Universidad Autnoma de Campeche Facultad de Humanidades Lic. En Psicologa Eval. Dx.

en Psicologa Organizacional

Integrantes:
Cahuich Huchin Martha Cecilia Coyoc Canul Nancy Rosely Hernndez Chab Anglica Patricia Tafolla Morales Citlalli Andrea

San Francisco de Campeche 12 de septiembre del 2013

El modelo de seis cuadros segn Marvin Weisbord

Marvin Weisbord describe su modelo como una pantalla de radar, seales luminosas que nos hablan de los puntos sobresalientes de la organizacin y de sus aspectos buenos y malos y sobre todo nos ayuda a visualizar la realidad. (Burke, 1988).

El Modelo de Weisbord facilita el diagnstico de problemas provocados por la influencia del medio ambiente externo, examinando en forma sistemtica los procesos y las actividades de cada subsistema de la organizacin, buscando seales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos.

Hay seis reas crticas de diagnosticar:

o o o o o o

Propsitos Estructura Recompensas Mecanismos tiles Relaciones Liderazgo.

 Propsito La responsabilidad de la direccin en las organizaciones es determinar Qu es la organizacin? y hacia dnde se dirige, manifestando los propsitos y la misin de la organizacin, misma que se debe comunicar a sus empleados. Estructura En el Modelo de Marvin Weisbord dice que la estructura de una organizacin entre otras variables determina muchas veces si el clima laboral de una organizacin es saludable o no; y que la estructura comprende la distribucin de tareas, responsabilidades y funciones entre todos los niveles del personal

 Relacin La comunicacin es uno de los elementos y mbitos ms importantes para la organizacin, ayuda a mantenerla unida, pues proporciona medios para transmitir informacin necesaria para la realizacin de las actividades y la obtencin de las metas y objetivos de la organizacin

Recompensas Las recompensas (tambin llamadas compensaciones) dentro de la organizacin sirven para reconocer el desempeo adecuado de los trabajadores en la organizacin. La compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo recibe como retorno por la ejecucin de tareas organizacionales

 Liderazgo David Csares Arragoiz enfatiza que el liderazgo es una de las ms importantes expresiones de poder en las relaciones sociales, y por consiguiente, en las organizaciones, en las habilidades del lder sin descuidar el entorno del lder, y menciona tambin que liderazgo es la accin de influir en los dems; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus integrantes (Madrigal, 2005).

 Mecanismos auxiliares

Marvin Weisbord (Burke, 1988) dice que los mecanismos auxiliares son los procesos que toda organizacin tiene que atender para sobrevivir: planeacin, control, presupuestacin y dems sistemas de informacin que ayudan a que los miembros de la organizacin desempeen sus respectivos empleos y alcancen los objetivos organizacionales.

Segn Weisbord, el consultor debe prestar atencin a los aspectos tanto formales como informales de cada cuadro.

El sistema formal representa la forma oficial en que se suponen suceden las cosas; el sistema informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas. Por ejemplo, el reporte formal de las relaciones y de la organizacin de las tareas y las personas que se prescriben en el cuadro de la estructura, quiz no refleja los arreglos estructurales reales que se encuentran en el sistema informal.

W. Warner Burke menciona que este modelo es particularmente til cuando: El consultor no dispone tiempo como sera deseable el diagnstico. Es necesario un mapa organizacional (organigrama) que plasme de manera sencilla las funciones necesarias para un servicio eficiente y eficaz relativamente falto de complicaciones para un pronto servicio. Cuando el cliente no est acostumbrado a pensar en trminos de sistemas (Burke, 1988).

Modelo de desempeo organizacional de David Hanna

El modelo de Hanna describe un marco de referencia en el cual se encuentran cinco dimensiones que ejercen un impacto sobre el desempeo de la organizacin: situacin comercial, estrategia de negocio, resultados de la empresa, cultura y un foco centrado en las interrelaciones entre la estructura, gente, recompensas, informacin, tareas y toma de decisiones.

El primer foco de diagnstico sera la relacin entre la situacin comercial y los resultados de la empresa. La primera se refiere a las necesidades que se deben satisfacer y las presiones que deben manejarse:
o Requisitos

sobre cifras duras

o Exigencias

de la compaa
sociales, polticas y legales

o Expectativas o Presiones

competitivas

o Expectativas

de los empleados en trminos de oportunidades de

desarrollo.

La segunda se refiere a lo que la organizacin ofrece ahora:

o
o o o o

Cifras firmes
Grados en que se cumplen las exigencias de la compaa Conducta social, poltica y legal Posicin en relacin con la competencia Grado en que se cumplen las expectativas de los empleados.

El segundo foco de diagnstico sera analizar las estrategias de negocio, la razn de ser de la organizacin:
o
o o o

Su propsito-misin-visin
Estrategia competitiva Sus objetivos y metas Sus valores fundamentales.

Por ltimo, el tercer foco relacionara el prisma de interrelaciones con la cultura. La cultura sera la manera en que la organizacin realmente funciona e incluye:
o

Actitud hacia la estrategia y los objetivos.

o
o o

Distribucin real del poder y recompensas

Trabajo que la gente hace en realidad o no lo hace Otras normas que explican cmo se hacen las cosas o por qu no se hacen. En la cultura est como se perciben la estructura, tareas, informacin y gente.