender la empresa para evitar problemas.
 ¿Cómo integra a los cónyuges y a los políticos?
Posturas empresarios familiares ante la sucesión: P.E
El monarca: Nunca dejan el mando. No se va, sino que mueren con las botas puestas.
El general: “No se os puede dejar solos”. Se va y deja preparada su vuelta como salvador
exclusivo. Sigue intentando influir en las decisiones porque no es capaz de irse.

18
El gobernador: Se va convencido y se dedica a otros intereses; no quiere volver a tener nada
que ver con la empresa, es definitivo.
El embajador: Se va y se dedica a tareas de colaboración con la EF sin interferir en la misma.
No manda, pero mantiene vínculos. Por ejemplo puede estar en el Consejo de Familia.
Protocolo Familiar – Definición

 Es un documento marco que delimita el conjunto de las relaciones empresa-familia, que

comporta una determinada situación.
 Define principios, compromisos, derechos y deberes.
 Es una guía familiar sobre el futuro de la empresa para mantenerla en manos de la familia.
¿Para qué?

 Lograr la supervivencia de la EF en manos de la Familia.

 Encajar las relaciones familiares en un contexto empresarial que permita a la familia seguir
unida.
 Dar solución adecuada a cada situación que pueda surgir, especialmente la sucesión.
En suma, se debe marcar con antelación un camino y definir las reglas del juego.
¿Cuándo?
Antes de que surjan los problemas. Es más fácil ordenar el futuro que resolver el presente. Si se
hace cuando existen los problemas, se entenderá como algo injusto para favorecer/perjudicar a
algunos frente a otros.
Eso sí, no se debe hacer nada más poner en funcionamiento la empresa. El momento idóneo es
cuando el negocio esté consolidado y, además, varios miembros estén comprometidos en el
proyecto.
¿Por qué?

 Necesidad de crear pautas que comporten la separación objetiva entre empresa y familia: Es
muy usual que, sin reglas, se entremezclen patrimonio familiar y empresarial, que puede
llevar a amenazar la supervivencia de la empresa (ejm: comprar un coche con el dinero de la
empresa o préstamos a familiares). Todo ello se puede hacer, pero una vez establecidas una
serie de normas (que no sea “meter la mano en la caja”).

 El gran reto de la EF: El relevo generacional. Permite su preparación y planificación.

 Participación de la familia en los órganos de administración de la EF; principalmente en el

Consejo de Administración y en el Consejo de Familia. Se puede definir cómo participar.

 Participación de la familia en el capital de la empresa: derecho y obligación para la familia

y para la empresa: evitar prejuicios.

¿Cómo?

 Tan importante como el objetivo del protocolo es su proceso de elaboración, ya que deben
de estar todos de acuerdo (si no lo están, no lo van a seguir y surgirán conflictos).
 El protocolo es un pacto. Y como tal, exige diálogo, transacción, acuerdo, información y
comprensión.

19
 Hay que dialogar sinceramente temas conflictivos y que se suelen evitar de forma que,
posteriormente, no surjan dichos conflictos.
 Consenso y unanimidad: Que esté toda la familia.
¿Quiénes?
En primer término, el 100% de los socios de la empresa familiar. En segundo término, los
sucesores consanguíneos de los anteriores. Éstos deberán, al menos, conocerlo y aceptarlo.
Lo ideal es que lo firmen todos los miembros de la familia (los establecidos en la Asamblea
Familiar). Como es lógico quien no sea de la familia no lo firmará, pese a tener capital de la
empresa.
Contenido

 Cada familia debe dotarse de su propio protocolo: No puede ser un protocolo estándar, tiene
que estar consensuado por todos y adaptado a la familia: cada empresa familiar es única y
diferente. No se puede trasladar el protocolo de una empresa a otra. Cada empresa funciona
de una manera y tiene una forma diferente de hacer las cosas.
 No se puede “estandarizar”.
 Tiene que estar abierto también a futuros posibles cambios. Al igual que cambia la familia,
también cambian la sociedad, las empresas o el marco legal. Debería regular su propio
proceso de modificación.
 Cada PF es único y diferente.
TIPOS DE PACTOS
Pactos sin fuerza legal
Fuerza ética o moral exclusivamente. “Pacto de caballeros”. Si se incumple no pasa nada,
simplemente se establece un compromiso entre los familiares de que lo van a cumplir. Muchas
veces en las familias funcionan estos tipos de pactos. No produce ningún tipo de sanción legal,
como mucho implicará críticas o reproches por parte de los demás miembros de la familia.
Pactos extraestatutarios
Tienen fuerza contractual simple o eficacia obligacional que sólo vincula a los firmantes del
Protocolo. En caso de incumplimiento sí existirán las sanciones legales o contractuales
establecidas exigibles ante los Tribunales.
Pactos estatutarios
Tienen eficacia erga omnes. Una vez trasladados a los Estatutos e inscritos en el Registro
(publicidad registral) afectan a los firmantes y a terceros (si al incumplir se está perjudicando a
un tercero, ese tercero puede reclamar si es estatutario). En caso de incumplimiento existirán las
mismas consecuencias que en los pactos extraestatutarios.
Políticas/Posible esquema del contenido de un Protocolo Familiar

20
TEMA 6: EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA FAMILIAR (PRIMERA PARTE)
6.1 El crecimiento de la empresa familiar
6.1.1 El crecimiento empresarial
El crecimiento siempre está ahí en individuos y organizaciones (arranca y se detiene, sube y
baja, siempre está en alguna parte de la empresa – form birth to death).
Ideas comunes que focalizan el crecimiento:
1. Clientes y mercados
2. Planificación y control internos
3. Adquisición de más fuentes de recursos (y vuelta a empezar)
Dos escuelas del crecimiento:

 Procedimiento un camino: empresas que quieren llegar a un objetivo, para el cual es

necesario el crecimiento. Transmisión y pausa  crecimiento y asimilación.
 Un fin objetivo: empresas que quieren crecer siempre. Crecer y cambiar  obsesión
permanente.

6.1.2 Modelos por etapas del crecimiento empresarial

MCGuire (1963) empieza con un Modelo de 5 Etapas:
1. Empresa tradicional pequeña: cuando empieza el negocio.
2. Planificación del crecimiento.

21
3. El despegue o la salida de la situación precedente.
4. La dirección hacia la profesionalización: una vez hemos crecido.
5. La producción para el mercado masivo.
Chistensen y Scott (1964) hacen el Modelo de 3 Etapas:
1. Gestión de una unidad sin especialización organizativa relevante: una persona hace todo
(marketing, contabilidad…)
2. Gestión de una unidad, con especialización por funciones (marketing, producción,
finanzas…)
3. Gestión de múltiples unidades con divisiones separadas.
Steinmetz (1969) hace el Modelo de 4 Etapas:
1. Supervisión directa: el propietario se convierte en un directivo, aprendiendo a delegar.
2. Supervisión supervisada: el propietario tiene que afrontar el crecimiento, aprendiendo a
organizar.
3. Control indirecto: el propietario no llega a todo y no queda más remedio que delegar en sus
directivos más importantes y asumir que a lo mejor el trabajo no va a salir tal y como tú lo
harías (asumir posibles disminuciones en tasas de rentabilidad). Es muy importante saber
delegar de verdad. Lo bueno siempre está reñido con lo mejor.
4. Organización divisional: la empresa cuenta con una estructura que la hace ser una
organización completa.
Churchill y Lewis (1983) hacen un Modelo de las 5 Etapas:
1. Existencia: Organización muy simple (implicación total del propietario). El objetivo
estratégico es la supervivencia.

2. Supervivencia: Organización muy simple (implicación muy elevada del propietario). El

objetivo estratégico es la supervivencia y el crecimiento (conseguir vender lo necesario para
que la empresa funcione).

3. Éxito: El propietario debe decidir si desea preparar:

a) Crecimiento de la empresa (orientación al crecimiento)
b) Mantener nivel actual (orientación a la estabilidad).

4. Despegue: Organización muy descentralizada y separación propietario-empresa. El objetivo

es crecer rápidamente. Es la época en la que más vende.

5. Madurez de recursos: Organización muy descentralizada y separación nítida propietario-

empresa. En esta etapa la empresa se estabiliza. Los objetivos son: consolidación, control
financiero y mantenimiento de la ventaja competitiva.

22
El protocolo se deberá plantear entre el despegue y la madurez. Antes no se hace porque se está
centrados en que la empresa sobreviva.
El modelo de Churchill y Lewis a su vez establece una serie de factores del éxito o el fracaso:
Factores relacionados con la empresa:

 Recursos financieros y capacidad de endeudamiento.

 Recursos humanos (cantidad y calidad del personal directivo). Con gente muy buena será
más fácil crecer.
 Recursos de sistemas: Grado de sofisticación de los sistemas de información, planificación
y control. No es lo mismo tener recursos en cuanto a la planificación que no. Dependiendo
de los recursos que tengamos podremos crecer mejor o no (por ejemplo tener un sistema
informático que gestione las ventas, de control o de planificación).
 Recursos del negocio: el know how, las relaciones con los clientes, proveedores, tecnología,
reputación…
Factores relacionados con el propietario de la empresa:

 Objetivos personales y para el negocio: Si tiene objetivos personales para el negocio (si su
objetivo es crecer siempre, si prefiere una empresa mediana…)
 Habilidades en el desempeño de tareas esenciales.
 Capacidad y propensión para delegar responsabilidad y gestionar actividades de los demás:
muchas veces es muy difícil, pero también es muy importante.
 Habilidades estratégicas orientadas a aprovechar las fortalezas de la empresa para crecer.

Mueller (1972): Evolución en forma de S

 Periodo de formación
 Periodo de crecimiento intensivo (ventaja competitiva)
 Erosión crecimiento a largo plazo por las actividades de otras empresas competidoras.

6.1.3 Modelos iniciales del ciclo de vida de la empresa familiar

Modelo de McGivern (1989): asocia a cada fase cómo va a tener que ser el
propietario/fundador/sucesor. Por ejemplo en la fase de iniciación tendrá que ser un creador o

23
inventor (crear algo o hacer algo que ya existe, pero de forma diferente), en el desarrollo se
exige que sea planificador u organizador, en crecimiento ejecutor (tomar decisiones para llegar
al éxito), en la madurez administrador (mantener todo lo anterior) y a la hora de la decadencia
que se vuelva a subir  reorganizador y, en cierto modo, inventor y creador (hay que darle una
vuelta a la empresa para volver a crecer como antes)

Modelo de Hershon (citado por Neubauer y Lank, 1999): asocia como es la sucesión en la
dirección (1ª, 2ª y 3ª generación con el estilo de organización).

Modelo de Ward (1991)  Uno de los más importantes

Las fuerzas que impactan en la evolución de la empresa son:

 La naturaleza del negocio (sector, edad empresa, estructura competitiva…)

 Naturaleza de la organización (tamaño, edad, modelo organizativo…)
 Motivación del propietario y/o CEO
 Expectativas económicas y objetivos de la familia.
Además habla de 3 etapas (cuadros muy importantes):

24
 Modelo de Ward 1987

6.1.4 El Modelo Dinámico de los tres círculos

Modelo de Gersik et al (1997)

25
Modelo de Gersik: Evolución de la propiedad en tres etapas:
1) Etapa del propietario controlador
 El dueño controla todo el negocio.
 Empresas “emprendedoras”.
 No tienen que ser pequeñas.
 Pueden trabajar otros familiares emparentados con el propietario.
 Si existe Consejo de Administración, es formal.
 Retos:
i. Crecimiento sin socios capitalistas.
ii. Equilibrio entre poder propietario principal y otros familiares que participen.
iii. Planificación estructura de propiedad para próxima generación.

2) Etapa de asociación de hermanos

 Empresas en segunda generación.
 El control de la propiedad recae en dos o más hermanos.
 Cuestiones en esta fase:
I. Establecimiento proceso que permita compartir el control entre los hermanos.
II. Debate reinvertir beneficios – reparto dividendos.
III. Equilibrio entre las presiones de las distintas ramas de la familia.

3) Etapa de consorcio de primos

26
  En tercera generación o posterior.
 Accionariado familiar muy fragmentado.
 Vínculos de unión entre familiares muy indirectos.
 Antigüedad empresa  Desarrollo cultura sólida.
 Retos:
i. Necesidad de articular mecanismos para hacer frente a un sistema social muy
complejo.
ii. Existencia sistema que permita que se desarrollen con fluidez los procesos de
compraventa de acciones entre accionistas familiares (mecanismos de valoración
consensuados de las acciones de la empresa).

Modelo de Gersik: Evolución de la familia

1) Etapa de la familia joven de negocios
 Unidad familiar = matrimonio joven (menor de 40 años) con sus hijos (menores de
edad).
 Se adoptan decisiones trascendentes para los miembros de la familia.
 Establecimiento de:
i. Las relaciones de la unidad familiar con la “familia extendida” a largo plazo.
ii. Los principios básicos que orientarán la educación, formación y cultura de los
hijos.

2) Etapa de la entrada en el negocio

 Los padres ya cuentan con edad superior (entre 35 y 55 años) y los hijos en la
adolescencia (<20 años).
 La unidad familiar se transforma (transición madurez hijos).
 Decisión importante: La orientación profesional de los hijos.

3) Etapa de la familia que trabaja de forma conjunta

 Las dos generaciones (padres e hijos) trabajan conjuntamente en la empresa familiar,
con roles diferenciados.
 Etapa madurez padres (entre 55 y 65 años).
 Etapa carrera profesional hijos (entre 20 y 35 años).
 Retos en esta etapa:
i. Capacidad para trabajar en común padres e hijos.
ii. Planificación consensuada del proceso de transmisión de la empresa a futuras
generaciones.

4) Etapa de la cesión del mando

 La primera generación accede a ceder el mando a la segunda generación.
 Edad primera generación: >65 años.
 Edad segunda generación: entre 35 y 50 años.
 Reto principal: Desvinculación del fundador  Cambio liderazgo  Proceso
reorientación estratégica o desmembración cultura tradicional.
Encontrar un nuevo papel para la primera generación.

27
Modelo de Gersik: Evolución de la empresa
1) Etapa de la fundación
 La empresa es un negocio resultado del emprendimiento del fundador.
 Orientada al crecimiento para consolidar posición.
 Estructura bastante informal.
 Empresas monoproducto y monomercado.
 Retos esenciales:
i. Supervivencia de la empresa
ii. Formalización racional del proyecto del fundador.

2) Etapa de la expansión y de la formalización

 Final fase crecimiento e introducción en fase madurez.
 Racionalización progresiva del modelo, estructuración procesos y desarrollo rutinas.
 Retos esenciales:
i. La profesionalización: estructuras de gestión y sistemas y procedimientos
formalizados.
ii. Planteamiento formal de los fundamentos estratégicos de la empresa.

3) Etapa de la madurez:
 Organización compleja y estable (estructurada, divisionalizada y, a veces, muy
burocratizada).
 Base sólida de mercado y tasas de crecimiento reducidas o incluso decrecientes.
 Reto esencial:
i. Revitalizar la empresa a través de procesos de renovación estratégica.
Es necesario el compromiso de la dirección y los propietarios y la necesidad de
reinversión.

7.1.5 El crecimiento de la empresa familiar: retos específicos y mejores prácticas

Retos específicos para el crecimiento (Ward, 1944)
1. Madurez del ciclo de vida de la empresa y aumento de la competencia.
2. Capital limitado para financiar las necesidades de la familia y las necesidades de
crecimiento de la empresa.
3. Debilidad del liderazgo empresarial en la siguiente generación.
4. Conflictos entre los hermanos sucesores.
5. Metas, valores y necesidades familiares diferentes.

Mejores prácticas para el crecimiento (Ward, 1944):

 Garantizar visiones estratégicas y frescas:
 Fomentar la experimentación estratégica.
 Presupuestar el gasto estratégico.
 Aportar fondos de libre disposición.
 Incorporar al Consejo consejeros independientes para que desafíen los supuestos
estratégicos.

28
  Fomentar la experiencia global entre los líderes empresariales de la siguiente
generación.

 Atraer y retener a directivos no familiares excelentes:

 Enfatizar el mérito de las decisiones del personal.
 Ofrecer oportunidades a los mejores directivos de acumular patrimonio personal.
 Garantizarles oportunidades de crecimiento profesional para los mejores directivos no
familiares y pagarles bien.

 Crear una organización flexible e innovadora : Flexibles en cuanto a que podamos tener
cambios, de forma que se pueda adaptar al mercado, a las necesidades, a las nuevas
tendencias… Que busque siempre aportar valor.
 Compartir abiertamente la información de la empresa.
 Defender los cambios y celebrar las ideas nuevas.
 Cambiar cosas constantemente.

 Crear y conservar el capital: La financiación ajena va a ser muy importante, por lo que se
deberá perder el miedo a utilizarla. También se tratará de hacer una estrategia que requiera
el menor capital posible.
 Utilizar dinero ajeno.
 Gestionar la estrategia para requerir menos capital.
 Crear con rapidez un plan de rescate de acciones y una política de dividendos.
 Implementar planes sucesorios con prontitud.

 Preparar sucesores para el liderazgo:

 Respaldar al sucesor en su desarrollo de una cultura de cambio en la empresa.
 Fomentar una buena formación con mentores para el sucesor.
 Fijar una fecha para ceder la responsabilidad y el control a la siguiente generación.

 Explotar las ventajas estratégicas privativas de la propiedad familiar:

 Buscar inversiones que recompensen al capital paciente.
 Construir una buena estrategia en torno a las relaciones.
 Concentrarse en actividades en las que tomar las decisiones rápidamente sea una
ventaja adicional.

Dos condiciones importantes para el crecimiento de la empresa familiar (Ward, 1944)

 La motivación de los líderes familiares para seguir las prácticas apuntadas.
 El compromiso de la familia propietaria para poyar los sacrificios necesarios para crecer.

6.1.6 El desarrollo de la empresa familiar: del negocio familiar a la gran empresa familiar
Modelo de Gallo y Amat (2003)
Para una óptima evolución de la empresa familiar, hay que alinear los siguientes elementos:

 Tipo de familia: mayor o menor en número y grado parentesco.

 Tipo de propiedad: ¿Quién de la familia es propietario?
 Tipo de orientación estratégica: ¿Busca la diversificación?

29
 Tipo de estructura organizativa: Adaptativa a estrategia, tamaño y familia.
 Tipo de empresa familiar: Gobierno Corporativo.

Gallo y Amat: Modelo de evolución lenta

 Modelo tradicional
 Los cambios son impulsados por las nuevas generaciones.
 Hoy tiene poca probabilidad de éxito, ya que tiende a perder competitividad externa e
interna (pudiendo no cumplir expectativas dentro de la familia).
Gallo y Amat: Modelo de evolución rápida

 Factible en la actualidad por las características socio-económicas y la tecnología.

30
 Genera desequilibrios y problemas: dedicación de la familia a la empresa muy intensa
(problemas familiares), sucesión más difícil por la complejidad de la empresa…
 Estructuras organizativas más formales y complejas, acompañadas de medidas fiscales y
legales tendentes a proteger patrimonio, familia y empresa.
Gallo y Amat: Modelo de evolución equilibrada

 La flecha diagonal representa el modelo óptimo.

 Se acompasa el crecimiento de la empresa con el de la familia: difícil porque exige sintonía
en los procesos de cambio de la empresa y en los de la familia.
 Ejemplos: Familia Lara (Planeta), Familia Carulla (Agrolimen), Familia del Pino
(Ferrovial), etc.

TEMA 6: EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA FAMILIAR (SEGUNDA PARTE)

6.2 Diversificación o especialización

La diversificación puede ser de:

 De tecnologías base.
 Del mercado base
 Diversificaciones no relacionadas (peligros).
 Inversiones fuera del “corazón de la empresa” (Venture-capital): diversificaciones no
relacionadas, cuyo peligro es que no conocemos el mercado.
 Expansión geográfica (Internacionalización):
o Exportación

31
 o Alianzas
o Inversiones directas (filiales en el extranjero).

Especialización

 Incremento y mejora del servicio al cliente y la calidad.

 Aumento cuota de mercado.
 Franquicias/representaciones
 Diversificación productos  ¿integración horizontal?
 Elevar el control sobre canales de distribución  ¿alianzas/integración vertical?
 Elevar el control sobre proveedores  ¿alianzas/integración vertical?
 Adquisición o fusión con competidores.

6.3 La internacionalización de actividades

6.3.1 Empresa familiar y globalización
Globalización: Fenómeno a través del cual las fronteras nacionales tienden a incrementar su
permeabilidad frente a los flujos de productos, de inversiones, de personas, etc.
La globalización es fuente de oportunidades y amenazas sobre las diferentes empresas.
Sus principales efectos sobre la actividad empresarial han sido:

 Entrada de nuevos competidores extranjeros: han venido para quedarse.

 Modificaciones de la escala empresarial: la mayoría de empresas pueden vender a gran
escala porque tiene clientes por todo el mundo.
 Oportunidad para la expansión de la base de datos de clientes
 Posibilidad de utilización de una plataforma internacional de ventaja competitiva: puedes
tener proveedores internacionales y los costes de transporte se han reducido mucho.
 Deslocalización industrial
 Globalización de los sectores proveedores y relacionados.
 Tres nuevos factores que influyen sobre el panorama competitivo de las empresas
familiares:
o Cambio en los patrones nacionales y sectoriales de la globalización.
o Aparición de la PYME multinacional.
o Madurez en el ciclo evolutivo de muchas empresas familiares.
 Aparición y desarrollo de un nuevo tipo de empresa: la Empresa Familiar Multinacional
(EFM).
6.3.2 Factores que influyen en la internacionalización de la empresa familiar
La empresa familiar tiene unas características diferenciales con respecto a las no familiares por
el hecho de ser propiedad mayoritaria de una familia.
Estos factores diferenciales pueden favorecer o inhibir el proceso de internacionalización de las
empresas familiares.
Diversos autores han analizado los efectos de estos factores, llegando a diferentes conclusiones
que se resumen en las páginas siguientes.
Diapo 13 no necesario estudiar  son los primeros factores inhibidores. Los incluyo aunque
probablemente sea necesario únicamente leerlos.

32
33
6.3.3 Un modelo estratégico de internacionalización de la empresa familiar
El Modelo de Grant (1991)

34
La Estructura del Sector: Lo más importante de esta parte estratégica es este modelo de Porter
ampliado. Además de analizar proveedores, clientes, sustitutivos… aparecen tres poderes;

 Poderes públicos: están afectados por las tasas de impuestos propios de cada legislación de
cada país. A la hora de ir a otro país hay que tener en cuenta las circunstancias legislativas
sobre qué podemos hacer y los impuestos que nos van a cobrar.
 Poderes económicos: referido al poder adquisitivo del país al que nos dirigimos y las
necesidades del mismo, que deben corresponderse con el producto que vendemos.
 Poderes sociales: analizar si la cultura del país va a admitir el producto.

35
Estrategias internacionales y estrategias de internacionalización
Estrategias de internacionalización: Proceso mediante el cual una empresa incrementa,
paulatinamente, su implicación en las actividades internacionales.
Estrategias internacionales: Decisiones relacionadas con el grado de integración y coordinación
de las actividades que desarrolla una empresa a nivel internacional.
Responden a cuatro cuestiones:

 Qué: Tipo de productos, servicios, actividades….

 Dónde: Decisiones de localización (selección de países y de mercados exteriores).
 Cómo: Selección modos de entrada en los países de destino.
 Cuándo: Programación temporal y velocidad en el desarrollo de la internacionalización.

6.3.4 Métodos de entrada en los mercados exteriores

6.3.4.1 Exportaciones
Es la forma de entrada más utilizada por las empresas familiares (y por cualquier tipo de
empresa) ya que es la más fácil y no necesitan grandes inversiones (a diferencia de la inversión
directa o las alianzas). Busca crecer, obtener más beneficios y que la empresa se amplíe mirando
hacia las nuevas generaciones. La relación económica con otras vías es superior.

36
Perspectivas de la exportación de la empresa familiar:

 Son las ventas que una empresa familiar efectúa al mercado exterior desde su mercado
nacional o doméstico.
 Objetivos buscados con la exportación:
o El crecimiento empresarial
o Búsqueda del beneficio empresarial
o Posibilidad de vincular la estrategia exportadora con el hecho de ofrecer empleo estable
a los miembros más jóvenes de la familia.
Papel de la exportación dentro de la planificación estratégica de la empresa familiar:

 Debe tener una orientación a más largo plazo con un objetivo preferente de supervivencia
de la empresa.
 Intereses y metas de la familia incorporados en el conjunto de metas y objetivos de la
empresa.
 Las relaciones de la familia influyen en las estrategias consideradas.
 La sucesión dentro de la familia puede ser un pilar básico.
Papel de la exportación dentro de la planificación estratégica de la empresa familiar:

 Los criterios de decisión se verán afectados por las consideraciones familiares.

 Los miembros de la familia implicados en la implantación de la estrategia generan su propia
dinámica, política y posibilidades.
 Las relaciones familiares y la forma en que perciben el rol de los directivos no familiares
influyen en el control.
Etapas en el proceso de exportación:

 Fase de inicio de la exportación:

 Exportación pasiva: la conducta de la empresa respecto a los mercados es aséptica.
 Ocasionalidad de los pedidos: procedentes de ferias o contactos indirectos.

 Fase de desarrollo de la exportación:

 Decisión de iniciar la expansión internacional.
 Exploración de la posibilidad de exportar.
 Actividades:
o Selección mercados
o Estrategia de exportación

37
 o Situación del mercado nacional.
o Grado de control sobre el proceso.

 Fase de consolidación: el grado de compromiso de empresa es mayor.

 Cartera de clientes consolidada en el mercado exterior.
 Grado de compromiso de la empresa con el mercado exterior es cada vez mayor.
 Regularización de la capacidad productiva destinada a estos mercados.
 La empresa controla las fases de diseño, calidad y producción.
 La empresa incrementa su capacidad de fijación de precios, promoción, publicidad y
elección distribuidor.
 La estructura organizativa de la empresa se adapta para atender esta actividad.
Formas de entrada mediante la exportación:
 Exportación Indirecta: Un intermediario se encarga de encontrar compradores en el
extranjero, enviar los productos y efectuar el cobro. Es utilizada por empresas de pequeña
escala.

VENTAJAS
Casi nula inversión
Menor riesgo y mayor flexibilidad
Posibilidad de ir adquiriendo experiencia
INCONVENIENTES
Dependencia total de los intermediarios
Escaso aprendizaje del negocio exportador y
de los mercados.
Menor potencial de ventas

 Exportación Directa: Los fabricantes desarrollan su actividad exportadora en lugar de

delegarla en otros. Las tareas se realizan desde el departamento de exportación. Tenemos
mayor control y ganancia (nos evitamos esa comisión del agente/intermediario). Sus
ventajas son:
 Mayor control sobre todo el proceso de exportación.
 Potencialmente mayores ganancias.
 Relación directa con los mercados y los clientes.
Dentro de la exportación directa existen diferentes formas:

 Venta directa
 Utilización de un agente o distribuidor.
 Establecimiento de una subsidiaria comercial.

 Exportación concertada: a medio camino entre la directa y la indirecta. Tiene varias

modalidades:

 Piggy-back: Utilización de la red de ventas de otra compañía a cambio de una comisión.

 Consorcio de exportación: Entidad independiente, creada por dos o más empresas, que
efectúa las exportaciones en nombre del consorcio.
 Joint-Venture internacional: Asociación de dos o más empresas empresas de varios
países para vender nuestros productos.
 Agrupación Europea de Interés Económico: Organizaciones creadas por dos o más
empresas, procedentes de diferentes países comunitarios. A diferencia de las joint-
ventures, no tienen que ser personas jurídicas.

38
  Franquicia internacional: Cesión de líneas de productos, nombres, marcas comerciales y
know-how sobre procedimientos de gestión y comercialización aplicable a la
distribución.
 Alianza estratégica: Cooperación entre varias empresas para obtener economías de
escala.
Estrategias de expansión exportadora en los mercados internacionales
 Concentración de mercados: Sus características son:
 Asignación intensiva de esfuerzos en pocos mercados.
 Selección de mercados “claves”.
 Mayor dependencia de la empresa a esos mercados.
 Permite a la empresa generar economías de escala en las actividades de distribución y
ventas.
 Eficaz en la comercialización de bienes que tienen un proceso de compra repetitivo y
que permiten fidelización del cliente.

 Diversificación de mercados: Sus características son:

 Penetración menos profunda en cada mercado.
 Mayor flexibilidad por la menor asignación de recursos a cada mercado.
 No existen altos costes de adaptación del producto a cada mercado nuevo.
 Muy útil para productos en los que la rapidez en la entrega es una ventaja competitiva y
para aquellos que logran grandes economías de escala en el proceso productivo.
 Puede ser desplegada en etapas exploratorias de internacionalización y en etapas más
avanzadas.
6.3.4.2 Inversiones Directas en el Extranjero
Implican la creación de una filial o subsidiaria en un determinado país, lo que supone
convertirse en una empresa multinacional. Las inversiones directas suponen la forma más
avanzada de internacionalización porque:

 Implica la necesidad de comprometer mayores recursos (físicos, financieros, tecnológicos,

humanos, etc.).
 El grado de irreversibilidad de las inversiones es mucho mayor.
 Supone una apuesta a largo plazo por un mercado.
 La organización y control de las actividades se hacen más complejos.
Entre las ventajas para llevarlas a cabo, destacan:

 Reducción de costes de transportes.

 Reducción de costes de producción (su pueden aprovecharse costes más reducidos del país
destino).
 Mejor adaptación a los gustos y necesidades del mercado local.
 Superación de barreras a la exportación.
La selección de los países destino depende de dos factores:

 Absolutos: Características propias de:

o El país
o Su mercado
o El sector de actividad de la empresa

39
 Relativos: Relacionados con la distancia geográfica y psicológica del país destino.
Relación entre Inversión Directa en el Extranjero y Empresa Familiar
Hay que subrayar los siguientes aspectos:

 Supone decisión estratégica a largo plazo (necesario consenso de toda la familia

propietaria).
 La financiación de las inversiones ha de ser asumible por la propiedad.
 La organización y control de las filiales necesita una gestión profesional.
 Contar con el compromiso de la familia propietaria con el nuevo nivel del proceso de
internacionalización (trasladando a familiares de forma permanente o mediante visitas
frecuentes a las filiales extranjeras).

7.3.4.3 Alianzas Estratégicas

Acuerdos de cooperación en la estrategia de internacionalización empresarial
Las características de la cooperación internacional son:

 Formada por dos o más empresas independientes.

 Dispuestas a compartir determinados recursos y/o capacidades.
 Se debe instaurar cierto grado de relación entre ellas a medio o largo plazo, sin llegar a
fusionarse.
 Finalidad = Alcanzar un objetivo común.
 Forma organizativa intermedia entre empresa y mercado.
 No se instauran relaciones de subordinación o jerarquía.
 Acuerdos explícitos (intencionados y conscientes).
Algunas de las ventajas de la cooperación internacional son:

 Vía para adquirir determinados recursos y conocimientos de un mercado nuevo.

 El proceso de internacionalización se desarrolla más rápido.
 Reducción y/o diversificación del riesgo de la empresa.
 Creación de barreras de entrada para proteger mercados.
 Obtención de contactos en otros países.
 Acceso a un tipo de tecnología específica.
 Sostenimiento ventajas competitivas y creación de valor para los clientes.
 Aprendizaje de la experiencia del desarrollo de una alianza.
 Acceso a determinados mercados y canales de distribución.
 Mejora de las economías de alcance y de escala.
 Adquisición capacidades necesarias para desarrollar nuevos productos.
 Reducción de las inversiones en capital.

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 TEMA 7: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y RECURSOS HUMANOS EN LA
EMPRESA FAMILIAR
Capitulo 6 Corona (171-231)
7.1 EL CONTEXTO DE LA EMPRESA FAMILIAR PARA LA DIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
En la organización de la empresa familiar se solapan familia y empresa. Este solapamiento
proporciona mecanismos de coordinación no disponibles en la empresa no familiar. Se darán
por tanto dos tipos de relaciones contractuales:
 Contratos implícitos con los miembros familiares (trabajar en la empresa sin tener ningún
contrato o incluso sin cobrar). Este tipo de contratos no se dan en ningún otro tipo de
empresas.
 Contratos explícitos y formales con los empleados no familiares.
Dos implicaciones de este sistema dual:

 Tienen una cultura menos burocrática y más flexible  mayor compromiso; trabajan para
que la empresa salga adelante. Compromisos colectivos a más largo plazo.
 Puede ser una rémora cuando se intenta combinar eficiencia requerida por el mercado y la
protección y cuidado de la familia. Los miembros pueden tener mucho compromiso, pero
también deben de estar capacitados.
Elementos a conjugar por una política de recursos humanos en la empresa familiar:
1) Equilibrio entre necesidades empresa-familia y necesidades individuo familiar/no familiar.
2) Igualdad de méritos: dos puestos que tengan la misma función pero en el que unos lo hacen
mejor que otros no pueden estar igual remunerado. Es decir, se busca un equilibrio entre el
principio de igualdad y el principio de méritos.
3) Equilibrio y diferencias entre contratos internos y externos. También se debe remunerar
igual (no se puede remunerar más a un trabajador por ser familiar que a otro que no).

7.2 LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA FAMILIAR

7.2.1 Contratación: Reclutamiento y Selección

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Las decisiones de contratación deben hacer hincapié en:
1) Equilibrio entre promoción interna y contratación externa de candidatos a puestos de
responsabilidad.
2) Accesibilidad de los miembros familiares a los puestos directivos.
3) Claridad en los elementos a utilizar para valorar las promociones y traslados.

Aceptación de los miembros familiares para un puesto: Normalmente cuando les incorporamos
tendrán ese trato diferencial por relaciones de parentesco debido a la asunción de los valores de
la familia. Sin embargo, esta situación debe ser inicial, a medio plazo debe evolucionar hacia la
adecuación de la persona al perfil del puesto de trabajo.

7.2.2 Formación y planes de desarrollo de carrera

El propietario quiere dar una formación para que al final los familiares se puedan incorporar, es
decir, entiende el proceso de formación como un medio para llegar a la continuidad en la
empresa, que es su deseo.
Con el crecimiento de la empresa, se empieza a dar mayor importancia a la formación y
desarrollo de miembros no familiares.
Por ello surge el reto de la transmisión de conocimiento crítico, conservando los valores
familiares para la siguiente generación:

 Requerimientos y necesidades miembros familiares individualmente.

 El desarrollo de los no familiares en función de las exigencias de la empresa.
Además de nuestra experiencia podemos transmitir otro tipo de formación para continuar.
Planes de carrera  lo más importante del tema
Con él se hace frente al problema del relevo general y, por tanto, a la preparación para la
sucesión del fundador. Esto implica que se ha de identificar el camino que tendrá que seguir

42
dentro de la organización familiar para acceder al futuro puesto vacante de máxima
responsabilidad.
El cuadro de reemplazo identifica:

 Posiciones clave
 Posibles sucesores
 Habilidades, competencias y experiencias específicas que deberíamos exigir.
 Si el candidato tiene las habilidades necesarias
A los puestos clave, además de las características específicas, se les suele atribuir características
generales que cada empresa vea conveniente, tales como estudios universitarios, hablar varios
idiomas o haber trabajado varios años en una empresa grande, multinacional, con sistemas
avanzados de dirección (experiencia).
Los atributos que las empresas familiares más valoran en los sucesores son: el compromiso con
el negocio (lo que más), la integridad de los sucesores, la capacidad emprendedora (el sucesor
debe tenerla para dar respuesta a posibles crisis que podamos tener) y la competencia para la
dirección estratégica.
Los atributos menos valorados en los sucesores serán: orden de nacimiento, género, edad,
relación de consanguinidad… Esos criterios dan lo mismo; se escogerá al que más interés o
compromiso haya demostrado.

Muchas empresas establecen la figura del tutor para orientar a alguien al entrar a la empresa.
Aunque el protagonismo en la formación y desarrollo debe estar del lado de los miembros
familiares, los empleados no familiares también tienen un papel importante. Los empleados y
directivos no familiares deben ocupar el puesto de “copiloto” porque aportan experiencia y otra
visión del negocio.
La formación de los empleados no directivos ha de servir para:

 Aprender a compatibilizar sus intereses y los de la familia.

 Aprender la filosofía y el conocimiento del negocio.
 Instruirlos en la credibilidad hacia la familia.
El proceso de formación no acaba con la retirada del predecesor. El estilo de retiro
“embajador” parece el más adecuado, porque se sigue utilizando la experiencia y
conocimientos del predecesor.

43
 7.2.3 Compensación e incentivos a directivos
Las empresas familiares necesitan desarrollar políticas de compensación de incentivos capaces
de atraer, retener y motivar a los profesionales, favoreciendo la adecuación continua a las
necesidades y objetivos de la organización. Si no estaríamos echando fuera el talento. No se
trata solo de que se incorporen los familiares.
Tres peculiaridades derivadas de la relación empresa-familia:
1) Diferentes prácticas entre miembros familiares y no familiares en los puestos directivos.
2) Medición de la compensación y de los incentivos a través de objetivos cuantificables o no
cuantificables.
3) Importancia del comportamiento y el ajuste con la cultura de la empresa familiar.
Nota clase: En estos casos se deberá intentar adecuar nuestros incentivos a las personas a las
que van dirigidas, ya que las necesidades de un trabajador familiar probablemente sean
diferentes de las de un trabajador no familiar.
Triple efecto de retribución:
I. Económico: el sueldo. Pago de un trabajo (representa la base del nivel de vida y de la
capacidad de compra del empleado y su familia).

II. Sociológico: Elevada influencia en el status del empleado en su comunidad, siendo símbolo
de posición social. Por ejemplo darle un cargo (las necesidades económicas pueden estar
cubiertas, pero sí necesita tener un status superior). Muchas veces es más importante el
hecho de subir un puesto que la remuneración asociada al mismo.

III. Psicológico: Elemento de referencia para aumentar la estima y la autorrealización. Ver si

está contento con la actividad que está realizando. Un cambio a un trabajo en que gusta más
lleva a la autorrealización/sentirse contento.

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En las empresas familiares, las recompensas (intrínsecas y extrínsecas) deben plantearse de
manera diferente para empleados familiares y no familiares.
 Recompensas intrínsecas o no monetarias:
 Pretenden que el empleado se sienta cada vez más a gusto en su entorno de trabajo.
 Empleados familiares  Relacionadas con la importancia de la persona.
 Empleados no familiares  Relacionadas con las características del trabajo.

 Recompensas extrínsecas o monetarias:

 Consisten en el pago en forma de salarios, incrementos por méritos, incentivos y
prestaciones.

 Empleados familiares:
 Puede que no necesiten estos incentivos si tienen participaciones en el capital y/o
son candidatos a la sucesión.
 Sí necesitan incrementos por méritos, para reconocer el compromiso y la confianza.
 Lo anterior pierde consistencia cuando existe una atomización de las
participaciones y/o las relaciones familiares dejan de actuar como factores
aglutinantes.

 Empleados no familiares: Pueden ayudarlos a superarse y a ir alinéandose con la cultura

de la empresa familiar.
7.2.4 Revisión y control de los empleados
La empresa debe identificar para ambos tipos de empleados (familiares y no familiares):
1. Las dimensiones de la evaluación.
2. Desarrollar técnicas de medición de resultados.
3. Adoptar medidas correctoras.
La evaluación del rendimiento
La empresa familiar debe decidir qué tipo (s) de evaluación quiere realizar:
 Evaluación de resultados: Puede establecer adecuadamente incentivos (retribución
variable) para que los empleados no familiares sean recompensados por su esfuerzo.

 Evaluación de comportamientos: Puede medir la fidelidad de los empleados familiares a

los intereses de la familia y a la cultura de la empresa, y definir el mejor candidato para la
sucesión.
 Evaluación del potencial
Nota clase: Evaluación del rendimiento: a la hora de ascender en la empresa habrá que intentar
dar mayor valor a aquellos que mejor se adapten a ella.
Desarrollo técnicas medición resultados
El segundo paso ha de ser el diseño de las herramientas que permitan la medición del
rendimiento del empleado.
Al igual que la no familiar, debe elegir herramientas que se centren en los aspectos esenciales
del trabajo y que recojan la cultura específica que los envuelve.

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Nota clase:Desarrollo de técnicas de medición de resultados: sirven para mejorar tras el análisis
de esos resultados  entender lo que se está haciendo mal.
Adopción medidas correctoras
El tercer paso en la evaluación consiste en orientar al empleado a la mejora continua. Para ello:

 Se realizan entrevistas de evaluación (los evaluados reciben información sobre resultados

y orientación hacia la mejora).
 Se define el plan de mejora.

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