1.1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Las organizaciones para funcionar de manera correcta necesitan organizarse, La palabra

organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego organon
que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como una entidad o grupo
social; y otra más que se refiere a la organización como un proceso
Agustín Reyes Ponce
Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin
de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados

La forma de expresión de la organización es la estructura, que es el esqueleto de la

organización, que integra, todos los elementos de la empresa: las personas, las tareas, las
relaciones, los recursos, etc. La estructura que es la forma de dividir y coordinar las actividades
de la empresa, esta depende de dos aspectos uno externo que es la estrategia que se define
para alcanzar los objetivos y el segundo que es interno, y que es la tecnología que emplee la
organización.
El diseño es la foto que contiene la estructura, es una arquitectura del formato de una
organización y refleja su estructura, es como el ADN de la empresa.
El diseño organizacional es el proceso que se usa para construir y adaptar o readaptar
constantemente la estructura, pues el diseño define la estructura.
El diseño organizacional entraña algunos aspectos básicos; por ejemplo como se divide el
trabajo, como se asignan los puestos, grupos, unidades y departamentos y como se coordina
todo para alcanzar los objetivos de la empresa.
“Si un empleado falla en repartir el trabajo entre sus asistente es probable que uno duplicara el
trabajo del otro. Si se descuida en distinguir entre los tipos de trabajo tan pronto como la
cantidad de esfuerzo lo permita perderá las ventajas de la especialización. Si tarda en designar
supervisores, con el resultado de que la tarea de vigilancia exceda su capacidad el trabajo no
estará tan bien hecho como debiera. Cualquiera de estos errores reduce, si no se previene, el
éxito de la empresa. En cada caso la organización se ha descuidado; no ha realizado su misión
como medio para un esfuerzo coordinado más efectivo.” Alvin Brown

1.2. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL y LOS MODELOS

A través del diseño de la organización se busca el logro de un adecuado
 grado de eficacia y eficiencia de la organización
.
Las empresas no tienen las mismas estructuras. Una empresa con 30 empleados no puede
verse como una de 3.000, incluso las organizaciones de tamaño comparable no tienen
estructuras similares. Lo que funciona para una organización puede no funcionar en otra.
Entre las formas en las que la organización decide organizarse encontramos dos tipos de
modelos que representan extremos de alternativas organizacionales de estructuración.
Cuando los diseños son muy acentuados, formales y rigurosos dan como resultados modelos
mecánicos de organización. Cuando la estructura es menos rigurosa, se adoptan modelos de
flexibilidad y de agilidad, con poca formalidad.

LA ORGANIZACIÓN MECANICISTA: que es una organización de estructura inflexible y

controlado, centralizada en sus decisiones, con marcada jerarquía de la autoridad, con gran
grado de especialización y estandarización de los procedimientos, departamentalización rígida,
amplitudes de control reducidas, alto grado de formalización, y una red de información limitada.
El modelo tradicional se presenta en una forma piramidal de manera rígida e inflexible, se
describen como maquinas eficientes que dependen considerablemente de normas y
reglamentaciones, con tareas estandarizadas y controles también. En resumen se caracteriza
entonces por las siguientes características:

 Alto grado de formalización

 Centralizada
 Jerárquica
 Alto grado de especialización
 Departamentalización rígida
 Amplitud de control reducida
 Información limitada.

LA ORGANIZACIÓN ORGANICA: Es una estructura adaptable y flexible, de poca

formalización, baja en reglamentación estandarizada, cambia rápidamente según lo requiera,
algunos autores la representan como circulares, pues está basada en equipos multifuncionales
y provisionales. Tiene división de trabajo pero los trabajos no son tan estandarizados, tiene
empleados muy capacitados y con poder para manejar varias actividades. Usa mucho equipos
de trabajo, existe muy pocas reglas formales y poca supervisión directa. Se caracteriza
entonces por:
  Formalización escasa
 Descentralización
 Equipos integrados por varios niveles jerárquicos
 Equipos inter-funcionales
 Dinámica,
 Amplitud de control extensas
 Libre flujo de información

El modelo mecánico fue adecuado para ambientes estables que presentaban pocos cambios,
sin embargo, no existen organizaciones puras: solo mecanicistas o solo orgánicas, pero las
gubernamentales se acercan mucho a las mecanicistas.

Centralización de decisiones Descentralización de decisiones

Jerarquía de autoridad y cadena de mando
División de trabajo y especialización
División en departamentos
Formalización en las comunicaciones
Formato piramidal
Nivelación de poder
Integración y coordinación
Equipos multifuncionales de trabajo
Poca formalización en las comunicaciones
Formato circular

1.3. IMPORTANCIA DE ORGANIZAR y LOS FACTORES QUE

AFECTAN AL DISENO ORGANIZACIONAL
Una de las razones principales para organizar es establecer líneas de autoridad, con el fin de
crear orden dentro del grupo, pues la ausencia de la autoridad por lo general lleva a situaciones
caóticas en las que todo el mundo le dice a todo el mundo que hacer.
La segunda es porque la organización mejora la eficiencia y calidad del trabajo pues las
unidades individuales deben trabajar juntas para lograr sinergia, es decir que en conjunto se
podrá producir de manera mayor que la suma de sus partes y esto se puede lograr
organizándonos, y la última razón para organizarse es debido a que una estructura define
claramente los calanes de comunicación, y esto implica comunicaciones eficientes.
La mayor parte del trabajo de hoy en día se lleva a cabo por la organización, que es un grupo
de personas que trabajan juntas en algún tipo de esfuerzo coordinado para lograr sus objetivos.
Organizarse adecuadamente resulta mejor para el uso de los recursos. La organización es el
proceso de crear la estructura organizacional, que permita a los empleados realizar su trabajo
con eficiencia y eficacia.

Si consideramos que una estructura organizacional es la distribución formal de los empleos

dentro de una organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, realizan
un proceso de diseño organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos
claves:
1. La Especialización del trabajo
2. La Departamentalización
3. La cadena de mando
4. La amplitud de control,
5. Centralización
6. Formalización.

1.4. La especialización de trabajo o división de trabajo1

Ya hemos visto la descripción de Adam Smith que fue el primero en identificar la división de
trabajo, concluyendo que contribuía a aumentar la productividad; hoy usamos este término para
describir el grado en que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas.
La esencia de la especialización es que un solo individuo no realiza todo el trabajo sino que
este se divide en etapas y lo concluyen personas diferentes. Durante mucho tiempo este
proceso fue una fuente inagotable de productividad aumentada, sin embargo actualmente el
aburrimiento, fatiga, tensión, calidad deficiente, ausentismo y rotación frecuente han superado
por mucho las ventajas económicas.
La mayoría de las empresas usan esta especialización de trabajo como un mecanismo de
organización importante, pero no como inagotable, se reconoce las escalas económicas que
proporciona, pero también problemas al llevarlos a los extremos.

1
Rue&Bars, Administración: Teoría y aplicaciones
El trabajo se puede dividir de manera vertical u horizontal, La división de trabajo vertical se
basa en establecer líneas de autoridad y definir niveles que forman la estructura organizacional.
El trabajo horizontal facilita el flujo de comunicación dentro de la organización.
La división de trabajo horizontal se basa en especialización de trabajo. La suposición básica
para resaltar este tipo de especialización es que al hacer cada trabajador su tarea, se puede
producir más trabajo con el mismo esfuerzo incrementando eficiencia; y calidad. De la división
de trabajo horizontal se resaltan las siguientes ventajas.
1. Se requieren menos habilidades por persona
2. Es más fácil especificar las habilidades requeridas para seleccionarlas o entrenarlas
3. La repetición o práctica del mismo trabajo desarrolla habilidad
4. El eficiente uso de habilidades del trabajador cuando se usa las mejores habilidades
principalmente
5. Más calidad en el producto final si cada pieza se produce siempre por la misma persona

El principio de la especialización es muy importante a la hora de decidir como realizar el diseño

organizacional; y constituye un concepto clave para diseñar los cargos; cabe recalcar que ha
ido evolucionando a través del tiempo, y cada escuela ha realizado su aporte de acuerdo a su
visión del momento; tal como se ilustra en el siguiente gráfico:

El modelo clásico considera tanto la Administración científica como la Clásica y estructuralista,

quienes tienen la visión del hombre económico, que es el que se emplea solo por dinero,
holgazán y al que se debe controlar continuamente mediante los estándares. En este caso la
productividad es lo primero y el énfasis está en la tarea.
El modelo humanista por su parte, considera que para el trabajador la motivación principal no
es la económica, sino su necesidad social: reconocimiento, aceptación y participación con
quienes convive “homo social”, lo que incide en el énfasis en el trabajo en grupo, satisfacción,
motivación.
Finalmente la teoría situacional se basa en el concepto del hombre complejo, influido por sus
características y necesidades personales y por su ambiente externo, con variables en
movimiento, la tarea entonces debe contemplar varias circunstancias o contingencias descritas
en el siguiente gráfico:

Entre ellos los más importantes a considerar es que el problema principal de la división de
trabajo horizontal puede resultar en un trabajo aburrido y también en la degradación del
trabajador. Un ejemplo extremo de la división de trabajo horizontal es la línea de montaje. Pero
para tratar los problemas que pueden presentarse si no se divide de manera correcta, es
indispensable diferenciar dos conceptos:
El ámbito de un trabajo (variedad) que se refiere al número diferente de operaciones
realizadas, y la profundidad de trabajo, (autonomía) que se refiere a la libertad del trabajador
para organizar su propio trabajo y trabajar a su paso.
Cuando se realiza un trabajo con un ámbito estrecho, el trabajador lleva a cabo pocas
operaciones y repite el ciclo frecuentemente, esto incide negativamente según, la persona que
lo lleva a cabo, puede resultar en menor calidad y mayores errores, por esa falta de ámbito.
La falta de profundidad en el trabajo puede resultar en un descontento en el trabajo y evasión
del mismo lo que puede terminar en ausentismo, tardanza y sabotaje.
Por ello la división del trabajo no es eficiente ni deseable en todas las situaciones, existen 2
requisitos básicos para ello:
a) Un volumen de trabajo relativamente grande. Producir suficiente para permitir
especialización y para mantener a los trabajadores ocupados.
b) Estabilidad en el volumen de trabajo, asistencia del trabajador, calidad de
materia prima, diseño del producto y tecnología de producción.

1.5. La cadena de mando

El concepto de cadena de mandos fue antes angular en el diseño de la estructura, pero si bien
ahora ha cobrado menos importancia, todavía se necesita tomar en cuenta sus implicaciones.
La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles
organizacionales más altos a los más bajos, y; define quien informa a quien. Ayuda a los
empleados a resolver preguntas como: ¿A quién recurro si tengo un problema? ¿Ante quién
soy responsable?
Para entender este claramente a la cadena de mando es importante tener claro que es
AUTORIDAD, UNIDAD DE MANDO Y RESPONSABILIDAD.
La autoridad tiene que ver con los derechos inherentes a un puesto gerencial (es el derecho
de mandar e invertir recursos), deciden y ordenan que hace el personal, y los coordina. Los
gerentes de una organización forman parte del mando y se les otorga cierto grado de autoridad
para cumplir con su responsabilidad.
La responsabilidad, es la obligación o expectativa que los gerentes asumen sobre llevar a
cabo una tarea, la que la realizan mediante la coordinación e integración de los empleados.
Una vez que se acepta la responsabilidad, resulta una obligación realizar el trabajo asignado.
Unidad de mando (uno de los 14 principios de Fayol) Este principio establece que un
empleado debería tener solamente un superior inmediato, y debe informar a una sola persona,
este principio ayuda a mantener el concepto de línea continua de autoridad. Sin unidad de
mando, las exigencias y prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crear problemas.
Expertos especulan que la violación de este concepto es razón de hasta el 30% de problemas
de relaciones humanas en la industria norteamericana. La violación de este concepto se da
especialmente cuando no hay líneas de autoridad claras.
Con el avance del tiempo ha ido decayendo la importancia de este concepto, la información se
encuentra disponible con facilidad en la organización sin necesariamente pasar por canales
formales, mas aun con las nuevas formas de organización de equipos multidisciplinarios o auto-
dirigidos, de varios jefes.
Las líneas de autoridad sirven para unir componentes en la organización. La delegación de
autoridad que no esté clara es fuente principal de confusión y conflicto.

1.6. AMPLITUD DE CONTROL

¿A cuántos empleados puede un gerente dirigir de manera eficiente y eficaz?. Esta es la
pregunta a la que demuestra porque la amplitud de control es importante, pues determina el
número de niveles y gerentes que tiene una organización. Fayol trato este concepto, pero a
quien se le da el crédito más amplio es a Sir Ian Hamilton, general británico de la Primera
Guerra Mundial, pues desarrolla la primera versión popular del concepto de amplitud de control
limitado, al sostener que un ámbito de control estrecho (no más de seis subordinados
reportando a un superior) permitirían al ejecutivo cumplir con su trabajo de la mejor manera.
Desde el punto de vista de lo económico, se podría decir que siempre que todo permanezca sin
cambios, cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será la organización. Ejemplificando:
Si tenemos 2 empresas con 64 empleados, y la primera empresa tiene una amplitud de control
de 4 por gerente, y la segunda una amplitud de control de 8 por gerente, nuestra distribución,
será la siguiente:

1
4 1
16 8
64 64
EMPRESA AMPLITUD 4 EMPRESA AMPLITUD 8
La empresa con amplitud de 8 tiene 3 niveles en total y un nivel menos que la empresa con
amplitud de 4. La empresa con amplitud de 4, tiene 16 gerentes en el nivel de línea y 4
gerentes en mando medio, (20 en total), La empresa con amplitud de 8 tiene solo 8 gerentes, lo
que implican 12 gerentes menos; y, si simplificamos, un gerente en promedio gana 2.000
dólares mensuales, la organización que tiene mayor amplitud, ahorrara 24.000 mensual y
288.000 anual.
Sin embargo después de cierto nivel, las amplitudes mayores reducen eficacia, pues cuando
una amplitud se vuelve demasiado grande, el desempeño de los empleados sufre porque los
gerentes ya no tienen tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesarios.
En 1933 V.A. Graicunas publicó un artículo clásico que analiza la relación subordinado-superior
en términos matemáticos, esta forma se baso en la teoría de que las complejidades en la
administración aumentan geométricamente mientras el número de subordinados lo hace
aritméticamente. Graicunas estudia el número de relaciones sencillas y directas así como las
relaciones cruzadas.
De esta manera es simple poder ver como Graicunas observa de manera preocupante un
número de control de más de 6 subordinados. Sin embargo, se ha criticado continuamente
como muy restrictiva su teoría, pues el punto de vista contemporáneo reconoce que existen
diversos factores que influyen en el número adecuado de empleados que un gerente puede
dirigir de manera eficiente y eficaz. Entre estos factores tenemos: la destreza y la capacidad, o
calidad de la gente que desempeña el trabajo: por ejemplo, cuanto mayor capacitación y
experiencia tengan los empleados, menor será la supervisión directa que necesitaran, por lo
tanto si los gerentes tienen empleados bien capacitados y experimentados podrán funcionar
bastante bien con amplitudes de control mayor. Otra variable de contingencia es la similitud de
tareas de los empleados, la complejidad de las tareas y la cercanía física de los subordinados,
el grado de estandarización, la cultura organizacional y su fuerza y el estilo del gerente.
Existe actualmente tendencia hacia amplitudes de control mayores de control, intentando
reducir costos y acelerar la toma de decisiones, aumentando flexibilidad, estando más cerca de
los clientes confiriendo poder a los empleados; la forma de garantizar el rendimiento aun a
costa de amplitudes mayores es utilizando la capacitación de los empleados.

1.7. CENTRALIZACION y DESCENTRALIZACION

En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones, y los
gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las órdenes. En el otro
extremo están las organizaciones en las que la toma de decisiones se desplaza a los gerentes
que están más cerca de la acción. Las primeras organizaciones del ejemplo son centralizadas y
las segundas descentralizadas.
La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo
punto de la organización. La centralización o descentralización se refiere al grado de autoridad
delegada por la administración Superior, y esto se refleja generalmente en el numero y el tipo
 de decisiones hechas en los niveles más bajos de la administración. Mientras aumenta el
número e importancia de las decisiones a nivel más bajo, el grado de descentralización también
aumenta.
El concepto de descentralización o centralización, es relativo, no absoluto, una organización
nunca es completamente centralizada o descentralizada. Pues pocas organizaciones podrían
funcionar eficazmente si lo un grupo selecto de gerentes toma decisiones o si todos los
empleados toman decisiones (se les delegaran todas las decisiones).
La pregunta que interesa, es en cuanto debe una organización descentralizar, y tampoco se
puede contestar de manera general, la respuesta depende de la situación, y de la organización
específica.
Conforme se dan los retos y dinamismos de las organizaciones, es más necesaria la flexibilidad
y por ello ha habido una tendencia hacia la descentralización en la toma de decisiones,
especialmente en grandes empresas, pues la descentralización permite mayor flexibilidad y una
acción más rápida, también disminuye tiempos al ejecutivo de trabajo permitiéndole priorizar
mejor este recurso, muchas veces incluso resulta en una moral más alta al permitir que niveles
administrativos más bajos se involucren activamente en los procesos. La desventaja principal
de la descentralización es la probable pérdida de control y la duplicación de esfuerzos. Y como
no existen fórmulas para determinar el grado de descentralización adecuado, la administración
debe evaluar constantemente su situación y las ventajas de ser tener mayor descentralización
o centralización.

1.7.1. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACION.

MAS CENTRALIZACION
 Ambiente estable
 Gerentes de niveles inferiores no muy
capacitados o experimentados en comparación
con los superiores
 Los gerentes de niveles inferiores no desean
tener voz ni voto en las decisiones
 Las decisiones no son importantes
 La organización está en crisis o riesgo de
MAS DESCENTRALIZACION
 Ambiente complejo e incierto
 Los gerentes de niveles inferiores capaces y
experimentados en toma de decisiones
 Los gerentes de niveles inferiores desean tener
voz ni voto en las decisiones
 Las decisiones son relativamente menos
importantes
 Cultura corporativa abierta a permitir opinar a los
 quiebra gerentes sobre lo que sucede.
 La empresa es grande  La empresa está dispersa geográficamente
 La implementación eficaz de estrategias  La implementación eficaz de estrategias
depende de que los gerentes eviten opinar de lo depende de que los gerentes tengan
que sucede participación y flexibilidad para tomar decisiones.

1.8. LA FORMALIZACION
Es el grado en el que los trabajos de una organización están estandarizados, y en el que las
normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Si un trabajo está bien
formalizado la persona que lo realiza tendrá poco poder de decisión en cuanto a la tarea,
cuando y como lo hará; además si la estandarización se extiende a todos los empleados se
genera una producción consistente y uniforme. En organizaciones con un alto grado de
formalización existen descripciones de trabajo explicitas, numerosas normas organizacionales y
procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Por otro lado
cuando la formalización es baja, los comportamientos de trabajo son poco estructurados, y los
empleados tienen mucha libertad al realizar su trabajo.
El grado de formalización también varía de acuerdo a las organizaciones e incluso dentro de
ella. Por ejemplo, una editora de periódicos, los reporteros de noticias tienen mucho poder de
decisión, con frecuencia en su trabajo, pero los compositores y los tipógrafos que diseñan las
páginas del periódico no tienen esa clase de libertad, están limitados tanto en el tiempo como
en el espacio, pues su trabajo es más estandarizado.

1.9. FACTORES DE CONTINGENCIA

Entonces como decidir que diseño usar o como me debo organizar?. Esto depende de ciertos
factores a revisar denominados FACTORES DE CONTINGENCIA que reviso a continuación:
Saber cual estructura es adecuada para una empresa depende de 4 variables:
1. La estrategia
2. El tamaño
3. La tecnología, y;
4. El grado de incertidumbre ambiental de la organización.
La estrategia y la estructura: La planeación viene primero ya que define objetivos, como es
lógico se organizan las empresas para avanzar usando los recursos de manera eficiente y así
conseguir los objetivos, por ello la forma como se consigan los objetivos será primordial para
organizarnos, lo que nos lleva a concluir que un cambio de estrategia puede producir
modificaciones en la estructura (incrementar penetración de mercado, requiere nuevas zonas
de comercialización, y esto obliga a modificar estructuras), empresas que buscan innovación y
tecnología, deberán buscar formas flexibles de organización, mientras que empresas que
buscan minimizar costos requerirán de estructuras muy inflexibles generalmente.
El tamaño y la estructura: El tamaño de una empresa afecta de manera significativa la forma
en la que se organice, así por ejemplo organizaciones grandes requerirán más
especializaciones y mayor departamentalización, mayores reglamentos, etc que las pequeñas.
Es importante considerar entre lo más común que un aspecto que siempre afecta el diseño de
las organizaciones es el tamaño, ya habíamos dicho que se clasifican en grandes medianas
pequeñas, y microorganizaciones y cuando una organización crece generalmente se debe a su
éxito, por ello el tamaño de una organización depende de su evolución o ciclo de vida; el patrón
de evolución estudiado, divide al ciclo de las organizaciones en 4 etapas2:
1. Etapa de nacimiento, cuando un emprendedor crea o funda una pequeña organización,
suele tener una estructura muy sencilla y simple
2. Etapa de infancia, cuando la organización empieza a crecer con rapidez, La estructura
empieza a expandirse y las responsabilidades se distribuyen entre varias personas.
Aumenta la especialización vertical y la horizontal.
3. Etapa de juventud: Cuando la organización aumenta de tamaño debido a su éxito. La
organización se va tornando más compleja y su estructura se fortalece, tiene necesidad
de varios niveles administrativos en la cadena de mando (mas especialización vertical y
se crean unidades en las que recae responsabilidad de funciones (mas especialización
horizontal). Empieza a tener más problemas el fundador para controlar el negocio.
4. Etapa de madurez Cuando la organización se estabiliza y permanece en un
determinado tamaño suele adoptar estructuras rígidas, se vuelve gigante y pesada,
suelen muchas veces recurrirse a reducir el tamaño de la organización y el número de
empleados (downsizing), u otras veces realizar unidades con mayor autonomía dentro
de la misma empresa.

2
Idalberto Chiavienato. Comportamiento. La dinámica de éxito en las organizaciones
 Este es un factor sumamente contingente e importante a la hora de elaborar una estructura,
ya que el tamaño se relaciona con la estructura y el control; a medida que ascendemos en
tamaño disminuye la flexibilidad e incrementa el control y esto influye en la formalización de
la empresa y en la estandarización que tiende a generar burocratización. Las diferencias
más notorias de manera resumida la podemos observar en la siguiente imagen expuesta
por Richard Draft.

Tecnología y estructura: Toda organización tiene su forma de tecnología para convertir sus
insumos en productos, entre las que se distinguen especialmente:
Producción por unidades: producir artículos en unidades o lotes pequeños.
Producción masiva: describe la producción de lotes grandes
Producción de procesos: produce artículos en proceso continuo.
Estos tipos de producción influyen en la manera necesaria de organizarse, más o menos
vertical u horizontal, así como en la necesidad de altos o bajos grados de formalización.
Mientras más rutina exista en la tecnología, menos necesidad existe de flexibilidad (masiva) y
se puede acudir a organizaciones verticales, mientras más tecnología no rutinaria se necesite
es indispensable más flexibilidad y horizontalidad.
Incertidumbre ambiental y estructura: Con ambientes sencillos menor necesidad de
flexibilidad, con ambientes complejos es mejor la flexibilidad, con mayor incertidumbre mas se
necesita de flexibilidad, a menor incertidumbre menos necesaria la flexibilidad.

1.10. Departamentalización y Diseño organizacional

Cuando los trabajos son divididos por la especialización de trabajo, se agrupan las tareas
comunes para coordinar de mejor manera, y para ello se divide a la empresa en
Departamentos. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina
DEPARTAMENTALIZACION. Toda organización tiene su forma específica de clasificar y
agrupar las actividades laborales. Los autores Rue-Bars, en su libro Administración Teoría y
Aplicaciones, afirman que esencialmente aunque se puede usar distinta terminología las
organizaciones tienen tres funciones básicas: PRODUCCION, VENTAS Y FINANZAS, La
producción se refiere a crear algo de valor, ya sea en bienes o servicios o ambos. A la
distribución la llamamos generalmente ventas o mercadotecnia, y finalmente cualquier
organización tiene una estructura financiera para cumplir con sus actividades. Estas actividades
básicas a su vez pueden ser reclasificadas, por ejemplo la producción en departamentos de
mantenimiento, control de calidad, ingeniería, etc. La mercadotecnia en: Publicidad, ventas e
investigación.
Para Robins, existen cinco formas comunes de departamentalización:
1. La departamentalización funcional,
LAS ESTRUCTURAS DIVISIONALES DE
2. la departamentalización de productos,
3. La departamentalización geográfica,
4. la departamentalización de procesos,
5. la departamentalización de clientes.
6. OTRAS DEPARTAMENTALIZACIONES
La departamentalización funcional agrupa los trabajos según el criterio de las funciones
desempeñadas, y puede ser usada en todos los tipos de organizaciones. La ventaja principal
de este tipo de departamentalización, es que permite especialización dentro de las funciones,
también puede presentar aspectos negativos como especializaciones exhaustivas,
comunicación deficiente en las áreas funcionales, visión limitada de los objetivos
organizacionales.
Características de la organización funcional:
 Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.
Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y
relativa.
 Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
  Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos
especializados.
 Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas de la organización funcional:

 Máxima especialización.
 Mejor suspensión técnica.
 Comunicación directa más rápida.
 Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
 No es muy costosa, por la

1.10.1. FUNCIONAL

Enfoque divisional:
Cuando la empresa crece, se requiere alguna forma de estructura con divisiones a efecto de
motivar a los empleados, controlar las operaciones y competir con éxito en diferentes
ubicaciones. Una estructura con enfoque divisional es una estructura organizacional integrada
por secciones, unidades o divisiones de negocios separadas. En este diseño, cada unidad o
división, posee autonomía relativamente limitada. Con un gerente de división responsable del
rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa sobre su unidad. En estas estructuras
por lo general la matriz actúa como supervisor externo para coordinar y controlar las diversas
divisiones y a menudo proporciona servicios de apoyo, como los legales o financieros.
La departamentalización por productos, agrupa a los trabajos por línea de productos. En
este enfoque cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que
es responsable de su línea. En este tipo de agrupación, todas las actividades necesarias para
producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo
administrador. Tiene la ventaja de que permite a las personas identificarse con un producto en
particular, facilitar la administración a cada producto, representar independientemente como
centro de utilidad, Mayor cercanía a los clientes, proporcionar oportunidades de mayor amplitud
de funciones al personal ejecutivo en un amplio campo de actividades. Los problemas que
pueden surgir son competitividades de los departamentos que pueden ir en detrimento de la
organización, la duplicación de funciones y equipo. Este tipo de organización es mejor en
grandes organizaciones con diversidad de productos.
La estructura divisional se puede organizar de 4 maneras:

 Por zona geográfica

 Por servicio o producto
 Por cliente
 Por proceso

La departamentalización geográfica. Agrupa los trabajos con base al territorio o la geografía,

es más probable que ocurra en organizaciones que mantienen operaciones u oficinas dispersas
y autónomas físicamente. La departamentalización geográfica permite el empleo de
trabajadores y/o vendedores locales. La ventaja es que puede mostrar cercanía en la región en
la que está sirviendo, autonomía de toma de decisiones diversas, buena reputación con los
clientes con conocimiento de deseos y sentimientos locales, puede proporcionar también un
alto nivel de servicio. Sin embargo puede duplicar funciones y sentir aislados a otras áreas
organizacionales.
Para las organizaciones cuyas estrategias se tienen que diseñar con el propósito de ceñirlas a
necesidades y características particulares de clientes de diferentes zonas geográficas. Es más
adecuado para organizaciones que tienen instalaciones de sucursales similares, ubicadas en
zonas bastante dsipersas.
Permite la participación local en la toma de decisiones y una mejor coordinación dentro de la
región.
GEOGRAFICA

La estructura divisional por producto es eficaz para implementar estrategias en cuyo caso
los productos o servicios específicos requieren especial atención.Se usa mucho cuando una
organización sólo ofrece unos cuantos productos o servicios o cuando los productos o servicios
de una organización difieren en forma sustancial.
Permite tener control estricto, Permite prestar gran atención a las líneas de productos,
Requiere un equipo directivo más capacitado, Requiere menor control de la alta dirección

POR PRODUCTOS

La departamentalización por procesos. Agrupa los trabajos en base del flujo de productos o
clientes, es muy parecida a la departamentalización funcional, las tareas se agrupan de
conformidad al equipo o proceso usado, cuando esto representa un flujo más eficiente de las
actividades de trabajo, sin embargo este tipo de agrupamiento puede usarse solamente con
cierto tipo de productos.
La estructura divisional por proceso:
Similar a la estructura funcional, toda vez que las actividades están organizadas dependiendo
de la forma como se realiza el trabajo de hecho.
Diferencia entre la estructura divisional por proceso y la estructura funcional:
Estructura funcional Estructura divisional por proceso
Los departamentos no son responsables de Los departmentos son evaluados con base a
las utilidades o ingresos los resultados por proceso

La departamentalización por clientes. Agrupa los trabajos en base a los clientes, que tienen
necesidades y problemas comunes, permitiendo atenderlos mejor y mas especializadamente.
Ejemplos comunes se dan en las distribuciones: minoristas, mayoristas e industriales, o en los
bancos cuentas regulares, corporativas, etc.
La estructuraa divisional por cliente es la manera más eficaz de implementar estrategias,
Permite a la organización atender debidamente los requisitos de grupos de clientes definidos
con claridad

1.1.1. POR CLIENTES

Otra de las formas de agrupamientos que están siendo muy usados en las organizaciones son
los equipos inter-funcionales que son grupos multidisciplinarios de individuos expertos en
varias especialidades y que trabajan juntos.
Al estructurar las instalaciones de la empresa, existe la opción de representar una estructura
jerárquica de equipo utilizando equipos superiores e inferiores. Toda la organización, está
integrada por grupos o equipos de trabajo, es indispensable que exista empowerment:
delegación de trabajo, pues solo así se permite autoridad gerencial.

OTRAS ESTRUCTURAS NO DESCRITAS

1.1.2. Estructuración simple (enfoque
lineal)
Cuando las organizaciones empiezan, generalmente se integran por propietarios y empleados,
se agrupan por una estructuración simple, en la que existe escasa departamentalización,
amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas en las que
el propietario y el gerente general son la misma persona. Es la estructura más simple y más
antigua. Se caracteriza por vínculos verticales directos entre los niveles, no existe consejo
directivo, y todos los miembros de la organización reciben instrucciones de conformidad a una
cadena de escalafón.
Características de la organización lineal:
  Se basa en el principio de autoridad lineal o principio esencial, con una jerarquía de
autoridad en la cual los subalternos obedecen a sus superiores; muy defendida por
Fayol en su teoría clásica de la administración.
 Presenta líneas formales de comunicación; únicamente se comunican los órganos o
cargos entre ellos por medio de las líneas presentes en el organigrama con excepción
de quienes se sitúan en su cima.
 Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior

La mayoría de empresas no permanece como estructuras simples a medida de su crecimiento,

llega a un punto en el que tienen que agregar empleados. A medida que aumentan el número
de empleados, la estructura tiende a volverse más especializada y formalizada, se introducen
reglamentos, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, los niveles de
gerencia aumentan y la organización se vuelve más burocrática, y generalmente pasan a
estructuraciones funcionales o divisionales.
Ventajas de la organización lineal:
 Estructura sencilla y de fácil comprensión.
 Facilidad de implantación.
 Estabilidad considerable.
 Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.

1.1.3. Enfoque matricial

La estructura matricial es un diseño desarrollado para formar equipos de proyectos de manera
temporal, se denomina también en ocasiones sistema de mandos múltiples. Es una estructura
que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para a trabajar en uno o más
proyectos dirigidos por gerentes del proyecto. (Proyecto es una combinación de recursos
reunidos de manera temporal, hasta lograr un objetivo específico) Cada proyecto es dirigido por
un individuo que dota a su proyecto con personal de cada uno de los departamentos
funcionales. Se incluyen dimensiones verticales a departamentos funcionales y horizontales
tradicionales, entrelazándolos y creando una matriz, entonces una organización con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultáneamente.
Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una
cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en
las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal
de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de
especialización asignado al equipo. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre otros
miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyectos en áreas que tienen relación
con objetivos del proyecto. Sin embargo, decisiones como asensos, remuneraciones, y
evaluaciones siguen siendo responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar con eficacia
los gerentes de proyecto y funcionales deben tener amplia comunicación y coordinar las
necesidades laborales de los empleados y resolver juntos los conflictos.
VENTAJAS
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la
estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo.
Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas necesarias, se evita la
duplicación innecesaria.
DESVENTAJAS
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del
equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar
dispuestos a cooperar. Resulta difícil cooperar cuando existe una violación al principio de
unidad demando lo que puede desarrollar conflicto si no se delinean claramente las formas de
autoridad.

1.1.4. Enfoque de redes

Es una opción organizacional que pretende minimizar los límites organizacionales, y se trata de
una pequeña organización central que realiza su abastecimiento de manera externa de
funciones de negocios importantes, permitiéndose concentrarse en lo que mejor realiza y
contratando para otras actividades de las empresas diferentes especialistas. Aprovecharse de
este tipo de organización puede ser un excelente negocio sin poseer instalaciones de
manufactura (así lo hacen Nike, Reebok y Cisco y ahora muchas empresas multi y
transnacionales.), muy parecida a lo que otros denominan empresas modulares (adquirir por
partes)