TEMA 10:

El proceso directivo
y la organización de RRHH

ESTRUCTURA DEL TEMA

 10.1 Las funciones directivas

 10.2 Planificación

 10.3 Organización de la empresa

 10.4 Gestión de Recursos Humanos

 10.5 Control

1
 OBJETIVOS

 Conocer las cuatro funciones directivas básicas

 Aprender a estructurar la función de planificación

 Saber interpretar el organigrama de una empresa

 Entender el funcionamiento de los Recursos Humanos

 Conocer mecanismos de control por parte de la empresa

10.1 LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

10.2

10.3

10.4

10.5
Figura 10.1. El proceso directivo
Pág. 246

2
 10.2 PLANIFICACIÓN

Planificación: proceso que determina los grandes

objetivos de una organización y las políticas y
estrategias que gobernarán la adquisición, uso y
disposición de recursos para conseguir tales objetivos

Coordinar distintas unidades de la empresa

Ayuda a lograr el éxito de la empresa y
Razones mejorar sus resultados
Facilita el cambio y adaptación al entorno
Mejora resultados de otras tareas directivas
Concreción difícil (complejidad del entorno e
Problemas incertidumbre sobre su evolución)
Involucrar todos los niveles directivos
Abundancia de datos y análisis estadísticos

10.2 PLANIFICACIÓN
Etapas del proceso de planificación:
1.Diagnóstico de la situación a través de la matriz DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) que
analiza la situación interna y externa de la empresa.
2.Fijación de:
Misión: Lo que representa la empresa en la sociedad
Visión: Imagen futura de la empresa
Objetivos y Metas
3.Elección de la estrategia competitiva (liderazgo en costes,
innovación, diferenciación de productos, etc.)
4.Mecanismos de evaluación y control

3
 10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Organización: la coordinación racional de las actividades

de un cierto número de personas que siguen un fin
común y explicito, mediante la división de funciones y
trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad
y de la responsabilidad.

Función directiva que determina la asignación de

tareas a los miembros de la organización y sus
relaciones.

10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

La tarea de organización requiere resolver dos tipos de

problemas:

Su implementación en la empresa
Facilitar flujos de trabajo de forma eficaz y
1.ProblemasTécnicos
eficiente
Permitir el control por parte de la dirección
Definir puestos trabajo realizables y medibles

Relaciones poder
2. Problemas Sociales Relaciones entre grupos/colectivos
Compatibilidad entre los valores de los
individuos y los de la empresa
Clima trabajo y cultura de la organización

4
 10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Al diseñar la organización hay cuatro elementos básicos a

tener en cuenta:
 Trabajo: la tarea fundamental que se lleva a cabo
 Personas: Los individuos, con sus necesidades, sus
características y su aportación
 Organización formal: estructura y procesos establecidos
de forma expresa para llevar a cabo el trabajo. Se
derivan de la autoridad legal-racional.
 Organización informal: relaciones entre los miembros de
la organización que surge de forma espontánea,
independientemente de la estructura u organización
formal

10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Elementos de la organización formal

Jerarquía: relaciones de autoridad

Diferenciación: diferentes trabajos, diferentes personas

Integración: coordinación actividades-personas

Sistema administrativo: procesos y mecanismos de control

5
6.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Partes de la organización formal (Mintzberg, 1984)

Pág. 251
Figura 10.2 Partes de la Organización Formal

6
 10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Estructura organizativa: diseño de relaciones y flujos de
comunicación entre los componentes de un grupo de
seres humanos

Organigrama: representación gráfica de la estructura formal de

una empresa.
Tipos de estructuras organizativas:
Autocontenidas (la empresa realiza Límites abiertos (las empresas
internamente todas las tareas necesarias colaboran con otras organizaciones,
para el correcto desarrollo de su externalizando actividades)
actividad)
1. Organización Lineal o Jerárquica 1.Organización Hueca
2. Organización Funcional 2. Organización Modular
3. Organización Horizontal 3. Organización Virtual
4. Organización Divisional 4. Organización por Proyectos
5. Organización Matricial

10.3.2 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

10.3.2.1 ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS AUTOCONTENIDAS

1.- La organización lineal, plana o jerárquica: se basa

en el principio de jerarquía y unidad de mando

Figura 10.3. Organización lineal o jerárquica

Pág. 253

7
 10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

La organización lineal, plana o jerárquica

 Forma organizativa elemental. Empresas pequeñas,
familiares o en fase inicial
 El directivo mantiene el control (decisiones y autoridad)
 Idónea para entornos sencillos
 Mínimo uso de planificación
 Reducido coste de mantenimiento

Inconvenientes:
 Inadecuada para entornos complejos
 Limita el crecimiento (tamaño, actividades, geográfico)
 Excesiva dependencia en una persona

10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

2.- La organización funcional: se basa en el principio de

especialización

Figura 10.4. Organización funcional

Pág. 256

8
 10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

La organización funcional
 Forma organizativa idónea para empresas poco
diversificadas, especialmente de negocio único
 Organizada en áreas de especialización
 Concentra las decisiones de cada tipo en la alta
dirección
 Facilita economías de aprendizaje, experiencia, escala

Inconvenientes:
 Problemas de coordinación interdepartamental
 Posible saturación de los flujos verticales de información
 Puede colapsarse cuando la empresa crece y se vuelve
más compleja

10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

3.- La organización horizontal (o de dependencia
lateral)
Es una variación de las organizaciones funcionales.
La organización crea grupos de trabajo que aglutinan temporalmente
miembros de diferentes departamentos con el fin de aprovechar la
oportunidad o blindarse ante la amenaza del entorno.

Figura 10.7. Organización horizontal (en sombreado, departamentos implicados en el

grupo de trabajo)
Pág. 259

9
 10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
 Se generan líneas de comunicación ágiles entre individuos
que de otra forma estarían organizativamente separados
 Elevada flexibilidad y capacidad de respuesta a cambios
del entorno
 Los miembros del grupo de trabajo perciben que su
capacidad de influir en la empresa y su responsabilidad
aumentan

Inconvenientes:
 La separación de actividades vinculadas al grupo de
trabajo/proyecto y actividades no vinculadas puede ser
problemática
 Las unidades no involucradas pueden sentirse aisladas

 Los departamentos convencionales que ceden parte de su

personal pueden generar conflictos internos

10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

4.- La organización divisional: se basa en el principio

de descentralización

Figura 10.5. Organización divisional

Pág. 256

10
 10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
La organización divisional
 Forma organizativa idónea para empresas muy
diversificadas (producto, geografía)
 Las divisiones gozan de gran autonomía
 Elevada descentralización
 Flexibilidad, modularidad
 Definición de responsabilidades muy clara

Inconvenientes:
 Duplicación de tareas y recursos
 Riesgo de comportamiento oportunista de las divisiones
 Elevado coste de mantenimiento y problemas de
coordinación

10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

5.- La organización matricial: se basa en el principio del
doble mando

Figura 10.6. Organización matricial

Pág. 257

11
 10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

La organización matricial
 Forma organizativa idónea para empresas en entornos
muy dinámicos y muy complejos
 Dependencia de dos (o más) departamentos
 Necesita gran autonomía de los miembros
 Optimiza transmisión de ideas, conocimientos y
perspectivas
Inconvenientes:
 Estructura muy compleja y costosa
 Elevado riesgo de conflicto. Luchas de poder entre
directivos
 Gran esfuerzo de coordinación por parte de la dirección
general

10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

10.3.2.2 ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE LÍMITES ABIERTOS

• Las empresas son cada vez más conscientes de que no

pueden llevar a cabo por si solas todas las actividades que
necesitan para alcanzar sus objetivos, al menos no de
forma eficaz y eficiente.
• Creciente tendencia a la externalización de actividades, o
la existencia de diferentes formas de alianzas estratégicas
entre empresa.

Estructuras organizativas de límites abiertos:

1. Estructura de organización hueca
2. Estructura de organización modular
3. Estructura de organización virtual
4. Estructura de organización basada en un proyecto

12
 10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

1.- La organización hueca

Algunas actividades del proceso productivo son llevadas a
cabo por proveedores externos.

La organización hueca requiere identificar:

Las actividades centrales resultan críticas para el éxito del
negocio, que crean ventajas competitivas. Estas actividades
deben mantenerse bajo control directo de la empresa.
Las actividades no-centrales son las que se externalizan.

Por ejemplo, Samsung y Apple subcontratan la fabricación de

smartphones con Foxconn, pero realizan internamente el
diseño, el desarrollo de nuevos productos o el desarrollo de
software.

10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

La Figura 10.8 muestra un ejemplo de organización hueca en la que se habrían

externalizado el marketing, el control de calidad y la contabilidad

Pág. 261

13
 10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

 Sistema de coordinación, integración, y supervisión de los proveedores de

actividades externalizadas
 Se reducen los costes de la empresa al acceder fácilmente a economías de
escala, experiencia, aprendizaje y especialización.

Inconvenientes:
 Los costes de coordinación, integración y supervisión pueden ser muy
elevados.
 Pérdidas de habilidades operativas como resultado del desuso y la falta de
desarrollo.
 Se pierde control sobre algunas etapas del proceso productivo.
 Riesgo de que el proveedor de las actividades externalizadas entre en el
mercado de la empresa y ocupe su lugar aprovechando la experiencia
adquirida.
 Desmotivación y conflictividad.

10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

2.- La organización modular
Mientras que la organización hueca externaliza actividades y
procesos, la organización modular externaliza partes del
producto. Es habitual en la industria de automoción, en la
industria aeronáutica y en la electrónica de consumo.

La figura 10.9 muestra el caso hipotético de una empresa de la industria aeronáutica que ha
dividido sus productos en cuatro módulos: motores, fuselaje, electrónica y componentes, y
que ha externalizado los módulos de motores y componentes. Pág. 262

14
 10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

 Esfuerzo en el diseño del producto para permitir la creación de módulos

independientes pero fáciles de ensamblar juntos.
 Coordinación, integración, y supervisión de las actividades de los
proveedores de módulos externalizados.
 Reducción notable de los costes de producción.

Inconvenientes:
 El coste de coordinación, integración y supervisión de las actividades
del proveedor de módulos externalizados puede ser elevado.
 Un fallo en el diseño de los módulos y de su compatibilidad puede tener
consecuencias críticas para la organización modular
 No todos los productos pueden dividirse de forma eficaz en módulos
independientes y compatibles.
 Se puede difundir información comprometida sobre los diferentes
módulos que componen el producto.

10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

3.- La organización virtual
La colaboración y alianza entre varias empresas da lugar a una nueva organización,
con personalidad jurídica propia, y que toma recursos de estas empresas. La
organización virtual tiende a ser temporal. Es típica de empresas de alta tecnología.
Ej: Symbian era un desarrollador de software con estructura de organización virtual
formado por un consorcio entre Nokia, Sony Ericsson, Samsung, Panasonic y
Siemens.

La figura 10.10 muestra un caso hipotético en el que la Empresa A y la Empresa B han creado una
organización virtual. La Empresa A proporciona los recursos de marketing y de operaciones de producción,
mientras que la Empresa B proporciona los recursos de ingeniería y adquisición de materiales, así como los
recursos de gestión financiera.
Pág. 264

15
 10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

 Cada empresa participante aporta recursos en aquellas áreas

en las que tiene mejores capacidades
 La organización virtual se disuelve o es absorbida por alguno
de los socios cuando la oportunidad desaparece, o cuando ya
se han alcanzado los principales objetivos de la colaboración.
 Acceso a recursos valiosos de competidores de forma
cooperativa.

Inconvenientes:
 Gran esfuerzo en los sistemas de comunicación,
coordinación, integración y supervisión de las empresas
participantes.
 Falta de confianza entre las empresas participantes en la
organización virtual.
 Problemas de identificación y lealtad hacia la organización
virtual por parte de los empleados.

10.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

4.- La organización basada en un proyecto
 Iniciativa de duración limitada.
 Se caracteriza por su flexibilidad y adaptabilidad. Esta
organización adapta su estructura a las necesidades específicas
del proyecto en cada momento, de forma que únicamente se
incluyan departamentos necesarios en cada etapa, y éstos se
disuelvan una vez hayan realizado su contribución al proyecto.

Inconvenientes:
 Por la entrada y salida frecuente de participantes, existe riesgo
de pérdida de control sobre el conocimiento generado en la
organización.
 Dificultad de generar compromiso o lealtad entre los
participantes del proyecto dado que su vinculación con la
organización es breve.
 El coste de coordinación, integración y supervisión puede ser
muy elevado

16
 10.1 LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

10.2

10.3

10.4

10.5
Figura 10.1. El proceso directivo
Pág. 246

10.4 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

i. Dirección de recursos humanos

ii. La motivación
iii. El liderazgo
iv. Reclutamiento, selección y formación
v. Evaluación y retribución

17
 10.4. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Dirección de recursos Humanos: función de dirigir

personas que participan en la organización para
conseguir que realicen los esfuerzos necesarios
para que la empresa alcance sus objetivos

Tabla 10.1 Factores determinantes de la dirección de RRHH

Pág. 267

10.4 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Funciones propias de la dirección de recursos humanos:

1. Planificación: Anticipación de la estructura organizativa
2. Captación: Reclutamiento y Selección
3. Desarrollo: Entrenamiento, formación y desarrollo
4. Aplicación: Análisis y valoración de puestos de trabajo
5. Mantenimiento: satisfacer las necesidades del personal
Remuneración
Beneficios sociales
Servicios al personal
Seguridad e higiene

18
 10.4 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

i. Dirección de recursos humanos

ii. La motivación
iii. El liderazgo
iv. Reclutamiento, selección y formación
v. Evaluación y retribución

10.4.1 LA MOTIVACIÓN

Los gerentes de las empresas se enfrentan al reto de motivar

a los trabajadores para que produzcan los resultados
deseados. Maslow identifica cinco tipos de necesidades:

Jerarquía de
necesidades

Figura 10.11. Pirámide de Maslow

Pág. 271

19
 10.4.1 LA MOTIVACIÓN
 Motivación intrínseca: Disfrutamos lo que hacemos,
no buscamos una recompensa exterior, sino el placer
de hacer las cosas.
 Motivación extrínseca: Proviene del exterior, donde
la actividad del sujeto es un medio hacia un fin.
 Motivadores adicionales: En estos destacan la
necesidad de logro y la autorrealización.

Técnicas de motivación utilizadas en la empresa:

• Dinero
• Participación en los objetivos de la empresa.
• Enriquecimiento en el trabajo (ejemplo: sistemas de
formación continua).
• Calidad de vida (ejemplo: conciliación de la vida
familiar y laboral).

10.4 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

i. Dirección de recursos humanos

ii. La motivación
iii. El liderazgo
iv. Reclutamiento, selección y formación
v. Evaluación y retribución

20
 10.4.3 EL LIDERAZGO

El liderazgo es el proceso de llevar a un grupo (o grupos) en

una determinada dirección, fundamentalmente por medios no
coercitivos. Es una forma especial de poder.

Recompensa Identifican a la
autoridad formal
Coerción (dirección de la
empresa)
Fuentes de poder Legitimidad
Referencia Base del
Liderazgo
Experto
Un directivo tiene que intentar ser líder, pero existirán líderes
que no serán directivos.

10.1 LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

10.2

10.3

10.4

10.5
Figura 10.1. El proceso directivo
Pág. 246

21
 10.5 EL CONTROL

Control: consiste en verificar si todo se realiza conforme al

programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los
principios admitidos. Señala faltas y errores para
repararlos y evitarlos

Establecimiento estándares
Presupuestario Medida y comparación estándares
Corrección desviaciones

No presupuestario: otros métodos cuantitativos y

cualitativos (Auditorías, observación de
los superiores, análisis de datos
estadísticos…)

6.5 EL CONTROL

Características básicas del control

i. Claridad y simplicidad
ii. Adaptabilidad
iii. Eficacia y eficiencia
iv. Continuidad
v. Seguridad y objetividad
vi. Adecuación y aceptación por los miembros
vii. Oportunidad
viii. Enfoque sobre puntos estratégicos

22
 CONCEPTOS CLAVE

~ Planificación ~ Dirección de RRHH

~ Misión ~ Motivación
~ Visión ~ Liderazgo
~ Propósito ~Control
~ Objetivos
~ Estrategias
~ Planes
~ Organización
~ Estructura organizativa

23