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Sistemas Producción

Esbelta

Lean
Manufacturing
PROGRAMA
UNIDAD III: HERRAMIENTAS LEAN
UNIDAD I: CONCEPTOS EMPRESA PLANEACION
1.1 Procesos, empresa 3.1 Definición de técnicas de mejoramiento
1.2 Administrador, funciones 3.2 Técnicas de programación
1.3 Modos de producción , Planeación 3.3 Mapa de Flujo VSM
1.4 Calculo de Capacidad operativa 3.4 Ciclo PHVA .
1.5 Herramientas de Calidad 3.5 Ciclo Capdo
1.6 Lecciones de un punto LUP 3.6 SIX SIGMA , DMAIC
3.7 Eficiencia Global de Proceso EGP
UNIDAD II: CONCEPTOS DE LEAN 3.8 TPM
3.9 Modelo de cambios rápido SMED
2.1 Preparación previa LM Historia 3.10 Sistemas de control Visual
2.2 Introducción Definición 3.11 Modelo para prevenir errores Poka Yoke
2.2 Antecedentes, Concepto de Valor
2.3 Concepto de Desperdicio ( 7 Tipos) UNIDAD IV: IMPLEMENTACION
2.4 Cultura LEAN, Evaluación del sistema
2.5 Concepto de mejora continua 4.1 Aspectos generales
2.6 Equipos de mejoramiento 4.2 Fases
2.7 Sistema de producción TOYOTA 4.3 Diagnostico general y especifico
2.8 Identificación oportunidades de mejora 4.4 Indicadores , Trabajo Final
2.9 Justo a Tiempo , Sistema Kanban 4.5 Tecnologías para la administración de
2.10 Organización lugar de trabajo 5S datos e informes
4.6 Gestión del mejoramiento (reuniones,
participantes, informes)
INTRODUCCION LEAN

PLANEACION DE LA PRODUCCION

Consiste en decidir las cantidades de:


Maquinas y Herramientas
Métodos de trabajo
Materia primas
Mano de obra
Necesarios para realizar la Fabricación que esta determinada por
planeación y programación de la empresa.

Con respecto a
La capacidad y Demanda del Utilidades que Puestos laborales
necesidades de la Mercado se desean que se desean
Planta Lograr crear
PROCESOS EMPRESA
• Un proceso de Producción es un grupo de Acciones que se encuentran
interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la transformación de
ciertos Elementos . De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como
factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que
se INCREMENTA Su Valor.
• La producción es uno de los Procesos Económicos y el medio a través del cual el
Trabajo Humano genera riqueza.
• Empresa es la unidad económica en que se desenvuelve el proceso productivo.
• La empresa es un todo y no solo un área y está constituida por cuatro PILARES
básicos que operan integral, coordinada y racionalmente
• Las áreas vitales en la empresa son :
• Finanzas
• Operaciones
• Mercadeo
• Las tres están unidas por la columna central Recursos Humanos
• Apoyada por la quinta área la Logística y Tecnología.
DEFINICIONES Y CARACTERISTICAS
• El área de Finanzas se encarga de conseguir los recursos económicos
necesarios para ejecutar las compras de los recursos operativos y la
adquisición de activos.
• El área de Operaciones es la encargada de transformar los insumos: materia
prima o materiales directos. Todo proceso tiene que verse como el
conjunto de actividades que toman una entrada y la convierten en una
salida.
• El área de Marketing es la encargada de realizar una serie de actividades
para Acercar el producto al mercado como: investigar los mercados.
• Detectar las Reales Necesidades del Consumidor
• Evaluar la mezcla de marketing apropiada: Producto , precio, plaza y
promoción
• Estas tres áreas, con el apoyo del área logística y tecnología, llevan a cabo
procesos y tareas que son ejecutadas por personas, constituyéndose el
Recurso Humano el Activo más valioso de cualquier organización.
• En conclusión a la empresa se la define como un conjunto de procesos
Verticalmente relacionados y coordinados a través de una cadena de
mando que tiene como fin, cumplir sus objetivos de corto y largo plazo.
SISTEMA PRODUCCION
• El Administrador de las operaciones y sistema de la
Producción y los servicios se encargan de

Coordinar y Conducir
• Todas aquellas actividades que se llevan a cabo en el flujo
Físico de productos y materiales, desde el Proveedor hasta
el Cliente.
La coordinación abarca desde las
. Actividades
. Decisiones
. Responsabilidades
En la administración y asignación de los recursos
ADMINISTRADOR DEL SISTEMA
RESPONSABILIDADES
Traducir , diseñar, planear mejorar
Fijar los objetivos
Operación de las áreas y los
procesos específicos operacionales
ACTIVIDADES Elaboración estrategias DECISIONES
PLANIFICAR Potencializar las características En la función de Operación
ORGANIZAR Mercadeo
DIRIGIR Financiera
CONTROLAR
En la administración del
QUE SE DESARROLLAN
DESDE EL PROVEEDOR
recurso humano.
HASTA EL CLIENTE En el manejo del
inventario.
En los Procesos capacidad
COORDINAR
calidad
EL FLUJO FISICO DE
PRODUCTOS MATERIALES .
E INFORMACION
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
• El administrador de operaciones toman decisiones que se
Relacionan con la Función de Operaciones y los Sistemas de
transformación que se utilizan.
• Así pues, LA GESTION de Operaciones es el Estudio de la
toma de Decisiones en la función de Operaciones.
• De éstas definiciones surge claramente que el Proceso de
Dirección de Operaciones consiste en GESTIONAR
ACTIVIDADES de:
• Planificar.
• Organizar
• Dirigir Personal
• Controlar. A efectos de lograr optimizar la función de
producción.

LA GESTION DE PLANEAR

PLANEAR. 3W OBJETIVOS (8) OBJETIVOS.


What , who , whoever • Hacer la organización
Flexible, con múltiples Dar Alternativas para
Que deseamos lograr. Afrontar los retos del
escenarios
Como lo quiere lograr. futuro.
• Definir Estrategias para
Quien debe hacerlo. el mercado cambiante Eliminar las
incertidumbres.
• Adaptar nuestros
• Es recoger Detectar Desviaciones
Recursos y Capacidades
información de lo a las Oportunidades sobre lo planeado.
Externo e interno.
• Tener una guía a todos Mejorar la
• Realizar un los empleados para Comunicación interna y
diagnostico con evitar la Duplicidad de externa.
varios Esfuerzos
• escenarios
LA GESTION DE ORGANIZAR

OBJETIVOS.
ORGANIZAR . (7) OBJETIVOS (11)
.Funciones del personal • Por lo cambiante d la
Fortalecer las funciones de
sus Tecnología: FOMENTAR EL
selección
CONOCIMIENTO
Roles concretos. Reclutamiento del personal.
• LA información Oportuna
• Sistemas de • y EL Reaprendizaje. La promoción del recurso
comunicación humano
• Organigramas horizontales
internos y externos
• Menos niveles de autoridad. La formación y
• LA Capacidad DE
• Menos Jerárquica la capacitación continua
OPERACION
organización . Propiciar un clima laboral
• LA Infraestructura
• Establecer una adecuado
• Los elementos
infraestructura que Potencie Retribuciones Salariales
Patrimoniales. bienes
valores organizacionales justas.
• LAS Alianza
• La colaboración entre
las empresas.
ESTRATEGIAS ADMINISTRACTIVAS
• Cualquier operación en una organización debe tener claros
objetivos estratégicos de desempeño especifico, contra los
cuales se mide el éxito.
• La función de producción contribuye a lograr una ventaja basada
en las Operaciones a través de 5 objetivos de desempeño.
• Los cinco objetivos contribuyen a mejorar la Productividad y la
Competitividad de la organización son.
• 1. CALIDAD
• 2 RAPIDEZ
• 3 FORMALIDAD
• 4 FLEXIBILIDAD
• 5. COSTO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• La meta de los sistemas de producción es fabricar y distribuir
productos.
• Para ser competitivo, la conversión de materiales debe cumplir de
manera simultánea los siguientes objetivos estratégicos:
Calidad: El producto debe tener una calidad igual o mejor que la
competencia y cumplir las especificaciones ofrecidas.
Costo: El costo del producto debe ser igual o menor que el de la
competencia.
Rapidez: El producto siempre debe entregarse a tiempo al cliente.
Buscar estar ubicado por debajo de la media del mercado.
Formalidad : Cumplir con las leyes vigentes de la región y el país.
Documentar todos los pedidos y sus características
Flexibilidad: Estar preparado para atender las urgencias de los
clientes y las variaciones atípicas de los mercados y ajustes de
clientes.
ESTRUCTURA FISICA Y MODOS DE PRODUCCION
• El volumen de producción y la variedad de los artículos
Determina el tipo de diseño, o distribución de la planta (Layout).
• Es conocido que existen cuatro tipos de modos de producción
según el tipo de FLUJO de los productos dentro de la empresa
ellos son:
• 1. Producción por Proyecto ,Trabajo , o bajo pedido.
• 2. Producción por LOTES O INTERMITENTE
• 3. Producción por SERIES O MODULAR.
• 4. Producción Continua o Repetitiva
A estos se les puede agregar un quinto tipo llamado Tecnología
de grupos, estos tipos no están asociados con el volumen de
producción aunque si es una característica más.
• Es muy importante saber que el tipo de producción define el Sistema
Organizativo y en mucha importancia la Distribución de los equipos.
MODOS DE PRODUCCION
• Producción por proyecto: Se utiliza en la empresa que Producen Solo después de
haber recibido el pedido mediante un contrato o encargo. Cuando se toma el
pedido se utiliza la Cotización al cliente para realizar un análisis más detallado del
trabajo el cual involucra , materiales, número de horas ,Secuencias cronológica de
actividades a realizar.
• Producción por Lotes : Es la técnica más común su aplicación permite algún
grado de especialización de la mano de obra, la inversión en capital es baja y es
bien considerable el tiempo que se UTILIZA EN PLANEACION para eliminar o
reducir los tiempos de inactividad. Durante la manufactura por lotes siempre
existen materiales en Reposo mientras se termina de procesar el lote, El sistema
es Flexible y se pueden cambiar con facilidad las Secuencias y prioridades de los
trabajos.
• Producción en Serie: Es un sistema de producción que utiliza un Estandarización
PARCIAL en la cual el producto lo conforman componentes que se subdividen
en Módulos y que pueden ensamblarse en Diferentes Formas, Estilos haciendo
la fabricación total Mas Económica , flexible, fácil armado y uso del usuario. Se
considera como un subsistema de la producción por lotes, en donde la cantidad
de producción es media y parte de la misma Recibe procesos o etapas
Adicionales para diferenciarse.
PRODUCCION CONTINUA
• Este modo de producción es empleado por la empresas que fabrican un
determinado producto, SIN CAMBIOS , por un largo periodo, el ritmo es
acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción, como el producto
es el mismo, el proceso no sufre cambios seguidos y puede ser
Perfeccionado Continuamente.
• El modo funciona de forma que al terminar en una operación la unidad
pasa a la siguiente etapa, SIN esperar a que termine todo el lote,
generalmente las fallas en una etapa afectan también las otras etapas del
producto.
• Todas las etapas tienen que estar balanceadas
• Todas las operaciones tienen que ser definidas
• El trabajo tiene que confinarse a Normas de calidad.
• Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos
• El mantenimiento tiene que PREVENIR y no corregir las fallas
• La inspección se efectúa `en línea' con la producción
• se requiere una gran Planeación previa a la producción
EQUIPOS DE MEJORAMIENTO
• Definición: Consiste en un pequeño numero de personas
con Habilidades Complementarias que, con carácter
temporal, están voluntariamente y durante largos períodos
de tiempo, trabajando conjuntamente durante unas horas
semanales para mejorar y perfeccionar sus procesos de
trabajo. Habitualmente sus actividades incluyen
• Detectar problemas.
• Analizarlos.
• Proponer soluciones y llevarlas a la práctica
• Utilizando métodos estructurados y parámetros de
desempeño y son mutuamente responsables de su
realización.
• Los equipos de mejoramiento se forman con la idea de
perdurar en el tiempo
EQUIPOS DE MEJORAMIENTO
• Los objetivos deben estar bien definidos,
conocidos y compartidos por todos sus miembros.
Es muy importante su Composición no tanto por el
número de integrantes (no superar los 8 miembros
es lo más aconsejable) Sino por la Capacidad y
Competencia de cada uno para abordar las
cuestiones que se plantean (deben ser capaces de
abordar y solucionar los temas).
• Deben acceder o Disponer de la Información
pertinente para el tema que abordan y, en ambos
casos, es característico que cuenten con un LIDER.
Coordinador o responsable del grupo
(normalmente elegido por ellos mismos)
CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS
• Algunas condiciones que deben respetarse para constituir un Equipo
de Mejora, Equipo de Alto Desempeño o un Círculo de Calidad son:
• Los objetivos y tareas deben explicarse de tal modo que queden
Comprendidas por todos.
• La Comunicación entre los integrante del equipo debe ser abierta,
Precisa y Eficaz, Intercambiando ideas y sentimientos.
• Debe Lograrse Confianza, Aceptación y Apoyo entre los miembros del
equipo.
• El equipo Debe Aprovechar las Capacidades, Conocimientos,
Experiencia y Habilidades de cada uno de sus miembros
• La Participación en las Tareas Debe resultar equitativa.
• Ante posibles enfrentamientos hay que Saber Conducir la situación y
fomentar soluciones constructivas.
• Todos los equipos se Enfrentan a Problemas Similares Derivados del
trabajo en grupo
características
• Se requieren Habilidades para el Trabajo en Equipo, por los Inconvenientes Como:
• Pérdida de la individualidad.
• Aumento del conformismo.
• Renuncia en favor de otros.
• Fenómeno del pensamiento grupal.
• Pero Aporta Riqueza en:
• Los Enfoques.
• Estimula la innovación.
• Aumenta la cohesiona los grupos
• Legitima las decisiones.
• Cuando varias personas comparten una misma tarea se Producen una Serie de Interacciones personales
que determinan en parte el éxito de la tarea que llevan a cabo.
• Resulta obvio (pero se olvida) que los participantes en un equipo de mejora deben
COMPROMETERSE A ASISTIR A LAS REUNIONES.
• El papel del líder es asumir el liderazgo del grupo, lo que en esencia Representa crear un ambiente propicio
para el logro de los objetivos del equipo. Para ello deben Planificar, Organizar y Solucionar problemas.
• El líder debe, además, establecer Directrices en un Lenguaje Claro y tras escuchar otras opiniones, lograr el
Consenso y COMUNICAR EFICAZMENTE.
CONFORMACION DEL EQUIPO
• INGREDIENTES CLAVES PARA EL MEJORAMIENTO
• MOTIVACION
• HABILIDADES APROPIADAS
• AMBIENTE AGRADABLE DE TRABAJO
• 1. ELECCION DEL NOMBRE
• Debe ser un Nombre Corto que identifique al
equipo de mejoramiento con la Actividad que
realiza.
• El nombre debe ser algo retador para el equipo,
con un Significado especial de tal forma que los
identifique y se sientan orgullosos de el.
CONFORMACION EQUIPOS MEJORAMIENTO
• 2. ELABORAR UN LOGO
• Emblema de identificación del equipo de mejoramiento
• Siempre debe utilizarse en la información que maneje el
equipo como carteleras y correspondencias
• Es como el escudo que llevan los equipos de futbol en su
camiseta.
• 3. DEFINIR UN ESLOGAN
• Frase que esta ligada al Significado del nombre y tiene un
sentido filosófico de reto, dinámica, trabajo en equipo,
participación e involucramiento.
• Grito de batalla y sentido de pertenencia del equipo
• Los Zumos y Samuráis orientales le daban mucha
importancia al eslogan porque les producía una fuerza
CONFORMACION EQUIPOS MEJORAMIENTO
• 4. ROL DE PARTICIPANTES
• Es una foto donde se identifican los miembros del equipo de
mejoramiento con una Cualidad Positiva que tiene la persona.
• Se menciona el nombre y el cargo o actividad que realiza la persona.
• 5 . VISION
• Que objetivo a lograr por el equipo basados en la Situación
ideal que pueden alcanzar de acuerdo a los Problemas
Prioritarios que quieren eliminar, teniendo en cuenta la
naturaleza de la actividad de la empresa.
• EJEMPLO VISION
• Aumentar la Rentabilidad de la Organización a través de una
correcta administración de inventarios y aprovechamientos
industriales en los niveles de Confiabilidad , Honestidad y
servicio oportuno entregado al usuario final
CONFORMACION EQUIPOS MEJORAMIENTO
• 6. MISION
• COMO es el trabajo que hay Hacer con el fin de
materializar su visión.
• La misión especifica de los equipos de
mejoramiento deben realizar con el fin de cumplir
sus funciones esenciales
• EJEMPLO MISION
• Rebajar el nivel de inventarios en 1.846 millones.
• Democratizar la venta de excedentes industriales
• Lograr cuantificar nuestro nivel de servicio a través
de Indicadores y de la percepción del cliente
CONFORMACION EQUIPOS MEJORAMIENTO

• 7. CODIGO DE CONDUCTA
• Normas o procedimientos que regulan
las actividades de los equipos de
mejoramiento con el fin de establecer
cultura de funcionamiento optimo en las
tareas asignadas para resolver los
problemas y en el cumplimiento del
trabajo en equipo.
• Deben ser de estricto cumplimiento por
cada uno de los miembros del equipo.
CONFORMACION EQUIPOS MEJORAMIENTO
• 8. GUIA DE REUNIONES DEL EQM
• La reunión del equipo de mejoramiento es un tiempo
para:
• Reflexionar y revisar
• Hacer mejoramientos
• Estudiar la Relación entre las condiciones anormales
detectadas y las perdidas del equipo como fallas,
paradas menores, defectos, reprocesos, etc.
• Desarrollar inspección y habilidades de mejoramiento.
• Promover las Responsabilidades del funcionamiento
del equipo.
• Tormenta de ideas y planeación.
CONFORMACION EQUIPOS MEJORAMIENTO
• 9. HERRAMIENTAS DEL EQM
• Ocho son las herramientas esenciales.
• 1. Programación de reuniones frecuentes, utilizando el formato diseñado
llamado Acta de actividades con Acuerdos o tareas, % de cumplimiento
Decisiones y compromisos con responsables, fechas y conclusiones.
• 2. Una Cartelera de actividades.
• 3. Lecciones de un punto ( LUP)
• 4. Tormentas de ideas.
• 5. Establecer el formato de lecciones de un punto LUP, con indicador de
actividad: Formula con conocimiento básico, formula un mejoramiento,
Formula soluciona un problema.
• 6. Diagrama de flujo del proceso o mapa isométrico identificando los
problemas del mismo.
• 7. Elaboración del mapa de flujo del proceso VSM
• 8. Uso de las Técnicas graficas o herramientas básicas de calidad.
TRABAJO LECCION DE UN PUNTO
• Investigar sobre lo que es la herramienta (LUP) , lección de un punto,
indicar las siguientes actividades
• 1. Definición
• 2. Objetivos.
• 3. Ventajas y beneficios
• 4. Tipos o Clases .
• 5. Formato grafico con encabezado situación actual y futura
• 6. Formato grafico con control de aprendizaje y aprobaciones.
• 7. Presentar un ejemplo por grupo de la aplicación de la herramienta,
presentando el antes y el después, en un formato considerando un 30%
del área para la situación actual de la actividad y el 70% para la mejoría.
Tome un objetivo De la vida diaria, de la vida académica o de la vida
laboral. Desarrollar la herramienta indique de forma clara las ventajas
que se obtienen y hacer exposición en la clase.
• Fecha de Exposición al grupo : Marzo 3 o Marzo 10 2018
DEFINICION DE CAPACIDAD CATEGORIAS
La CAPACIDAD es el Volumen Máximo de producción o numero de unidades que un sistema es capaz de
Recibir, Almacenar, Producir en una instalación en un periodo de tiempo especifico. Después de realizar la
selección de un proceso de producción .
En el sector servicios se refiere al numero de Clientes que se pueden atender en un periodo de tiempo
En el sector manufacturero se refiere a las unidades que se Producen en un Turno.
La Capacidad determina los requerimientos de Capital y por consiguiente, una gran parte del Costo Fijo.
La capacidad también determina si se cumple la demanda o si las instalaciones estarán desocupadas
Si las instalaciones son demasiado grandes , algunas partes estarán ociosas y agregaran costos a la producción
existente. Si es pequeña se perderán clientes y quizás mercados completos.

CAPACIDAD DE LARGO PLAZO


LA PLANEACIÓN DE
MAYOR A UN AÑO LA CAPACIDAD EN
TRES HORIZONTES
Es una función de agregar o programar Instalaciones y Equipos DE TIEMPO
que tienen un tiempo de entrega largo.

Capacidad de Mediano Capacidad de corto Plazo


Plazo ( 2 a 12 meses) ( 7 a 90 días)
Es una función donde se puede agregar equipos, La mayor preocupación consiste en Programar los
personal y turnos, se puede Subcontratar, almacenar Trabajos y las Personas, así como asignar
o utilizar el inventario. Esta es la tarea de la maquinaria. En el corto plazo es difícil modificar la
Planeación Agregada capacidad, se usa la capacidad existente.
INTRODUCCION SISTEMA D CAPACIDAD
• Después de diseñarse un sistema productivo , es necesario
determinar la capacidad de producción.
• De esta decisión dependen los gastos de capital en:
• Inversión en maquinas.
• Materiales.
• Construcción o remodelación de la planta.
• Labores de mantenimiento.
• La contratación y capacitación de personal.
• La planificación de operaciones.
• La rentabilidad del negocio.
• También debe tenerse pleno conocimiento de la demanda de
los productos y del estado de estos en el ciclo de vida, pues
ambas influirán igualmente en las decisiones de capacidad.
INTRODUCCION SISTEMAS D CAPACIDADES
• La planeación y el control de la capacidad IMPLICA:
• El establecimiento ; La medición ; El seguimiento.
• El ajuste de los limites o niveles disponibles de un sistema, con el
objeto de Facilitar una ejecución fluida de.
• Los programas de fabricación.
• La planeación de materiales.
• El control de actividades.
• Planear la Capacidad es el Proceso de Determinar:
• Los recursos humanos.
• Instalaciones.
• Maquinaria.
• Los equipos complementarios
• Recursos físicos necesarios
• Entendemos la capacidad como la velocidad máxima a la que un
sistema puede realizar un trabajo.
PLANEACION DE CAPACIDAD
• La Determinación de la capacidad requiere tres etapas a saber:
• La Primera etapa es considerar los Requerimientos de capacidad y el
tamaño creciente de cada adición a la capacidad. La consideración de
aumento o reducción de capacidad esta sujeta a considerar factores
del sistema como:
• Conservar el Equilibrio del sistema. ( balance en cada una de las
etapas ) mediante Horas extras ,compras de equipos , arrendar
equipos, subcontratar, hacer inventarios de colchón en ciertas etapas.
• Considerar el uso de Fuentes Externas de Capacidad. Esta fase maneja
dos posibilidades recurrir a fuentes externas de capacidad ya
existentes llamada subcontratación y usar capacidad compartida.
• La Segunda etapa es determinar la Demanda Futura usando las
técnicas de pronósticos con aplicación en medianos y largos plazos,
uso de tiempos de proceso y tiempos de preparación en cambio de
cambio de ordenes.
• La Tercera etapa es cuando se tienen demandas inciertas se utiliza la
técnica del árbol de decisiones.
PLANEACION DE CAPACIDAD
Es la tasa máxima de producción de una organización.
1) Se combina las variaciones diarias (ausentismo, fallas en el equipo,
vacaciones, retrasos en la entrega de los materiales), para hacer
incierta la tasa de producción de las instalaciones.
2) Las Tasas de producción para diferentes productos y servicios no
son iguales. Deberá tomarse en cuenta la mezcla de productos
para determinar la capacidad.
3) Cuál es el nivel de capacidad?, el máximo posible?, la capacidad
basada en el calendario? La capacidad basada en el uso de las
instalaciones existentes?
• 4) La medición de la capacidad siempre debe hacerse en unidades de
producción por periodo de tiempo
Ej.: Toneladas de acero por año : ( 1) C= Producción real / Unidad de tiempo
Pacientes tratados por mes
Clientes atendidos por día
Estudiantes graduados por año.
CLASIFICACION DE LAS CAPACIDADES
• La capacidad de los medios de trabajo, en general, se pueden diferenciar en
función de su Disponibilidad, Necesidad y Utilización temporal en:
• 1. Capacidad Instalada o Diseño: Es aquella que esta potencial y totalmente
disponible para lograr los Máximos productivos dados por su fabricante. Su
magnitud se ve disminuida solo por razones de Mantenimiento. Se expresa
como una tasa como numero de toneladas por(semana, mes , año) unidades por
hora.
• 2. Capacidad Disponible o Efectiva: Es menor que la Instalada y depende de las
condiciones de producción, administración y organización. En relación con la
instalada esta disminuida por los días hábiles del año, el numero de turnos , las
horas perdidas por ausentismo y los problemas por retrasos en la llegada de
materias primas y suministros. Las organizaciones consideran que operan con
más eficiencia cuando no tienen que extender sus recursos hasta el máximo de
capacidad y trabajan a un porcentaje del instalado y se conoce como capacidad
efectiva.
• 3. Capacidad utilizada: Refleja su real utilización para un determinado periodo de
tiempos, es decir la producción realizada expresada en las mismas unidades de medida.
• La medición de estas capacidades se hace con la utilización y la eficiencia.
FORMAS DE MEDICION DE LA CAPACIDAD
• El tiempo ocioso y el mantenimiento disminuyen la capacidad. Por ello, se
calcula un indicador llamado “ Factor de utilización “ con el cual se mide el
porcentaje de tiempo durante el que realmente funciona un equipo.
• La variable o parámetro utilización U es la que determina si se requiere una
modificación (aumento o reducción ) de la capacidad en una empresa.
• % DE UTILIZACION es La medición de la capacidad actual de una
instalación en un centro de trabajo o de una maquina ,nos indica el
porcentaje efectivo alcanzado de la capacidad de diseño o proyectada.
• La utilización es el grado en el que un Recurso como:
• Equipo.
• Espacio
• Fuerza de trabajo
• Se esta usando y se Mide como la razón de la tasa de salida promedio a la capacidad
máxima expresada o la capacidad de diseño.

•U= Tasa de salida promedio x 100


• Capacidad de diseño
• ( 2 ) Utilización = Producción real / Capacidad de Diseño
CLASIFICACION DE LAS CAPACIDADES
• % UTILIZACION=Capacidad real ( salida real )/ Capacidad de diseño
• % UTILIZACION= Horas de utilización reales / Horas totales disponibles.
• Se define como capacidad sistema o Capacidad la Producción
máxima de un sistema en un periodo de tiempo determinado.
• La capacidad máxima efectiva “ CapMs “ utilizable de una
determinada instalación es:
• (3) CapMs = (Capacidad de diseño)* ( Utilización)*(Eficiencia)
• (4) Producción Esperada = ( Capacidad Efectiva) X (Eficiencia)
• Existen medidas que permiten operar las fabricas por Encima de su
capacidad máxima ellas son de corto tiempo y no garantizan una
calidad buena y sostenible en el tiempo, las ganancias son
reducidas o aun perdidas a pesar del alto niveles de ventas.
• Las medidas son Tiempo extra , turnos adicionales,
reducción temporal de tiempos de mantenimientos,
personal adicional y subcontratación.
FORMAS DE MEDICION D LAS CAPACIDADES
• Un porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada, es la Eficiencia , siendo la
medición de los resultados de un equipo cuando está siendo utilizado.
• ( 5 ) Eficiencia = Producción real / Capacidad Efectiva
• EFICIENCIA= Capacidad real ( salida) / Capacidad efectiva
• EFICIENCIA= salida actual en unidades/ Salida estándar en unidades
• % EFICIENCIA= tiempo actual medio / Tiempo estándar
• EFICIENCIA DEL TRABAJADOR ( E)
• Como lo demuestra la ingeniería industrial ,es imposible que un trabajador
mantenga un ritmo constante durante un periodo de tiempo. Se requiere
medir la eficiencia del trabajador, para lo que se utiliza la relación entre las
horas estándar y las horas reales de producción. De esta forma, cuando se
calcula la carga ( el trabajo que puede realizar un operario) se debe afectar el
tiempo estándar con la eficiencia.
• Tiempo real de producción
• E= Tiempo estándar Cs = Capacidad del sistema
Capacidad efectiva = CE = CapM = Cs = Cd x %U x %E
EJEMPLO DE CAPACIDAD
• La panadería La Valluna tiene una planta procesadora de panes para
banquetes y quiere entender mejor su capacidad. Determine la
capacidad de diseño, la utilización y la eficiencia de la planta, si la semana
pasada la instalación produjo 148.000 panes. La capacidad efectiva es
un 85 % de la capacidad de diseño. La línea de producción opera 7 días a
la semana en tres turnos de 8 horas al día. La línea fue diseñada para
procesar los panes rellenos de nuez y con sabor a canela a una tasa de
1200 por hora.
• B. Si la producción promedio de la panadería es 151.000 unidades ,
calcule la eficiencia.
• C. Una ampliación del negocio permite que su capacidad efectiva sea de
300.000 unidades, esta ampliación reduce la eficiencia de todo el
sistema al 85 %. Calcule la producción esperada.
• D. La ampliación del negocio se logro con una segunda línea, lo que
causo una reducción de la eficiencia de todo el sistema al 85 %. Cual es
entonces la producción esperada de la nueva línea., cual su eficiencia.
EJEMPLO
• La panadería La Valluna tiene una planta procesadora de panes para banquetes y quiere entender mejor
su capacidad. Determine la capacidad de diseño, la utilización y la eficiencia de la planta, si la semana
pasada la instalación produjo 148.000 panes. La capacidad efectiva es un 85 % de la capacidad de
diseño. La línea de producción opera 7 días a la semana en tres turnos de 8 horas al día. La línea fue
diseñada para procesar los panes rellenos de nuez y con sabor a canela a una tasa de 1200 por hora.
• B. Si la producción promedio de la panadería es 151.000 unidades , calcule la eficiencia.
• C. Una ampliación del negocio permite que su capacidad efectiva sea de 300.000 unidades, esta
ampliación reduce la eficiencia de todo el sistema al 85 %. Calcule la producción esperada.
• La producción promedio de la panadería es 151.000 unidades.
• A. Capacidad de Diseño: (7dias*3turnos*8 horas)*(1200 p / hora) = 201,600 panes
• Utilización = Pr Real /Cap. Diseño = (148.000 / 201,600)*100 = 73,4 %
• Producción Efectiva = 201.600 * 0.85 = 171.360 unidades
• Eficiencia = Pr Real/ Cap. Efectiva =(148.000/171.360)*100 = 86.36%
• B. Si la producción promedio semanal de la panadería es de 151.000 unidades, entonces
se puede concluir que la Eficiencia es de
• (151.000/ 171.360)*100 = 88,11%
• C. Producción esperada : capacidad efectiva * Eficiencia.
• PE = 300.000 * 0.85 = 255.000 panecillos
EJEMPLO
• C. Una ampliación del negocio permite que su capacidad efectiva sea de 300.000 unidades,
esta ampliación reduce la eficiencia de todo el sistema al 85 %. Calcule la producción
esperada.
• D. La ampliación del negocio se logro con una segunda línea, lo que causo una reducción de
la eficiencia de todo el sistema al 85 %. Cual es entonces la producción esperada de la nueva
línea., cual su eficiencia.

• B. Si la producción promedio semanal de la panadería es de 151.000


unidades, entonces se puede concluir que la Eficiencia es de
• (151.000/ 171360)*100 = 88,11%
• C. Producción esperada : capacidad efectiva * Eficiencia.
• PE = 300.000 * 0.85 = 255.000 panecillos
• D. Producción esperada nueva línea : 300.000 – 171360 = 128640
panecillos
• Eficiencia nueva línea = Producción esperada / capacidad efectiva : 128640 /
171360 = 75.07%
EJEMPLO Nº 2
• Una compañía fabricante de rodamientos para
motocicletas esta diseñada para fabricar 900 unidades
por hora, operando 6 días a la semana en dos turnos por
día. La capacidad efectiva de la línea esta un 18 %
menos de la capacidad de diseño. La empresa trabaja
turnos de 8 horas y obtiene un porcentaje de utilización
del 71%.
• A. Calcule la eficiencia de línea.
• B. Si la empresa tiene registros de 12 horas de paradas
para mantenimiento y 15 horas de paradas no
programadas y en tiempos de esperas y una capacidad
efectiva del 89% de la capacidad de diseño. Calcule el
nuevo % de Eficiencia de la línea.
EJEMPLO Nº 2
• Una compañía fabricante de rodamientos para motocicletas esta diseñada para fabricar 900
unidades por hora, operando 6 días a la semana en dos turnos por día. La capacidad efectiva
de la línea esta un 18 % menos de la capacidad de diseño. La empresa trabaja turnos de 8
horas y obtiene un porcentaje de utilización del 71%.
• A. Calcule la eficiencia de línea.
• B. Si la empresa tiene registros de 12 horas de paradas para mantenimiento y 8 horas de
paradas no programadas y en tiempos de esperas . Calcule el nuevo % de Eficiencia de la
línea y la capacidad efectiva en unidades y %
• A.
• Capacidad de diseño : 2 turnos x 6 días x 8 horas =( 96 horas) ( 900 ) = 86.400 unidades / S
• Capacidad efectiva =( 86.400) x( 0.18) = 15552 U ; 86.400 -15552 = 70848 Unidades / S
• Pr real = % Utilización x (Capacidad Diseño) = 0.71 x 86.400 = 61.344 Unidades
• % Eficiencia =( Pr Real / Cap. Efectiva) x100 = 61.344 / 70.848 = 86.6 %
• B.
• Cap. Diseño = 96 h – 12 h = 84 x 900 = 75.600 unidades
• Cap. Efectiva = 84 h -8 h = 76 h x 900 = 68.400 unidades.
• Pr Real = % Utilización X (Cap. Diseño) = 0.71 X 75.600 = 53.676 unidades.
• % Eficiencia = (53.676 / 68.400) x 100 = 78%
ESTIMACION REQUERIMIENTO CAPACIDAD A LARGO PLAZO
• El requerimiento de capacidad de un proceso es la capacidad que
debe TENERSE en algún periodo futuro para satisfacer la demanda
de los clientes considerando el amortiguador de capacidad deseado
por la empresa.
• La manera mas simple de expresar los requerimientos de capacidad
es mediante el uso de una Tasa de Salida. Dichas medidas son
apropiadas para procesos de Alto Volumen con Poca Variedad.
• Calcular la capacidad usando Medidas de Entrada o Tasa de
Entrada como son (numero de empleados, maquinas,
computadores o camiones) se deben tener en cuenta en los
siguientes casos.
• A. Variedad de producto y ALTA Divergencia de procesos.
• B. El producto o mezcla de servicios esta cambiando.
• C. Se espera que las Tasas de productividad cambien.
• D. Se esperan Efectos de aprendizaje Significativos.
ESTIMACION REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD LARGO PLAZO
• La utilización de una Medida de Entrada para el requerimiento de capacidad reúne
los pronósticos de demanda, las estimaciones de tiempo del proceso y el
amortiguador de capacidad deseado.
• Cuando Solo se Procesa un servicio o producto en una operación y el periodo es un
año en particular el requerimiento de capacidad , M ,se define como:
• M= (horas de proceso requeridas por año) / (horas disponibles en una sola unidad
de capacidad (como empleado o maquina) por año , después de deducir el
amortiguador deseado.
• M = D *p / N* ( 1- (C/100)
• Donde :
• D = Pronostico de demanda (numero de clientes servidos o unidades producidas)
• p = Tiempo de Procesado (en horas por cliente servido o unidad producida.)
• N = Numero total de horas por año durante las cuales opera el proceso
• C = Amortiguador de capacidad deseada (expresado como porcentaje)
• M = Numero de unidades de entrada requeridas por año.

• El denominador es el numero total de horas ,N , para el año de una unidad de capacidad.


• Ejemplo una capacidad de amortiguación del 20% significa 1.0 – (20 / 100) = 0.80
ESTIMACION REQUERIMIENTO CAPACIDAD PREPARACIONES (s)
• Las preparaciones pueden ser parte de múltiples productos que se
fabrican . El tiempo de preparación o alistamiento es el tiempo requerido
para cambiar un proceso o una operación de hacer un servicio o
producto a hacer otro.
• El tiempo total de preparación (D/Q)* s se encuentra dividiendo el
numero de unidades pronosticadas por año ( D) entre el numero de
unidades de cada lote, Q (numero de unidades procesadas entre
preparaciones o promedio) queda el numero de preparaciones por año, y
luego se multiplicado por el tiempo que toma cada preparación , s.

• M = {Dp + ( D/Q)*s } prod1+ {Dp + (D/Q)*s } prod2 + {Dp +( D/Q)*s } prodN / N {1-(C/100 ) }
• DONDE :
• D = PRONOSTICO DE DEMANDA
• Q = NUMERO DE UNIDADES DE CADA LOTE o LOTE PROMEDIO
• s = TIEMPO DE PREPARACION ( en horas ) por cada lote.
EJEMPLO DE CALCULO DE CAPACIDAD MEDIDAS DE ENTRADA
• Un centro de copiado en un edificio prepara reportes
encuadernados para dos clientes. El centro hace múltiples copias
para cada reporte. El tiempo del proceso para copiar, compaginar
y encuadernar cada copia depende, entre otros factores, del
numero de paginas . El centro opera 250 días al año con un turno
de 8 horas. La administración piensa que un amortiguador del 15
% además de las tolerancias es lo adecuado. Por ahora en el
centro se tienen 3 maquinas copiadoras. Usando la siguiente
tabla determine cuantas maquinas se necesitan.
EJEMPLO CALCULO CAPACIDAD
• El centro opera 250 días al año con un turno de 8 horas. La
administración piensa que un amortiguador del 15 % además de
las tolerancias es lo adecuado. Por ahora en el centro se tienen 3
maquinas copiadoras. Usando la siguiente tabla determine
cuantas maquinas se necesitan.

• M = {Dp +( D/Q)*s } producto1+ {Dp +( D/Q)*s } producto2 + {Dp +( D/Q)*s } producto n


• N {1-(C/100 ) }
• M = ( 2000 *0.5 ) + ( 2000 / 20)*(0.25) Cliente X + ( 6000*0.7) + (6000 / 30)*(0.40) Cliente Y
• (250 día/año) (8 horas / día) * (1.0 – (15/100)
• M = (1025 + 4280) / 1700 = 3.12 Se redondea a cuatro maquinas.
SEGUNDO EJEMPLO DE CAPACIDAD
• Desarrolle un plan de capacidad para una operación de una compañía.
Su medida de capacidad es el numero de maquinas. Se fabrican tres
productos : sandalias para caballeros , damas y niños. Los tiempos
estándar ( procesamiento y preparación) ,tamaños de lote y
pronósticos de demanda se dan en tabla adjunta. La empresa opera
dos turnos de 8 horas , cinco días a la semana, 50 semanas al año. La
experiencia dice que un amortiguador del 5% es suficiente.
SEGUNDO EJEMPLO DE CAPACIDAD
• La empresa opera dos turnos de 8 horas , cinco días a la semana, 50 semanas
al año. La experiencia dice que un amortiguador del 5% es suficiente.

• A. Numero de horas de operación por año ,N , N=(2turnos/ día)*(8hras)*(250 días)


• N = 4000 Horas (maquina-año)
• El numero de maquinas requeridas , M , es la suma de los requerimientos de maquina-hora
para los tres productos dividida entre el numero de horas productivas para una maquina.
• M = {D*p+(D/Q)*s}c + {D*p +(D/Q)*s}d +{ D*p+(D/Q)*s}n
• N{1-(C/100)}
• M= {80.000*(0.05)+(80.000/240)*0.5 +{60.000*(0.10)+(60.000/180)*2.2} +{120.000*(0.02)+(120.000/360)*3.8}

• 4000*{1-(5/100)

• M= 4.166 + 6733 + 3666.6 = 14567 M = 3.83 O 4 MAQUINAS


• 3800 = 3800
CALCULO DE CAPACIDAD PARA DEMANDA INCIERTA
• Cuando los requerimientos de capacidad están sujetos
a factores significativos que son desconocidos, es
recomendable aplicar los modelos probabilísticos. El
árbol de decisión es la técnica exitosa para calcular la
capacidad con demanda incierta.
• Los arboles de decisión requieren que las alternativas
y los distintos estados de naturaleza se especifiquen.
Para situaciones donde se plantea la capacidad, el
estado de naturaleza normalmente es la demanda
futura o preferencia del mercado.
• El método indica que se asignan valores de
probabilidad a los diversos estados de naturaleza
buscando el estado que maximice el valor monetario
esperado VME,
EJEMPLO ARBOL DE DECISION APLICADO A UNA DECISION DE CAPACIDAD.
• Una compañía esta considerando aumentar su capacidad de producción con un potencial de
comercialización que se desconoce. Si tiene las siguientes alternativas encuentre el mejor valor
monetario económico VME.
No hacer Hacer planta Hacer planta Hacer planta
Nada Pequeña Mediana Grande

Con mercado favorable la probabilidad es 0.4 0.4 0.4


Podría tener una utilidad 40.000 60.000 100.000
Mercado desfavorable la probabilidad es 0.6 0.6 0.6
Podría tener una perdida 5000 10.000 90.000
• . MERCADO FAVORABLE 0.4 $ 100.000 .
……………………………………………………………………………………………………..MERCADO DESFAVORABLE 0.6 $ 90.000
Planta PGVME = 0.4* 100.000 + 0.6* (-90.000) =$ -14.000
Grande
• MERCADO FAVORABLE 0.4 $ 60.000

• MERCADO DESFAVORABLE 0.6 $ 10.000

PMVME = 0.4* 60.000 + 0.6* (-10.000 ) = $ 18.000


Planta
Mediana

• MERCADO FAVORABLE 0.4 $ 40.000

• MERCADO DESFAVORABLE 0.6 $ 5.000

Planta
Pequeña
PPVME = 0.4* 40.000 + 0.6* (-5000 ) = $ 13.000
INTRODUCCION
• Actualmente las empresas necesitan encontrar Soluciones en
su modo de gestión para afrontar determinados retos a los
que
• La competencia.
• El mercado.
• El entorno institucional las somete.
• Dichos RETOS están relacionados con
• La Rapidez en los tiempos de entrega
• Desarrollo e INNOVACION de nuevos productos
• Entregas en LOTES mas Pequeños y mas Frecuentes
• Precios con Tendencia decreciente
• Ceros Defectos y alta fiabilidad en los productos.
HISTORIA LEAN
• En 1910 Henry Ford y su mano derecha Charles E. Sorensen , Crean la
primera estrategia global de fabricación. Tomaron todos los elementos
de un sistema de fabricación como :
• Las Personas.
• Las Maquinas.
• Las Herramientas
• Los Productos
• creando un sistema de FABRICACION CONTINUA Y SECUENCIAL.
• El modelo Lean organizativo surge en los años 60 del siglo anterior en la
empresa automovilística Toyota ante la necesidad de atender
• MERCADOS MAS PEQUEÑOS
• Con una mayor variedad de vehículos, requiriendo una mayor Flexibilidad
en la producción.
• Su objetivo principal es desarrollar operaciones con un costo mínimo y
cero despilfarros.
HISTORIA LEAN
• Para ello debe actuar sobre las causas de
Variabilidad o perdidas
• (Esto es todo aquello que no aumenta el valor tal
como lo percibe el cliente)
• y sobre las causas de Inflexibilidad
• (Es decir todo lo que no se adapta a las exigencias
del cliente)
• El concepto Lean Manufacturing tiene su origen
a partir de 1990 ,derivada del Sistema de
Producción Toyota, el cual a su vez tiene sus
orígenes en los postulados de las empresas Ford
HISTORIA LEAN
• El sistema de manufactura Lean o Esbelta Implica
eliminar Sistemáticamente Todo Tipo de Residuos que
se pueden encontrar en un proceso de fabricación.
• Por tanto, la historia de la manufactura esbelta se
puede decir que involucrar todas las innovaciones de
ahorro de los residuos en la historia de la fabricación.
• La primera innovación moderna ahorro de residuos en
la industria manufacturera fue de partes
intercambiables.
• La segunda innovación fue utilizar Plantillas, Moldes
,Patrones físicos para ejecutar procesos de fabricación
casi exactamente idénticas una y otra vez.
ANTECEDENTES
•.

DEFINICION MANUFACTURA ESBELTA
• Es un conjunto de Principios, Conceptos y Técnicas que Permiten
Crear un Eficiente Sistema a fin de Reducir el TIEMPO entre la
colocación del pedido y la entrega del pedido o servicio, a través
de la ELIMINACION DEL DESPERDICIO, permitiendo el flujo
Continuo del producto o servicio.
• La manufactura Esbelta es una metodología de trabajo Simple,
Profunda y Efectiva que tiene su origen en Japón, Enfocada a
incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a
partir de que se implanta la filosofía de gestión Kaizen de
mejora continua en:
• Tiempo. Espacio. Desperdicios.
• Inventario. Defectos.
• La metodología Involucra al trabajador y genera en él un
sentido de PERTENENCIA AL PODER al participar en el
proceso de Proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.
DEFINICION PRODUCCION LEAN Y LOGICA ESBELTA
• La producción esbelta es un conjunto integrado
de actividades diseñado para lograr la
producción mediante inventarios mínimos de
materias primas , trabajo en proceso y bienes
terminados.
• Las piezas a la siguiente estación de trabajo
justo a tiempo , se terminan y se mueven por
todo el proceso con rapidez. La producción
esbelta se basa en la lógica de que no se
produce nada hasta que se necesite.
• La necesidad de producción se crea con base en
la demanda real del producto.
PENSAMIENTO LEAN
• El pensamiento Lean proporciona un Método
para Crear Valor a los Procesos Productivos,
Alineando las Acciones Productivas de acuerdo
con una Secuencia Lógica y Optima, también
llevando a cabo las actividades productivas de
manera ininterrumpida para una mejora
continua de todo el proceso.
• El pensamiento Lean Persigue incansablemente
la Eliminación total de las actividades que solo
agregan Costo a nuestro producto o servicio y
las que sobredimensionan o engordan de
diversa manera.
•.
PENSAMIENTO LEAN
• Es esencialmente una filosofía que se enfoca en crear Actividades
de: Valor agregado para el Cliente
• La identificación y eliminación sistemática del Desperdicio.
• La mejora continua en ambientes de fabricación para aumentar
la productividad.
• El pensamiento Lean es la Eliminación de Todas aquellas Actividades
que Absorben Recursos pero no crean Valor como las siguientes.
• La SOBREPRODUCCION.
• Las ESPERAS.
• El Exceso de Inventario o material inmovilizado.
• Los DEFECTOS
• Movimientos INNECESARIOS o excesivos de traslado de MP.
• Reprocesos o sobreprocesamiento.
• Transporte.
DESPERDICIOS MORTALES (7)
Inventarios Tiempos de espera Transporte Procesos innecesarios
en exceso

Movimientos
Defectos Talento humano
innecesarios
Sobre producción

© 2009 CIP: Corporación Internacional de Productividad


DESPERDICIOS MORTALES (7)
• SOBREPRODUCCION
• Hacer MÁS de lo Requerido por el siguiente proceso
• Hacer ANTES de lo Requerido por el siguiente proceso
• Hacer MÁS RÁPIDO de lo que Requiere el siguiente proceso
• Producir cualquier cosa que no sea para usar o vender
inmediatamente. CAUSA
• 1. Manipulación extra
• 2. Espacio extra
• 3. Equipo extra
• 4. Documentos extra Más gastos
• 5. Inventario extra
• 6. Personal extra
LAS ESPERAS
• Tiempo ocioso generado al ESPERAR
• Personal
Materiales
Mediciones.
Información entre operaciones o durante una operación.
• Esperar no es una actividad que Añade Valor y DEBE
eliminarse o reducirse al máximo.
• Operarios esperando material atrasado
• Materiales esperando ser procesados
• Ejemplos Línea parada esperando reparación
• Operario esperando maquina termine ciclo
EL TRANSPORTE
• Trasladar materiales por distancias mayores a lo
estrictamente necesario (normalmente por
error de Layout) o por crecimiento no
planificado de la empresa.
• Las herramientas o materiales que se guardan
lejos del lugar de trabajo.
• Partes usadas normalmente repetidamente y
que no han sido pre-ensambladas.
• Documentación que debe buscarse.
• Ordenes de trabajo que no están disponibles.
REPROCESOS
• Realizar Mas Operaciones que las
necesarias para el producto (normalmente
por error del proyecto del equipo o
proceso)
• Esfuerzo que no agrega valor al producto o
servicio desde el punto de vista del cliente
( interno o externo)
• Planificación y programación de la
producción o el servicio, son las claves para
eliminar los desperdicios de proceso.
DEFECTOS MOVIMIENTOS
DEFECTOS
Producir material defectuoso, lo que a su vez genera:
Inspección
Retrabajo
Rechazos
Perdida de productividad.
La repetición del trabajo debido a un DEFECTO es una fuente grande de
DESPERDICIO.
Las herramientas o técnicas , como el análisis de causa- raíz pueden asegurar
que se toma una acción apropiada para eliminar la fuente del defecto.
• MOVIMIENTOS
• Cualquier movimiento mas allá de lo necesario para realizar una
operación que agregue valor. EJEMPLOS
• Esfuerzo excesivo ( estirándose , agachandose, curvándose,
volteándose, empinándose )
• Buscando herramientas ,piezas , documentos, materias primas.
INVENTARIOS
Stock excesivo de
• Materia prima.
• Material en proceso.
• Producto terminado.
• Altos inventarios de productos terminados ocultan ineficiencias

Devoluciones Desperdicio No balanceo


ventas de lineas
TIPOS DE DESPERDICIO 7

Los bajos inventarios revelan los problemas


Ajustar los inventarios con:
• Reducir la variabilidad en procesos y exactitud de inventarios
• Eliminar desperdicio
• Balanceo de lineas
• Mejor comunicación con proveedores

Devoluciones
WIP
Desperdicio Ineficiencias
EJEMPLOS DE DESPERDICIO

Sobre Producción Tiempo de espera

• Procesar articulos mas


• Operarios esperando por
temprano o en mayores
información, averías de
cantidades que las requeridas
máquina, material, etc.
por el cliente.
• Clientes esperando por
• Es la causa de la mayoría de los
información en el teléfono.
otros desperdicios.

Transporte Procesos innecesarios

• Mover trabajo en proceso (WIP)


• Tomar pasos innecesarios para
de un lado al otros, incluso
procesar artículos.
cuando son distancias cortas.
• Proveer niveles de calidad mas
• Mover materiales, partes o
altos que los requeridos por el
producto terminado hacia y
cliente.
desde el almacenamiento.
© 2009 CIP: Corporación Internacional de Productividad
EJEMPLOS DE DESPERDICIO

Movimientos innecesarios Defectos

• Cualquier movimiento que el


operario realice aparte de generar • Repetición o corrección de
valor agregado al producto o servicio. procesos.
• Personas en la empresa subiendo y • Re trabajos en productos y
bajando por documentos, buscando, productos devueltos.
escogiendo, agachandose, etc.

Talento humano

• No utilizar la creatividad e
inteligencia de la fuerza de trabajo
para eliminar desperdicios.
• Por falta de capacitación, hacerles
perder tiempo, ideas, oportunidades
de mejoramiento, etc.
PRINCIPIOS SISTEMA LEAN
• 1. Identificar y Eliminar Funciones y procesos que
NO son necesarios.
• 2. Eliminar inventarios a través de JIT
• 3. Reducir los Costos de Estructura para mejorar la
comunicación reduciendo la burocracia.
• 4. Reducir los ciclos de fabricación y diseño.
• 5. Mejorar la Calidad.
• 6. Introducir Continuamente Nuevos modelos.
• 7. Aumentar la Flexibilidad
• 8. Mejorar, con el mismo énfasis , la interacción con
el mundo exterior.
Características - Principios del Lean
• Calidad perfecta a la primera: Búsqueda de Cero Defectos, Detección
y Solución de los problemas en su origen
• Minimización del despilfarro: Eliminación de todas las actividades
que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del
uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)
• Mejora continua: Reducción de Costes, mejora de la calidad,
aumento de la productividad y compartir la información
• Procesos “Pull": los productos son tirados (en el sentido de
solicitados) por el cliente final, NO empujados por el final de la
producción
• Flexibilidad: Producir rápidamente Diferentes mezclas de gran
variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes
menores de producción
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y
la información
PRINCIPIOS U OBJETIVOS DEL SISTEMA LEAN

PRINCIPIOS QUE IMPACTAN LA PRINCIPIOS QUE IMPACTAN EL PRODUCTO


PRODUCCION
Producción en pequeños lotes (JIT) Rápida sustitución de modelos de productos
Mínimo inventario en proceso Expansión Frecuente de modelos de productos
Utilización de Tarjetas Kanban Alto nivel de ingeniería en proveedores
Alto nivel de Subcontratación Jefe de proyectos de alta representatividad
Empleados Multidisciplinares Continuidad en Equipos de Diseño y Dirección
Uso selectivo de automatización. Sistemas de comunicación agiles y directos
Proceso Continuo de Mejora Incremental Uso de experto en diseño de útiles asistido por
computador.
Sistemas de Cambios Rápidos Mejora continua incremental del producto.
Descentralización en la Toma de decisiones
VALOR
• Valor. Es todo aquello que un cliente
bien informado percibe y esta
dispuesto a pagar.
• Si una actividad: No Transforma Materiales o
• NO Transforma Información en algo útil para
el cliente desde la Primera Vez,
• esa actividad No agrega valor, .
ENTONCES ES
• DESPERDICIO.
VALOR
•.
•Cómo crear valor?
 Crecimiento del negocio.
 Asegurar que todo Proyecto tenga mayor Rentabilidad que el Costo de capital.
 Priorizar iniciativas, basados en el Máximo Retorno de la inversion.
 Crear resultados sostenibles a través de la Transferencia de Conocimiento y
Mejoramiento de procesos.

Menos
Costos

Mucho
Valor
Beneficios
DESPERDICIO O MUDA
•.
•‘ Aquello adicional a la Minima cantidad de:
MATERIALES
EQUIPOS
PARTES
ESPACIO.
TIEMPO DE OPERARIO
Que son completamente esenciales para agregar
valor al producto.'
Shoichiro Toyoda
President, Toyota
(1992-1999)
CARACTERISTICAS DEL LEAN
• En un sistema de Lean Manufacturing, los
proveedores
• Entregan lotes pequeños sobre una Base Diaria, y
las máquinas NO necesariamente deben funcionar a
Plena Capacidad.
• Uno de los principales Focos de Producción ajustada
es eliminar los residuos, es decir, cualquier cosa que
no agregue valor al producto final será eliminada.
• El enfoque principal son las Actividades de valor
Agregado para el Cliente.
• Mientras que la eliminación de los Desperdicios y la
Mejora Continua son las consecuencias.
BENEFICIOS DE LA METODOLOGIA LEAN
REDUCCION DE
REDUCION DE COSTOS INVENTARIOS REDUCCION TIEMPOS
DE PRODUCCION ENTREGA
PROVEEDORES
CON PROGRAMACION ESTRATEGICOS QUE SE PRODUCE A PEDIDO
SIN CUELLOS SURTAN EN FORMA
GRADUAL

REDUCCION DE MANO
MAYOR EFICIENCIA DE
DE OBRA
MAYOR CALIDAD EQUIPOS
PERSONAL
PRODUCTOS CONTROL A MTO
POLIFUNCIONAL EN
CONTROLADOS EN LINEA RENDIMIENTO Y TASA DE
CALIDAD PRODUCCION Y
CALIDAD
MANTENIMIENTO

DISMINUCION DE DISMINUCION DE DISMINUCION DE


DESPERDICIO SOBREPRODUCCION MOVIMIENTOS Y
FACIL DETECTAR PUNTOS SE PRODUCE SOLO LO TRANSPORTE
DE INEFICIENCIAS DEL PEDIDO LAS ACTIVIDADES
PERMANECEN ALINEADAS
SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA TPS
• La base conceptual del Lean Manufacturing es
el conjunto de Técnicas de gestión asociadas al
Sistema de Producción de Toyota /TPS) y data
de principios de los años 60.
• Conceptualmente, no se considera el TPS
como un modelo o Herramienta que pueda
implantarse (aunque si es posible),
• sino como una forma Radicalmente distinta de
ENTENDER las operaciones de una compañía,
• Y FORMA de VIDA y de PENSAMIENTO.

SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA TPS

• El TPS es mucho más que un conjunto de:


• Técnicas. Herramientas y Metodologías
orientadas
• A MEJORAR :
• La productividad.
• Optimizar los costes o reducir los tiempos de
ciclo en proporciones altas.
• La Actitud como forma de SER para de una
manera sencilla enfocar y resolver los
problemas.
SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA TPS
• La prioridad del sistema de producción de
Toyota es la velocidad,
• Pero la velocidad entendida como la
capacidad de satisfacer la demanda del
mercado con un sistema de producción en
sintonía con la Necesidad.
• y velocidad entendida como Perfección:
• Sólo siendo Perfecto se puede ser RAPIDO.
• Solo si NO HAY despilfarro se puede
adquirir la velocidad necesaria.

LOGICA ESBELTA Y SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA TPS

• El fundamento del TPS es la eliminación


sistemática del Muda (despilfarro, en Japonés).
• El sistema de producción Toyota se creo para
mejorar la calidad y la productividad y se basa
en DOS FILOSOFIAS centrales de la cultura
japonesa:
• Por ello, el Consejo de Administración de
Toyota tomó a principios de los años 60 Dos
decisiones simples pero fundamentales:
• La eliminación del desperdicio
• El respecto por la gente.
LOGICA ESBELTA Y SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA TPS

• La eliminación del desperdicio. Es cualquier cosa que no sea la


cantidad mínima de equipo , materiales , piezas y obreros (
horas de trabajo.) absolutamente esencial para la producción.
En la definición ampliada de desperdicio se identifican 7 tipos
de desperdicio a eliminar. 1. Sobreproducción. 2. Tiempo de
espera. 3. transporte . 4. inventario. 5. procesamiento . 6.
movimiento . 7. defectos en los productos.

• Respecto por la gente. Esta características es fundamental en el


sistema TPS ,por tradición la compañía ha buscado asegurar un
empleo de por vida para los puestos permanentes, asi como
mantener nominas niveladas aunque las condiciones del negocio
se deterioren. En las compañías todos los trabajadores reciben 2
bonos al año en tiempos de bonanza.
• Los empleados saben que si la compañía tiene un buen
desempeño, recibirán un bono, esto motiva a los trabajadores a
mejorar la productividad
SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA TPS
• 1. El Método de identificación y resolución de problemas debería
seguir el método científico reflejado en el ciclo PHVA (Plan-Do-
Check - Act) de Deming.
• En 1993 el profesor Ishikawa desarrollo una mejora en el método
PHVA y presento a las empresa la herramienta denominada Capdo ,
en donde se considera las tendencias del mercado y la situación
actual de cada empresa.
• 2. Las personas más cerca de la generación de valor (Money
makers) Debían tener la CAPACIDAD para tomar decisiones con
autonomía.
Para ayudar en la tarea de la eliminación del Muda existen diversas
herramientas tales como:
• El Value Stream Map (Mapa del flujo de Valor), las 5S y El Kanban
• Las herramientas asociadas al TPM (como el control del OEE o el
SMED).
• El despliegue de la función calidad (QFD), o tantas otras.
CARACTERIZACION DEL SISTEMA TPS
• Existen en el TPS Dos Pilares; uno organizativo que
hace referencia, entre otros temas, al proceso de
Hoshin Kanri (traducido en occidente como despliegue
de políticas)
• A la estandarización.
• Al proceso de desarrollo de nuevos productos y
procesos (3P)
• Otro más técnico que se refiere a conceptos tales
como:
• El Just in Time y el Kanban.
• La automatización inteligente (jidoka).
• La nivelación de cargas de producción (heijunka).
SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA TPS
• En síntesis, el TPS acaba sugiriendo que la producción Pull
(tirada por el cliente/ demanda) es la Consecuencia de la
aplicación de los principios anteriores en tres ámbitos
fundamentales:
• Las personas.
• Las máquinas
• Los materiales.
• El TPS tiene una aplicabilidad universal, independiente
de la naturaleza de la organización (manufacturera o de
servicios).
• y hemos visto/ desarrollado aplicaciones para todos los
tipos de organizaciones incluidas las públicas, de todas las
áreas de actividad (sanidad, educación, gobierno, gestión
tributaria…)
Herramientas del Sistema Lean
• Con el objetivo de alcanzar el cumplimiento de los principios de
manufactura esbelta se han desarrollado diferentes herramientas
“lean” orientadas a identificar, corregir y optimizar el proceso de
producción, entre las más conocidas se encuentran:
• • JIT / Sistema control de producción Kanban
• Equipos de mejoramiento / • Orden y aseo (5s) / ..
• Técnicas de programación. / LUP
• Procesos continuos de análisis Kaizen
• Cadena de creación de valor ( VSM)
• Producción nivelada (Heijunka)
• Six sigma / Análisis y solución de problemas Capdo
• Gerencia visual (Andon)
• Verificación de proceso (Jidoka)
• Dispositivos y procesos para prevenir errores (Poka Yoke)
• Mantenimiento productivo total (TPM)
• Cambio rápido de modelo (SMED)
• Células de manufactura
SISTEMA DE RESOLUCION PROBLEMAS CAPDO
• Introducción Ciclo CAP-Do
• El mundo empresarial se encuentra repleto de
problemas que necesitan ser resueltos. Las
empresas que sobreviven a los cambios
continuos del entorno son precisamente aquellas
que fueron capaces de resolverlos exitosamente.
Sin embargo muy pocas han desarrollado las
habilidades necesarias para encontrar la causa
raíz de sus problemas.
• Si como empresa busca crear Soluciones de
Largo Alcance y generar aprendizaje
organizacional, entonces lo que necesita es
aplicar metodologías de análisis de problemas
que aseguren un proceso de mejora continua.
Herramientas Efectivas para Análisis Y Solución d Problemas - MEJORAS ENFOCADAS

• Hace alrededor de 50 años el padre de la gestión moderna de la calidad,


Edward Deming propuso un ciclo de mejora continua que se basaba en la
aplicación de cuatro pasos: PLANEAR – HACER – VERIFICAR – ACTUAR
• El Mantenimiento Productivo Total (TPM), entendido como sistema de gestión
integral, utiliza desde hace muchos años una versión modificada del Ciclo de
Deming para aplicarla a su objetivo de mejora continua y eliminación de
pérdidas.
• Básicamente consiste en aplicar los mismos conceptos pero iniciando el ciclo
de manera desfasada. En lugar de empezar por la Planificación empezamos
por la Verificación. Esto supone que no estamos diseñando “desde cero” sino
que buscamos mejorar, corregir u optimizar un proceso que ya está en
marcha. El Ciclo se denomina comúnmente CAPDo y consiste en aplicar la
siguiente secuencia de trabajo:
• VERIFICAR (CHECK)
• ANALIZAR ( Act)
• Planificar (plan)
• Hacer ( Do)
Herramientas Efectivas para Análisis Y Solución d Problemas PASO 1

• CHEQUEAR O VERIFICAR
Consiste en relevar los datos relativos al problema. Se
trata de conocer adecuadamente el Estado Actual
para tener una idea clara del desvío o “gap” con
relación a la condición ideal o planificada. No se trata
de sacar conclusiones apresuradas sino de Resaltar
los datos asociados al problema.
• ¿Qué vemos?,
• ¿Qué aparece?,
• ¿Qué síntomas son visibles?
Se procede a identificar el fenómeno más importante,
a través de técnicas como la de las 5W2H

Herramientas Efectivas para Análisis Y Solución d Problemas – PASO 2

• Analizar
El núcleo de este paso consiste en analizar el fenómeno para
encontrar la causa raíz. Una vez que disponemos la mayor cantidad
de datos posibles procedemos a su análisis. Por eso el objetivo es
ahora entender las razones del desvío:
• Por qué ocurrió lo que ocurrió. No se trata de quedarse en el
SINTOMA sino de averiguar cabalmente qué fue lo que lo produjo.
• Para ello se utilizan las herramientas más apropiadas al tipo de
problema:
• 5 Por Qué
• Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa)
• Mapa de Tiempos de Operación
• Análisis PL
• Matriz de la Calidad
Herramientas Efectivas para Análisis Y Solución d Problemas – PASO 3 Y 4

• PLANIFICAR
Encontrada la Causa Raíz, debemos planear la implantación de las soluciones
con responsables y plazos. Conviene aquí definir aquellos indicadores de
gestión más apropiados para visualizar la efectividad de las acciones planteadas.
HACER
Finalmente llegó el momento de poner en práctica la solución. Esta vez NO será
una acción inmediata al estímulo que la generó, SINO el resultado de una acción
REFLEXIONADA por el grupo de los directamente involucrados y que apunta a
solucionar definitivamente el problema.
• El Ciclo CAPDo refuerza el concepto de iniciar el análisis partiendo de la
realidad concreta que nos interesa mejorar (maquinaria, equipo de trabajo o
la empresa misma), lo que los japoneses denominan GEMBA. Sólo desde allí
es posible imaginar acciones que respondan eficazmente y sean una
verdadera solución.
• Para finalizar, la mejor forma de CAPITALIZAR el esfuerzo es tomarse el
tiempo para hacer un aprendizaje organizacional y mostrar a través de
capacitaciones y entrenamientos en el lugar de trabajo las Soluciones
aplicadas y las situación del “antes y después”, con el objetivo didáctico de
expandir conocimiento a través de la organización.
CAPDo
Datos y Hechos Priorizar las causas
5 1
2
Estratificación
Problema
Despliegue
4
3
6

5W-2H
Round de los Porqué´s
Definición del
problema C A

Como?
Como?
RESULTADOS
P (%EGP, %DMP) ,
Q,C,D,S,M Do P
Antes Casos QUE QUIEN CUANDO ESTADO
LUP
y de
Después Mejoramiento 1.1

1.2

2.1

Estándar 2.2

Limpieza
Inspección
Lubricación

92
CICLO CAPDO
Chequeo, Análisis, Planeación y Solución de Problemas - CAPDo

CAPDo Flujo Proceso Objetivo


1 Identifique el Definir claramente el problema y reconocer su
problema importancia
C Observe el Investigar las características específicas del
2 problema. problema con visión amplia y desde varios
Estratifíquelo puntos de vista. IR AL GEMBA. Quick fix.

A 3 Análisis Descubrir la(s) causa(s) raíces del problema.


Planeación:
4 Concebir un plan para eliminar, bloquear, o
P Metas, medios y
reducir la causa fundamental, la causa raíz.
plan de acción
5
Entrenamiento/ Eliminar, bloquear o reducir la causa
Ejecución fundamental.
Monitoreo
6
Verificar si desaparecieron las manifestaciones
¿Fue efectivo el
del problema, los efectos.
Do bloqueo?
7 Estandarización Prevenir la reaparición del problema.

Síntesis del problema/ proyecto trabajado.


8 Conclusión
Plantear los nuevos problemas/ proyectos.
93
ETAPA DE CHEQUEAR EL PROBLEMA

IDENTIFICANDO LOS FENÓMENOS


1. Observe los hechos con sus propios ojos
• Vaya, vea y estudie el problema
2. No suponga nada, comprenda los hechos

PROBLEMA
Fenómenos

Combinación compleja de
94 causas
DEFINICION DE LA HERRAMIENTA 5W -2H

5W 2H: ESTRATIFICACIÓN
Qué:
¿En que cosa o producto detectó el problema?
Verificar
Cuándo:
¿Cuándo ocurrió el problema? fenómeno
Dónde:
1. ¿Dónde vio el problema? (Línea/Máquina/Ubicación)
2. ¿En qué parte del Trabajo o material detectó el problema?
Quién:
El problema está relacionado a la habilidad (Depende
o no de la habilidad)
Cuál:
¿Cuál tendencia o patrón tiene el problema?
¿La tendencia es arbitraria o existe un patrón?
Cómo: Mostrar
¿Cómo varía el estado de lo normal (óptimo) datos
Cuánto:
¿Cuánto es el impacto del problema, numéricos
en 95
volúmenes y $$?
USANDO LA HERRAMIENTA EJEMPLO

EJEMPLO DE 5W - 2H
Problema: Bombillo fundido del proyector
Fenómeno 1 Fenómeno 2
Qué Bombillo fundido Bombillo fundido
Cuándo Al prender el proyector Mientras operaba
Dónde Borde del filamento Centro del filamento
del bombillo del bombillo
Quién No depende de la Depende de la habilidad
habilidad
Cuál De repente varias veces Gradualmente
Cómo Se quema Se pone café
Cuántos 5 veces en 6 meses 2 veces en 6 meses

96
CARACTERISTICAS DEL PORQUE PORQUE

¿POR QUÉ es efectivo


el análisis con el POR QUÉ5 ?
Interactúa con los hechos
Ataca las causas raízales
Se basa en la
observación
No está basado en
opiniones

97
REGLAS PARA BUENA APLICACIÓN

ANÁLISIS POR QUÉ5 Y REGLAS A SEGUIR...


!No brinque a las conclusiones!
Antes de preguntarse “por qué?”...
Vaya al piso
• Observe el problema actual
• Observe las condiciones actuales
Identifique el fenómeno
• Luego... Encuentre las Causas
Plantee una hipótesis y
• Valide con hechos y datos

98
EJEMPLO DEL PORQUE Y PORQUE

USO DEL POR QUÉ5


¿Por qué? Respuesta
Por qué (1)¿Se quemó el
bombillo cuando lo La corriente eléctrica excedió
prendieron? la especificación de diseño
Por qué (2) ¿Se excedió la Hubo variación eléctrica en el
especificación de diseño de impulso de entrada
la corriente?
El circuito eléctrico está
Por qué (3)¿Hubo variación sobrecargado
eléctrica?
Insuficientes salidas
Por qué (4)¿Se sobrecargó
el circuito? No se dieron cuenta que no
eran suficientes
Por qué (5)¿No pusieron
mas salidas?
99
PLAN DE ACCION DEL PORQUE Y PORQUE

¿Por qué? ¿Por qué?  Acciones


¿Por qué Respuesta Acción
¿Por qué hubo sobrecarga? El rodamiento no Se cambió el
estaba bien lubricado rodamiento
¿Por qué no estaba bien La bomba de Se revisó la bomba
lubricado? lubricación no estaba
bombeando
¿Por qué no bombeaba El impeler y la bomba Se cambió el impeler de
bien? estaban desgastadas la bomba.
y traqueteando.
(rattling)
¿Por qué estaba No tenía filtro y se le El filtro se colocó, y el
desgastada y traqueteando metió viruta metálica tanque de lubricación se
el impeler de la bompa? limpió.
¿Por qué no había un No existían reglas Se desarrollaron
filtro? para la revisión. estándares de
100 Administración
Autónoma.
TRABAJO EN CLASE 5W2H – PORQUE Y PORQUE
• SITUACION O PROBLEMA
5W -2H PROBLEMA PREGUNTA DEL RESPUESTA DEL ACCION
PORQUE PORQUE PORQUE Y PQ
CAPDo Aplicación de los pasos
 Chequee : Estratifíque la información y defina Qué (Tarjeta/ Tipo
Pérdida), Quién (Prod/ Mto), Dónde (Unidad), Cuándo (Estimado), Cuál
(Tendencia observada), Cómo (Desarrollo fenómeno), Cuánto (hrs, kg,
$$ perdidos)/ año (Estimado). Defina el problema con 5W2H.
 Analice el problema con la Espina de pescado encuentre las causas
posibles, seleccione las 3 causas + probables y con los 5 Por qué
encuentre las causas raíces.
 Planee: Defina las acciones considerando las 5 Medidas que Eliminen,
Reduzcan o Bloqueen las causas raíces. Haga el plan de acción a seguir
con 3W (Qué, Quién y Cuándo).
 Do, Hacer: Presente evidencias de las acciones realizadas, la evaluación
de la limpieza, las LUP’s preparadas, los Antes y Después y los
estándares.
 Estime los Resultados alcanzados. Comparativo Diagnóstico Inicial/
Final. Evalúe y presente el “Tesoro escondido” encontrado. Las tarjetas
cumplidas. Estime $$$ de las mejoras alcanzadas.
102
JUSTO A TIEMPO JIT
• Los sistemas esbeltos Afectan los vínculos internos de
una empresa entre sus procesos centrales y los de
apoyo, así como sus vínculos externos con clientes y
proveedores.
• Uno de los Sistemas mas populares que incorporan los
elementos genéricos de los sistemas Esbeltos es el
Sistema Justo a tiempo (JIT). Que es un método de
resolución Continua y Forzada de problemas mediante
un enfoque en la reducción del Desperdicio al disminuir:
• A. La Reducción del Tiempo de Producción.
• B. El Exceso de Capacidad o de Inventario
• Mediante la eliminación de actividades que NO Agregan
Valor.
SISTEMA JUSTO A TIEMPO
• CERO DEFECTOS
• Se parte de un concepto de Calidad Total, desde la Fase de Diseño del
Producto hasta la de su Fabricación. Calidad 100% con clientes y
proveedores.
• CERO AVERÍAS
• Se lucha contra ellas mediante una Correcta Distribución en planta,
con programas de Mantenimiento Predictivo y con personal
polivalente.
• CERO STOCKS
• El stock cuesta dinero y es un colchón que esconde muchos
problemas.
• CERO PLAZOS
• Reduciendo el Ciclo de Fabricación del producto se comercializa antes
por lo que se consigue la oportunidad de establecer el liderazgo. Cero
tiempos muertos
• CERO PAPEL
• Se busca continuamente la Sencillez y se lucha contra la burocracia
para conseguir una transparencia total donde se puedan identificar
los fallos.
SISTEMA JUSTO A TIEMPO JIT
• El objetivo del JIT es proveer a cada cliente una cantidad de
productos por el ordenada, de un modo muy especifico.
• Lo que es necesario: SOLAMENTE las unidades ordenadas
• Cuando es necesario: . SOLAMENTE Cuando el cliente lo precisa
• Cuanto es necesario. SOLAMENTE la cantidad exacta
• A. Producir y entregar articulos terminados justo a tiempo para
la venta.
• B. Suministrar submontajes justo a tiempo para hacer los
articulos terminados.
• C. Disponer de las Partes fabricadas justo a tiempo para
incorporar a los submontajes.
• D. Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos
en partes.
SISTEMA JUSTO A TIEMPO
• Un sistema JIT Organiza y tiene como Principios Fundamentales:
• Los Recursos en el balance de planta
• Los Flujos de información
• Las Reglas de decisión COMO:
• Uso de las herramientas de control total de la calidad
• Participación de los empleados
• Implementación del mantenimiento preventivo.
• El justo a tiempo fue Comercializado como una Técnica de
Reducción de Inventarios, sin profundizar en que es una técnica de
reducción de desperdicios COMO
• Inventarios. Tiempos
• Productos Defectuosos. Transporte
• Almacenaje. Maquinaria
• Personas.
SISTEMA KANBAN
• Es un sistema de señalización que permite entregar
el pedido correcto en el momento preciso
facilitando la nivelación de la producción y
balancear la línea.
• Se han desarrollado diversas formas para aplicar este
sistema, las conocidas tarjetas o Kanban, también
señales luminosas, recipientes, Banderas y etiquetas.
Marcas en el piso y en las estanterías.
• Kanban es una palaba japonesa que significa Tarjeta.
En su esfuerzo por reducir el inventario, los japoneses
emplean sistemas que jalan , el inventario a través de
los centros de trabajo. Con frecuencia usan una
tarjeta para señalar la necesidad de otro contenedor
de material de ahí el nombre de Kanban.
SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCION KANBAN

• Los Kanban Permiten que las llegadas a un centro de


trabajo correspondan de manera exacta (o casi exacta) al
tiempo de procesamiento.
• La tarjeta es la autorización para que se produzca el
siguiente lote optimo muy pequeño de material. Cada
kanban inicia una Orden para Jalar una plataforma de
material desde el departamento de producción o desde el
proveedor. En muchas instalaciones , el sistema se ha
modificado de modo que aunque se llame Kanban, en
realidad no existen tarjetas. En algunos casos un lugar
vacío en el piso es indicación suficiente de que se necesita
el siguiente contenedor, en otros casos algún tipo de señal
, como una bandera o etiqueta o una marca con pintura o
espacio vacío en la estantería indica que ha llegado el
momento de recibir el siguiente contenedor.
CARACTERISTICAS O REGLAS DEL SISTEMA KANBAN
• Las reglas o características del sistema kanban son:
• Cada contenedor debe tener una tarjeta.
• Los contenedores de Partes nunca deben Retirarse del área de inventario
sin antes haber colocado una tarjeta kanban en el punto de recepción.
• Cuando el Productor y el Usuario NO tienen Contacto Visual, se puede
usar una tarjeta, de lo contrario es adecuado usar una luz , una bandera o
un espacio en la estantería o en el piso.
• Como una estación de jalar Puede requerir el reabasto de varios
componentes, se pueden usar varias técnicas kanban para jalar distintos
productos a la misma estación.
• Si hay un área de almacenamiento inmediata, se emplea un sistema de
Dos Tarjetas una circula entre el usuario y el área de almacenamiento y la
otra entre el área de almacenamiento y el área de planeación.
• Solo las partes NO defectuosas deben pasar a la línea de ensamble para
hacer el mejor uso de los materiales y el tiempo del trabajador. Esta Regla
Refuerza el concepto de construir calidad desde la Fuente, que es una
característica importante de los sistemas esbeltos.
DETERMINACION DEL Nº DE CONTENEDORES K
• En un sistema JIT, el numero de tarjetas o contenedores kanban establece el
volumen del inventario autorizado.
• Para determinar la cantidad de contenedores que van y vienen entre el área de
uso y las áreas de producción.
• La administración establece Primero el tamaño de cada contenedor. Esto se hace
calculando el tamaño del lote mediante un modelo , como el EOQ lote económico
de producción.
• Para establecer la Cantidad de Contenedores se Debe conocer (1) el Tiempo de
Espera necesario para producir un contenedor y (2) el Volumen del Inventario de
Seguridad necesario para cubrir la variabilidad o la incertidumbre detectadas en el
sistema.
• Numero de Kanban ( #K) = Numero de Contenedores requeridos en Kanban
• # k =( Demanda durante el tiempo de espera + Inventario de seguridad ) / tamaño
del contenedor
• TEP= Tiempo de Entrega Promedio necesario para producir un contenedor.
• TEP=(Tiempo de espera + Tiempo de manejo del material)) (ῶ) + tiempo de
procesamiento ( Ṗ)
• TEP= ῶ + Ṗ
EJEMPLO SISTEMA KANBAN
• Una empresa produce corridas cortas de pasteles los que envía a
tiendas de abarrotes. El dueño quiere reducir su inventario
cambiando a un sistema Kanban. Para ello preparo los siguientes
datos.
• Demanda diaria = 500 pasteles
• Tiempo de entrega o (Promedio) de producción = TEP = 2 días
• Inventario de seguridad = Ss = 1 / 2 Día de demanda= 250 pasteles
• Tamaño o unidades x contenedor ( según el EOQ) = 250 pasteles
• Numero de Kanban ( #K) = Contenedores requeridos en Kanban
• TEP = Tiempo de espera + Tiempo de manejo del material +
tiempo de procesamiento
• Demanda durante el tiempo de entrega = Tiempo de entrega x
demanda diaria
EJEMPLO SISTEMA KANBAN
• Una empresa produce corridas cortas de pasteles los que envía a tiendas de abarrotes. El
dueño quiere reducir su inventario cambiando a un sistema Kanban. Para ello preparo los
siguientes datos.
• Demanda diaria = 500 pasteles
• Tiempo de entrega o (Promedio) de producción = TEP = 2 días
• Inventario de seguridad = ISS = 1 / 2 Día = 250 pasteles
• Tamaño o unidades x contenedor ( según el EOQ) = 250 pasteles
• Numero de Kanban ( #K) = Contenedores requeridos en Kanban
• TEP = Tiempo de espera + Tiempo de manejo del material + tiempo de procesamiento
• Demanda durante el tiempo de entrega = Tiempo de entrega x demanda diaria
• Demanda durante el tiempo de entrega = 2 días x 500 = 1000 unidades
• # k = (Demanda durante el tiempo de espera + Inventario de seguridad ) / tamaño del
contenedor
• # K = ( 1000 + 250) / 250 = 5 Contenedores.
• Una ves que se llegue al punto de reorden, se deben liberar cinco contendores.

• B. Si el tiempo de entrega baja a 1 día ,cuantos contendores se necesitan


DETERMINACION DEL NUMERO DE CONTENEDORES
• Otra forma de calcular el numero de contenedores es considerando otras
variables y otros datos pertinente a la situación. Para este segundo caso se
consideran:
• 1. El numero de unidades que debe haber en cada contenedor. ( significa
determinar el tamaño de lote) C
• 2. El numero de contenedores que van y vienen entre la estación proveedora
y la estación usuaria (K)
• 3. Tiempo de Espera promedio necesario para producir un contenedor (TEP)
• 4. Tiempo de procesamiento promedio por contenedor. Tpprom
• 5. El inventario promedio de trabajo en proceso ( WIP).
• El numero de contenedores que van y vienen entre dos estaciones
afecta directamente las cantidades de inventario de trabajo en proceso,
que incluye cualquier inventario de seguridad para cubrir
requerimientos inesperados.
• La Clave para Determinar el numero de contendores requerido es
estimar el tiempo de entrega promedio necesario para producir un
contenedor de partes.
DETERMINACION DEL NUMERO DE CONTENEDORES

• WIP = Tasa de demanda promedio X Tiempo promedio de


contenedor en producción + inventario seguridad
• K= Numero de contenedores para una parte
• C = Cantidad de partes en un contenedor estándar.
• dprom= demanda diaria esperada para la parte, en unidades
• Wprom (ῶ)= tiempo de Espera promedio durante producción
Mas tiempo manejo materiales por contenedor.
• Tpprom (Ṗ)= Tiempo procesamiento promedio por
contenedor.
• α = Variable `política que entrega inventario de seguridad
puede ser un porcentaje
• K* C = dprom* (Wprom + Tpprom) * ( 1+ α )
EJEMPLO Nº 2
• Una compañía produce ensambles para rodamientos para utilizarlos en los sistemas de
giro y suspensión de las camionetas de tracción de cuatro ruedas. Un contenedor típico
de partes pasa 0.02 días en procesamiento y 0.08 días en manejo de materiales y
espera durante el ciclo de manufactura. La demanda diaria para la parte es 2000
unidades. La administración piensa que la demanda de ensamble de rodamientos es
suficientemente incierta para justificar un inventario de seguridad de 10 % de su
inventario autorizado.
• A. Si cada contenedor tiene 22 partes, cuantos contenedores deben autorizarse.
• B. Suponga que una propuesta para revisar la distribución de planta reduciría el manejo de
materiales y tiempo de espera por contenedor a 0.06 días. Cuantos contenedores se necesitarían.
• A.
• Tpprom( Ṗ) = 0.02 días . ; Wprom(ῶ) = 0.08 días ; dprom = 2000 unidades /día
• α =0.10 , ; C = 22 unidades.
• K* C = dprom* (Wprom + Tpprom) * ( 1+ α )
• K = (2000*(0.08+0.02)* (1+0.1) / 22 = 220 / 22 = 10 CONTENDORES.

• B.
• K= (2000*(0.06+0.02) * ( 1+0.1) / 22 = 176 / 22 = 8 Contenedores.
EJEMPLO Nº 3
• Se le pide que analice el sistema Kanban de una compañía
fabricante de juegos. Una de las estaciones de trabajo que
alimenta la línea de ensamble produce la parte H . La
demanda diaria de esa parte es de 1800 unidades. El tiempo
promedio de procesado por unidad es de 0.003 días. Los
registros muestran que el contenedor promedio pasa 1.05
días esperando en la estación de alimentación. El contenedor
puede guardar 300 unidades. Se autorizan 12 contenedores
para la parte H. recuerde que Ṗ es el tiempo de procesado
promedio por contenedor, no por parte individual.
• A. encuentre el valor de la variable política alfa.
• B. utilice el valor implicado de alfa del punto a, para
determinar la reducción requerida en tiempo de espera si un
contenedor se elimina. Suponga todos los demás parámetros
iguales.
EJEMPLO Nº 3
• Se le pide que analice el sistema Kanban de una compañía fabricante de juegos.
Una de las estaciones de trabajo que alimenta la línea de ensamble produce la
parte H . La demanda diaria de esa parte es de 1800 unidades. El tiempo promedio
de procesado por unidad es de 0.003 días. Los registros muestran que el
contenedor promedio pasa 1.05 días esperando en la estación de alimentación. El
contenedor puede guardar 300 unidades. Se autorizan 12 contenedores para la
parte H. recuerde que Ṗ es el tiempo de procesado promedio por contenedor, no
por parte individual.
• A. encuentre el valor de la variable política alfa.
• B. utilice el valor implicado de alfa del punto a, para determinar la reducción
requerida en tiempo de espera si un contenedor se elimina. Suponga todos los
demás parámetros iguales.

• d Prom = 1800 ; Ṗ = 0.003 días ; ῶ = 1.05 días ; C = 300 Unidades ; K= 12


contenedores
• K* C = dprom* (Wprom + Tpprom) * ( 1+ α ) ; K*C /( dprom* (Wprom + Tpprom))
= 1 +α
• 1 + α = 12 * 300 / 1800(1,05 + 0.003) = 3600/1895
• 1+ α = 1,899 ; α = 1,899 – 1 = 0.89 α = 0.89
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM
• Busca trasladar las operaciones básicas de Limpieza ,
Lubricación y Ajuste Directamente a los responsables de
cada equipo.
• También se conoce como Mantenimiento Autónomo.
• MEJORA DEL ALISTAMIENTO DE EQUIPOS KAIZEN
• Su principal objetivo es reducir los Tiempos de
Alistamiento o set up, con el propósito de reducir tanto
los Tiempos Muertos como el Tamaño de las Ordenes. Se
reconoce con otros nombre como SMED.

• TECNOLOGIA DE GRUPOS
• Buscar organizar las plantas por Procesos Completos
autónomos y NO por áreas funcionales homogéneas.
DEFINICION LECCION DE UN PUNTO
• La Lección de Un Punto (LUP) también conocida como OPL
por las siglas de los términos One Point Lesson, es
una herramienta de comunicación, utilizada para la
transferencia de conocimientos y habilidades simples o
breves.
• Vale la pena aclarar que aunque los conocimientos
transmitidos por medio de una LUP son poco complejos,
deben ser revisados y aprobados, y NO reemplazan un Plan
de Operación Estándar (POE), de hecho se pueden utilizar
como complemento de un POE, o para transmitir
información que no requiere del mismo. Una buena LUP
debe en esencia permitir un aprendizaje fácil, claro y
preciso.
• La LUP se pude manejar como una mini cartelera que
transmite de forma grafica el conocimiento y la experiencia
que se produce en las actividades diarias.
OBJETIVOS LECCION DE UN PUNTO
. Educar, entrenar y capacitar de modo Claro y objetivo.
• Elevar los conocimientos y habilidades en un corto periodo.
• Tener la posibilidad de ser estudiada de forma practica en cualquier
momento del día.
• Facilitar la comprensión de cualquier persona en un corto espacio de tiempo.
Estimular el trabajo en equipo y Facilitar y promover el auto aprendizaje.
• VENTAJAS
Garantizan reducir el tiempo y costo necesario para la formación de los
empleados tanto los nuevos como los que llevan tiempo en la unidad de trabajo.
• Aprovechamiento del Capital Intelectual de la organización, disminuyendo los
tiempos y los costos de formación mediante la elevación del conocimiento y las
habilidades de los colaboradores en CORTOS periodos de tiempo.
• Se identifican los Lideres en cada actividad, se preparan con la metodología
y se organizan las capacitaciones a sus compañeros en sus mejores
conocimientos y habilidades.
• Aumentar la Autoestima de los colaboradores al valorar sus conocimientos y
habilidades y hacerlos participes de las decisiones.
PASOS PARA HACER LECCION DE UN PUNTO
• 1. Elaborar el formato de considerando un 30 % del área para
presentar la situación actual de la actividad o situación a resolver y
utilizar un 70 % del área del formato para la presentación de la
mejoría.
2. Definir el tema claro, se hablan usualmente de un solo tema o
idea lo mas concreto.
3. Se llena la debida información requerida:
Encabezado: Número consecutivo, preparó, fecha, revisó, proceso,
experto del tema, porque que realizo la lección de un punto?, área,
beneficio , ventajas.
Titulo: poner un título claro sobre el contenido
Clase: identificar la clase, es decir conocimiento básico, solucionar
un problema, para implantar una mejora , presentar temas de
seguridad, de medio ambiente, pequeña mejora o de calidad.

Permite concentrar y compartir información entre las diferentes


áreas y niveles de la compañía.
Pueden ser elaboradas por cualquier persona y deberán ser divulgas
en corto periodo de tiempo.
LAS 5S - DEFINICION
• Es una técnica que se basa en la Implementación de un
Sistema Organizativo en las Factorías en las que se Procura
Obtener un elevado grado de orden, limpieza y habito.
• En la aplicación de la Técnica se Impone la definición de un
Lugar para cada elemento que interviene en la fabricación,
eliminándose de la planta todos aquellos que NO tengan
utilidad y que puedan entorpecer el proceso de fabricación ,
además se Responsabiliza a los operarios de su gestión.
• Se define las 5S como un Estado Ideal en el que:
• Los materiales y útiles innecesarios se han eliminado
• Todo se encuentra Ordenado e identificado
• Se han Eliminado las fuentes de Suciedad
• Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las
Desviaciones o fallos.
• Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.
PROGRAMA
5S´s
Seguridad: Fundamentalmente tienden
a ocurrir menos accidentes cuando
el lugar de trabajo esta bien organizado.

Moral de los empleados: Las personas


trabajan más emotivamente cuando
están en lugares limpios y seguros.

Productividad: La eliminación de cosas


innecesarias que obstaculizan los
movimientos del personal, hacen que las
actividades sean mas eficientes.

Calidad: La suciedad y el desorden


pueden dificultar operaciones precisas
y producir defectos en los productos.
LAS 5 S
• Las 5s es una metodología que se enmarca dentro de las
tecnologías de producción actuales provenientes de Japón y
que se denomina “ cinco eses “ por las iniciales de:
Organización, selección o desalojar, orden ,limpieza,
estandarizar e integración.
LAS 5 S - ALCANCE
• Con la aplicación del método de las 5s se pretende
que los empleados se comprometan a mantener
siempre las condiciones adecuadas de orden y
limpieza en su área de trabajo.
• En las empresas se procura un cambio para bien,
hacia mejores resultados, con la ayuda de una
nueva tecnología más eficiente para minimizar
tiempos, dinero y recurso , maximizar beneficios y
optimizar el sistema completo.
• Muchas veces no es necesario invertir en
Tecnología simplemente con una buena estrategia
como son las 5s Ayudan a corregir los errores de las
empresas transformándolas en líderes del cambio.
1. SEIRI: Clasificar - Desalojar - Seleccionar
• Es la primera fase, consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
• Propósitos:
Hacer un trabajo Eliminar la concepción de Evitar las interrupciones Prevenir fallas causadas
Fácil al eliminar cuidar las cosas que son provocadas por elementos por elementos
obstáculos innecesarias innecesarios innecesarios
• Beneficios:
Sitios libres de objetos Mas espacios Mejor concepción espacial
innecesarios o inservibles
Mejor control de Menos accidentes en las Espacios libres y
inventarios áreas de trabajo organizados

• Normas para Seiri:


• Usar tarjetas de Color Permite marcar o denunciar que en el sitio de trabajo existe algo
innecesario y que se debe tomar una acción correctiva.
• Tarjetas de Color Rojo: Para destacar objetos que no pertenecen al área y deben colorarse lejos del lugar de
trabajo o para marcar todo aquello que debe desecharse.
• Tarjetas de Color Azul: Pueden destacar elementos que pertenecen al trabajo realizado, que reducen el espacio
en el lugar de trabajo y se debe buscar un sitio mejor para colocarlo.
• Tarjetas de Colores Intensos: para facilitar su identificaron, pueden ser de colores fluorescentes, su color ayuda
a identificarlos rápidamente aún estando a distancias alejadas.
1.S CLASIFICAR DESALOJAR CRITERIOS
• 1. CLASIFICAR
• DE QUE PODEMOS DESHACERNOS

PRIORIDAD FRECUENCIA DE USO DONDE COLOCARLAS

BAJO MENOS DE UNA VEZ AL AÑO TIRARLAS


QUIZAS UNA VEZ AL AÑO COLOCARLAS EN EL LUGAR
RETIRADO
PROMEDIO UNA VEZ CADA 2 A 6 MESES COLOCARLAS JUNTAS EN
ALGUN SITIO DE LA
FABRICA
ALTO UNA VEZ CADA HORA LLEVARLAS A ALGUN SITIO
UNA VEZ CADA DIA CONCRETO DE TRABAJO
Elemento control 1S
2. SEITON : ORGANIZAR ORDENAR
• Consiste en establecer El Modo en QUE deben Ubicarse e Identificarse los
Materiales necesarios, de manera que sea Fácil y Rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos. Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En
esta etapa se Pretende Organizar el Espacio de Trabajo con objeto de Evitar
tanto las Pérdidas de Tiempo como de Energía.
• PROPOSITOS
Prevenir las perdidas de Hacer el flujo de Establecer sistemas de
• Tiempo en la Búsqueda y producción Estable y Fácil Control Visual que
transporte de objetos de trabajar permitan tanto al nivel del
personal de la empresa
• Asegurar que lo que Entra Establecer Procedimientos
primero sale primero que faciliten la ejecución como a los externos Ubicar
de las operaciones fácilmente los lugares y
objetos
• Beneficios:
Ayuda a ubicar fácilmente objetos, Facilita el Regresar a su lugar todos los
elementos y documentos. Economiza elementos utilizados.
tiempo y movimientos
Ayuda a Identificar cuando algo Falta Da una mejor Apariencia al sitio de
trabajo
2. SEITON ORDENAR
• Normas para Seiton:
• Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de
coger o sobre un soporte, ...)
• Definir las reglas de ordenamiento
• Hacer obvia la colocación de los objetos
• Clasificar los objetos por orden de Utilización:
SEGUNDA S: ORDENAR ORGANIZAR

 Determinar un sitio para identificar


qué cosas son necesarias.
Colocar cosas en orden
 Determinar cuánto de cada cosa
debe ser almacenado en cada sitio
dado. Establecer alturas y tamaños.

 Hacer que sea fácil dónde Establecer límites


encontrar por cualquier persona.
Usar y retornar a cada sitio ya
definido.

 Usar equipos estándar. Establecer


límites.
ORDENAR ORGANIZAR 2

2. Decidir DÓNDE colocar las cosas

Tres reglas para el espacio de almacenamiento:


1. Deshacerse de las cosas innecesarias.

2. Decidir el plan de colocación adecuada.

3. Nombres estandarizados.
ORDENAR ORGANIZAR 3

3. Decidir CÓMO colocar las cosas

• Elegir un método apropiado de


almacenamiento.

• Indicar claramente los nombres de


las cosas/ lugares de colocación.

• Hacer más fácil llevárselo/


colocarlo.
LAS 5 S
3. SEISO: Limpiar. Suprimir Suciedad
• Una vez el espacio de trabajo está despejado ( Seiri) y ordenado(Seiton) es
mucho más fácil limpiarlo (Seiso) . Consiste en identificar y eliminar las
Fuentes de suciedad, asegurando que todos los Medios se encuentran
siempre en perfecto Estado operativo. El incumplimiento de la limpieza
puede tener muchas consecuencias, Provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria.
• Propósitos:

Facilitar la Elaboración de Combinar la Limpieza con Hacer del lugar de Trabajo


productos de Calidad la Inspección de manera un sitio Seguro y
que se detecten Fallas a Confortable
Tiempo

• Beneficios:
Alargamiento de la vida Menos probabilidad de Mejor aspecto y
útil de los equipos e Contraer infecciones y Presentación y Confort
instalaciones enfermedades de los lugares de trabajo
Menos probabilidades de Ayuda a evitar mayores
accidentes daños en la ecología
LIMPIAR 1
Limpiar el lugar de trabajo y todos los aparatos

• Fase 1

Dividir las zonas/decidir los papeles

• Fase 2

Hacer la limpieza por zonas/ aparatos

• Fase 3

Introducir mejoras

• Fase 4

Normas para el mantenimiento


TERCERA S: LIMPIAR

• Eliminar mugre, polvo, aceite, virutas y materiales extraños


para mantener limpio el sitio de trabajo.

• Mantener barrido, aseado y limpio todo el tiempo.

• Adoptar la limpieza como una forma de inspección. La


limpieza descubre condiciones anormales y corrige condiciones
de falla.

• Integrar la limpieza en las actividades rutinarias de


mantenimiento realizados por los operarios.
4. SEIKETSU : Mantener la Limpieza, Estandarización o Señalizar Anomalías

• Consiste en Distinguir fácilmente una situación Normal de otra Anormal,


Mediante Normas sencillas y Visibles para todos. A menudo el sistema de las
5S se aplica sólo puntualmente. Seiketsu recuerda que el orden y la limpieza
deben mantenerse cada día. Para lograrlo es importante crear estándares.
• Propósitos:
Prevenir el deterioro de Minimizar o eliminar las Hacer a los
las actividades de Seiri , causas que provocan la trabajadores Felices
Seiton y Seiso suciedad un ambiente
laboral no confortable dándoles la
Estandarizar y visualizar Proteger al trabajador de
Oportunidad de
los Procedimientos de condiciones peligrosas Mostrar sus Talentos
Operación y y Creatividad
Mantenimiento diario
• Beneficios:
Facilita nuestras Formar al personal en Estandarizar los Favorecer una
relaciones con los estándares métodos Gestión Visual
los demás mínimos de trabajo operativos
Nos sentimos y Desarrollemos mejor Mejor nuestra La basura a su lugar
vemos mejor nuestro trabajo salud
PASO 4 – ESTANDARIZAR UNIFORMAR

Conserve un buen ambiente

Descubrir
funcionamientos
defectuosos con
actividades
estandarizadas de 5s.
UNIFORMAR-ESTANDARIZAR 2

Observación

• Puntos de control de observación

• Rótulos

• Indicadores de un límite

• Mayor visibilidad
5. SHITSUKE: Disciplina o Seguir Mejorando
• Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas. Hacer a las personas más disciplinadas y con buenos modales,
en otras palabras se necesita fomentar nuevas costumbres y Valores dentro
de la Empresa.
• Propósitos:

Énfasis en eliminar paradigmas antiguos y Cumplir con las reglas de la empresa y de


adquirir otros mas productivos la sociedad
Buscar tener personal mas proactivo

• Beneficios:

Generar un buen clima de Cumplir eficientemente Fomentar el


trabajo actuando con en las obligaciones del
honestidad, respecto y ética puesto de trabajo
compañerismo la
colaboración y el
Mantener una actitud mental Alta calidad humana en
positiva servicio a clientes apoyo en el trabajo
externos e internos
LOGO DEL
CLIENTE
LISTADO DE DESALOJO
1ra. "S"
FECHA: JEFE DE SECCIÓN LÍDER DEL EQUIPO

MÁQUINA NOMBRE DEL EQUIPO DE MEJORAMIENTO

PLANEADO EJECUTADO OK

INNECES NECESARIO RESPONSABLE DE RESPONSABLE DE


No MATERIALES RAZÓN PRECIO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
ARIO DESALOJO SEGUIMIENTO
ALTA MEDIA BAJA

10

11

12

13

14

15

16

17

18

TOTAL $0
F-TP-015 04/07 Rev. 02
MEJORAMIENTO CONTINUO

Diseño del Implantación


Definición de Medición del
sistema / del sistema /
indicadores desempeño
proceso proceso

Acciones
correctivas /
preventivas

Mejora e Análisis del


Oportunidades
innovación desempeño

Comparación con
las mejores
prácticas
CONTROL VISUAL

• El control Visual permite que


• cualquier persona
• (aún aquellas que conozcan
• muy poco acerca de un área específica)
• reconozcan rápidamente
• los estándares y la información
• necesaria tan pronto como
• se presente cualquier problema,
• anormalidad, desperdicio
• o desviación de los mismos.
12 PUNTOS DE CONTROL VISUAL
l EN LOS AREAS DE ALMACENAMIENTO : Para determinar
qué, dónde y cuánto se va a almacenar.
l Facilitar la búsqueda, el registro y la reposición del
elemento almacenado
l PARA IDENTIFICAR ELEMENTOS DE LAS MAQUINAS :
l Eliminar búsqueda y errores.
l ORGANIZAR ELEMENTOS DE LAS MAQUINA : Facilidad para
los recambios
l ORGANIZAR INFORMACION : Manuales de equipos, ordenes
de producción , fichas técnicas, listas de chequeo, programa
Mto.
l EN EL MANEJO DE EQUIPOS Y APARATOS Garantizar que
todas las funciones básicas se realicen correctamente.
l Controlar y supervisar fácilmente el funcionamiento.
l EN EL RANGO DE OPERACIÓN DE INSTRUMENTOS: Indicadores de
condiciones normales y anormales
12 PUNTOS DE CONTROL VISUAL
• EN LA IDENTIFICACIÓN DE ANORMALIDADES: Como deben permanecer
los sitios y equipos
• EN LA IDENTIFICACION DE ROTACION , Soplado, niveles de aceite,
transferencia y sincronismo de señales otras
• EN EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD: Producir cero defectos y cero
reclamos.
• EN EL CONTROL DEL PROCESO: Enhebrado unidad de portarrollos
EN LA GARANTIA DE SEGURIDAD OPERACIONAL : Proteger la
debilidad humana aumentando la conciencia. Marcar claramente los
sitios potenciales de riesgo.
Establecer estándares para el manejo y almacenamiento de materiales
peligrosos.
Botones de parada de emergencia grandes, visibles y asequibles.
EN LA SEÑALIZACION DE LA EMPRESA
SISTEMAS VISUALES
• Un lugar de trabajo VISUALMENTE INSTRUCTIVO INCLUYE:
• Ordenes visuales
• Estándares Visuales
• Mediciones visuales
• Controles Visuales

• El trabajo es realizado con Claridad, Precisión y Confianza


• Sin errores.
• Ninguna Espera
• Ninguna Pregunta
• Sin Desviaciones
• Sin Trabajo extra.
• Con Seguridad.
• Ningún Desperdicio
SISTEMAS VISUALES
Seis PREGUNTAS Básicas 5W1H
• DONDE
• QUE
• CUANDO
• QUIEN
• COMO
• CUANTO

• Si las RESPUESTAS a cada una de esas pregunta es


desconocida, el resultado es DESPERDICIO

• Adiciona costo sin valor