UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS QUIMICAS

ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Estudiantes Grupo E: MARCO ANTONIO MARROQUIN JATIVA
MARIA FERNANDA GUZMAN PULLUTASIG
MARIA GABRIELA MEJIA MIRANDA
MARIA JOSE INIGUEZ ARMIJOS
MAURO DAVID MINANGO VILLACIS
MAYRA CAROLINA ANDRADE ALVAREZ
MICHELLE NATHALY ALMEIDA GUERRERO
MILTON STEVEN HERAZO PALACIOS
MONICA PATRICIA CHUSIN PASTUÑA
NATALY DAYANA URBANO PEREZ
Fecha: 10/07/2021

1
¿Qué es el control  ?
El control se define como el
proceso de supervisar,
comparar y corregir el
desempeño laboral. 
Al desarrollar un control
efectivo, se garantiza que las
actividades serán ejecutadas
de manera en que contribuyan
en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
2
¿Por qué es importante el
control?
La importancia del control radica en
que constituye la única forma en que
los gerentes pueden evaluar si las
metas se pueden alcanzar y de no ser
así, permite el determinar cuál es el
motivo.

3
Control, Planeación y Resultados
El control crea una relación muy
importante entre el cumplimiento de las
actividades previstas (planeación) y como
estas afectan a la empresa (resultados).

4
El Proceso de Control
 Es un procedimiento cuya finalidad es
medir el desempeño real, compararlo
contra un estándar y poner en práctica las
acciones gerenciales necesarias para
corregir las desviaciones o errores de
adecuación que pudieran presentarse 

Medir del Comparar el Implementar

desempeño desempeño acciones
real real gerenciales

5
Paso 1: Medición
del desempeño
real
Para determinar cuál
es el nivel real del
desempeño
Lo primero que deben
hacer los gerentes es
obtener información
al respecto
Por consiguiente, el
paso número 1 del
proceso de control es
la medición. 
6
Los gerentes pueden emplear uno de cuatro
métodos
Para medir el desempeño real e informar sobre
cuál es su nivel:

La observación, los reportes estadísticos, los

reportes orales y los reportes escritos.

CÓMO MEDIMOS

7
 En Office Depot, el nivel del
servicio al cliente se medía en
función de ciertos factores: por
ejemplo la limpieza de los
sanitarios
Por lo que se refiere al proceso
de control, no hay duda de que
QUÉ lo que se mide es,
MEDIMOS probablemente, mas relevante
que como se mide.
Además, qué se mide suele
determinar lo que harán los
empleados.

8
Método Ventajas Desventajas
-Genera conocimiento -Se ve afectada por
es estadísticos Observación personal

de primera mano los sesgos personales

-La información no -Demanda mucho
pasa por un filtro tiempo
-Ofrece una atención -Puede llegar a ser
intensiva de todas las molesta
actividades laborales

-Son fáciles de -Proporcionan

visualizar información limitada
-Son eficaces para -No toman en cuenta
reconocer relaciones los factores
subjetivos
9
Método Ventajas Desventajas
-Representan una -La información
Reportes escritos Reportes orales

forma rápida de es filtrada

obtener información -Es imposible
-Permiten obtener documentar la
retroalimentación información
verbal y no verbal
-Son muy completos -Su preparación
-Son formales requiere más
-Es fácil archivarlos y tiempo
volver a consultarlos

10
Algunos criterios
de control se
utilizan en
cualquier
situación Ejemplo: Los
gerentes manejan
personas, se
incluyen criterios
La satisfacción de medición como
de los
empleados o la
tasa de rotación
y ausentismo.

11
Paso 2: Comparación del desempeño
real contra un estándar

Se determinara la variación que existe

entre el desempeño real y el estándar.

Es fundamental determinar un
rango de variación aceptable.

Cualquier desviación fuera del rango

demanda atención.

12
Ejemplo
 Chris Tanner trabaja como gerente de ventas en
Green Earth Gardening Supply, un distribuidor
de plantas y semillas en una ciudad de la costa
noroeste del Pacífico. La primera semana de
cada mes, Chris prepara un informe en el que
consigna las ventas del mes anterior
clasificadas por línea de producto.

13
Paso 3: Implementación de
acciones gerenciales 
 Tipos de cursos de acción: 
 No reaccionar
 Corregir el desempeño real 
 Revisar los estándares 

14
 Corregir el desempeño real 
 Elgerente pone en práctica distintas acciones
correctivas, dependiendo del tipo del
problema que se encuentra enfrentando.
 El gerente decide si tiene que implementar
una acción correctiva inmediata o una acción
correctiva básica 
 Los gerentes eficaces deben analizar las
desviaciones y si los beneficios lo justifican se
deben tomar el tiempo necesario para
identificar y corregir las causas de la
variación. 

15
                           
            Ejemplo 
 Variaciones en el desempeño
produce un trabajo mal realizado. 

16
            Revisar el estándar                   
 El gerente evalúa este estándar mediante
criterios de evaluación como: Si el estándar es
realista, si es justo y lograble, esto permitirá
que el gerente adopte las medidas correctivas
necesarias para ayudar a  sus empleados a
lograr dicho objetivo propuesto.  
 Las acciones correctivas se las realiza al
estándar. 

17
                      
                  Ejemplo 
 Vendedores incumplen con su cuota
mensual.
 Analizando el ejemplo “En un empleado de
Southwest Airlines esforzándose por hacer
lo más eficiente posible el abordaje de
pasajeros para cumplir la meta de 20
minutos impuestos por la empresa” .

18
Decisiones gerenciales relacionadas
con el control 

19
Control del desempeño de la
organización y sus empleados 
 El desempeño organizacional se define como la
suma de los resultados de todas las actividades
laborales de la organización.
 Para alcanzar niveles altos de desempeño se
requiere que los gerentes analicen los factores
que contribuyen al desempeño organizacional.
 Medidores del desempeño organizacional:
productividad organizacional, eficacia
organizacional y clasificaciones industriales. 
20
                  Ejemplo
 Indicadoresdel desempeño en la industria de
los servicios básicos: Costos eficientes,
tiempo de espera a los clientes, satisfacción
de los consumidores respecto del servicio
ofrecido.

21
 Productividad organizacional.
El nivel de producción se determina en función de
los ingresos que recibe la organización por la venta
de los bienes. 
Productividad se refiere a la cantidad de bienes y
servicios producidos.
Su propósito es producir la mayor cantidad de
bienes y servicios utilizando la menor cantidad de
insumo.
El monto de los insumos se mide en función de los
costos en que incurre la organización por adquirir y
transformar los recursos en producción .
Incrementar la proporción entre ambas medidas
(insumos y productividad) es una de las misiones de
los gerentes. 22
 Eficacia organizacional.

• La eficacia organizacional es una

medida de cuán apropiados son los
objetivos organizacionales y de qué
tan bien se están cumpliendo.  
• Representa la meta definitiva para
los gerentes y es lo que guía sus
decisiones en materia de diseño de
estrategias y actividades laborales y
de coordinación del trabajo de los
empleados.  

23
Clasificaciones industriales
y empresariales
Las clasificaciones o rankings
constituyen una forma muy popular de
medición utilizada por los gerentes para
evaluar el desempeño de sus
organizaciones. 
Por ejemplo las mejores compañías
para trabajar son elegidas mediante unas
encuestas realizadas a los empleados esta
encuesta se llama “The Great Place to
Work® Trust Index®”.
Estas clasificaciones dan a los gerentes
una señal de cuán bien se desempeñan
sus organizaciones en comparación con
otras.  24
Control del desempeño de los empleados
Esto implica asegurarse
de los esfuerzos de los
empleados tenga la
Los gerentes controlan
magnitud y la calidad
el desempeño de los
necesaria  para que los
empleados.
objetivos 
organizacionales se
cumplan.
Apoyándose en el Los gerentes dan una
proceso de control: retroalimentación eficaz
midiendo el desempeño sobre el desempeño y
real, comparándolo con que estén preparados
el estándar y para emplear, si se
corrigiéndolo en caso de requiere, acciones
ser necesario. disciplinarias. 
25
Retroalimentación eficaz sobre el
desempeño.
Los gerentes necesitan ofrecer retroalimentación a sus
empleados, precisamente para que estos sepan si están
teniendo un desempeño laboral adecuado.

Cuando existe una retroalimentación sobre el

desempeño ambas partes requieren ser escuchadas,
comprendidas y respetadas para así obtener resultados
positivos.
“ En un análisis productivo del desempeño, las
organizaciones tienen la oportunidad de reforzar los
valores de la empresa, fortalecer la cultura del ámbito
laboral y progresar hacia el cumplimiento de los 26
 Uso de acciones disciplinarias

•Cuando se presenta una mala conducta de los

empleados los gerentes deben saber las políticas
organizacionales en materia de disciplina.
•Las medidas disciplinarias pueden utilizarse tanto
para controlar como para corregir el desempeño de
los empleados y los gerentes deben saber cómo
ejercerlas.

27
Tipos de problemas disciplinarios 

28
 Herramientas para medir el desempeño
profesional (organizacional)
 En su intento por ser los primeros en adquirir los
diseños de la prestigiosa empresa de alta costura
italiana Missoni, los entusiastas de la moda
provocaron el colapso del sitio web de la cadena
estadounidense Target.
 Cuando alguien escribió la palabra bailout (que
significa algo así como “rescate financiero”) en la
ventana de un código de promoción de Domino’s y
descubrió que al hacerlo podía obtener una pizza
mediana gratis, la noticia se propagó como fuego
por toda la web.
29
¿Qué tipo de herramientas podrían
haber usado los gerentes de esas
compañías para vigilar y medir su
desempeño?

30
 Control Preventivo
 Evita los problemas en virtud de que su
implementación se da antes de la realización
de la actividad laboral.
 Las salas de urgencia de los hospitales buscan
evitar que su personal cometa errores 
 McDonald’s abrió su primer restaurante en
Moscú
 Los aviones de las principales aerolíneas.

31

31
Control Preventivo

La clave de los controles preventivos estriba en

que permiten poner en práctica acciones
gerenciales antes de que ocurra un problema y,
por consiguiente, dan la oportunidad de
prevenirlo en lugar de corregirlo una vez que el
daño esté hecho. 

32
 Control Concurrente
 Aquel que entra en acción mientras una
actividad laboral está en progreso
 Nicholas Fox es director de comercialización de
productos en Google. Su labor (y la de su
equipo) está enfocada en una de las líneas de
negocio más rentables de la empresa: la
publicidad online.
 Administración por contacto directo, que es
cuando ocurre la interacción directa entre el
gerente y sus empleados en el área laboral.

33
 Control Concurrente
Ejemplo

Jen-Hsun Huang, derrumbó las paredes

de su cubículo y colocó una mesa de conferencias
con la finalidad de estar disponible para
los empleados en cualquier momento en que
éstos quisieran discutir con él algún detalle
del trabajo cotidiano

34
 Control de Retroalimentación
 Entra en acción después de que la actividad ha
sido ejecutada.
• La casa de moneda de Denver descubrió las
monedas defectuosas de veinticinco centavos
gracias a un control de retroalimentación.
Ventajas

 Proporciona a los gerentes información

significativa sobre qué tan eficaces fueron sus
esfuerzos de planeación
 Capacidad de incrementar la motivación. 35
 Controles Financieros

 Para generar utilidades, los gerentes

necesitan contar con controles
financieros.
• Analizar las declaraciones de ingresos
trimestrales.
• Calcular proporciones financieras
 Asimismo, los gerentes podrían
implementar medidas financieras
tradicionales como los análisis de
proporciones y presupuestos.
36

36
 PROPORCIONES(RAZONES O ÍNDICE)
FINANCIERAS MAS CONOCIDAS
PROPORCIONES DE LIQUIDEZ

Miden la capacidad de la organización

para cumplir sus obligaciones de deuda
actuales a corto plazo conforme se
venza.
Hace referencia a la solvencia de la
posición financiera global, como buenos
indicadores de liderees de problemas de
“flujo de efectivo”
37
 PROPORCIÓN PROPOSITO
Proporción actual Probar la capacidad
de la organización
para cumplir sus
obligaciones de
corto plazo.

Obtenemos de los estados financiero de “Super

América S.A.”, del año 2003

EJEMPLO
Cuando mas alto es el resultado, se considera
que la empresa esta mas liquida.
38
 PORCIONES DE LIQUIDEZ

PROPORCIÓN CÁLCULO
Prueba del
ácido

PROPOSITO
Probar la liquidez con más precisión
cuando los inventarios tienen una
baja tasa de rotación o son difíciles
de vender

39
 Ejemplo:
Obtenemos de los estados financiero de “Super
América S.A.”, del año 2003

Se considera razones de 1,0 o mayor para

que la empresa sea liquida aunque depende
se que empresa sea. 40

40
 PROPORCIONES(RAZONES O ÍNDICE)
FINANCIERAS MAS CONOCIDAS
PROPORCIONES DE APALANCAMIENTO

Examinan el uso que hace la empresa de su

deuda para financiar sus activos y
determinar si es capaz de cubrir los pagos
de intereses sobre la misma.

Para el ejemplo se tomaron datos de

empresa Mac-Pato, cuyo balance general es
el siguiente:
41
42

42
PROPORCIÓN PROPOSITO
Deuda–activos Entre más alta es
la proporción, más
apalancada está la
organización

EJEMPLO

Indica que la empresa ha financiado con deudas

cerca de la mitad de sus activos. Entre más alto
es el grado de endeudamiento mayor será el
aplacamiento financiero.  
43
 PROPORCIÓN PROPOSITO
Rotación de inventarios Medir cuántas
veces la
CÁLCULO organización es
capaz de cumplir
sus gastos por
intereses

EJEMPLO
La razón de la capacidad de pago de intereses parece
aceptable para la empresa, ya que se sugiere un valor
mínimo de 3,0 hasta 5,0. Donde la empresa seria
capaz de pagar 93,000$ de intereses que debe.
44
PROPORCIONES(RAZONES O ÍNDICE)
FINANCIERAS MAS CONOCIDAS
PROPORCIONES DE ACTIVIDAD

Evalúan cuán eficientemente utilizan

las organizaciones sus activos.

Para el ejemplo se obtuvo los

estados financiero de “Super
América S.A.”, del año 2003

45
 PROPORCIÓN PROPOSITO
Rotación de inventarios Entre más alta es la
proporción, más
CÁLCULO
eficientemente se
están usando los
activos de inventario.

EJEMPLO
Es importante cuando se compara con
otra empresas del mismo giro o con la
rotación histórica del inventario de la
empresa. Donde se puede convertir en
una edad promedio de inventario.
46
 PROPORCIÓN PROPOSITO
Rotación de activos Entre menos activos se
totales utilicen en lograr un nivel
de ventas dado, más
CÁLCULO
eficientemente estarán
usándose los activos
totales de la organización

EJEMPLO

Significa que la empresa rota sus

activos 0,85 veces durante el año.
Cuanto mayor sea la rotación mas
eficiente será el uso de los activos.
47
 PROPORCIONES(RAZONES O ÍNDICE)
FINANCIERAS MAS CONOCIDAS
PROPORCIONES DE RENTABILIDAD

Miden qué tan eficiente y eficazmente

emplean las compañías sus activos para
generar utilidades.

Para el ejemplo se obtuvo los estados

financiero de “Super América S.A.”, del
año 2003

48
 PROPORCIÓN
Margen de utilidades sobre PROPOSITO
las ventas Identificar las
CÁLCULO utilidades que
se están
generando

EJEMPLO

Este 7,2% representa que por cada

$100 de ventas, en el ejercicio, se
obtuvo $7,2 de “Utilidad Neta”
49
 PROPORCIÓN PROPOSITO
Retorno sobre la inversión Medir la
CÁLCULO eficiencia de
los activos
para generar
utilidades

EJEMPLO

Este valor indica que la empresa gano

6,1 centavos por casa solar de inversión
ene activo.
50
 CONTROLES DE INFORMACIÓN
El Ciberterrorismo ha puesto en la mira a
plataformas como Google y otras 34 compañías
por el intento de robo de información, como
tarjetas de crédito, datos confidenciales,
financieros, etc. 
SE UTILIZA COMO
1) Herramienta para controlar otras
actividades de la organización
2) Área organizacional sobre la que
necesitan ejercer control.
51
¿Cómo se emplea la información
para controlar?
 Por medio del SAI el cuerpo gerencial se
abastece de información que necesita a
intervalos regulados, como dato: procesados,
analizados y hechos crudos.
 Se emplea sistemas computarizados, como 
aplicaciones de cómputo específicos. 
 Los SAI recopilan datos y los convierten e
información relevante para los gerentes.

52
 Control de la Información
Se puede recurrir a encriptación de datos o el
uso de sistemas de fire wall hasta respaldos
de datos y otras técnicas similares

Blogs, los moderadores de

búsqueda y cuentas de Twitter

Deben someterse a revisión regular

para garantizar que se estén aplicando
todas las precauciones a la protección
de información importante 53

53
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Finanzas
Herramienta de evaluación Clientes
del desempeño que toma
Procesos internos
en consideración otros
factores además de la Activos ( Personal/
perspectiva financiera Innovación/
Crecimiento)

El gerente se enfocará en el éxito de

la organización y cuadros que reflejen
el desempeño
54
BENCHMARKING DE LAS MEJORES
PRÁCTICAS

Búsqueda de las mejores prácticas entre

competidores y no competidores con la intención
de tomarlas como modelo para lograr un
desempeño superior

Identifica los problemas

específicos de desempeño y
posibles áreas de mejora

55
 BENCHMARK

Nivel de excelencia utilizado como estándar

para hacer mediciones y comparaciones de
desempeño

56
 BENCHMARKING INTERNO
 
Vincule las mejores prácticas con estrategias y
objetivos

Identifique las mejores prácticas en todos los

ámbitos de la organización.

Desarrolle sistemas de recompensa y reconocimiento

por las mejores prácticas

57
 BENCHMARKING INTERNO

Comunique las mejores prácticas en todas las

áreas de la organización.

Comunique las mejores prácticas en todas las áreas

de la organización.

Comunique las mejores prácticas en todas las

áreas de la organización.

58
AJUSTE DE LOS CONTROLES A LAS
DIFERENCIAS INTERCULTURALES Y LA
INCERTIDUMBRE GLOBAL

Las tecinas de control varían según los métodos de

medición y la implementación de acciones
correctivas.

La tecnología facilita el control de prácticas de

países tecnológicamente avanzados y los que no lo
son.

59
AJUSTE DE LOS CONTROLES A LAS
DIFERENCIAS INTERCULTURALES Y LA
INCERTIDUMBRE GLOBAL

El gerente debe conocer las restricciones del país

extranjero y de realizar comparaciones entre datos
recopilados .

Organizaciones globales deben contar con

controles que protejan empleados, activos y
desastres de alcance internacional

60
Áreas problemáticas en el
ámbito laboral
 El entorno laboral actual presenta
considerables retos de control a los
gerentes.
Ejemplo: Durante el mes que dura la
celebración de la Copa Mundial de
Fútbol, la productividad global se ve
seriamente afectada.
 Los gerentes requieren de controles
para asegurarse de que el trabajo
se realice eficiente y eficazmente
de acuerdo con lo planeado.
61
Privacidad en el trabajo
Los patrones pueden, leer los mensajes de
correo electrónico de sus empleados,
intervenir sus llamadas telefónicas,
inspeccionar su trabajo a través del sistema de
cómputo, almacenar y revisar los archivos de
sus computadoras, vigilarlos mientras están en
los sanitarios o vestidores de la empresa y dar
seguimiento a los viajes que realizan a bordo
de los vehículos de la compañía.

62
Privacidad en el trabajo
En buena medida, la necesidad de los
gerentes de vigilar las acciones de sus
empleados se deben a que éstos fueron
contratados para trabajar, no para
navegar en web consultando precios
bursátiles, viendo películas online,
practicando juegos de video o comprando
regalos para sus amigos y familiares.

63
Robo por parte de los
empleados
Se define como el usufructo no autorizado de
cualquier propiedad de la empresa para uso
personal de sus trabajadores y puede adoptar
distintas formas:
 Malversación de fondos
 Registro fraudulento de reportes de gastos
 Remoción de equipos, refacciones, software
o suministros de oficina para extraerlos de
las instalaciones de la organización

64
Robo por parte de los
empleados

Expertos en distintas áreas de conocimiento

tienen diferentes puntos de vista de las razones
por las qué los empleados roban:
 Seguridad Industrial: tienen la oportunidad de
hacerlo gracias a la laxitud de los controles y
a que las circunstancias lo permiten.
 Criminólogos: es víctima de presiones
financieras o se ve obligado para salir de
dificultades derivadas de algún vicio.
 Los Psicólogos Clínicos: desarrollan la idea de
que lo que hacen es correcto y apropiado 65
 Robo por parte de los
empleados
 Ejemplo: En la tienda insignia de Saks en
Manhattan, un vendedor de sólo 23 años de
edad fue acusado de registrar falsas
devoluciones de mercancía por valor de 130
000 dólares y depositar el dinero recabado
por esa vía en un certificado de regalo.

66
Controles contra el robo por parte de los
empleados
Preventivo
Mecanismos de
evaluación.
Políticas y
procedimientos.

Educar y capacitar.

Revisión profesional de
controles de seguridad.
67
Controles contra el robo por parte de los
empleados

Concurrentes
Tratar con respeto a los
empleados.
Comunicar éxitos en
prevención de fraudes y robos

Instalar opciones de seguridad

Dar un buen ejemplo.

68
Controles contra el robo por parte de los
empleados

De retroalimentación
No mencionar nombres en
casos de fraude o robo.
Usar servicios de
investigación profesional.
Rediseñar medidas de
control.
Evaluar interacciones entre
gerentes y empleados.
69
Violencia en el entorno
laboral
 Ejemplo: En agosto de 2010, un hombre
que estaba a punto de perder su
empleo como conductor en la
distribuidora de cerveza y vino
Hartford Distributors, de Connecticut,
sacó un arma y comenzó a disparar,
matando a ocho empleados de la
compañía antes de suicidarse.

70
Violencia en el entorno
laboral 
Ejemplo:
 El 5 de noviembre de 2009, un
psiquiatra militar inició un violento
tiroteo en la base militar de Fort
Hood, Texas, con un saldo de 13
personas muertas y 27 heridas.

71
Factores que contribuyen a la violencia
en el entorno laboral
Estrés

Inseguridad laboral

Jornadas largas de trabajo

Sobrecarga de información

Interrupciones cotidianas

Gerentes poco empáticos

Diseño físico de oficinas

72

72
Controles contra la violencia en el ámbito
laboral
Preventivo
Uso del modelo de
administración por contacto.
Programas de apoyo a
empleados.
Nunca ignorar las
amenazas.
Capacitar para evitar el
peligro.
Comunicar las políticas de la
empresa con toda claridad. 73
Controles contra la violencia en el ámbito
laboral
Concurrentes
Entorno laboral funcional
Ser un buen modelo de
conducta.
Mecanismos para
reportar incidentes de
violencia.
Intervenir de forma
decisiva.
Proporcionar los equipos
necesario para enfrentar
situaciones de violencia. 74
Controles contra la violencia en el ámbito
laboral
De retroalimentación
Comunicar abiertamente
casos de violencia.

Poner en práctica acciones

apropiadas ante incidentes
de violencia.

Revisar políticas de la
empresa y cambiarlas de
ser necesario.
75
Características de entornos laborales
peligrosamente disfuncionales
Presencia de
Quejas
empleados
irresueltas
problemáticos

Realización Existencia
de tareas de equipo
monótonas o deficiente o
repetitivas. inseguro.

Historial de
Entorno
violencia o
laboral
abusos
riesgoso 76
individuales
Control de las interacciones con los
clientes
Cadena de
servicio-utilidad
 Secuencia de
servicio que va
de los
empleados a los
clientes con el
propósito de
generar una
utilidad.

77
 Gobernabilidad corporativa 
Sistema utilizado para regir una corporación, de
manera que los intereses de sus propietarios estén
protegidos.
Papel de los Generación de
consejos directivos reportes
financieros y el
comité de
Tener un grupo, auditoría
independiente del
cuerpo Información
administrativo, más confiable
encargado de y precisa
vigilar los intereses sobre las
de todas las partes condiciones
involucradas con la financieras de
empresa. 78
Referencias bibliográficas:

 Stephen P Robbins, M. C. (2014).

Administración. En M. C. Stephen P
Robbins, Administración (págs. 264-290).
México: PEARSON.

79
80
 ¡GRACIAS
POR SU
ATENCIÓN!
81