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DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

DEFINICIÓN DE DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten


la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre
las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad.

El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y


puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la
cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y
la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de
las cargas laborales.

DEFINICIONES SEGÚN:

 HENRY MINTZBERG: Es aquel proceso que logra coherencia entre sus


Componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los
otros.

 CHIAVENATTO:Es un proceso planificado de modificaciones culturales y


estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías
sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar,
planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor.

Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes,


valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de modo que esta
pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías,
problemas y desafíos que surgen constantemente.

DELEGACION DE AUTORIDAD:

Una delegación de autoridad se presenta cuando un sujeto (el delegante) confía a


otro (el delegado), el encargo de realizar una actividad que entra dentro de la
responsabilidad del primero. Consiste en ceder funciones de mando a otras
personas de niveles subordinados.

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Es una modalidad descentralizada de ejercicio de poder y es característica de
estilos de dirección democráticos.

La responsabilidad es la obligación de la persona de llevar a efecto las tareas o


actividades que le han sido asignadas. Debe existir relación entre la autoridad de
las personas y la autoridad que se les confiere.

MOTIVOS PARA DELEGAR AUTORIDAD:

 Crecimiento de la empresa.
 Dificultades para ejercer el mando centralizado.
 Estilos de dirección democráticos.
 Políticas demotivación del personal.

VENTAJAS:

 Directivo:
Ahorra tiempo y gestión.
Potencia capacidades gerenciales.
Libera sobre la presión del trabajo inmediato.
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras
funciones).

 Empleado:
Incrementa la participación.
Incrementa motivación.

DESVENTAJAS:

 La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que
está perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.

 La delegación de tareas sin justificación.

CONDICIONES PARA QUE LA DELEGACIÓN SEA EFECTIVA:

 Fijar objetivos claros y precisos.


 Definir con claridad las tareas y funciones asignadas a cada persona.

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 Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al
final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

REQUISITOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL:

El diseño de estructuras organizacionales constituye una de las prioridades de


la administración, pues define como funcionará la organización y como se
aplicaran y distribuirán sus recursos. El diseño organizacional contribuye de
cuatro maneras diferentes a la organización; es decir, procura atender cuatro
requisitos fundamentales:

1.- Como estructura básica: a través de la división del trabajo organizacional y la


asignación de los recursos empresariales para que el sistema pueda funcionar
integrada y satisfactoriamente. La estructura básica define como se dividirá la
tarea de la empresa a través de la especialización vertical, llamada jerarquía, y de
la especialización horizontal llamada departamentalización; así como el formato
organizacional más adecuado al negocio de la empresa. En consecuencia, la
estructura básica se refiere a los aspectos estáticos de la organización y
corresponde a una radiografía del cuerpo organizacional donde están
representados los órganos y partes que componen la organización (o tareas
funcionales: producción, mercadeo recursos humanos, finanzas).

2.- Como mecanismo de operación: para indicar a los miembros de la empresa


lo que deben y lo que no deben hacer, por medio de descripciones de cargos,
procedimientos y rutinas de trabajo, normas y reglamentos internos, estándares de
desempeño, sistemas de evaluación de desempeño, entre otros. De esta manera,
el mecanismo de operación se basa en la existencia de normas, reglas y
reglamentos, y define los aspectos dinámicos de la organización y se refleja a
través de los manuales de la organización o de las rutinas y procedimientos.

3.- Como mecanismo de decisión: establece el proceso de toma de decisiones


para encontrar consonancia entre los objetivos globales de la organización y los
objetivos específicos de cada uno de los órganos o equipos que la componen.
Este mecanismo define el poder de toma decisiones dentro de la organización, la
autoridad que de allí se deriva. Corresponde a la distribución de poder a la
jerarquía de autoridad para tomar decisiones dentro de la organización. No
obstante, existe una fuerte tendencia a la descentralización de la autoridad para
desplazar el proceso decisorio hacia el punto focal donde se realiza el trabajo.

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4.- Como estructura de coordinación entre las partes: define cómo debe
armonizar o integrar la organización sus diferentes partes, en función de la división
del trabajo organizacional. Mientras la estructura básica divide el trabajo y
diferencia las partes, el mecanismo de coordinación integra y da coherencia al
todo. Es la búsqueda de la integración para compensar la diferenciación de la
tarea organizacional. El mecanismo de coordinación es un medio de aglutinar y
unir las diversas partes de la organización, para lograr la integración y sinergia
como un todo.

ESTRUCTURA BASICA DIFERENCIACION

MECANISMO DE OPERACION REGLAS Y REGLAMENTOS

MECANISMOS DE DESICION JERARQUIA DE AUTORIDAD

MECANISMO DE OPERACION INTEGRACION

Los cuatro requisitos deben ser atendidos de manera simultánea. El diseño


organizacional está dejando de constituir el esquema impositivo de limitación de
las personas y estandarización de su comportamiento, para convertirse en un
esquema amigable de apoyo y soporte para que las personas puedan alcanzar
metas y resultados fijados por consenso con sus superiores. Es un medio
adecuado para integrar personas y una herramienta para ayudarlas a desarrollar
sus actividades.

CARACTERITICAS PRINCIPALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL:

El diseño de estructuras organizacionales debe reunir y compatibilizar cuatro


características principales: diferenciación, formalización, centralización e
integración. En las diversas empresas cada una de estas características varía
enormemente originando diseños organizacionales heterogéneos, razón por la
cual no existen dos empresas con diseños iguales. Estas características
interactúan entre si y son interdependientes:

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 DIFERENCIACIÓN:

Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de


niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser:

a.- Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización.


b.- Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de
autoridad.

Este organigrama indica la diferenciación horizontal, departamentos o


divisiones, y la diferenciación vertical o diferentes niveles jerárquicos.

Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente


externo y cuanto mayor sea la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deberá
ser la diferenciación interna de la organización. Esto significa que cuanto mayor
sea la variedad de clientes y consumidores y cuanto mayor sea la variedad de
productos y servicios, mayor será la diferenciación existente en la organización.
Cuanto mayor sea la diferenciación mayor será la heterogeneidad de
laorganización, por el hecho de tener mayor numero de departamentos y niveles
jerárquicos.

La diferenciación es la responsable de la complejidad organizacional, pues


muchos niveles jerárquicos y departamentos diferentes exigen esquemas de
integración y enlace para coordinar el funcionamiento y obtener la armonía en la
totalidad, lo cual impone esquemas adicionales que acarrean costos para la
organización.

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 FORMALIZACION:

Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo y


por qué se ejecutan las tareas. La formalización es el grado en que las reglas y
reglamentos se definen explícitamente para gobernar el comportamiento de los
miembros de la empresa. El carácter formal impone cierto ritual dentro de la
organización. Cuanto mayor sea la formalización, mayor será es la existencia de
normas deconducta, rutinas y procedimientos,formularios y documentos, con elfin
de comprobar las actividades , métodos y procesos rígidos para atacar la
legislación vigente , archivos para guardar información escrita, certificados, firmas
reconocidas, comprobaciones y aspectos similares. El objetivo es documentar,
registrar y comprobar a través de papeles que pueden ser archivados y guardados
durante años.

Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanicista, cerrada,


rutinaria, definida y programada se torna la empresa. La formalización puede
hacerse mediante:

a.- El cargo: a través de especificaciones relacionadas con el cargo en sí, como la


descripción de éste.

b.- El flujo de trabajo: a través de instrucciones y procedimientos detallados


sobre como ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboración de un producto.

c.- Las reglas y los reglamentos: a través de formalización de reglas y


procedimientos para todas las situaciones posibles, especificando quien puede
ono puede hacer ciertas cosas, cuándo, donde, para quién y con qué
autorización.

La formalización sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y


obediencia y elimina la libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten
exactamente de acuerdo con lo previsto. Sin embargo, la tendencia moderna se
orienta más hacia la confianza en las personas que hacia el énfasis en reglas y
reglamentos de la organización, hacia la desburocratización y desregulación, y
hacia la libertad y participación de las personas, que hacia la imposición de reglas
y reglamentos.

 CENTRALIZACION:

Se refiere a lalocalización y distribución de la autoridad para tomar decisiones.


La centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la
organización, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegación en
el nivel intermedio.

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En la centralización, todas las decisiones deben ser llevadas hacia la cúpula,
para que ésta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas las decisiones
dentro de la organización, incluso sus numerosos detalles.

Cuanto mayor sea la centralización, mas autoridad se concentra en el nivel


más elevado de la jerarquía. La dependencia y el sometimiento son totales y los
niveles intermedio y operacional se vuelven meros repetidores de las decisiones
tomadas en la cúpula.

Organizació
Nivel n
institucio centralizad
nal a
Nivel Decisione
intermedi s
o
Nivel
operacion
al

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION:

 Las decisiones las toman los administradores, que tienen una visión global
de la empresa.

 Quienes toman decisiones, situados en la cima de la organización, están


generalmente mejor entrenados y preparados que los que se hallan en los niveles
inferiores.

 Cuando se centralizan ciertas funciones, como compras, se origina mayor


especialización y aumenta le exigencia de habilidades.

 Las decisiones son más coherentes con los objetivos empresariales.

 La eliminación de los esfuerzos duplicados reduce costos operacionales.

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DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION:

 Las decisiones las toman administradores que están lejos de los hechos.

 Líneas de comunicación más largas producen demoras prolongadas.

 Quienes toman decisiones y están situados en la cima casi nunca tienen


contactocon los trabajadores ni con las situación involucradas.

 Los administradores situados en niveles inferiores se sienten frustrados


porque no entran en el proceso de decisiones.

 Al involucrar muchas personas en la comunicación, hay más probabilidad


de error y de la distorsión propia de la subjetividad.

DESCENTRALIZACION: Es el proceso de transferir y asignar autoridad en las


tomas de decisiones en los niveles inferiores de una jerarquía organizacional.

En una organización descentralizada la toma de decisiones se ha trasladado a


los niveles inferiores de la organización tales como divisiones, sucursales,
departamentos o subsidiarias.

Cuanto mayor sea la descentralización más autoridad se delega y distribuye en los


niveles inferiores de la jerarquía, para que la ejecución de las tareas sea más
apropiada a las características locales y las necesidades del cliente que la
organización busca.

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Organizació
Nivel n
institucio descentrali
nal zada
Nivel Decision
intermedi es
o
Nivel
operacion
al
La descentralización exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas
las personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misión
de la organización y de las estrategias globales para realizarla; la segunda es la
capacitación profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar las
situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a
los objetivos organizacionales y esforzarse con determinación para alcanzarlos de
la mejor manera posible. La ventaja de la descentralización, cuando va
acompañada de estas tres condiciones fundamentales, consiste en que la
organización utiliza todos los cerebros involucrados y no solo uno o algunos de
ellos: el del dirigente y el de los más próximos a éste.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION:

 Quienes ejecutan las tareas pueden tomar decisionescon más rapidez.

 Quienes toman la decisión tienen más información sobre la situación.

 Mayor involucramiento en las decisiones crea mayor moral y motivación


entre los mandos medios.

 Proporciona buen entrenamiento para los mandos medios.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN:

 Puede presentarse falta de información y coordinación entre departamentos

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 Mayor costo por administrador, debido a mas entrenamiento y mejor salario
de los administradores en los nieles inferiores.

 Los administradores tienden adoptar una visión más estrecha y pueden


defender más el éxito de sus departamentos que el de la empresa como un todo.

 Las políticas y procedimientos pueden variar enormemente en los


departamentos.

La Centralización – Descentralización es relativa, una organización nunca es


totalmente centralizada o descentralizada.

 INTEGRACION:

Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización.


Cuanto mayor sea la diferenciación, mas heterogénea es la estructura de la
empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la
organización, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y
sinergico.la división del trabajo provocada por la diferenciación fragmenta las
grandes tareas en partes menores. Para evitar la dispersión, debe haber alguna
interrelación e interconexión.

La integración es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a través de


medios de coordinación intraorganizacional. Los esquemas de integración mas
utilizados son:

a.- Jerarquía administrativa: es la solución común a los problemas de


integración entre dos o más subunidades de una empresa que deben reportarse al
mismo superior o que deben integrar sus actividades para facilitar la
comunicación, resolver conflictos, obtener sinergia de esfuerzos, entre otros.

La “cadena de mando”, conjunto de posiciones administrativas que ligan las


unidades principales con las menores, funciona como un mecanismo intrínseco de
integración para resolver y coordinar las actividades en toda la organización.

b.- Departamentalización: es un proceso de diferenciación organizacional en que


la división del trabajo se hace en sentido horizontal, provocando la especialización

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endepartamentos. es una alternativa estructural capaz de resolver problemas de
integración, pues permite rediseñar las fronteras de las subunidades para incluir
las interdependencias dentro de las nuevas fronteras de las subunidades, que
pueden ser administradas con más facilidad.

c.- Asesoría (staff) : el problema de la sobrecarga de la jerarquía se soluciona


empleando la asesoría por intermedio de asistentes del ejecutivo de línea o de
especialistas funcionales, y permite aumentar la cantidad de información que
aquella posición de la jerarquía puede procesar, el numero de decisiones que
puede tomar y el volumen de conflictos que puede resolver.

d.- Comisiones y fuerzas de tareas: las comisiones y fuerzas de tareas pueden


utilizarse para facilitar la integración de subunidades de la empresa. Para facilitar
la coordinación entre ventas y producción, los ejecutivos de las dos subunidades
pueden reunirse con sus auxiliares principales para analizar los problemas.

Estos permiten resolver problemas de integración que otros mecanismos no


logran. Mientras la jerarquía administrativa puede procesar solo cierta cantidad de
información y tomar decisiones en un periodo, las comisiones y fuerzas de tareas
no tienen estas limitaciones.

e.- Reglas y procedimientos: constituye otro mecanismo para aligerar


sobrecarga de la jerarquía. Cuando las situaciones de decisión son rutinarias e
incluyen partes de la organización, es posible establecer reglas y procedimientos
sobre la manera como deben tomarse. Su mayor ventaja es el bajo costo en el
logro de la integración.

f.- Objetivos y planes: es un mecanismo de integración utilizado para conciliar


partes de la organización que operan con relativa independencia entre sí pero que
precisan integrar los resultados. Tienen una función semejante a las reglas y
procedimientos pero durante un tiempo limitado. Los objetivos y planes
constituyen medios que facilitan la integración cuando las circunstancias que los
rodean no sean imprevisibles ni muy cambiantes.

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g.- Distribución física o arquitectura: es otro elemento del diseño organizacional
que facilita la integración entre unidades o personas mediante la distribución física
o territorial de los diversos elementos, los equipos o las personas. La arquitectura
permite la proximidad física, que torna más fácil la comunicación entre otros
beneficios.

EJEMPLOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

 DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES


Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños
organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por
naturaleza. Estos diseños pueden estar compuestos por las siguientes estructuras:

-Estructura simple: La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas


emprendedoras con una estructura simple, la cual es un diseño organizacional con
una departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada
en una sola persona y poca formalización. Sin embargo, conforme aumentan los
empleados, la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. La
estructura tiende a volverse más especializada y formalizada. Se establecen
reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos,
aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática.
En este punto, los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una
divisional.

GERENCIA

PRODUCCIO MERCADE FINANZAS PERSONAL


N O

-Estructura funcional: Una estructura funcional es un diseño organizacional que


agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos
considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a
toda una organización.

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SUB COMISIION DE
BASQUET

ADMINISTRACION MERKETING Y INFRAESTRUCT CORRESPONDEN


Y FINANZAS COMUNICACIO URA CIAS Y TECNICA
N TRANSPORTE E
INDUMENTARIA
ADMINISTRACION INFRAESTRUCT
S COMPETENCIAS
Y CONTROL COMUNICACIÓ URA
N Y PRENSA

FINANZAS EVENTOS TRANSPORTE TECNICA

MERKETING DISCIPLINA
INDUMENTARIA
S

PUBLICIDAD

-Estructura divisional: La estructura divisional es una estructura organizacional


formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura
cada división tiene autonomía limitada, con un gerente divisional que tiene
autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeño. Sin embargo, en el
caso de estructuras divisionales la corporación matriz generalmente actúa como
un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y suele
proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales.

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 DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS:
Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son
adecuados para el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo. En su lugar,
las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es decir,
necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes están encontrando fotutas
creativas para estructurar y organizar el trabajo.

-Estructuras de equipo: Una estructura de equipo es aquella en la que toda la


organización está formada por equipas de trabajo que hacen el trabajo de la
empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los
empleados es crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencia de arriba
hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de
la forma en que creen que es mejor, pero también son responsables de los
resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas.

En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo típicamente


es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la organización tener la
eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los
equipos.

SEBASTIAN LOPEZ
PRESIDENTE

LAURA S. NESTOR B. PETRA C.


DIRECTORA DE DIRECTOR DE DIRECTORA DE
LINEAS PROPERTY ENERGIA
FINANCIERAS Y YRAMAS
TECNICAS
R.C LUISA R. ISAAC P. JESICA F. MARI C.
ALBERTO E.
AJUSTADO AJUSTAD COORDINAD AJUSTADO
GERENTE R
ORA
R OR

ANGELA M. HERMES LEIDY R.


AJUSTADOR R. AJUSTAD
AJUSTAD OR
OR
IGNACIO F. JOSE S.
AJUSTADOR AJUSTAD
FINANCIERO OR

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-Estructuras matricial y de proyectos: Además de la estructura de equipos,
otros diseños contemporáneos populares son las estructuras matriciales y de
proyectos. En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos
departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente
de proyecto. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de manda
dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del área funcional y
el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente
de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de
su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin
embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de
salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para
trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente,
coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los
conflictos.

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IMPORTANCIA DEL DISEÑO ORGANZACIONAL:

Toda organización o empresa tiene muchos factores, recursos, tareas, divisiones


que en conjunto deben alinearse en algún punto para llegar a una meta o fin en
común, al cual no se llegaría sin un diseño previo o una planeación de
necesidades, es por eso que es de gran importancia esta práctica o área en las
empresas.

Hoy en día el diseño de estructuras organizacionales es muy importante ya que


este se encarga de manejar la organización con el objeto de lograr una
coordinación efectiva, donde se basa las metas, las visiones generales de la
empresa, la construcción de una estructura y puestos de trabajo flexibles,
sencillos, alineados con estrategias, los procesos y la evolución organizacional.

Es decir, el diseño organizacional busca el logro adecuado de un grado de eficacia


y eficiencia fundamental para lograr los objetivos planeados, evitando
consecuencias imprevistas para la organización.Su importancia también radica en
el control y funcionamiento de los empleados en cada uno de sus puestos, la
división de sus tareas y objetivos, de recursos financieros y humanos.

“el diseño organizacional es la base para construir el tipo de empresa que


queremos dar a conocer en el mundo”.

Su importancia se basa en:

 Todo aquello que ha sido planeado se debe implementar y asílograr los


objetivos deseados.

 Formar líderes para fomentar el liderazgo.

 Productividad.

 Compromiso.

 La flexibilidad y rigidez de la organización.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 http://www.monografias.com
 http://es.wikipedia.com
 Libro:
Titulo: Administración de empresas.
Autor: Chiavennato

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