Unidad 1

Modulo 1

cuatro aspectos distintivos en el análisis de la empresa familiar:

la propiedad;

el control de la empresa;

la familia;

la trascendencia.

La visión de largo plazo, intrínseca a la noción de continuidad, es una de las principales características de la empresa
familiar. La empresa familiar es considerada como un legado por preservar y por trasladar a las siguientes
generaciones en mejores condiciones de las que fue recibida

“Las empresas familiares tienen un alto compromiso emocional con su lugar de nacimiento (que coincide con el lugar
de nacimiento de su fundador) y con la comunidad donde desarrollan sus actividades” (IEF-KPMG, 2015, p. 57), lo
cual genera polos de desarrollo alternativos a los lugares centrales.

Las empresas familiares surgen por el espíritu emprendedor que caracteriza al fundador, y su preservación en el
largo plazo es una característica de las empresas familiares más longevas que, junto a sus valores, su historia y su
capacidad de adaptación, han sabido leer las nuevas y cambiantes demandas del entorno.

La asunción de riesgos es controlada con un cierto margen de seguridad, dado que se pone en juego el propio
patrimonio familiar, además de la reputación y el prestigio social. En términos simples, las empresas familiares
resultan más longevas porque son cuidadosas con sus inversiones (en general, se autofinancian reinvirtiendo sus
ganancias).

Existe un modelo de gobierno con un vínculo emocional, de responsabilidad compartida por los propietarios y los
gestores, con alineación de incentivos, que facilita la existencia de un gobierno corporativo más robusto. Se entiende
por gobierno corporativo la interacción de los órganos de gobierno denominados directorio (para proteger el ámbito
de la empresa), asamblea de socios (para proteger el ámbito de la propiedad) y consejo de familia (para proteger el
ámbito de la familia). Al ser la confianza la base de esta interacción, cuando se lleva a cabo con real consciencia, se
produce una sinergia entre estos órganos que puede hacer que la empresa sea muy sólida en todos los aspectos.

La responsabilidad social ocupa un lugar importante dentro de la propia estrategia empresarial. Las empresas
familiares sostienen valores con fuerte enfoque en la comunidad: integridad, humildad, respeto, servicio y
generosidad.

La menor complejidad de la organización y de los procedimientos, sumada a la estabilidad de los equipos y a la

confianza para que la toma de decisiones sea más rápida, permite una mayor capacidad de adaptación y reacción en
la respuesta. El control de la gestión del negocio también facilita la toma de decisiones ágiles, tanto las operativas
como las estratégicas (a favor de la continuidad y la supervivencia).

En la mayoría de las economías del mundo, las empresas familiares constituyen su columna vertebral: generan entre
un 45 % y un 70 % del producto bruto interno (PBI) y aportan un porcentaje similar e incluso mayor de puestos de
empleo; es decir, tienen una enorme importancia. Además, son el tipo mayoritario dentro del total de empresas, son
la fuente de trabajo más grande y el motor de la economía de casi todos los países.

En Argentina, el 75 % del total de empresas es familiar y aporta un 55 % del PBI y un 70 % del empleo privado
(Martínez Echezárraga, 2011).
Los estudios realizados en Estados Unidos indican que solamente el 13 % de las empresas familiares se mantendrá
en manos de la tercera generación de la misma familia. Estudios similares indican que en el Reino Unido esa variable
llega al 14 % y en Canadá ronda el 10 %. Estimaciones similares indican que en Argentina el 26 % de las empresas
familiares pasa a manos de la segunda generación y solo el 8 % se mantiene en manos de la tercera (Niethardt,
2012).

Según diversos estudios, solo un 12 % de las empresas familiares sobrevive hasta la tercera generación, y apenas un
3 % llega a la cuarta.

Modulo 2

Identificar las fortalezas y debilidades de una empresa nos permitirá intervenir en ella con mayor precisión y
efectividad.

Varios autores coinciden en indicar como una fortaleza de las empresas familiares el hecho de que hayan sido
creadas para perdurar en el tiempo y trascender. De esta manera, nos encontramos con una visión a largo plazo, con
una proyección de 10 a 15 años, e incluso de más.

La continuidad en el tiempo, con cierta estabilidad de estilos y modos de trabajar, le otorga un carácter estable y, en
muchas ocasiones, confiable para sus clientes y proveedores. En muchos casos, la estabilidad se ve reflejada en un
servicio más efectivo y cordial. El hecho de conocer al cliente y de tener un trato más personalizado constituye un
diferencial para que la empresa sea elegida. La experiencia nos indica (como dato interesante) que varias empresas
se han podido financiar a través de sus proveedores en épocas de crisis económicas, y eso les ha permitido no caer
en concursos o quiebras

El know how o conocimiento que el fundador tiene sobre una determinada tecnología, producto o servicio es
importante porque esta información, en la medida en que se transmite puertas adentro o de generación en
generación, otorga a los demás miembros conocimientos prácticos, un oficio que, además de brindarles una
vocación por la organización, les permite distinguirse en su sector.

En la medida en que este conocimiento se concentra en una sola persona y con menor grado de delegación, puede
perderse en el proceso de traspaso o bien hacer que la empresa se mantenga muy dependiente y centrada en una
sola persona. La delegación es esencial para que las empresas puedan crecer de forma sostenible; la concentración
de todo en una persona es contraproducente no solo para la empresa, sino para la misma persona. En estos casos,
quien concentra llega a un estado de saturación que le impide seguir gestionando de manera eficiente y, en general,
la consecuencia es que la familia empresaria se separa para poder continuar

La conducción de la empresa centrada en pocas personas permite que el proceso de toma de decisiones sea más
rápido y de fácil acceso. De esta manera, cualquier miembro de la organización puede presentar o consultar algo
respecto a una situación especial, o bien se pueden considerar excepciones o cambios planteados por los clientes y
tomar decisiones con celeridad, lo que permite adecuarse a situaciones imprevistas. Sin dudas, dar respuestas ágiles
y flexibles en un entorno competitivo es una ventaja para este tipo de empresas.

El manejo con cierta informalidad en la estructura de la empresa familiar y en la gestión de las personas lleva a la
superposición de roles y responsabilidades, privilegios para determinados miembros de la familia y frustración y
sobrecarga para otros. Asimismo, la confianza y proximidad en los vínculos lleva a los dueños a convocar y trabajar
con personas conocidas y cercanas, aunque no necesariamente sean aquellas que poseen los conocimientos o la
experiencia para llevar adelante las tareas. De esta manera, hay una menor tendencia a armar equipos, seleccionar y
evaluar a la gente, y también a tener poco claros los criterios de remuneración para familiares y no familiares. La
falta de procesos administrativos, de criterios claros y objetivos y de recursos humanos aparece como una debilidad
muy habitual en las empresas familiares.

Por otro lado, en ocasiones, trabajar sin procesos y procedimientos lleva a los miembros de la familia a poder
moverse con mayor flexibilidad respecto al tiempo de dedicación, lo que permite que puedan variar de una
dedicación más extensa y demandante por un proyecto en particular a disponer de mayor cantidad de días de
vacaciones, de horarios flexibles de trabajo, etcétera. En cuanto a la remuneración y las ganancias, estas pueden
variar en función de los desafíos que esté enfrentando la empresa, como también de la situación familiar. Esta
flexibilidad le permite a la empresa adaptarse más rápidamente a los diferentes momentos de cambios o crisis que
pueda atravesar.

Gestión

Fortalezas visión de largo plazo, conocimiento, toma de decisiones rápida y flexible, estabilidad y confiabilidad,
flexibilidad en dedicación y ganancias, servicio.

Debilidades sin plan de negocios, delegación, poder centralizado, informalidad, carencia de procesos de recursos
humanos, sucesión.

Relaciones y cultura

Fortaleza orgullo, compromiso, comunicación en confianza.

Debilidades resistencia al csmbio, manejo de las emociones, comunicación informal teñida de preconceptos

Modulo 3

Sistema relacional familiar. Supone el derecho a protección hacia todos sus miembros, la disposición a ofrecer
refugio y ayuda a los más necesitados, y una vinculación sostenida por el amor. Esta dividido en subsistemas.

En el sistema conyugal, las personas aprendemos a ceder en nuestra individualidad para construir una familia o
proyecto conjunto. Habitualmente, el matrimonio está inserto en las empresas como motor del proyecto, con mayor
o menor protagonismo de la mujer. Se pueden distinguir dos estilos: uno se da cuando el esposo es el líder de la
organización y la mujer acompaña desde un rol secundario o de apoyo, y el otro se da cuando ambos asumen la
dirección de la empresa.

En el sistema parental, los niños aprenden a aceptar la autoridad y a negociar ante la desigualdad de poder. En la
empresa, la relación padre-hijo posee una dosis muy alta de expectativas sobre el hombre, pensando que en ellos
puede encontrarse el sucesor. Es una relación compleja, con juegos de poder y competencia. También es importante
que en la empresa el hijo se deshaga del rol de hijo y asuma otro rol para la empresa.

En el sistema fraterno, los niños se relacionan con iguales y aprenden a negociar, cooperar y competir. Entre los
hermanos, si bien comparten educación y valores, también hay una buena dosis de competencia, comenzando por el
cariño de los padres; en la empresa, será por el control de los bienes, los cargos que ocupan o el protagonismo que
poseen.

El concepto de inteligencia emocional fue definido por Goleman (1995) como “las aptitudes para reconocer y regular
las emociones en nosotros mismos y en los demás”. las emociones comprometidas con el negocio familiar suelen ser
tanto la clave del éxito como puntos de quiebre y conflicto, por lo que gestionarlas será fundamental.

aprender a aprender… los siete ingredientes clave de esta capacidad fundamental. Confianza, curiosidad,
intencionalidad, autocontrol, relación, capacidad de comunicar, cooperación.

Quienes llegan a fortalecer estas competencias son las que más flexibles resultan ante los cambios. Por lo tanto, este
concepto de inteligencia emocional, enlazado con el fortalecimiento de las conversaciones en las familias, es un
factor clave para que los sistemas familiar y empresarial puedan gestionarse de manera eficiente.

Modulo 4

Las dificultades en las relaciones juegan un papel importante; son muy frecuentes y, en la gran mayoría de los casos,
son la causa de los fracasos en los negocios.

Tipos de conflictos

Los conflictos estructurales son aquellos que derivan de la superposición de los tres subsistemas que componen la
empresa familiar (los propietarios, los empleados de la empresa y los miembros de la familia propietaria) propuestos
por Davis y Tagiuri (1982). Es justamente en la intersección de estos subsistemas con atributos ambivalentes en
donde naturalmente aparecen intereses contrapuestos, los que pueden convertirlos en ambientes cargados
emocionalmente y con escasa racionalidad. Son característicos los conflictos que emergen de la definición (o
indefinición) de roles y funciones. El diseño de una estructura clara, sumado a la conformación y funcionamiento de
los órganos de gobierno, sirve de base para conversar y construir nuevos acuerdos.

Los conflictos generacionales son los que se producen entre las distintas capas etarias o generaciones (familiares y
no familiares) que existen en la empresa, ya sea entre padres e hijos, tíos y sobrinos, o empleados antiguos, leales al
fundador, y el elegido como sucesor. Cada generación está atravesada por su historia, su subcultura, sus intereses,
sus preocupaciones y los desafíos evolutivos propios de la etapa de vida que cada uno atraviesa. Promover la toma
de conciencia y el reconocimiento de las dificultades que atraviesa cada grupo acerca las posiciones y logra una
mayor tolerancia y aceptación del otro.

El tipo de conflicto entre hermanos es uno de los más frecuentes. Las rivalidades y diferencias, que tienen su origen
en la niñez y perduran de manera expresa o tácita en la adultez, se ponen de manifiesto en la empresa, a veces
poniendo en juego su continuidad. Promover la buena comunicación desde la niñez facilita en la adultez abordar
tanto temas personales como de gestión.

El conflicto de género no es específico de la empresa familiar, sino que se encuentra en todos los ámbitos sociales.
Es importante visibilizar la participación de la mujer en los demás subsistemas (empresa y propiedad), además del
familiar. Si bien parecería que esta cuestión de género debería estar ya superada, esto no es así. La experiencia nos
indica que, en varias empresas, el traspaso del mando se da a los hijos varones, mientras que a las mujeres se las
desestima incluso salarialmente. En otras pasa todo lo contrario: son las mujeres las que dirigen la empresa y la
manejan de manera que el crecimiento ordenado es una constante en su gestión. Todo depende del ámbito familiar
de origen.

Los conflictos por problemas de comunicación son muy comunes en la mayoría de las empresas. Nos parece
importante distinguir la dimensión instrumental de la comunicación respecto de la dimensión emocional. La
dimensión instrumental es más superficial y se refiere a las capacidades comunicativas de las personas (claridad,
coherencia, atención, escucha) que se manifiestan claramente en instancias de gestión (al momento de comunicar
resultados de desempeño, al plantear objetivos o en los comentarios que surgen en una reunión de directorio). La
dimensión emocional, por su parte, es más profunda y se pone en juego al abordar los verdaderos escollos o fuentes
de problemas. Con frecuencia, hay grupos que manejan distintos tipos de información, o bien circulan los
malentendidos o las triangulaciones (cuando dos miembros de una familia se comunican en general de manera
indirecta a través de un tercero). También podemos incluir en este apartado actitudes que mantienen o agravan los
conflictos, como la negación, la evitación o la renuncia.

Muchas veces se dan por entendidos temas que no se conversan directamente y esto genera luego el llamado
radiopasillo.

El abordaje del conflicto desde una mirada positiva favorece el descubrimiento de nuevas oportunidades para
transformar y revitalizar la empresa familiar. El afrontamiento favorable de un conflicto permite crecer y puede
resultar una instancia de aprendizaje tanto para los vínculos de la familia como para la gestión de la empresa.
Unidad 2

Modulo 1

La empresa familiar tiene, primariamente, dos focos de análisis específicos. Por un lado, el vincular, en donde se
considera el aspecto de la familia en el trabajo conjunto. Cuando se habla de vínculos, se hace referencia a la
consanguinidad de quienes trabajan en la empresa, siendo que cada grado o tipo (esposa/o, hija/o, hermano/a/s,
etc.) genera una oportunidad de trabajo similar o diferente en su conformación inicial, pero que, en el tiempo,
seguramente, estos grados se verán afectados por la necesidad de diferenciación de ámbitos y grados de capacidad
técnica para el trabajo.

Por otra parte, el segundo foco es el del negocio, bajo el cual se considera cómo el concepto de negocio afecta o es
afectado por los vínculos de la familia. En este caso, si el concepto está solo basado en el negocio y el sustento
económico, que normalmente surge de un miembro, sin la previsión inicial de incorporación de familiares, el
esquema de trabajo y la estructura sucede por fuera del vínculo, y éste no se ve afectado en su desarrollo futuro.
Ello no quita que, en otra etapa, el negocio sí se vea afectado por el vínculo, pero, inicialmente, no resulta
determinante.

Las generaciones laborales conforman un tema que ha tomado una relevancia inusitada en los análisis globales y
sociales sobre empresas en general de los últimos tiempos. Sin embargo, ha tenido una importante incidencia a lo
largo del tiempo en las empresas de familia, desde la definición en sí misma: fundador, babyboomers, X, millenialls,
Z, centennialls. A esto se suma la complejidad del negocio respecto de lo que en consultoría se distinguen como
generación que gobierna y generación futura, como base de las preguntas que se realizan en un diagnóstico.

Generación que gobierna. Se define así a los familiares que trabajan en la empresa y que están en la dirección, más
allá de la edad que tengan y la generación de empresa a la que pertenezcan.

Generación futura. Se considera de esta manera a aquellos familiares que trabajan en la empresa o son potenciales
colaboradores que no están a cargo de decisiones que comprometan al negocio o capital de la familia.

Generaciones

Tradicionalistas o builders (1925 a 1945) Como lo indica la denominación en inglés, son los constructores. Entienden
el trabajo como una forma de vida, es decir, viven para el trabajo. En la gestión, el crecimiento se da por trayectoria,
y no por capacidad. El trabajo está basado en la experiencia, con tendencia repetitiva. Una frase de esta generación
es “transpirar la camiseta” o “ponerse la camiseta”, lo cual habla de cuestiones plenamente tangibles en lo laboral.A
nivel personal, están signados por valores sociales y de aristocracia. Las aspiraciones tienen que ver con tener una
casa propia, auto, hijos y mascota. Es una generación que se mueve en función de lo tangible.

Babyboomers(1946 a 1964) Su base fundamental está en la mejora de su calidad de vida y su crecimiento, sobre
todo para ocupar, de esa forma, espacios intelectuales. En esta generación empieza a tener preponderancia el
trabajo intelectual por sobre el trabajo físico, y se aporta el valor desde la creatividad. En lo empresarial, son las
personas que en la actualidad están dirigiendo las empresas, aunque, en muchas de las empresas de familia, se
encuentran codirigiendo junto a sus padres, los cuales aún no definen su desvinculación.

Generación X ( 1965 a 1979) Esta generación ha sido considerada como neutra o híbrida, ya que nace en un proceso
de transformación tecnológica y sociocultural muy importante. Son los que se criaron solos y cuyas libertades se
maximizaron. Esto les brindó, como fortaleza, un desarrollo profesional extraordinario, ya que rompen con la regla
de la trayectoria e imponen su perfil arriesgado para saltarse posiciones en lo laboral. Sin embargo, esta soledad,
sumada al boom tecnológico, les generó una tensión entre las inseguridades personales por falta de contención, por
lo que necesitan aprobación permanente, estar a la vanguardia y aprehender todo lo nuevo.

Milenialls o generación Y (1980 a 2000) A esta generación pertenecen los llamados nativos digitales. Si hay algo que
los define es que nacieron con la tecnología, y será prácticamente su medio de vida, pues van a tamizar su existencia
a través de la tecnología. Como generación, se desataca por ser multitasking, aprenden cuestiones específicas, son
ultra especializados en lo que desean, saben un poco de cada cosa y aprenden a través de los tutoriales. Han dejado
de lado las carreras tradicionales para buscar aprender rápido, desarrollarse y lograr sus objetivos principales, que
no se encuentran necesariamente en el espacio de trabajo.
Centenialls o generación Z (2001 a 2010) Es la generación que ha surgido más recientemente, que nace en un
contexto signado por la híper comunicación y la tecnología, pero también de crisis económica, social, y política global
que los afectó enormemente en su desarrollo. El hecho de nacer en un momento de crisis genera una mayor
consciencia de conservación y cuidado de los recursos, y pone de relieve una consciencia del otro y de las
necesidades, lo cual no se evidencia en la generación anterior.

Si se posiciona el análisis de la empresa de familia tomando como eje las etapas de desarrollo, existen desde el inicio
tres etapas que, en general, se analizan: la etapa fundacional, la etapa del crecimiento y la etapa de madurez.

Etapa fundacional. Es el momento de creación del negocio, donde se fundan las bases y se planta el sueño del
fundador. Esta etapa está signada por el sacrificio, y el ensayo y error, considerando las mejores oportunidades de
prosperidad. A nivel de la familia, todos apoyan la idea y se va conformando la estructura.

Etapa de crecimiento. Es el momento donde el negocio ya está definido y comienza a necesitar nuevos recursos y
plasmar una estructura que se consolide para la expansión. En este momento, se da la incorporación de familiares o
personas de confianza que acompañen el crecimiento.

Etapa de madurez. Esta etapa no tiene que ver con un estancamiento, sino, por el contrario, con la consolidación y
con un espacio maduro en la dirección, sobre todo. Sin embargo, es vital para la empresa de familia contar con
ámbitos claramente definidos de poder, acción y decisión. Esto es lo que le dará la trascendencia en el futuro.

Intervención de la familia en cada etapa

Etapa de trabajo. Cuando se habla de trabajo en la empresa de familia, hay diferentes opciones. Puede ser de
manera interna o externa. Según la madurez que tenga la gestión, los individuos pueden considerarse en calidad de
empleado de la firma, y, según el rango de desarrollo profesional, como empleado operativo, mando medio o
gerencia. También se define el rol de director como forma de trabajo dentro de la empresa. En calidad de externo,
puede definirse como proveedor si el familiar ofrece algún producto o servicio.

Etapa de gestión. Los familiares ya no entran en puestos básicos para tener una trayectoria y conocimiento dentro
de la empresa, sino que se generan nuevas maneras de aprender y aprehender el negocio de forma tal que,
sumando la formación del familiar, le permite integrarse a la empresa en una posición superior.

Etapa de dirección y gobierno. En este punto se hace referencia a lo que implica el conocimiento de información
para la toma de decisiones de dirección (directorio) y a nivel patrimonial (reunión de socios). Lo neurálgico aquí es la
formación que los familiares tengan sobre el rol que ocuparán, a los fines de poder cumplir realmente con las
obligaciones que ello implica, como así también asumir los riesgos que se corren por una mala gestión realizada.

Según su ciclo evolutivo

Según la etapa de desarrollo de la familia

La empresa de familia, a partir del desarrollo de la familia, atraviesa por diferentes etapas de dirección. Inicia con la
gestión unipersonal del fundador. En esta instancia se desarrolla un liderazgo de “patrón de estancia”, entendiendo
que el dueño es quien tiene la visión del negocio y sabe lo que cada uno debe hacer. Así es que asigna las tareas
según la confianza con los colaboradores, diseña y planifica las tareas, evalúa al personal y lo compensa según
criterios individuales profesionales, pero sobre todo personales. Es un gran desarrollador de lealtades individuales.
La clave de este momento de la empresa y la familia es formalizar, estructurar y jerarquizar, según sea la proyección
del negocio. Otro aspecto central será trabajar en las conversaciones de la familia empresaria tendiente al acuerdo y
consenso en la toma de decisiones. Finalmente, es necesario y de gran importancia para optimizar la toma de
decisiones poder separar los ámbitos familia y empresa.

Grupos de interés intervinientes en la empresa familiar

Los asesores, que surgen de la confianza de los dueños, son palabra legitimada para acciones dentro de la empresa y
sobre las decisiones en cuanto a la intervención de la familia, como así también sobre el modelo de negocio que se
sigue. Es normal que, a medida que la empresa crezca y se integren nuevas generaciones, se vayan cambiando los
asesores que acompañan al negocio, sobre todo en las áreas de sistemas, contabilidad y lo legal.

Los empleados. Son el grupo más importante, porque en la comunión de intereses es donde se produce la armonía.
El familiar que ingresa a trabajar atraviesa la primera instancia de evaluación que son los empleados. Muchas veces
son el factor determinante para la permanencia del familiar

Familiares políticos. Estos son, a priori, otros de los grupos de interés más importantes, que inciden y pueden ser
determinantes para el rumbo del negocio familiar. Son pilares fundamentales para la familia empresaria, por lo que
es de enorme importancia abordarlos conjuntamente con los procesos de la empresa de familia.

Modulo 2

El modelo de los tres círculos (Tagiuri y Davis, 1982 citado en Belausteguigoitia Rius, 2004), describe los diferentes
ámbitos en que interactúan en la empresa familiar, que tienen existencia por sí mismos, y que se interrelacionan
cuando se trasladan al sistema organizacional. nos permite comprender el impacto de las acciones desde un círculo a
los otros.

Roles principales

Familia

Está el círculo de la familia, que incluye el sistema familiar. Es el ámbito de las relaciones signadas por el linaje. La
estructura es su árbol genealógico, que viene a ser el organigrama de la familia. En este se observan las líneas de
autoridad, las costumbres familiares y su productividad. En el sistema familiar, el poder que se detente internamente
va a ser rector en la concepción del negocio familiar. Va a determinar el trabajo de los familiares, desde el sexo hasta
el rango, los salarios y la modalidad de interacción con los empleados no familiares.El sistema familiar aporta el
sistema de valores y vigila (en el buen sentido) la relación familia-empresa.

Empresa

Este ámbito es el del negocio de la familia. Se estructura a través del organigrama, y funciona con una estructura de
trabajo que permite realizar las transacciones que promueven la procuración del lucro. El sistema de empresa
promueve el trabajo que genera dinero para la causa, pero también para las remuneraciones de las personas que en
ella se encuentran. El sistema de empresa aporta valores organizacionales sobre cómo se deben hacer las cosas. En
este ámbito, se definen las características de las personas que van a trabajar en la empresa, sean familiares o no.

Propiedad

Se define por el capital económico que posee la empresa o la familia. En este ámbito se definen las inversiones,
cuánto se arriesga en pos del negocio. Es un sistema que integra a la familia desde la decisión económica netamente.

Modelo de los 5 circulos

Cuando se distingue la gestión del negocio, se intenta dar preponderancia a cada aspecto del análisis de manera
independiente. Esto es posible cuando la empresa familiar crece y se profesionaliza en los ámbitos de acción y
decisión. Así, se puede desdoblar en gestión de la estructura (organigrama) para decidir sobre los recursos y llegar a
cumplimentar los objetivos que define el directorio.

Se busca la sustentabilidad a largo plazo, poder decidir sobre las mejores opciones de gestión y pensar de manera
multidireccional. Esto permite a la empresa estar atenta a los cambios en los mercados y ser más receptiva de las
oportunidades. Es importante destacar que este análisis que distingue ámbitos se puede realizar a medida que la
empresa crece y se desarrolla.

La sucesión plantea la necesidad de pensar estratégicamente todo aquello que se deja atrás y lo nuevo que surge por
acción y reacción. La propuesta aquí es que la sucesión se haga basándose en un plan de trabajo que pueda anticipar
esos cambios de estado, y que ello no signifique rupturas insalvables.

Planteos de la sucesión. Implica la planificación de lo que vendrá en cada ámbito. Si se genera una estructura más
grande o diferente, se debe pensar en cómo lograrla, en qué se toma (lo nuevo) y qué se deja (lo que sucede), para
definir quién lo hace y cómo lo debe hacer. Si se generan nuevos espacios de acción y decisión (por ejemplo, el
directorio), se debe definir qué decisiones y acciones le corresponden y quiénes forman parte de él, de tal manera
que las transiciones se den de manera armónica y con el menor desgaste posible.Cuando sucede en la propiedad, se
debe cuidar que la ley se cumpla, es decir, que todos puedan heredar de acuerdo con la norma.

El modelo evolutivo tridimensional, según Davis, Gersick, Lanserg, y McCollom Hampton (1997), invita a pensar la
empresa de familia desde el lugar del crecimiento y desarrollo temporal de la familia y la empresa. Cómo, a medida
que crece el negocio, se hace posible la inclusión de más familiares y, a la vez, cómo la incorporación de nuevas
generaciones a la empresa permite pensar y revisar la idea del negocio. Aquí cobra relevancia la estrategia, la
composición generacional, los valores fundacionales y el tiempo.El tiempo define (en general) el proceso de
crecimiento de la empresa, la familia, y también el de la propiedad.

el ámbito de la familia, esta va a crecer y ampliarse dentro de la rama genealógica, teniendo participación en los
negocios: primero, bajo el concepto de ayuda, y posteriormente, con el ingreso de nuevos familiares y con
variaciones dentro de la rama. Se hace necesario estructurar desde la forma en que se da el ingreso, hasta un
sistema de remuneraciones y los rangos a los que se puede acceder, de tal manera que la persona pueda tener una
carrera dentro de los negocios. Se definen en esta instancia las condiciones para participar en la empresa. Se pasa de
un pensamiento individual a un trabajo en conjunto, que también condiciona la toma de decisiones. Obliga a
cambiar radicalmente el modelo de gestión para garantizar la inclusión y el crecimiento. Luego, llegará el momento
de definir cuándo dar un paso al costado

En el ámbito de empresa, la trayectoria está basada en el punto de partida de una gestión informal desde el aspecto
de la división del trabajo y el sistema de remuneraciones. A esto llamamos profesionalización de la gestión. Se pasa a
incorporar sistemas y procesos que muestran paso a paso las tareas, que se van complejizando en el crecimiento.
Esto permite controlar y tener información precisa de lo que se hace (controlar la empresa) sin necesidad de tener
presencia, puesto que es inviable estar en toda la empresa. Una vez logrado, ya en la etapa de madurez, el trabajo
más importante transcurre en la planificación estratégica y en extender las fronteras de lo hecho hasta el momento.

Ámbito de la propiedad familiar. La familia crece y la manera de relacionarse con la propiedad varía desde lo
unipersonal a la sociedad de hermanos y al consorcio de primos. Es un proceso más simple, en términos del
concepto legal, ya que cada uno recibe en herencia un capital que debe gestionar en función de lo propuesto. En
caso de no estar de acuerdo, puede tomar decisiones al respecto. En un proceso se puede realizar una planificación
patrimonial para que estas cuestiones estén previstas.

Modulo 3

surgen en las empresas familiares aspectos considerados como debilidades desde la visión de la empresa

soy el hijo del dueño. Es muy común entre las empresas de familia que los familiares que se incorporan a trabajar lo
hagan dentro de una informalidad tal que hace que no tengan en claro su rol y responsabilidad. Esto se vincula a
cuestiones como que el dueño de la empresa ingresa a sus hijos o familiares para que ayuden a controlarla, o en
puestos sensibles, considerando que todos aquellos que no sean familiares no pueden tener a su cargo empleados.
Esta condición, que admite la sola evaluación de la confianza y no de las competencias, hace que el modelo de
autoridad que funciona es recurrir a la posición de familiar con derechos. Esta situación se da porque los empleados
de la empresa no reconocen la autoridad del familiar y este debe recurrir a la posición que le da el vínculo por sobre
lo demás.

Empresa como mama pollo. Existen muchas empresas que deciden ser familiares para mantener la familia unida y
continuar el vínculo a través del negocio. Esta condición no es negativa en sí misma, sino que es lo que distingue a la
empresa familiar. El problema radica cuando trabajar en la empresa es una exigencia familiar, más allá de que se
tenga o no la vocación de hacerlo. En este caso, no importa que la persona esté o no capacitada para hacerlo, ni
tampoco que la empresa esté en condiciones o no de soportar el costo de la incorporación desmedida de familiares.
Este punto es muy importante porque es bastante común que el fundador tenga este tipo de expectativas, y que en
pos de ellas haga lo necesario para conservar esta situación. Es ahí donde pierde el rumbo la organización desde el
lado del orden de roles y funciones y en el sistema de remuneraciones, que no es equitativo y no se atiene a la
realidad de la empresa.

Liderazgo de patron de estancia. Es un modelo de liderazgo muy fuerte que se rige por la negociación individual, y
genera lealtades individuales que le permiten al dueño controlar el negocio según el recurso mencionado. Este
sistema considera la vida profesional para controlar cómo se hace la tarea en el ámbito de la empresa, y la vida
personal del colaborador para gestionar la lealtad. Este sistema regula en la vida organizacional el tiempo de
dedicación al trabajo (el empleado no puede negarse a los pedidos del dueño en función de todos los beneficios que
recibe), el sistema salarial regido en virtud de “todo lo que da la persona al negocio”, si “tiene puesta la camiseta”, y,
básicamente, si dice a todo que sí. Esta forma de liderazgo es sostenible en la etapa inicial del negocio y hasta un
cierto tamaño de empresa. Cuando se desencadena el crecimiento, surgen crisis profundas, porque, en definitiva, el
dueño en su gestión informal no sabe cómo incorporar otro sistema de confianza en el hacer y en los resultados.

Radio pasillo. Eso no hace falta decirlo… ya lo saben todos: es común que, como sucede en la familia, las cosas se
den por sobreentendidas o que, si una persona habló con otra, entienda que ya habló con todos los involucrados.
También es común en los espacios informales, o subgrupos dentro de las empresas, que muchas cuestiones se den
como sobreentendidas o bien que la comunicación sea exclusividad del radio pasillo.

No hice las cosas tan mal. Este es un tema que tiene relevancia para el crecimiento organizacional (se enfatiza en el
término organizacional porque, muchas veces, para ciertos negocios no es proporcional el crecimiento de lo
económico con el crecimiento de la organización). La limitación en las prácticas organizacionales tiene que ver con la
resistencia al cambio desde el ala fundacional. Aquel que pensó el negocio, lo puso en marcha y lo hizo exitoso,
naturalmente se resiste a encarar nuevas maneras de gestionarlo, con argumentos de que todo lo que tienen se
logró por todo lo que se hizo. Ahí aflora el instinto de conservación. Si bien es una realidad, también, a medida que
avanza el tiempo y las formas de trabajo y de gestión se van actualizando, se incorporan las nuevas generaciones
familiares. Esto hace necesaria una actualización en la manera de pensar el negocio y de crecer de manera ordenada.

Somos una gran familia. Considerarse una familia es también un valor para muchas empresas, y es un aspecto
positivo desde el punto de vista de la valoración de la persona, de la conservación del personal, de la atención a
aspectos privados de los colaboradores. Sin embargo, cuando estos roles se confunden, y así también los sistemas de
reconocimiento, los sistemas de remuneraciones, la percepción de derechos o licencias, la gestión de la autoridad y
el exceso de emocionalidad (tomando de manera personal las acciones), terminan generándose conflictos de
intereses, consolidados por una percepción de desmotivación y enojo, lo que termina produciendo un clima laboral
negativo y de desconfianza.

Cuando este dios proveerá. Ya veremos que pasa. Estas afirmaciones son las más comunes cuando se introduce el
tema de la sucesión y de la planificación de contingencias en la empresa familiar. Si hay algo que pone incómodo a
un fundador es poder trabajar en los temas que sucederán una vez que no esté más en la empresa. El fundador no
logra imaginar la empresa sin él al mando. Esta limitación (entendible) puede generar problemas a nivel familiar y
empresarial. Su perspectiva es que todo podrá continuar luego de su ausencia. Lo que le resulta difícil de
comprender es que, como figura familiar, es quien tiene la última palabra, es quien aglutina a la familia, y en la
empresa es quien guía las acciones de los demás (empleados familiares y no familiares). Esta debilidad puede
complejizarse si se considera la cantidad de hijos, el tamaño de la empresa, la etapa de desarrollo, el lugar que ocupa
el fundador y la su edad.

Esta ganando bien, ganan mas que yo, le pago todo. Una enorme debilidad general es el deficiente sistema de
remuneraciones y reconocimientos que se da en las empresas de familia. Es necesario entender que es sano
establecer un organigrama, un buen desarrollo de puestos con roles, responsabilidades definidas y un buen sistema
de remuneraciones acorde y coherente a la estructura. Por lo general, no se tiene tanta claridad en la definición de
un sistema de remuneraciones y reconocimientos. Para el fundador es difícil determinar cuánto debe ganar por su
gestión, y cuánto deben percibir los familiares, por lo que resuelve de manera impulsiva sobre cómo considera que
son las gestiones, sin valorar la estructura, y, muchas veces, desde el lugar de padre, dando a todos por igual, o por
orden de nacimiento o por tamaño de familia. Todo esto genera una incompatibilidad con las capacidades y la
estructura. El tema del dinero es el más difícil de trabajar y definir en la empresa familiar.

Modulo 4

generaciones familiares, generaciones laborales, etapas de desarrollo del negocio frente a crecimiento del negocio y
estructura.

Generación familiares. Cada grupo familiar tiene una constitución genética y cultural que los define como grupo y
que define, a su vez, los límites de ser familia. Así, mientras muchas familias solo consideran el núcleo consanguíneo,
muchas otras incluyen a los familiares políticos. Dentro de este último concepto, se puede sumar la condición de
género que tiende a privilegiar a los familiares (independientemente del grado y consanguineidad) masculinos sobre
los femeninos. También a los primogénitos por sobre los demás, pues se cree que la edad es determinante (por
mandato moral-cultural) por sobre las capacidades y elecciones profesionales.

Generaciones laborales. Lo mismo aplica para generaciones laborales, considerando que la organización se integra
con recursos humanos familiares y no familiares. La estrategia organizacional de la gestión también exige una
planificación sobre los perfiles de recursos con los que se vaya a trabajar para no transitar el desgaste que genera la
rotación o disconformidad con las personas, disociando en esto el desempeño de los intereses individuales.

Etapas de desarrollo de negocio. Frente al crecimiento del negocio y estructura, los términos cambio,
transformación, crecimiento o desarrollo, entre otros, se asocian estrictamente a dejar prácticas de lado para
incorporar nuevas. Significa poder abandonar (literalmente, por el compromiso emocional que exige) prácticas que
daban o dan resultados hasta el momento (sistema, tareas, selección de personal, formas de vender, tecnología)
para tomar nuevas formas que permitirán hacer más rentable la empresa desde todos los aspectos. No todas las
empresas logran entender ese clic organizacional, y se demoran pensando que los modelos no están aún agotados,
lo que, quizás, sea verdad. Sin embargo, hay una exigencia de reloj interno (las personas, las generaciones de
personas), y externo (globalizado) de avances tecnológicos y de comunicación que, de alguna manera, obliga a
incorporar prácticas que son novedosas.

Lo cierto es que no hay un factor determinante, sino un conjunto de circunstancias que definen una trayectoria y no
otra, que terminan desembocando en la extinción de la empresa. En este proceso, se busca incorporar prácticas que
han funcionado en otras empresas, que les han permitido subsistir, y se vuelve al punto inicial. Si no se logra
comprender cuál es el modelo de empresa que se tiene con todos los condimentos ya mencionados, las prácticas
exitosas de otras organizaciones pueden ser nefastas para esta empresa en particular.