Consultoría en

Ámbitos
Organizacionales
y Comunitarios

Guillermo Martín
Counselor Organizacional
Instituto Superior Intercambio
2020
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Empresas Familiares
En las empresas familiares conviven dos subsistemas:

 familia: centrado en los vínculos afectivos

 empresa: centrado en alcanzar los objetivos
organizacionales
Según datos de EY Argentina, el 90% de las pymes
argentinas son empresas familiares y generan más del
50% del PBI nacional.
Teniendo en cuenta el modelo de constelaciones
familiares de Bert Hellinger (Los órdenes del amor), en
general, el subsistema familia es anterior y tiene
prioridad por sobre el subsistema empresa.
Esto significa que en las empresas familiares muchas de
las decisiones se toman centrados más en aspectos que
tienen que ver con los vínculos familiares que con las
necesidades de la organización.
Dependiendo del tamaño de la empresa familiar, es
probable que exista un tercer subsistema o grupo de
interés. Este subsistema está constituido por las
personas que tienen parte de la propiedad sobre la
empresa, ya que éstas pueden ser ajenas a la familia y
participar o no de la operación de la organización, pero
aportan capital y participan de los resultados. (Por
ejemplo accionistas, socios de capital y comanditarios)
Modelo de los tres círculos
Para analizar los conflictos en las empresas familiares
Davis y Tagiuri (Harvard- 1982) propusieron el “Modelo
de los 3 círculos”.

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Cada círculo representa a uno de los subsistemas
presentes, pudiendo presentarse solapamientos por las
personas que participan de más de un subsistema.

Los sectores 1, 4, 6 y 7 representan a personas que

pertenecen al subsistema Familia.
Los sectores 3, 5, 6 y 7 representan a las personas que
pertenecen al subsistema Empresa.
Los sectores 2, 4, 5 y 7 representan a las personas que
pertenecen al subsistema Propiedad.
El sector 1 representa a familiares que no participan en
la empresa ni en la propiedad.
El sector 2 representa a personas que tienen parte de la
propiedad de la organización, no pertenecen a la familia
ni trabajan en la empresa.
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El sector 3 representa a las personas que trabajan en la
empresa pero no son parte de la familia ni tienen
participación en la propiedad.
El sector 4 representa a los miembros de la familia que
además tienen parte de la propiedad pero no trabajan
en la empresa.
El sector 5 representa a las personas que trabajan en la
empresa tienen parte de la propiedad pero no son parte
de la familia.
El sector 6 representa a los miembros de la familia que
trabajan en la empresa pero no participan de la
propiedad.
El sector 7 representa a las personas que son parte de la
familia, trabajan en la empresa y poseen parte de su
propiedad.
Cada uno de estos sectores tiene sus necesidades,
intereses y objetivos particulares y al estar en
permanente interacción es de esperar que existan
conflictos entre ellos.
Aunque los miembros de la familia del sector 1 no
participan de la operación de la empresa o de su
propiedad no por eso dejan de tener influencia sobre los
que sí lo hacen.
Otra vez citando a Hellinger, no es lo mismo que haya
quienes no participan por propia decisión que aquellos
que son excluidos sea por cuestiones de género,
discapacidad o cualquier otro motivo. Hay empresas en
que, por ejemplo, las mujeres de la familia son
excluidas.
Como ejemplo de conflicto de intereses, entre los
sectores 4, 6 y 7 podríamos citar el caso de un aumento
de salario podría ser muy bien recibido por los familiares

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del sector 6, podrían estar de acuerdo con eso por
razones operativas los del sector 7, pero quizás no los
del sector 4, por ver afectadas sus ganancias.
Otro motivo de tensión puede surgir dentro de la
empresa entre los grupos 3 y 5 (empleados no familiares)
con los de los sectores 6 y 7 (empleados familiares) dado
que, dependiendo de la cultura organizacional, los
primeros pueden ver que compiten en inferioridad de
condiciones respecto de los que forman parte de la
familia.
Por otra parte, suele haber tensión entre los grupos 2 y
5 (dueños no familiares) y los de los sectores 4 y 7
(familiares dueños) por el temor de los miembros de la
familia de perder el control sobre los destinos de la
empresa.
Como counselors nuestra tarea es la de crear espacios
en los que cada uno de estos sectores pueda clarificarse
acerca de sus necesidades e intereses y tratar de alinear
los objetivos particulares con los organizacionales
aportando a la resolución de los conflictos.
Fortalezas y debilidades de las empresas familiares
Hay algunas caracteríasticas generales que podemos
encontrar comunmente en empresas familiares.
Entre las fortalezas:
• Reputación: Podríamos decir que el buen nombre de
una familia tradicdional o de raigambre en una
comunidad se traslada a su empresa familiar. Se
proyecta la confianza o reputación de la familia a las
operaciones de la organización.
• Compromiso personal: Los esfuerzos personales van
mucho más allá de lo que haría como empleado. De

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 alguna manera, el espíritu emprendedor se mantiene
en la organización.
• Lealtad de los empleados: En las empresas
familiares es común que se produzca una
identificación con la familia o sus miembros.
• Secretos de familia: Los secretos comerciales toman
el cariz de secretos familiares, como consecuencia
hay mayor confidencialidad de los datos y
procedimientos de la organización.
• Propósito y continuidad: Su objetivo va más allá de
los resultados puramente económicos.
En cuanto a las debilidades:
• Administración de utilidades: Los beneficios
obtenidos por la operación de la empresa no se
suelen utilizar de una manera planificada. Puede
resultar en falta de reinversión o descapitalización
de la empresa.
• Mercadotecnia inmóvil: Se confía en la imagen de
marca sin tener en cuenta los cambios en las
tendencias, lo que le quita adaptabilidad.
• Conflicto de intereses: Necesidades y objetivos de
los subsistemas que entran en conflicto pudiendo
terminar con la empresa.
• Excesivo nepotismo: Se incluyen familiares sin tener
en cuenta las necesidades organizacionales.
• Confusión de ámbitos: Los problemas y roles en un
subsistema se repiten en el otro. “Alfredo tiene un
master en administración de empresas pero para su
padre sigue siendo Alfredito y le cuesta aceptar sus
recomendaciones profesionales”.

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• Excesiva familiaridad: La familiaridad en el trato
puede tener los beneficios de poder expresarse con
franqueza, confianza y libertad, pero en exceso
puede comprometer los liderazgos necesarios para el
buen funcionamiento de la organización.
• Dificultad para aceptar fuentes externas de
financiamiento: Esto se asocia al temor a la pérdida
de poder de decisión en la organización.
• Sucesión: Es uno de los temas que puede terminar
con una empresa familiar. Tiene que ver con decidir
sobre los destinos de la empresa familiar cuando los
fundadores se retiran.
Estas debilidades podrían resumirse en el siguiente
esquema y que afectan la continuidad de las empresas
familiares:
Modelo de los 5 círculos

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Familia:
 Problemas familiares trasladados a la
empresa (y viceversa)
 Falta de un órgano de gobierno
 Falta de definición explícita de roles y
responsabilidades
Propiedad:
 Diferentes intereses entre dueños miembros
y no miembros de la familia
Negocio:
 Baja capacidad de adaptación a los cambios
 Falta de planificación a largo plazo
 Falta de criterio para la incorporación de
nuevos recursos
Gestión:
 Mal manejo de los recursos para alcanzar las
metas organizacionales
Sucesión:
 Principal problema a solucionar en empresas
familiares para su continuidad
Errores estructurales comunes en empresas familiares
A nivel Negocio y Gestión de la empresa familiar se
suelen encontrar problemas estructurales que afectan su
funcionamiento eficiente.

 Estructura duplicada o redundante: Conflicto

entre incluir familiares y las necesidades
organizacionales. Se duplican puestos con el
único objeto de hacer lugar a miembros de la
familia.
 Estructura querencial: Conflicto entre
funciones acomodadas y las necesarias para
la organización. Los miembros de la familia

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 fijan los perfiles de su puesto según su propia
conveniencia.
 Estructura de árbol genealógico: La
estructura organizacional reproduce la
familiar sin tener en cuenta las necesidades y
funcionalidades organizacionales.
 Estructura tribal: Cada rama de la familia se
dedica a una función específica. No es en sí
un problema, pero requiere de buena
coordinación entre ellos y que sus
capacidades y tareas se subordinen a las
cambiantes necesidades organizacionales.
 Estructura policial: Funciona con
“informantes” que reportan a diferentes
referentes familiares.
 Estructura con suplentes: Se reserva un
puesto para un familiar y, hasta que éste
pueda ejercerlo, se lo deja en manos de un
externo suplente.
En resumen
Las empresas familiares no son la excepción sino, más
bien, la regla en el universo de las PyME, que además
son la inmensa mayoría de las empresas registradas en
nuestro país.
Las empresas familiares tienen problemáticas
particulares que resultan de la convivencia de distintos
subsistemas, principalmentel la familia y la
organización.
A su vez, el subsistema familiar condiciona fuertemente
al subsistema empresarial. Analizando las debilidades y
dificultades de las empresas familiares vemos que estos
derivan en gran medida de la intromisión del subsistema
“familia” en el subsistema “empresa” que hace que las

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necesidades y objetivos del primero se vean como
prioritarios frente a los del segundo.

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Counseling, Coaching,
Mentoring y otras
profesiones en las
organizaciones.
Existen diferentes formas de relación de ayuda en el
ámbito organizacional.
En el material de lectura recomendado pueden
encontrar cuestiones que hacen a las etimologías de las
palabras aludidas.
Objetivos del Counseling
Ayudar y facilitar al consultante a clarificar su situación
vital, así como las metas y valores que orienten su
accionar futuro. Aquí ayuda, orientación y
asesoramiento se entienden como un proceso de
facilitación para una toma de decisiones autónoma más
que como un asesoramiento experto que indique qué
debe hacerse.
Sea en organizaciones del ámbito privado o público, con
o sin fines de lucro, los objetivos del Counseling pueden
resumirse en los siguientes:

 Facilitar el manejo del cambio organizacional

por parte de empleados y directivos y puede
constituirse per-se en una fuente del cambio. Por
ejemplo en la fusión de empresas o en la
implementación de programas de desarrollo
organizacional. También en lo referido a
resolución de conflictos.
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  Facilitar la promoción de la salud de sus
integrantes a través de implementar servicios
preventivos, por ejemplo, de manejo del estrés,
del burnout y protocolos de actuación en
incidentes críticos que impliquen riesgo de vida
o programas de prevención de consumos
problemáticos. Selección de personal adecuado
al puesto y al contexto es también una forma de
promover salud.
 Facilitar el desarrollo del potencial de los
miembros de la organización. El desarrollo de las
personas de la organización puede brindarle una
ventaja competitiva, por ejemplo facilitando la
adquisición autónoma de habilidades
interpersonales para un ejercicio más eficaz del
liderazgo o la atención al cliente y el aprendizaje
compartido sobre la experiencia laboral
cotidiana.

 Facilitar la clarificación para la toma de

decisiones personales o colectivas en el seno de
la alta dirección o de equipos de trabajo.
Objetivos del Coaching

 Asistir en el logro de sus metas colaborando en

el desarrollo de su propio potencial. (Leonardo
Wolk, 2003).
 Mejora del desempeño con el fin de que el
“coachee” libere todo su potencial para el
incremento de su desempeño. Así puede
caracterizarse como un proceso de aprendizaje
provocador y desafiante, con inicio y fin donde
se establecen metas claras y se diseñan en
conjunto acciones para que el coachee alcance
los resultados deseados.

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  Desarrollo de habilidades de liderazgo para
equipos de alto rendimiento.
Objetivos del Mentoring
El mentor actúa como maestro, guía y experto de un
protegido (mentoree). En general, no dirige las acciones
de su protegido sino que pone a disposición de este sus
propios conocimientos y experiencia.
Diferencias con otras profesiones similares
Si bien implican procesos de aprendizaje, se diferencian
de la educación tradicional por estar centradas en las
cualidades de la persona y sus enfoques son
personalizados.
Se diferencian de la consultoría organizacional clásica,
que es una actividad a cargo de un experto que da
consejos e información para la solución de los problemas
en el contexto organizacional, más que alentar la
búsqueda autónoma de la misma. El foco de la
consultoría está puesto en la estrategia, las estructuras
y los procesos de la organización, más que en las
personas.
Diferencias entre psicoterapia, counseling y coaching
La tabla que sigue es un resumen elaborado por David
Orlinsky y presentado en ocasión de la Conferencia de la
International Coaching Federation (ICF), Long Beach,
CA, noviembre de 2007.
En él se recogen diferencias entre la psicoterapia, el
counseling y el coaching según su criterio.

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Según este cuadro, la psicoterapia tiene por objetivo la
curación de trastornos angustiantes. Esto lo hace a
través de aliviar el sufrimiento y corregir hábitos que
resultan desadaptativos, conflictos y actitudes. A través
de la psicoterapia, las personas pasarían de un estado de
disfunción dolorosa, que manifiesta síntomas y signos de
anormalidad, a otro estado de funcionalidad
asintomática adecuada.
Por su parte, el Counseling tendría por objeto la solución
de problemas preocupantes para el consultante. Esto lo
hace a través de la resolución de dilemas y la mejora del
afrontamiento estratégico. A través del Counseling, la
persona pasaría de un estado de adaptación frustrante,
deteriorada o inadecuada a otro estado de adaptación
competente o “normal”.
El Coaching, a su vez, tiene como objetivo la
optimización del potencial no realizado. Lo hace a través
del desarrollo del talento y el refinamiento de
habilidades. La persona a través del Coaching pasaría de
un estado de un desempeño insatirfactorio, limitado o
promedio, a un estado de efectividad mejorada o
“extraordinaria”.
En pocas palabras, la psicoterapia se ocuparía de
aquellas personas contrastornos que le impiden actuar
de una manera funcional. Estas personas presentan una
serie de síntomas que tipifican ciertos trastornos a ser
abordados desde la terapéutica psicológica. La
psicoterapia se apoya en un paradigma médico.
El counseling resulta apropiado para aquellas personas
que necesiten resolver dilemas internos que dificultan
su normal desempeño y una mejora en sus estrategias
personales de afrontamiento a las situaciones y
dificultades de la vida cotidiana.

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El Coaching apunta a la excelencia de alguna de las
habilidades de las personas que lo consultan.
De todos modos, Orlinsky plantea que en la práctica
suele haber cierto solapamiento entre unas y otras
formas de ayuda.
Por ejemplo, los psicoterapeutas suelen utilizar una
combinación de "psicoterapia" y "counseling", con
elementos ocasionales de "coaching" (por ejemplo, en la
fase final del trabajo con los clientes).
Los counselors, por su parte, suelen utilizar una
combinación de "counseling" con algunos elementos de
"psicoterapia" (según la naturaleza del problema del
cliente y el nivel de capacitación del counselor).

Los coaches generalmente usan una combinación de

"coaching" y "counseling", con elementos ocasionales de
"psicoterapia" (pero solo si el coach también es un
psicoterapeuta capacitado y surge un problema en el
trabajo con un cliente que lo requiere).

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Material de lectura
recomendado de clase 4
Empresas familiares. Para los especialistas, sin
profesionalización no hay futuro.
https://www.lanacion.com.ar/economia/empresas-
familiares-para-especialistas-sin-profesionalizacion-
no-nid2286695
¿Qué son los órdenes del amor desarrollados por Bert
Hellinger?
https://constelando.org/que-son-los-ordenes-del-
amor/
Empresas de familia: conceptos y modelos para su
análisis
http://www.scielo.org.co/pdf/pege/n41/n41a06.pdf
José Gomez Lauman, “Counseling, Coaching,
Mentoring ¿de qué estamos hablando?”
https://es.scribd.com/document/69199823/Counselin
g-Couching-Mentoring
https://docuri.com/download/counseling-couching-
mentoring_59c1ccb7f581710b286221fa_pdf
Orlinsky, D. Investigación colaborativa: ¿Qué tan
diferentes son los coaches y los terapeutas?
https://psicoterapia3.wordpress.com/tag/david-
orlinsky/

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