Protocolo familiar: Buena práctica de gobierno corporativo en

empresas familiares

Las empresas familiares se han convertido en uno de los principales motores

de la economía peruana y de los más importantes agentes económicos
generadores de empleo. Diversos estudios concluyen que el 90% de las
empresas en el país son familiar, las cuales generan el 75% del Producto Bruto
Interno (PBI) [1] y aportan el 60% del empleo en el país. [2]

Estos índices reflejan los efectos positivos que generan las empresas familiares
en la economía peruana, por lo que resulta relevante que se implementen
adecuadas prácticas que permitan su continuidad y supervivencia a través de
distintas generaciones; sin embargo, solo el 30% de las empresas familiares
peruanas pasan a la segunda generación, y de éstas solo el 15% a la tercera
generación. [3]

Ante tal escenario, el presente artículo pretende abordar la relevancia de la

implementación del protocolo familiar, como buena práctica de gobierno
corporativo, a fin de lograr la supervivencia y el fortalecimiento de las
empresas en los procesos de cambios generacionales.

¿Qué es una empresa familiar?

Según Gallo y Domenec, una empresa familiar es aquella cuyo poder de

decisión recae en una familia, las responsabilidades de gobierno y dirección
son desempeñadas por algunos de sus miembros y como mínimo algunos
integrantes de la segunda generación están incorporados en la empresa. [4]

Esta descripción nos permite destacar tres elementos que se presentan en toda
empresa familiar: (i) la propiedad de la empresa pertenece a una familia o al
menos detenta el control mayoritario del mismo; (ii) todos o alguno de los
miembros de la familia dirigen de manera directa y efectiva la empresa; y, (iii)
la empresa tiene vocación de permanencia y continuidad.

El vínculo sólido existente entre la empresa y la familia genera fortalezas que

les permitirán tener una ventaja competitiva sobre las demás. Una empresa
familiar priorizará el compromiso y la dedicación exclusiva de sus integrantes
en las actividades y funciones delegadas.

Así también, las empresas familiares se distinguen por tener como propósito la
transmisión de sus conocimientos, experiencias, habilidades y valores
adquiridos a las generaciones venideras que se incorporarán a la empresa;
ello, con la finalidad de lograr la continuidad de la empresa sin que sean
afectadas por el cambio generacional.

No obstante los aspectos positivos que se observan en una empresa de

carácter familiar, el propio vínculo entre empresa, familia y propiedad generan
retos y debilidades propias de su naturaleza, generando complejidades en
términos de gobernanza corporativa.

Sentimientos y conflictos propios de toda familia aumentan la complejidad de

asuntos que enfrentan diariamente, incidiendo considerablemente –y
negativamente- en los temas de propiedad y gestión de la empresa familiar, a
tal punto de ser insostenible su continuidad y supervivencia de la misma en el
mercado.

Problemas que enfrentan las empresas familiares

Un estudio de PWC reveló que los principales motivos que generan conflictos
familiares en un entorno empresarial son: la compensación económica, la
designación de puestos, el cumplimiento de roles, la evaluación de desempeño
y el establecimiento de la estrategia. [5] A continuación, procederemos a
describir cada una de las situaciones:

- La compensación económica: Un aspecto inicial a tomar en cuenta es la

naturaleza familiar de la empresa, puesto que al estar formada por
miembros de la familia, el tema de la compensación económica o salario
económico va a generar conflictos, diferencias y grave crisis empresarial.
Toda vez que el aspecto familiar no está separado de la gestión y dirección
de la empresa, es posible que la inconformidad por parte de uno o varios
miembros de la familiar en la remuneración económica que recibe será
plasmada en el desempeño de las funciones establecidas en el marco del
 objeto social de la empresa. La informalidad en términos de gobernanza
corporativa de las empresas familiares acostumbra a retribuir a todos por
igual o por el mero hecho de ser familia, sin considerar las responsabilidades
delegadas.

- La designación de puestos: Al momento de la constitución de la empresa

familiar, la primera generación conformada por el fundado –por lo general,
el padre de la familia-, es quien posee el control mayoritario y se encarga de
la gestión y dirección de la empresa. A medida que la familia crece, se van
formado la segunda y tercera generación, generando así que los miembros
de la familia tengan que ser ubicados en algún puesto. Tal situación es otro
de los motivos de conflictos continuos en las empresas familiares pues, en
caso de no existir una adecuada política de puestos laborales, hijos,
sobrinos, nietos, van a querer obtener un mejor puesto pues ello se traduce
en una mayor exposición y salario económico.

- El cumplimiento de roles: Como indicamos, el aumento de los miembros de

la familia genera la segunda y tercera generación dentro de las empresas
familiares, ocasionando que se asignen funciones y roles a los miembros de
la familia que deciden participar en la empresa. Sin embargo, por el propio
entorno y confianza familiar, se pueden desarrollar prácticas y costumbres
no acordes a las funciones delegadas generando un clima de ineficiencia y
crisis.

- La evaluación de desempeño: La coyuntura explicada en el párrafo anterior,

puede ocasionar que el desempeño del miembro de la familia no sea el
apropiado para los fines y objetivos que tiene la empresa; no obstante, al
estar en un entorno familia, tal situación puede pasar por alto, permitiendo
que constantes faltas a los códigos internos de la empresa o mal desempeño
en las funciones delegadas no sean valoradas al momento de realizar una
evaluación; generando de esta forma que sea una práctica constante que
ocasionaría grave crisis en la empresa.
El establecimiento de la estrategia: La familia tiene una gran influencia en el
negocio de la empresa, especialmente en el desarrollo de la estrategia del
negocio. Cada nueva generación enfrenta retos distintos. El establecimiento de
metas estratégicas se ve influenciada por los intereses y valores propios de
cada familia. En tal sentido, es posible presenciar la falta de consenso en los
procesos de formulación e implementación de las estrategias de negocios y
financieras así como estrategias financieras, puesto que, por un lado, algunos
integrantes de la familia pretenden invertir a fin de lograr una mayor
expansión del negocio, mientras otros, priorizan la distribución de utilidades;
generando situaciones de poco consenso.

El protocolo familiar como buena práctica de gobierno corporativo en

las empresas familiares

En los últimos años se ha generado un grado de conciencia respecto a la

importancia de la implementación de buenas prácticas de gobierno corporativo
en las empresas, pues está comprobado que las organizaciones que mantienen
un buen gobierno corporativo a mediano plazo, evolucionan hacia
organizaciones más sólidas y rentables, creando valor a los accionistas y
asegurando su supervivencia a largo plazo. [6]

En relación a las empresas familiares, el principal motivo de la implementación

de estas prácticas obedece a una mejora en la estrategia y en las relaciones
entre los accionistas familiares y de estos con la empresa, a fin de que los
problemas inherentes de su carácter familiar no afecten considerablemente la
gestión de la misma logrando su fortalecimiento y supervivencia a través de
varias generaciones.

Las empresas familiares deben asegurarse en contar con instituciones e

instrumentos que permitan prevenir y solucionar los problemas que se
presentan a diario dentro de la organización. A medida que aumenten los
miembros en la familia, es común que se generen opiniones e ideas
contradictorias y discordantes, las cuales generarán situaciones conflictivas
que no podrán ser revertidas sin un adecuado mecanismo que ayude a
prevenir y resolverlo oportunamente.

En ese contexto, un mecanismo que ha tenido un importante protagonismo en

las últimas décadas es el protocolo familiar, pues, en pocas palabras, se trata
de un documento que establece en forma clara los valores así como la relación
entre familiares y sus políticas con respecto a la empresa. [7]

Los aspectos más destacables del protocolo familiar es que: (i) es voluntario,
pues es la propia familia que libremente acepta autorregularse mediante tal
instrumento; (ii) es un documento de previsión, ya que es redactado con la
finalidad de prevenir situaciones de conflictos que puedan suscitarse en el
futuro; y, (iii) su contenido responde a las circunstancias particulares de cada
familia, por lo que todos los protocolos familiares difieren de cada uno.

De otro lado, debemos indicar que no existe un protocolo estándar que pueda
implementarse de manera general en toda empresa familiar, pues su diseño
dependerá de las necesidades propias de cada empresa así como de la
complejidad de la familia y su relación con la empresa; sin embargo, es posible
identificar algunos temas que deben ser incluidos si queremos diseñar un
eficiente protocolo familiar:

(i) Introducción: Todo protocolo familiar debe empezar con el origen de

la empresa, el ámbito en el que desarrollan sus actividades y las
razones por las que elaboran un protocolo familiar.
(ii) Filosofía y valores: En esta sección es común incluir la filosofía y
valores que guían a la empresa en su camino de supervivencia y
desarrollo empresarial.
(iii) Propiedad: Uno de los capítulos más trascendentales en el protocolo,
pues la propiedad constituye uno de los elementos que más conflictos
generan. Por ello, resulta trascendental indicar de forma clara y
precisa las políticas que tienen incidencia en la propiedad, tales
como: política de retribución, de reparto de dividendos, de
transmisión de acciones, del patrimonio familiar, entre otros.
 (iv) Trabajo: En este apartado se establecerá un conjunto de reglas que
regula el trabajo de los familiares en la empresa. Normas claras y
precisas sobre los miembros que pueden trabajar, las políticas de
ascenso, así como los sistemas de evaluación, entre otros, permitirán
un buen encaje entre familia y empresa.
(v) Órganos de gobierno: También es recomendable incluir un capítulo
que desarrolle los criterios de organización, composición y
funcionamientos de los principales órganos de la empresa familiar,
tales como: el consejo de administración y la asamblea familiar.

Finalmente, es importante destacar que implementar un protocolo en una

empresa familiar ayudará a delimitar el campo de actuación de la familia y de
la empresa a fin de que no existan interferencias entre ambos elementos;
identifica posibles problemas que previsiblemente se pueden presentar en la
familia en la empresa así como las soluciones a los mismos.

Conclusiones

La sola implementación del protocolo familiar en las empresas de propiedad

familiar es insuficiente para contrarrestar la complejidad de problemas que se
generan dentro de ellas. No obstante, este documento ha cobrado mayor
importancia en los últimos años pues su implementación ha podido lograr un
manejo adecuado de las situaciones difíciles que se presenten así como la
disminución en la aparición eventual de éstas; por tanto, la demanda de
profesionales especializados que identifiquen, analicen y resuelvan los
problemas que enfrentan día a día las empresas familiares así como en la
redacción del protocolo familiar es cada vez mayor.
[1] CENTRUM Católica. Las empresas familiares generan el 75% del PBI en el
país. (2013) Revista STRATEGIA. Número 36. p. 60.

[2] Ver artículo en: https://gestion.pe/economia/empresas/empresas-familiares-dan-60-

peruanos-151628

[3] Ver artículo en: https://gestion.pe/economia/empresas/empresas-

familiares-peru-30-pasan-segunda-generacion-236525

[4] Gallo, M. A. y Domenec, M. (2004). Ética en la empresa familiar.

Barcelona: iese.

[5] Ver artículo en: https://www.pwc.pe/es/publicaciones/assets/empresas-

familiares.pdf

[6] Ver artículo en: https://www.multibank.com.pa/documentos/25-consejos-gobierno-

corporativo.pdf

[7] Ver artículo en:

http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232000000100002

GÓMEZ BETANCOURT, Gonzalo. ¿Son Iguales Todas Las Empresas Familiares?

Bogotá: Grupo
Editorial Norma, 2006

[1] Masri, Victoria Sandra. El protocolo familiar: valioso instrumento para la

conservación de la empresa
familiar. En: Favier Dubois, Eduardo M. (h.) (Director). La empresa familiar.
Encuadre general, marco
legal e instrumentación, p. 279.