Capítulo 17

Introducción al control

Los gerentes deben monitorear si las metas establecidas como parte del proceso
de planeación se están logrando de forma eficiente y efectiva. Eso es lo que hacen
cuando controlan. Los controles apropiados pueden ayudar a los gerentes a detec-
tar problemas en el desempeño y áreas de mejora. Conforme lea y estudie este
capítulo, enfóquese en los siguientes objetivos de aprendizaje.

OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE
e 17.1 Explicar la naturaleza e importancia del control. página 398
17.2 Describir los tres pasos en el proceso de control. página 400
17.3 Explicar cómo se mide el desempeño organizacional. página 403
17.4 Describir las herramientas utilizadas
para medir el desempeño organizacional. página 405
17.5 Analizar temas contemporáneos sobre el control. página 411

397
 El dilema de un gerente
El último lugar donde quizá esperaría ver un equipo
de reacción rápida es una planta de producción en
Ciudad Juárez, México.1 Pero eso es exactamente
lo que usted encontraría en la planta de Cordis
de México, S.A. de C.V., que produce dis-
positivos cardiovasculares y endovascula-
res. Los empleados de esta planta, que es
parte de Cordis Corporation, una subsidiaria
de Johnson & Johnson con base en Florida,
hacen catéteres y endoprótesis para el trata-
miento de diversos problemas del sistema
circulatorio. El equipo de reacción rápida es
un grupo de solución de problemas que entra
en acción al escuchar la Sinfonía Número 40
de Mozart en los altavoces. Cada vez que
uno de los empleados de la línea de produc-
ción activa la música para alertar sobre un
problema en la línea, el equipo corre hacia
el área de trabajo para investigar lo que pasó
y cómo puede corregirse rápidamente. Debido a que la demanda de
los clientes es tan grande y la fabricación de los productos tan minu-
ciosa, dichos paros en el trabajo deben ser atendidos de inmediato.
Los gerentes de la plata de Cordis desean asegurarse de que el equipo
de reacción rápida obtenga la información que necesita para hacer su
trabajo tan rápido como sea posible.

¿Usted que haría?

La situación en la planta de Cordis ilustra lo importante que son los controles para los ge-
rentes. El control “alerta” en este caso, la Sinfonía Número 40 de Mozart, tiene una manera
única de hacer que todos en la planta se percaten de que hay una situación que debe
atenderse. Los gerentes de Cordis han encontrado algo que les funciona bien. Y eso es lo
que todos los gerentes están buscando: controles apropiados que puedan ayudarles a seña-
lar las fallas específicas en el desempeño y las áreas que pueden mejorarse.
OBJETIVO DE
APRENDIZAJE 17.1 e ¿QUÉ ES EL CONTROL Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?
Un operador de una prensa en Denver Mint notó una falla en las monedas de veinti-
cinco centavos del estado de Wisconsin que se estaban acuñando en una de sus cinco
prensas. Detuvo la máquina para ir a comer. Cuando volvió, vio que la máquina estaba
funcionando y asumió que alguien había cambiado el dado de la máquina. Pero después
de una inspección de rutina dicho operador se dio cuenta de que no se había cam-
biado el dado. La prensa defectuosa habría estado funcionando por más de una hora, y
miles de las monedas defectuosas estaban mezcladas ahora con monedas perfectas. Unas
50,000 monedas defectuosas entraron en circulación, desatando compras compulsivas
entre los coleccionistas de monedas.2 ¿Ve por qué el control es una función administra-
tiva importante?
¿Qué es control? Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desem-
peño laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades
398
 Capítulo Diecisiete Introducción al control 399

están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente cómo se están desem-
peñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y
hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado.3 Los controles efectivos
garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La efec-
tividad de los controles se determina si se sabe qué tanto ayudan a los empleados y los
gerentes a alcanzar sus objetivos.4
¿Por qué es tan importante el control? Se puede planear, se puede crear una estructura
organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los emplea-
dos mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades vayan como
se planeó y que, de hecho, se estén logrando los objetivos para los que tanto empleados
¿Quiénes son? como gerentes están trabajando. De tal suerte que el control es importante porque ayuda
CARA A CARA a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, las
razones por las que no se están cumpliendo. El valor de la función de control se puede ver
LOS CONTROLES SON en tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de facultad de decisión a los empleados
IMPORTANTES PORQUE: y protección del lugar de trabajo.
Aquello que no se mide En el capítulo 7 describimos los objetivos, que proveen dirección específica a los
no mejora. empleados y gerentes, como la base de la planeación. Sin embargo, solo anunciar las metas
o hacer que los empleados acepten las metas, no garantiza que se hayan tomado las accio-
nes necesarias para lograr esas metas. Como dice el viejo refrán, “Hasta los mejores planes a
veces salen mal”. Un gerente efectivo da seguimiento para asegurarse de que los empleados
realmente estén haciendo lo que se supone que hagan, y de que se estén cumpliendo
los objetivos. Como el último paso en el proceso de administración, el control representa el
enlace crítico de vuelta a la planeación (véase la figura 17-1). Si los gerentes no controlan,
no tienen forma de saber si se están llevando a cabo sus objetivos y planes y las acciones que
se deben tomar en el futuro.
La segunda razón por la que el control es importante es el otorgamiento de facultades
de decisión a los empleados. Muchos gerentes se niegan a facultar a sus empleados por-
que temen que algo salga mal y se les responsabilice por ello. Pero un sistema efectivo de
control puede proporcionar información y retroalimentación sobre el desempeño de los
empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales.
La razón final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organización y sus
recursos.5 En el entorno de hoy existen más amenazas de desastres naturales, escándalos
financieros, violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros,
violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques terroristas. Los gerentes deben proteger
los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de los eventos antes mencionados
ocurra. Los controles integrales y los planes de respaldo ayudarán a asegurar interrupcio-
nes laborales mínimas.

Figura 17–1 Planeación

Enlace planeación-control Metas

Objetivos
Estrategias
Planes
Control
Organización
Estándares
Estructura
Medidas
Administración de los
Comparación recursos humanos
Acciones Dirección
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Comportamiento
individual
y de grupo

control
Proceso de monitoreo, comparación y corrección del
desempeño laboral.
400 Parte Cinco Control

REPASO RÁPIDO:
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.1
• Defina el concepto de control. • Analice las razones por las que el control es importante.
• Explique el vínculo entre planeación y control.

Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material.

OBJETIVO DE
APRENDIZAJE 17.2 e EL PROCESO DE CONTROL
Cuando Maggine Fuentes se unió a Core Systems en Painesville, Ohio, como gerente de
Recursos Humanos, ella sabía que su prioridad más importante era reducir las lesiones sufri-
das por los empleados. El número de lesiones estaba “muy por encima del promedio de la
industria”. La alta frecuencia y la gravedad de las tasas de lesiones de la compañía no sólo
afectaban la moral de los empleados sino que también daba como resultado días laborales
perdidos y afectaba el balance final.6 Maggine recurrió al proceso de control para cambiar
esta situación.
El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real,
se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cual-
quier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados (vea la figura 17-2). El
proceso de control da por hecho que ya existen estándares de desempeño, y así es. Son los
objetivos específicos creados durante el proceso de planeación.

PASO 1: MEDICIÓN
Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe primero obtener informa-
ción al respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medición.

Cómo medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desem-
peño real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los
reportes escritos. La figura 17-3 resume las ventajas y defectos de cada enfoque. La mayoría de
los gerentes utiliza una combinación de estos enfoques.

Qué medimos. Lo que se mide es probablemente más importante para el proceso de control
que la forma en que se mide. ¿Por qué? Porque seleccionar criterios equivocados puede
crear serios problemas. Además, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados
harán.7 ¿Qué criterios de control podrían utilizar los gerentes?
Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para cualquier situación admi-
nistrativa. Por ejemplo, todos los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir
criterios como las tasas de satisfacción, rotación y ausentismo. Mantener los costos dentro del
presupuesto es también una medida de control bastante común. Otros criterios de control
deberían reconocer las diferentes actividades que supervisan los gerentes. Por ejemplo, un
gerente de una pizzería podría utilizar mediciones como el número de pizzas entregadas por
día, el tiempo promedio de entrega, o el número de cupones canjeados. Un gerente de una

Figura 17–2 Medición

Paso 1. del desempeño real
El proceso de control

METAS
Y OBJETIVOS
Comparación
Organizacionales del desempeño real Paso 2.
Divisionales contra el estándar
Departamentales
Individuales

Toma de acciones
Paso 3. administrativas
 Capítulo Diecisiete Introducción al control 401

Figura 17–3 Ventajas Desventajas

Fuentes de información para
la medición del desempeño
Observaciones • Obtener información de primera mano. • Sujetas a sesgos personales.
personales • La información no se filtra. • Consumen mucho tiempo.
• Cobertura intensiva de las • Molestas.
actividades laborales.
Reportes • Fáciles de visualizar. • Proporcionan información limitada.
estadísticos • Efectivos para mostrar las relaciones. • Ignoran los factores subjetivos.
Reportes orales • Forma rápida de obtener • La información se filtra.
información. • La información no se puede
• Permiten la retroalimentación verbal documentar.
y no verbal.
Reportes escritos • Integrales. • Toma más tiempo prepararlos.
• Formales.
• Fáciles de archivar y recuperar.

agencia gubernamental podría medir el número de solicitudes mecanografiadas por día, las
peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo promedio para procesar el papeleo.
La mayoría de las actividades laborales se pueden expresar en términos cuantificables,
pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aunque
estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con estándar
alguno y no llevar a cabo ningún tipo de control.

PASO 2: COMPARACIÓN
El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun
cuando se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades, es crí-
tico determinar un rango de variación aceptable (vea la figura 17-4). Las desviaciones fuera
de este rango requieren de atención. Trabajemos mediante un ejemplo.
Chris Tanner es gerente de ventas de Green Earth Gardening Supply, un distribuidor
de plantas y semillas de especialidad en el Pacífico del Noroeste. Chris prepara un reporte
durante la primera semana de cada mes que describe las ventas del mes anterior, clasifi-
cadas por línea de productos. La figura 17-5 muestra los objetivos de ventas (estándar) y las
ventas reales para el mes de junio. Después de ver los números, ¿debería Chris preocu-
parse? Las ventas fueron un poco más altas que lo planeado originalmente pero, ¿significa
eso que no hubo desviaciones importantes? Eso depende de lo que Chris crea que es impor-
tante, es decir, fuera del rango de variación aceptable. Aun cuando el desempeño general fue

Figura 17–4

Rango de variación aceptable

Medición del desempeño

Límite
superior
aceptable

Estándar Rango
de variación
aceptable

Límite
inferior
aceptable

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

Periodo (t)

proceso de control rango de variación

Proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño Parámetros aceptables de varianza entre el desempeño
real, se compara éste contra un estándar y se toman real y un estándar.
acciones administrativas para corregir cualquier desviación
o para hacerse cargo de los estándares inadecuados.
402 Parte Cinco Control

Figura 17–5 Green Earth Gardening Supply -Ventas de junio

Ejemplo para determinar Por encima de (por
una variación aceptable Producto Estándar Real debajo de)
Plantas vegetales 1,075 913 (162)
Flores perennes 630 634 4
Flores anuales 800 912 112
Hierbas 160 140 (20)
Bulbos florecientes 170 286 116
Arbustos florecientes 225 220 (5)
Semillas de reliquia 540 672 132
Total 3,600 3,777 177

bastante favorable, algunas líneas de productos necesitan un escrutinio más minucioso. Por
ejemplo, si las ventas de las semillas de reliquia, los bulbos florecientes y las flores anuales
continúan por arriba de lo esperado, Chris podría tener que ordenar más producto de los
viveros para cubrir la demanda de los clientes. Como las ventas de las plantas vegetales estu-
vieron 15 por ciento por debajo de la meta, Chris necesitaría hacerles una promoción. Como
se muestra en este ejemplo, tanto una varianza más alta como una varianza más baja pueden
requerir atención por parte del gerente, que es el tercer paso en el proceso de control.

PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir
el desempeño real, o revisar el estándar. El término “no hacer nada” se explica solo, exami-
nemos los otros dos.

Corregir el desempeño real. Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar a
cabo diferentes acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razón para
las variaciones en el desempeño, el gerente podría corregirlo mediante la implementación
de programas de capacitación, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las prácticas de
compensación, etcétera. Una decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una acción
correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeño
retome su curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cual analiza cómo y por qué se
desvió el desempeño antes de corregir la fuente de la desviación. No es raro que los geren-
tes racionalicen que no tienen tiempo para encontrar la fuente de un problema (acción
correctiva básica) y continúen “apagando incendios” por siempre con la acción correctiva
inmediata. Los gerentes eficaces analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se
toman el tiempo para señalar y corregir las causas de la varianza.

Revisar el estándar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco
realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, nece-
sita una acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces
el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra parte, los
gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estándar descendente. Es natural culpar
a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan. Por ejemplo, los alumnos que
obtienen una puntuación baja en una prueba a menudo atacan los estándares de calificación
por ser muy elevados; en vez de aceptar el hecho de que su desempeño fue inadecuado, argu-
mentan que los estándares son poco razonables. Asimismo, los representantes de ventas que
no cubren su cuota mensual a menudo desean culpar a lo que ellos consideran una cuota
poco realista. El punto es que cuando el desempeño no es el adecuado, no debe culpar inme-
diatamente a la meta o al estándar. Si cree que el estándar es realista, justo y alcanzable, diga
a los empleados que espera que el trabajo futuro mejore y después tome las acciones correcti-
vas necesarias para ayudar a que esto suceda.

RESUMEN DE LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS

La figura 17-6 resume las decisiones que toma un gerente a la hora de controlar. Los estánda-
res son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeación. Estas metas sientan las
bases para el proceso de control, que involucra la medición del desempeño real y la compara-
ción del mismo contra el estándar. Dependiendo de los resultados, la decisión de un gerente
es no hacer nada, corregir el desempeño, o revisar el estándar.
 Capítulo Diecisiete Introducción al control 403

Figura 17–6 ¿Se está

Comparar Sí
el desempeño alcanzando
Decisiones administrativas el No hacer nada
real contra
en el proceso de control el estándar estándar?

No

¿La Sí
varianza es No hacer nada
aceptable?
Medición
Objetivos Estándar del desempeño
real No

¿El Sí
Identificar
estándar
la causa
es
de la variación
aceptable?

No

Revisar Corregir
el estándar el desempeño

REPASO RÁPIDO:
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.2
• Describa los tres pasos en el proceso de control. • Explique los tres cursos de acción que pueden tomar los
gerentes a la hora de controlar.
Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material.
OBJETIVO DE
APRENDIZAJE 17.3 e CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Efectividad de costos. El tiempo que los clientes esperan. La satisfacción del cliente por el servi-
cio proporcionado. Éstos son sólo algunos de los indicadores importantes de desempeño que
los ejecutivos en la intensamente competitiva industria de los centros de atención telefónica
miden. Para tomar buenas decisiones, los gerentes en esta industria quieren y necesitan este tipo
de información para poder administrar el desempeño organizacional. Los gerentes en todos los
tipos de negocios tienen la responsabilidad de administrar el desempeño organizacional.

¿QUÉ ES DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL?

¿En qué piensa cuando escucha la palabra desempeño? ¿En un concierto de verano de una or-
questa de la comunidad? ¿En un atleta olímpico luchando por llegar a la meta en una carrera
muy cerrada? ¿En un representante de Southwest Airlines en Ft. Myers, Florida, que hace que
los pasajeros aborden lo más rápidamente posible para cumplir con la meta de la compañía de
reacondicionamiento de la nave, que es de 20 minutos? Desempeño es todo esto. Es el resul-
tado final de una actividad. Ya sea que dicha actividad represente horas de práctica intensa
antes de un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan
eficiente y eficazmente como sea posible, el desempeño es lo que resulta de esa actividad.
Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados
acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización. Es un concepto
multifacético, pero los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desem-
peño organizacional.

acción correctiva inmediata acción correctiva básica desempeño

Acción correctiva que trata los problemas en el momento Acción correctiva que analiza cómo y por qué Resultado final de una actividad.
para que el desempeño retome su curso. se desvió el desempeño antes de corregir la fuente desempeño organizacional
de la desviación. Resultados acumulados de todas las actividades
laborales dentro de la organización.
404 Parte Cinco Control

¿Quiénes son?
CARA A CARA
LOS DESAFÍOS MÁS GRANDES
EN EL CONTROL DEL DESEMPEÑO
DE LOS EMPLEADOS:
Igualdad y coherencia. Nos
esforzamos por garantizar
que todos sean tratados
por igual, pero cada
circunstancia es
diferente.
Después de todo, no es probable que quieran (o pretendan) que su desempeño sea medio-
cre. Ellos quieren que sus organizaciones, unidades de trabajo o grupos de trabajo alcancen
altos niveles de desempeño.
MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Theo Epstein, vicepresidente ejecutivo y gerente general de los Medias Rojas de Boston,
usa estadísticas poco convencionales para evaluar el desempeño de sus jugadores en lugar
de los viejos estándares, como el promedio de bateo, cuadrangulares y carreras producidas.
Estas “nuevas” medidas de desempeño incluyen el porcentaje en base, los lanzamientos por
turno al bat, los cuadrangulares por turno al bat y el porcentaje en base más bases totales.8
Mediante el uso de estas estadísticas para predecir el desempeño futuro, Epstein ha identi-
ficado algunos jugadores estrellas potenciales y los ha contratado por sólo una fracción del
costo de un jugador de renombre. Su equipo gerencial está definiendo nuevas estadísticas
para medir el efecto de las habilidades defensivas de los jugadores. Como gerente, Epstein
ha identificado las medidas de desempeño que son más importantes para sus decisiones.
Al igual que Epstein, todos los demás gerentes deben saber cuáles medidas les darán
la información que necesitan sobre el desempeño organizacional. Comúnmente, las medi-
das utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad organizacional y los
rangos de la industria.
Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de
bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resul-
tado. Las organizaciones y las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren pro-
ducir la mayor cantidad de bienes y servicios con los menos insumos. La producción se
mide por las ganancias que recibe una organización cuando se venden los bienes (precio
de venta multiplicado por el número vendido). Los insumos se miden por los costos de
adquirir y transformar los recursos en resultados.
La gerencia quiere aumentar la proporción de la producción en relación con los insu-
mos. Desde luego, la manera más fácil de lograrlo es aumentar los precios de la produc-
ción. Pero en el entorno competitivo de hoy, ésa puede no ser una opción. La única otra
opción, entonces, es reducir los insumos. ¿Cómo? Con más eficiencia en el desempeño del
trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organización.
Efectividad organizacional. Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de
la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas
metas. Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones admi-
nistrativas al momento de diseñar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar
el trabajo de los empleados.

Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa

Campeones de la diversidad
Las compañías estadounidenses progresan en el
manejo de la diversidad. Aun cuando todavía les falta
mucho camino por recorrer, algunas compañías hacen
su mayor esfuerzo para incluir a empleados diversos
como participantes activos en sus negocios.9 Cada año,
DiversityInc identifica a las 50 compañías más diversas.
Las compañías que aparecen en la lista dan muestras
de fortalezas consistentes en las cuatro áreas de las
medidas de la encuesta: compromiso por parte de la
dirección, capital humano, comunicaciones corporativas y
organizacionales, y diversidad de proveedores. Cada una
ha hecho un fuerte compromiso con la diversidad a todos
los niveles organizacionales y en cada aspecto, desde las
nuevas contrataciones hasta los proveedores, e incluso las
causas de caridad que apoyan. ¿Quiénes son algunos de
estos campeones de la diversidad, y qué están haciendo?
Veamos algunos ejemplos.
Verizon Communications ha ocupado el primer lugar
de la lista por dos años consecutivos. Sus fortalezas
incluyen un fuerte compromiso con la diversidad por
parte de su presidente, que se reúne regularmente con los
grupos de recursos de empleados de la compañía. También
revisa personalmente el tablero de control trimestral de
diversidad de los 17 indicadores clave. De hecho, 39 por
ciento de los gerentes de Verizon son afroamericanos,
asiáticos, latinos o nativos estadounidenses.
La compañía Coca-Cola ocupa el segundo lugar
de la lista. 33 por ciento de la gerencia está ocupada
por afroamericanos, latinos, asiáticos o nativos
estadounidenses. Aun más impresionante es el hecho
de que 40 por ciento de los gerentes que son ascendidos
vengan de estos grupos.
Finalmente, PricewaterhouseCoopers (PWC) es el
número 4 en la lista. Lleva la delantera en encontrar formas
innovadoras y valiosas de retener y promover el talento.
Algunos de sus programas incluyen apoyos médicos y
económicos, incapacidades por alguna enfermedad en
la familia, cierres por vacaciones en toda la compañía y
reembolso por cuidado infantil imprevisto.
 Capítulo Diecisiete Introducción al control 405

Figura 17–7 Fortune (www.fortune.com) IndustryWeek (www.industryweek.com)

Clasificaciones populares
de industrias y empresas
Fortune 500 IndustryWeek 1000
Los 25 empleadores más importantes IndustryWeek U.S. 500
Las empresas más admiradas Las 50 mejores fábricas
Las 100 mejores compañías para trabajar Las mejores plantas IndustryWeek
Los 101 momentos más tontos en los negocios
Global 500
Las mejores compañías para los líderes
Las 100 compañías con el crecimiento más rápido
BusinessWeek (www.businessweek.com) Índices de satisfacción del cliente
Las compañías más innovadoras del mundo Índice de satisfacción del cliente estadouni-
BusinessWeek 50 dense - Facultad de Negocios de la
Los mejores programas de maestría en Universidad de Michigan
administración de negocios (MBA) Campeones Asociación de Medición de la Satisfacción
en servicio al cliente del Cliente
Forbes (www.forbes.com)
Forbes 500
Las 200 mejores pequeñas empresas
Las 400 mejores grandes empresas
Las compañías privadas más grandes
Las 2000 compañías más grandes del mundo
Las compañías globales de alto desempeño

Clasificaciones de la industria y las compañías. Examinar las clasificaciones es una manera

de los gerentes de medir el desempeño organizacional. Y no hay escasez de clasificacio-
nes, como se muestra en la figura 17-7. Las clasificaciones se determinan por medidas
específicas de desempeño, que son diferentes para cada lista. Por ejemplo, Fortune elige a
las compañías que deben aparecer en su lista “Best Companies to Work For” (Las mejores
compañías para trabajar) luego de examinar las respuestas que dan miles de empleados
seleccionados al azar en un cuestionario llamado “The Great Place to Work Trust Index”
(El índice de confianza del mejor lugar para trabajar); materiales que completan miles
de gerentes de empresas, incluyendo una auditoría de cultura corporativa creada por el
Great Place to Work Institute; y un cuestionario de recursos humanos diseñado por Hewitt
Associates. Dichas clasificaciones proporcionan a los gerentes (y a otros) un indicador de
qué tan bien está trabajando una compañía en comparación con otras.
REPASO RÁPIDO:
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.3
• Defina desempeño organizacional. • Describa tres medidas de desempeño organizacional
que se usen frecuentemente.
Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material.

OBJETIVO DE
APRENDIZAJE 17.4 e HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL
Los gerentes de la cadena de restaurantes Applebee’s Neighborhood Grill & Bar juegan
con sus propias reglas. Su filosofía es: Más rápido es mejor, entra en un vecindario antes
que la competencia y mantén las cosas en movimiento al dar a los clientes una experiencia
conveniente.10 Dado su enfoque de negocios, ¿qué tipo de herramientas necesitarían los
gerentes de Applebee’s para monitorear y medir el desempeño?
Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el des-
empeño organizacional. Antes de describir algunos tipos específicos de herramientas de
control, examinemos los conceptos de control preventivo, control concurrente y control
de retroalimentación.

productividad efectividad organizacional

La cantidad de bienes o servicios producidos dividida Medida de la idoneidad de las metas organizacionales
entre los insumos necesarios para generar ese resultado. y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas.
406 Parte Cinco Control

Figura 17–8 Aportación Procesos Resultados

Tipos de control
Control Control Control de
preventivo concurrente retroalimentación
Corrige Corrige
Anticipa los problemas los problemas
los problemas cuando después de
ocurren que ocurren

CONTROL PREVENTIVO, CONTROL CONCURRENTE

Y CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN
Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad, durante
el tiempo en que se desarrolla una actividad, y después de que se ha completado una acti-
vidad. El primer tipo se llama control preventivo; el segundo, control concurrente, y el
último, control de retroalimentación (vea la figura 17-8).

Control preventivo. El tipo de control más deseable, el control preventivo previene proble-
mas porque se da antes de la actividad real.11 Por ejemplo, cuando McDonald’s abrió su
primer restaurante en Moscú, envió expertos en control de calidad de la compañía para
ayudar a los granjeros rusos a aprender técnicas para cultivar papas de alta calidad y
para ayudar a los panaderos a aprender procesos para hornear panes de alta calidad. ¿Por
qué? McDonald’s exige calidad de producto sin importar la ubicación geográfica. La com-
pañía quiere que una hamburguesa con queso en Moscú sepa igual que una en Omaha.
Otro ejemplo de control preventivo son los programas de mantenimiento preventivo de
las aeronaves que llevan a cabo las principales aerolíneas. Éstos están diseñados para detectar
y, con suerte, prevenir daños estructurales que puedan resultar en un accidente.
La clave para el control preventivo es tomar acción administrativa antes de que el pro-
blema ocurra. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos
después de haber causado cualquier daño, como productos de baja calidad, clientes insa-
tisfechos, pérdidas en las ganancias y otros. Sin embargo, el control preventivo requiere
información oportuna y precisa que no siempre es fácil de conseguir. Por lo que a menudo
los gerentes terminar por utilizar los otros dos tipos de control.

Control concurrente. Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una

actividad está en progreso. Por ejemplo, Nicholas Fox es director de administración de
productos de negocios de Google. Él y su equipo supervisan de cerca uno de los negocios
más rentables de Google, los anuncios en línea. Examinan “la cantidad de búsquedas, el
ritmo al que los usuarios acceden a los anuncios, las ganancias que esto genera; todo se
registra hora tras hora, se compara contra los datos de la semana anterior y se grafica”.12 Si
detectan algo que no está funcionando bien, lo arreglan.
La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directa. Otro término
para ésta es administración de corredor, que describe a un gerente que está en el área
laboral, e interactúa directamente con los empleados. Por ejemplo, el director de Nvidia,
Jen-Hsun Huang, demolió su cubículo y lo reemplazó por una mesa de conferencias a
fin de estar disponible para los empleados en todo momento y discutir lo que esté suce-
diendo.13 Incluso el director de GE, Jeff Immelt, dedica 60 por ciento de su semana labo-
ral a viajar y hablar con los empleados, y visitar las diferentes plantas de la compañía.14
Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a
corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.

Control de retroalimentación. El tipo de control más popular reside en la retroalimentación.

En el control de retroalimentación el control se da después de que la actividad se ha reali-
zado. Por ejemplo, Denver Mint descubrió las monedas defectuosas de Wisconsin con el
control de retroalimentación. El daño ya había ocurrido, aunque la compañía corrigió
el problema cuando se descubrió. Y ése es el mayor problema con este tipo de control. Para
cuando un gerente tiene la información, los problemas ya han ocurrido, lo que da como
resultado desperdicios o daños. Sin embargo, en muchas áreas laborales (por ejemplo, en
las áreas financieras), la retroalimentación es el único tipo de control viable.
 Capítulo Diecisiete Introducción al control 407

El control de retroalimentación tiene dos ventajas.15 Primero, la retroalimentación

proporciona a los gerentes información importante acerca de qué tan efectivos han sido
sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación que muestra poca variación entre el
estándar y el desempeño real indica que la planeación es adecuada en general. Si la desviación
es considerable, un gerente puede utilizar esa información para formular nuevos planes.
Segundo, la retroalimentación puede aumentar la motivación. Las personas desean saber
qué tan bien están trabajando, y la retroalimentación proporciona esa información.
Ahora veamos algunas herramientas de control específicas que pueden utilizar los
gerentes.

CONTROLES FINANCIEROS
Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controles
financieros. Por ejemplo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gas-
tos excesivos. Y podrían calcular razones financieras para asegurarse de que haya suficiente
efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre, de que los niveles de deuda no se
hayan elevado demasiado, o de que los recursos se utilizan de manera productiva.

Medidas de control financiero tradicionales. Las medidas financieras tradicionales que los
gerentes pueden usar incluyen el análisis de indicadores y el análisis del presupuesto. La
figura 17-9 resume algunas de las razones financieras más populares. Las razones de liqui-

Figura 17–9 Objetivo Razón Cálculo Significado

Liquidez Circulante o Activo circulante Evalúa la capacidad de la
Razones financieras capital organización para cumplir
populares de trabajo Pasivo circulante con sus obligaciones a corto
plazo.
Prueba del Activo circulante – Inventarios Evalúa la liquidez con mayor
ácido precisión cuando los
Pasivo circulante
inventarios rotan lentamente
o son difíciles de vender.
Apalancamiento Grado de Pasivo total Cuanto más alta la razón,
obligación la compañía estará más
Activo total
apalancada.
Cobertura Utilidad antes de Mide el número de veces que la
financiera intereses e impuestos organización puede cumplir
sus gastos por intereses.
Costos financieros
Actividad Rotación de Ventas Cuanto más alta la razón, con
inventarios más eficiencia se utilizarán
Inventario
los activos de inventario.
Rotación Ventas Cuantos menos activos se
del activo utilicen para alcanzar un nivel
Activo total
de ventas dado, con más
eficiencia utilizará la gerencia
el total de los activos de la
organización.
Rentabilidad Margen de Utilidad neta después Identifica las utilidades que se
utilidad de impuestos están generando.
de ventas
Ventas totales
Rendimiento Utilidad neta después Mide la eficacia de los activos
sobre la de impuestos para generar ganancias.
inversión
Activo total

control preventivo Administración de corredor control de retroalimentación

Control que se da antes de la actividad real. Término que describe a un gerente que está en el área Control que se da después de que la actividad se ha
control concurrente laboral e interactúa directamente con los empleados. realizado.
Control que se da mientras una actividad está en
progreso.
408 Parte Cinco Control

dez miden la habilidad de una organización para cubrir sus obligaciones. La razón de
apalancamiento examina el uso de la deuda de una compañía para financiar sus activos y
si una organización es capaz de cubrir los pagos de intereses sobre la deuda. Las razones
de actividad evalúan qué tan eficientemente utiliza sus activos una compañía. Por último,
las razones de rentabilidad miden qué tan eficiente y eficazmente está utilizando sus activos la
compañía para generar ganancias. Éstos se calculan en base a la información seleccionada
de los dos principales estados inancieros de la organización (la hoja de balance y el estado de
ingresos), que se expresan en porcentajes o razones. (Como quizá haya estudiado estos
indicadores en otros cursos de contabilidad o finanzas, o los estudiará en el futuro, no
daremos detalles de cómo se calculan. Los mencionamos para recordarle que los gerentes
utilizan dichas razones como herramientas internas de control).
Los presupuestos son herramientas de planeación y control. (Vea el apéndice B para
más información sobre presupuestos). Cuando se formula un presupuesto es una herra-
mienta de planeación, porque indica cuáles actividades laborales son importantes y qué
y cuántos recursos deben asignarse a esas actividades. Pero los presupuestos también se
usan como controles porque proporcionan a los gerentes estándares cuantitativos contra
los cuales medir y comparar el consumo de recursos. Si las desviaciones son lo suficiente-
mente considerables para requerir acción, un gerente examina lo que ha sucedido y trata
de descubrir el por qué. Con esta información, se pueden tomar las acciones necesarias.
Por ejemplo, digamos que usted utiliza un presupuesto personal para monitorear y con-
trolar sus gastos mensuales. Si descubre que en cierto mes sus gastos misceláneos fueron
más elevados de lo que había presupuestado, puede reducir el gasto en otra área o trabajar
horas extra para ganar más dinero.

Administración de los ingresos. Una práctica que ha sido muy escudriñada es la administra-
ción de los ingresos. Cuando las compañías “administran” los ingresos, “cronometran” los
ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen
poco realista del desempeño financiero de la organización. Por ejemplo, muchas organiza-
ciones han utilizado programas de compensación diferida para sus altos ejecutivos. Como la
compensación diferida no tiene que contar como un gasto actual (aunque normalmente hay
una pequeña referencia al respecto inserta en las notas al pie de los estados financieros), los
ingresos se ven mejor en el presente. El problema es que éstos pueden sumar una enorme
deuda financiera en el futuro. Por ejemplo, en Wyeth Pharmaceuticals, los ejecutivos de
la compañía tuvieron la oportunidad de participar en un programa de jubilación que les
permitía reservar, antes de impuestos, hasta 100 por ciento de su compensación en efectivo.
Wyeth les garantizó un rendimiento de 10 por ciento sobre este pago diferido.16 No es nece-
sario mencionar que este programa generó preocupación ética importante e incertidumbre
financiera. Las nuevas leyes y reglamentos ahora requieren que las compañías aclaren su
información financiera, lo que reduce la tentación de administrar los ingresos.

ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO

Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de control balanceado para evaluar
el desempeño organizacional desde más que solo una perspectiva financiera.17 Un tablero
de control balanceado normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desem-
¿Quiénes son? peño de una compañía: finanzas, clientes, procesos internos y recursos de personal/inno-
CARA A CARA vación/crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en
cada una de las cuatro áreas y después medir si se están cumpliendo.
TIPOS DE CONTROL QUE YO USO: Aunque un tablero de control balanceado tiene sentido, los gerentes tienden a enfocarse
Yo uso varios controles que se centran en áreas que impulsan el éxito de su organización y utilizan tableros que reflejan esas estra-
en la administración tegias.18 A guisa de ejemplo, si las estrategias se centran en los clientes, entonces el área de
de las personas y el los clientes recibirá más atención que las otras tres áreas. Pero no se puede concentrar en
desempeño del nego- medir sólo un área de desempeño porque las otras se ven afectadas también. Por ejemplo,
cio, como la métrica en IBM Global Services de Houston, los gerentes desarrollaron un tablero de control en
de desempeño torno a una estrategia primordial de satisfacción del cliente. Sin embargo, las otras áreas
del negocio, las (finanzas, procesos internos, y personal/innovación/crecimiento) soportan esa estrategia
políticas y los
central. El gerente de división la describió de la siguiente manera: “La parte de procesos
procedimientos
internos de nuestro negocio está directamente relacionada con la respuesta oportuna a
del personal, y los
nuestros clientes, y el aspecto de aprendizaje e innovación es crítico para nosotros ya que
estándares de
lo que le estamos vendiendo a nuestros clientes es nuestra experiencia. Claro que lo exito-
conducta del negocio.
sos que seamos en ese tipo de cosas afectará nuestro componente financiero”.19
 Capítulo Diecisiete Introducción al control 409

CONTROLES DE INFORMACIÓN
Una computadora que contenía información personal (números de seguridad social,
fechas de nacimiento, etc.). de aproximadamente 26.5 millones de veteranos militares
fue robada de la residencia de un empleado del Departamento de Asuntos de Veteranos,
quien se había llevado la computadora a su casa sin autorización. Aunque al fin se recu-
peró la computadora sin ninguna pérdida en la información personal, la situación podría
haber sido desastrosa para un gran número de personas.20 ¡Los controles de informa-
ción son necesarios! Los gerentes manejan los controles de información de dos maneras:
(1) como herramientas para ayudarles a controlar otras actividades organizacionales y (2)
como áreas organizacionales que necesitan controlar.

¿Cómo se utiliza la información en el control? Los gerentes necesitan la información correcta

en el momento oportuno y en la cantidad exacta para monitorear y medir las actividades y
el desempeño organizacionales.
Al medir el desempeño real, los gerentes necesitan información sobre lo que está
ocurriendo dentro de su área de responsabilidad y acerca de los estándares para poder
comparar el desempeño real con el estándar. También recurren a la información que les
ayude a determinar si las desviaciones son aceptables. Finalmente, utilizan la información
para desarrollar cursos de acción apropiados. ¡La información es importante! La mayoría
de las herramientas de información que utilizan los gerentes provienen del sistema de
información administrativa de la organización.
Un sistema de información administrativa (SIA) es un sistema utilizado para proveer
regularmente a los gerentes con la información necesaria. En teoría, un SIA puede ser
manual o computarizado, aunque la mayoría de las organizaciones han cambiado a las
aplicaciones computacionales. El término sistema en SIA implica orden, disposición y pro-
pósito. Es más, un SIA se concentra específicamente en dar a los gerentes la información
(datos procesados y analizados), no solamente datos (hechos crudos, sin analizar). Una
biblioteca es una buena analogía: aun cuando puede contener millones de volúmenes,
una biblioteca no le sirve de nada si no puede encontrar rápidamente lo que busca. Es por
eso que los bibliotecarios pasan mucho tiempo catalogando las colecciones de libros de
una biblioteca y asegurándose de que los materiales se devuelvan a su ubicación propia.
Las organizaciones de hoy son como bibliotecas bien abastecidas. No hay falta de datos.
Pero sí hay una inhabilidad para procesar los datos para que la información precisa esté
disponible para la persona adecuada con la oportunidad requerida. Un SIA compila datos
y los convierte en información relevante para que los gerentes la utilicen.

Control de la información. Pareciera que cada semana hay otra noticia sobre violaciones a la
seguridad de la información. Una encuesta reciente reveló que 85 por ciento de los pro-
fesionales de privacidad y seguridad admitían que había ocurrido una violación de datos
dentro de sus organizaciones en el último año.21 Como la información es muy importante
para todo lo que hace una organización, los gerentes deben tener controles integrales y

Razonamiento crítico sobre Ética

Duplicar software para compañeros de trabajo y amigos es una práctica común, pero
en Estados Unidos el software está protegido por las leyes de derechos de autor. La
reproducción ilegal se castiga como daños civiles con multas de hasta 100 mil dólares y
penas criminales que incluyen multas y encarcelamiento hasta por cinco años.
¿Reproducir software protegido es una práctica aceptable bajo alguna circunstancia?
Explique. ¿Está mal que los empleados de un negocio pirateen software pero permisible para
estudiantes universitarios que no pueden pagar su propio software? Como gerente, ¿qué
tipos de lineamientos éticos podría establecer para el uso de software? ¿Qué pasaría si fuese
un gerente en otro país donde la piratería de software es una práctica aceptable?

tablero de control balanceado sistema de información administrativa (SIA)

Herramienta de control para evaluar el desempeño Sistema utilizado para proveer regularmente a los
organizacional desde más que sólo una perspectiva gerentes con la información necesaria.
financiera.
410 Parte Cinco Control

seguros para proteger la información. Estos controles pueden ir desde la encriptación de

datos a firewalls del sistema para respaldo de datos, así como otras técnicas.22 Los proble-
mas pueden estar escondidos en lugares que una compañía que quizá ni siquiera haya
considerado, como los motores de búsqueda. Se ha encontrado información organiza-
cional delicada, difamatoria, confidencial o vergonzosa en resultados de buscadores. Por
ejemplo, en una búsqueda de Google aparecieron detalles sobre los gastos mensuales y los
salarios de los empleados que se encontraban en el sitio Web de la Sociedad Espeleológica
Nacional.23 Los equipos como las computadoras portátiles y los RFID (identificación de
radio frecuencia) son vulnerables a virus y piratería informática. No necesitamos decir que los
controles de información deben ser monitoreados con regularidad para garantizar que se han
tomado todas las medidas precautorias para proteger la información importante.

BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

Los gerentes de diferentes industrias como el cuidado de la salud, la educación y los servi-
cios financieros están descubriendo lo que los fabricantes han sabido desde hace mucho
tiempo, como son los beneficios del benchmarking, que es la búsqueda de las mejores
prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño supe-
rior. El objetivo del benchmarking es identificar diversos patrones de referencia, que son
estándares de excelencia contra los cuales medir y comparar. Por ejemplo, la Asociación
Médica Americana desarrolló más de 100 medidas estándar de desempeño para mejorar
la atención médica. Carlos Ghosn, director de Nissan, tomó como patrón de referencia las
operaciones de Wal-Mart en compras, transportación y logística.24 En esencia, benchmar-
king significa aprender de otros. Como una herramienta para monitorear y medir el
desempeño organizacional, el benchmarking puede usarse para identificar las fallas espe-
cíficas en el desempeño y las áreas de mejora potenciales.
Las mejores prácticas no se encuentran solamente en el exterior. A veces, las mejores
prácticas pueden encontrarse dentro de la organización y sólo necesitan compartirse. Un
área fértil en la cual encontrar buenas ideas para mejorar el desempeño es el buzón de suge-
rencias de los empleados. Cuando un empleado tiene una idea sobre una nueva manera
o una manera mejor de hacer algo, puede ponerla por escrito y colocarla en el buzón.
Sin embargo, los buzones de sugerencias han sido considerados por mucho tiempo como
una pérdida de tiempo. Las caricaturas han censurado la futilidad de que los empleados
pongan sus ideas en el buzón de sugerencias porque éstas a menudo se quedan ahí hasta
que alguien decide vaciar el buzón. Pero no tiene que ser así. Las investigaciones demues-
tran que las mejores prácticas frecuentemente ya existen dentro de una organización pero
que por lo común pasan desapercibidas.25 En el entorno actual, las organizaciones que
buscan altos niveles de desempeño no pueden darse el lujo de ignorar esa información tan
valiosa. Algunas compañías lo están entendiendo. Por ejemplo, Toyota Motor Corporation
desarrolló un sistema de revisión de sugerencias para ordenar por prioridad las mejores
prácticas con base en el efecto potencial, los beneficios y la dificultad de su implementa-
ción. Los gerentes de la central eléctrica de Ameren Corporation utilizaron un benchmar-
king interno para poder identificar las fallas y oportunidades de desempeño.26 La figura
17-10 proporciona algunas sugerencias para el benchmarking interno.

Southwest Airlines se autodenomina “ante

todo, una organización de servicio al cliente.
Simplemente usamos aeronaves para entregar
este producto”. Producir servicios de alta
calidad en la industria de las líneas aéreas
significa, entre otras cosas, estar a tiempo,
por lo que Southwest imitó a los equipos
de carreras de Indy500 en busca de formas
más rápidas de reacondicionar los aviones
(limpieza, aprovisionamiento de combustible,
etcétera) en los diferentes lugares a donde
vuela. Aquí, un mecánico reabastece de
combustible una de las aeronaves de la
compañía en Love Field, Dallas.
 Capítulo Diecisiete Introducción al control 411

Figura 17–10 1. Relacionar las mejores prácticas con las estrategias y las metas. Las estrategias y metas
de la organización deben dictar qué tipos de mejores prácticas serían las más valiosas
Sugerencias para el para los demás dentro de la organización.
benchmarking interno
2. Identificar las mejores prácticas en toda la organización. Las organizaciones deben tener
una manera de descubrir qué prácticas han tenido éxito en las diferentes áreas y unidades
de trabajo.
3. Desarrollar sistemas de recompensa y reconocimiento de las mejores prácticas. Los
individuos deben recibir un incentivo para compartir su conocimiento. El sistema de
recompensa debe incluirse en la cultura de la compañía.
4. Comunicar las mejores prácticas dentro de la organización. Una vez que se han identifi-
cado las mejores prácticas, esa información necesita ser compartida con las demás
personas de la organización.
5. Crear un sistema para compartir el conocimiento de las mejores prácticas. Debe haber un
mecanismo formal para que los miembros de la organización continúen compartiendo sus
ideas y mejores prácticas.
6. Fomentar continuamente las mejores prácticas. Crear una cultura organizacional que refuerce
una actitud de “podemos aprender de todos” y haga hincapié en compartir la información.
Fuente: Basado en “Extracting Diamonds in the Rough”, de T. Leahy, Business Finance, agosto de 2000, pp. 33-37.

REPASO RÁPIDO:
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.4
• Compare los controles preventivo, concurrente y de • Describa cómo se usan los tableros de control balan-
retroalimentación. ceados y el benchmarking en el control.
• Explique los tipos de controles financieros y de informa-
ción que pueden utilizar los gerentes.

Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material.
OBJETIVO DE
APRENDIZAJE 17.5 e TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE CONTROL
Los empleados de Integrated Information Systems Inc. no lo pensaron dos veces cuando
se trató de intercambiar música digital mediante un servidor dedicado de la oficina. Al
igual que apostar en deportes colegiales y profesionales, era técnicamente ilegal pero no
dañaba a nadie, o eso pensaban los empleados. Pero después de que la compañía tuvo
que pagar un millón de dólares a Recording Industry Association of America, los gerentes
se lamentaron por no haber controlado mejor la situación.27 El control es una función
administrativa importante. Examinaremos cuatro situaciones relativas al control a las que
tienen que enfrentarse los gerentes hoy en día: las diferencias transculturales, los desafíos
en el lugar de trabajo, las interacciones con los clientes y el gobierno corporativo.

CÓMO AJUSTAR LOS CONTROLES PARA

LAS DIFERENCIAS TRANSCULTURALES
Los conceptos de control objeto de nuestro análisis son apropiados para una organización
cuyas unidades de trabajo no estén geográficamente separadas o que comprendan niveles
culturales distintos. Incluso las técnicas de control pueden ser muy diferentes en los diver-
sos países. Las diferencias radican principalmente en los pasos de la medición y la acción
correctiva en el proceso de control. En una compañía global, los gerentes foráneos de ope-
raciones tienden a estar menos controlados por la oficina central sólo porque la distancia
no permite que los directivos supervisen el trabajo de manera directa. Ya que la distancia crea
una tendencia a formalizar los controles, las organizaciones globales a menudo recurren a
extensos reportes, que en su mayoría son electrónicos.
El impacto de la tecnología sobre el control también se ve cuando se comparan nacio-
nes tecnológicamente avanzadas contra aquellas que no lo son tanto. Los gerentes en países

benchmarking patrón de referencia

Búsqueda de las mejores prácticas entre los Estándar de excelencia contra los cuales medir y
competidores o no competidores que los lleva a un comparar.
desempeño superior.