PROFESIONALIZACIÓN

La profesionalización es un proceso evolutivo por el que debe pasar toda empresa

familiar que pretenda consolidar su capacidad competitiva. El secreto está en desarrollar,
secuencialmente y en este orden, tres ejes fundamentales:

1.-La familia propietaria como familia empresaria

2.-Las estructuras de gobierno y de gestión de la empresa
3.-Los profesionales externos al grupo familiar

En este capítulo hablaremos del primer eje:  la familia propietaria como familia empresaria.

Profesionalizar a la familia implica, antes que nada, emprender un trabajo inicial de

reflexión conjunta que permita definir desde qué perspectiva se gestionarán los asuntos en
los que no todos tienen por qué estar necesariamente de acuerdo.

Se deben precisar cuestiones prácticas como desde dónde se van a resolver estos temas,
quiénes participarán en la toma de decisiones, cómo se llegará a un acuerdo, cómo negociar,
cuándo cerrar temas y cómo pactar resoluciones. También es importante aprender cuál ha
sido su evolución como familia empresaria y cuál la historia del proyecto común que les
permita medir su sentido de pertenencia, legado y compromiso.

Una vez la familia ha entendido el alcance de su implicación en el proyecto, se encontrará

en las condiciones adecuadas para emprender el proceso de su profesionalización. En ese
momento conviene tener en cuenta los siguientes aspectos:

 Qué busca la familia cuando se plantea la necesidad de profesionalizar la

compañía.
 Por qué en un momento determinado alguien ha propuesto la idea.
 Si la profesionalización es la aparente solución a un conflicto entre socios o ramas
familiares.
 Si se quiere profesionalizar la gestión (estructuras más conocidas) o el gobierno
(estructuras más difusas).
 Ser realistas sobre la viabilidad del proceso de profesionalización, teniendo en
cuenta el momento del ciclo de vida de la empresa familiar, el tamaño, el sector y sus
condiciones, etc.

En la práctica, la consolidación de la empresa se evidenciará toda vez que la familia

empresaria:

 Pueda definir y acordar quién está al servicio de quién entre la empresa y la familia.
 Ser capaces de evitar conductas de nepotismo dentro de la compañía.
 Aprender a combinar correctamente lo familiar con lo no familiar, a “aprovechar lo
mejor de los dos mundos”, lo que le permitirá con el tiempo fidelizar a los profesionales
externos que aporten valor a la compañía, promocionar a las personas que tengan un mejor
perfil y establecer un sistema de retribución a sus miembros familiares que sea más acorde
con la realidad del mercado.

No todos los casos son iguales. Aprender a profesionalizar las relaciones

familiares adaptándose al contexto específico de cada caso dependerá, entre otros factores,
del tipo de empresa familiar según la generación en la que se encuentra en ese momento con
respecto a los fundadores.

 Empresas de primera generación. Las condiciones con las que nos encontramos

en este tipo de empresas incluyen: una baja diferenciación de la realidad familiar y
empresarial; la utilización de una «caja única» para la familia y la empresa; un líder
fundador muy carismático que reparte su autoridad y poder entre sus diferentes roles como
esposo, padre y empresario, con una particular visión en la que considera a su empresa
como un hijo económico, y unos hijos que ven la empresa como un legado al que hay que
darle continuidad.

En este contexto, el nivel de profesionalización suele ser generalmente bajo, lo cual implica
que:

1.  Hay que empezar a preparar la profesionalización de la familia creando estructuras

que realmente sean operativas y que ayuden a separar los roles de la propiedad y de la
gestión.
2.  El principal actor que puede dar credibilidad al proceso de profesionalizar las
relaciones familiares es el fundador: puede ser un freno o un impulsor del proceso. Es muy
importante que la familia tenga consciencia de esta influencia.
3.  El contexto empresarial debe ser favorable.

 Empresas de segunda generación / hermanos (cofundación). En este contexto el

nivel de diferenciación de la realidad familiar y empresarial es relativamente más alto. hasta
que los socios empiezan a actuar como padres. Es cuando aparecen en escena los cónyuges
y sus opiniones (especialmente en los casos de las madres o padres de los hijos que trabajan
en la empresa). No saber cómo profesionalizar las relaciones familiares puede afectar a la
estabilidad de la empresa y poner en peligro el encaje de profesionales externos.
 En cualquiera de los casos, la primera y más frecuente de las sugerencias para mejorar las
relaciones tiene que ver con el cuidado de la calidad de la comunicación. En general,
podemos decir que su bajo nivel refleja la existencia de otros conflictos que se encuentran
ocultos entre los miembros de la familia:

1. ¿Se nota que hay ganas de continuar las conversaciones?

2. ¿Se buscan momentos de aproximación y enriquecimiento de posturas?
3. ¿Qué importancia le da a la comunicación cada uno de los miembros de la familia?
4. ¿Cuántas veces la comunicación tiene un sólo sentido?
5. ¿Los miembros de la familia cuidan las formas?
6. ¿Se entienden las posiciones de los demás o se tiende a ser impositivo y poco
empático?

Se hace necesario verificar si existen dificultades entre los agentes que interactúan (padres,
hijos y externos de confianza que han ayudado al fundador en su carrera hacia el éxito). En
muchos casos, el miedo a perder cuotas de poder suele ser la principal causa del bajo grado
del flujo de la información en el grupo. Compartir ideas no supone compartir la autoridad,
pero ayuda a imaginar qué escenarios se podrían dar en el futuro familiar y a tomar las
decisiones más acertadas. Establecer una buena comunicación es sólo un primer paso que
deberá ser completado con otras medidas que contribuyan a la profesionalización de las
relaciones entre los miembros de la familia.

Para ver el artículo "Profesionalizar la empresa familiar parte 1" pulse  aquí

En el siguiente capítulo hablaremos de las estructuras de gobierno y de gestión de la

empresa como segundo eje fundamental en el proceso de profesionalización de la empresa

Las estructuras de gobierno y de gestión de la empresa familiar

El aspecto esencial que diferencia la conducción de una empresa familiar de la de una

empresa corporativa reside en la forma de adoptar decisiones a través de sus órganos de
gobierno. Más aún: cuando hablamos de la propiedad y la gestión de compañías familiares
con una dimensión y estructura complejas, se hace fundamental que sus dueños entiendan
que el buen ejercicio del poder sólo se puede hacer a través del correcto funcionamiento de
estos órganos.

El gobierno tiene como máxima responsabilidad velar por la buena salud de la propiedad a
través del establecimiento de las estrategias y líneas de actuación sobre la dirección de la
empresa. Por lo tanto (y siempre que la estructura lo justifique), es altamente recomendable
que no sean las mismas personas quienes se encuentren en los ámbitos familiar y
empresarial. Las condiciones en las que se toman las decisiones no pueden ser las mismas
que aquellas en las que se desarrolla el día a día.

Los propietarios tienen derechos, pero también obligaciones inherentes a la titularidad de

las acciones de la empresa. Tener o compartir la propiedad de una empresa implica, como
mínimo, una formación elemental que permita tener una visión y un criterio empresarial
para hacer un verdadero aporte de valor a los centros de toma de decisiones.

En el caso de los gestores, a sus derechos contractuales se anteponen las obligaciones que se
traducen en sus responsabilidades como ejecutores de las órdenes impartidas desde la
propiedad. Es por ello que la gestión de la empresa familiar debe ser llevada a cabo por los
profesionales más adecuados (sean éstos familiares o no), tanto por su formación y
experiencia como por su capacidad ejecutiva. De nuevo, si la familia puede dotar a la
empresa de un profesional a la altura de las exigencias del cargo disponible, el ser miembro
de la familia podremos considerarlo como un plus a su condición dada la mayor motivación
y compromiso que suelen demostrar.

Si bien no existe una fórmula estándar, los órganos de gobierno habitualmente

recomendados para las empresas familiares son el Consejo de Familia, el Consejo de
Administración[1] y la Junta General o Asamblea de Socios/Accionistas. Cada familia
decidirá sobre las funciones, estructuras y funcionamientos de cada uno de estos foros
según su utilidad y los servicios justificables que puedan prestar a la compañía (de hecho,
como veremos más adelante, un condicionante importante de la composición que se haga es
la generación a la que pertenezca la empresa en ese momento). A modo de esquema,
presento a continuación un modelo de organización.

Fuente:Manuel Pavón

Asamblea de Socios/Accionistas

Es el espacio de reunión donde los socios o accionistas pueden ejercer sus derechos sobre su
razón social. Los estatutos de constitución de la empresa determinarán los procedimientos
requeridos por la ley para convocar, exponer y votar en asamblea. Como mínimo se exige
una reunión anual ordinaria para la aprobación de las cuentas que presente el Consejo de
Administración, pudiéndose también celebrar asambleas extraordinarias, siempre que se
convoquen de acuerdo con los preceptos establecidos. Cada accionista tiene derecho a ser
representado y formar parte de la asamblea independientemente de sus capacidades[2],
formación o experiencia. Sin embargo, es altamente recomendable que sus integrantes
tengan unos conocimientos mínimos sobre finanzas y contabilidad, así como una
información de primera mano, actualizada y ordenada de la empresa y de los sectores donde
se desarrolla, de manera que su aportación sea valiosa y contribuya al nivel de
profesionalidad que este órgano requiere.
Consejo de Administración

Es el órgano de gobierno por excelencia en una sociedad mercantil y el máximo órgano de

gobierno de la empresa. Como tal, tiene bajo su responsabilidad, entre otras funciones,
determinar la estrategia y objetivos de la organización, controlar las finanzas, establecer
alianzas, buscar nuevos mercados, tomar decisiones sobre el dividendo y supervisar las
actividades de la Dirección General o del Comité de Dirección.

En el caso de las empresas familiares (sobre todo de las que comienzan el tránsito de la
primera generación a la segunda), la profesionalización de este órgano de administración
sigue siendo una de las asignaturas pendientes. Es difícil encontrar fundadores que tengan
pasión por las tareas administrativas, y esto hace que sea el área que menos se desarrolla
cuando el negocio crece. Por eso, los fundadores preocupados por no perder el control del
negocio incorporan a familiares o amigos por la confianza que les generan, pero sobre todo
por la lealtad que de ellos pueden esperar. Es ahí cuando nos damos cuenta de que los
valores morales suelen prevalecer sobre los de eficiencia de la empresa y de que se hace
necesario sustituir la reunión informal por un órgano estable y regido por unas normas
claras de convocatoria, frecuencia, quórum y mayoría en la toma de decisiones. El Consejo
de Administración, aparte de ser legal, debe ser real, pero sobre todo profesional. Debe
contar con representantes del capital a la altura de sus responsabilidades; de lo contrario,
hay que capacitarlos.

Como en el caso de la Asamblea de Socios/Accionistas, los consejeros deben aportar una

actitud positiva, constructiva y de sentido común, y tener formación sobre la empresa y su
sector, además de unos conocimientos suficientes de organización empresarial y financiera,
especialmente cuando existen personas no familiares que no trabajan en la empresa (los
consejeros externos), cuya inclusión es la clave que logra cambiar la existencia virtual del
Consejo a un órgano que funciona de verdad.

Un Consejo de Administración resulta útil en el momento en que una empresa, por la propia
evolución de su estructura, se hace compleja. Si se trata de una compañía de pequeñas
dimensiones, enfocado a un mono producto, con un negocio, una propiedad y un equipo
directivo simples, no es necesario implementarlo. En este caso, puede haber un
emprendedor en solitario o un emprendedor con su grupo de estrechos colaboradores, en
cuyo caso constituyen un Comité de Dirección que hace un seguimiento de la gestión y
cuyas decisiones son ejecutadas jurídicamente por el emprendedor como administrador
único.

Consejo de Familia

Quizás sea el menos conocido de los órganos, pues se basa en una propuesta relativamente
nueva que en los últimos años ha logrado ganarse su lugar como impulsor de la
profesionalización de las familias empresarias, especialmente en aquellas que están
viviendo la transición de la primera generación a la segunda. Es el foro en el que los
miembros familiares definen y toman decisiones sobre su relación con la empresa y la
propiedad. Ayuda a planificar el futuro, a organizar la sucesión del liderazgo y a abordar los
problemas que inevitablemente surgen con la propiedad de la empresa. Puede convertirse en
una poderosa herramienta para mantener informados a los familiares (sobre todo a aquellos
que no son socios y a los que quizás lo serán en un futuro) y preparar un contexto armónico
para explicar a los más jóvenes que no es lo mismo ser miembros de una familia que ser
miembros de una familia que es propietaria de una o varias empresas. Pero la finalidad más
 importante es la de mantener la cohesión del grupo familiar. En una empresa familiar, hay
que encontrar el modo de poder tener una familia que trabaje fuertemente unida: ésta es la
más útil de las fortalezas de las que dispone para superar las dificultades.

El Consejo de Familia debe estar integrado sólo por miembros de la familia, sean o no
socios de la empresa. Es recomendable que haya una representación de todas las ramas
familiares y que coexistan al menos dos generaciones. Se pueden establecer una edad
mínima de ingreso y turnos rotativos de duración limitada. Se sugiere que lo integren no
más de nueve miembros (lo ideal serían cuatro o cinco) para que resulte funcionalmente
operativo. La frecuencia de las reuniones dependerá de cada caso, pero se aconseja que sean
cada dos o tres meses.

Entre las funciones del Consejo de Familia destacan:

 Fomentar el espíritu de unidad y cohesión familiar.

 Canalizar la comunicación entre la empresa y la familia.
 Llevar la batuta en el proceso de profesionalización de la familia empresaria.
 Definir la misión y visión de futuro en su calidad de propietarios. No debe
confundirse con la definición de la estrategia del negocio.
 Preservar, fomentar y transmitir la cultura y los valores de la familia en los ámbitos
adecuados.
 Planificar el proceso de sucesión.
 Promover, aplicar y actualizar el protocolo familiar.
 Servir de foro de mediación en los conflictos entre familiares.
 Orientar en la formación e información de los accionistas familiares y de los
futuros sucesores.
 Organizar y convocar a la Asamblea Familiar.
 Definir cuestiones relacionadas con el uso y la transmisión de la propiedad, así
como los procesos y requisitos de entrada en la empresa.
 Establecer las líneas estratégicas de la Oficina Familiar.

A fin de potenciar la cohesión entre los familiares consanguíneos y evitar las dinámicas
negativas y los posibles enfrentamientos con otros familiares o con sus propios cónyuges
por la falta de información, se recomienda organizar al menos una vez al año una Asamblea
Familiar, de carácter lúdico-informativo, que permita abrir y relacionar al grupo
directamente ligado a la empresa con el resto de la familia extensa

1. Los profesionales externos al grupo familiar. Hay que procurar encontrar a los
mejores profesionales externos que ofrezca el mercado y que la empresa pueda pagar. A su
vez, el externo debe ser consciente de las particularidades (fortalezas e inconvenientes) de
este tipo de organizaciones.
 Orden y progreso: los beneficios de
profesionalizar una pyme
Con el objetivo de aprovechar las oportunidades de crecimiento y optimizar el enfoque
para el desarrollo de los negocios, cada vez más empresas inician un proceso para
consolidar la gestión. Las claves para su desarrollo.

Cuando un negocio se rige por un solo dueño que realiza todas las funciones, las
posibilidades de aprovechar al máximo su potencial y de mantener sustentable los
momentos de crecimiento se reducen. Es por eso que, en un contexto con alto grado de
competitividad y con clientes cada vez más demandante, es necesario acudir a la
profesionalización de la empresa, para que ésta se organice y se dividan las tareas. La
dificultad no está tanto en decidir si hay que profesionalizar o no, sino en cómo realizarla.
Gustavo Schutt, socio del área de profesionalización de empresas de BDO y Gabriel Grifasi,
responsable de la unidad de negocios de Whalecom hablaron con Multitaskers y explicaron
las claves y los errores más recurrentes al encarar este cambio.

Antes de saber cuáles son los procesos a seguir para la elaboración un plan de
profesionalización, es necesario determinar las diferencias que existen entre una empresa
que lo está y otra que no. Según Schutt, la pyme no profesionalizada “depende 100% de su
dueño o de quienes tienen el gobierno y la ejecución en la empresa”, por lo que genera
“falencias en procesos de negocios y en los controles”. Por otro lado, agrega que las pymes
profesionalizadas tienen encargados “profesionales por función”, se trabaja con delegación,
y se utiliza en general el mérito para evaluar y analizar la gestión”. Bajo la misma línea,
Grifasi dice que las empresas que están profesionalizadas “funcionan de una manera más
eficiente, tienen bien definido hacia dónde quieren ir y un plan para llegar allí” y agrega que
uno de los mayores beneficios es que “permite atravesar sus distintas etapas de evolución y
crecimiento hasta convertirse en una gran empresa”.
"El crecimiento hace crujir a los procesos de las empresas y si no se adecuan, no pueden
seguir adelante."

Hoy, son muchas las empresas ya establecidas que se sienten impulsadas a este cambio,
aunque por distintos motivos: “Uno de estos factores puede ser que la dinámica del negocio
requiera, otro factor buscar una mayor especialización y energía factor es la falta de
reacción ante la complejidad de la nueva realidad, que las hace cometer muchos errores y
las pone en una situación de cambio obligatorio o fracaso. Un último factor es la necesidad
personal del dueño de mejorar su calidad de vida”, contesta el referente de Whalecom, en su
entrevista a Multitaskers. Por su parte, el ejecutivo de BDO Argentina afirma que la
necesidad de optimizar las compañías se debe a que el “crecimiento hace crujir a los
procesos de las empresas y si no se adecuan, no pueden seguir adelante y es necesario
invertir en sistemas de gestión y ordenarse”.

El proceso
Antes de iniciar el proceso que facilitará orden para el progreso, es importante determinar
ciertas cuestiones previas. Para Schutt, el primer obstáculo “es el mismo dueño o fundador”,
ya que se necesita de la “voluntad real de cambio del dueño para realizar este cambio a
empresa profesionalizada”. Bajo la misma línea, para el profesional de Whalecom, lo más
importante es “la decisión interna de su líder y sus accionistas a encarar este camino y
aceptar los cambios que ello implica”. Explica que el punto siguiente es “contar con un
equipo gerencial con las capacidades necesarias para llevar adelante el proceso de
profesionalización. Por lo que se debe trabajar en el cambio de mentalidad del líder por un
lado y evaluar quienes dentro de su mesa chica pueden acompañarlo en este proceso y que
posiciones necesitan incorporar nuevos integrantes para llevar la empresa a
profesionalizarse”.

A la hora de hablar del cómo es el proceso, el socio de BDO Argentina distingue tres tipos
de dimensiones: “Una estrategia, otra es la gente y por último los procesos y tecnologías”.
Éstos, “tienen distintos componentes y suelen desbalancearse”, por lo que hay que ir
apuntalando cada una en forma pareja para “lograr los resultados”. Por otra parte, afirma
que cada empresa es “diferente” y la profesionalización es un “proceso que se da en un
plazo”, es decir, no en forma inmediata, y recomienda que siempre hay que “mantener el
objetivo y la dirección e insistir, ya que si lo hacemos los beneficios son importantes y el
proceso suele terminar exitosamente”.

"El plan debe contar con indicadores para su seguimiento y responsables por su
cumplimiento."

“Lo primero que debe hacerse es un diagnóstico del grado o etapa de profesionalización en
la que se encuentra en cada aspecto inherente a la gestión de la empresa en lo que hace a la
estrategia, la gente, la información y los procesos”, aconseja Grifasi sobre el inicio del
procedimiento que para fortalecer el management de la empresa. Otras de las
recomendaciones que propone la profesional es la inclusión de mapas para “definir cuáles
son las necesidades prioritarias a trabajar y cuales las que deben ir a posteriori dado que por
una limitación de recursos, orden y tiempo no pueden realizarse simultáneamente”. Además
que a partir de él surgirá un “plan a seguir que deberá contar con indicadores para su
seguimiento y responsables por su cumplimiento”.

Errores frecuentes
Cuando las empresas se encuentran en pleno proceso de optimización suelen cometer
ciertos errores que pueden llegar a costar caro. Estas falencias no se dan por cuestiones
“técnicas” propias de la elaboración de estrategias, sino más bien humanas. Así parece
entenderlo Schutt, que dice que uno de los errores más comunes es “darse por vencido
cuando aparecen obstáculos que es normal que aparezcan”, así como “esperar resultados
inmediatos”, ya que profesionalizar una empresa demora porque debe cambiarse la misma
cultura de la empresa. En la práctica, la profesionalización implica delegación, es decir, el
compartir la información de toda la empresa para poder gestionarla, es por eso que otros de
los errores, según el profesional de BDO, es “no querer compartir información que el dueño
considera delicada, o confidencial”.

La falta de tiempo es otro de los factores que pueden llegar a intervenir en los procesos de
profesionalización de las empresas: “El problema más importante que tiene la mayoría de
los líderes en estas empresas es la falta de tiempo. El día a día les resulta abrumador y les
quita toda posibilidad de analizar cuestiones más estratégicas, por lo que nunca llegan a
ocuparse de la profesionalización, o lanzan iniciativas que terminan dejándose de lado por
no darle un seguimiento adecuado, ya que siempre hay algo más urgente que resolver”,
afirma responsable de la unidad de negocios de Whalecom.

"Un erro común es no querer compartir información que el dueño considera delicada o
confidencial."

Por otra parte, Grifasi reconoce que las cuestiones estratégicas no solo deben “formar parte
de la agenda del líder”, sino que también de su “equipo gerencial” y sostiene que más allá
de la determinación interna del dueño de profesionalizar a veces es necesaria “la asistencia
profesional externa para ordenar y facilitar el establecimiento de los procesos para la toma
de determinadas decisiones”, ya que por más que la mayor parte de los empresarios son
grandes emprendedores con mucha visión del negocio y habilidades comerciales, “deben
ordenarse y delegar para no autolimitar el crecimiento de su propia empresa”.