UNIVERSIDAD CATLICA DE EL SALVADOR

CENTRO REGIONAL DE ILOBASCO

ESCUELA DE ALIMENTOS
TCNICO SUPERIOR EN LCTEOS Y CRNICOS.
MODULO: Administracin de empresa de alimento.
Tema: Modelo de las 7s de Mckinsey

DOCENTE:
Lic. Ana Elizabeth Perlera de Escalante.

ALUMNAS:
Canales Yosselin Vanessa
Carpio Paulino Brenda Rosibel.




Ilobasco 19 de Mayo de 2014.
Introduccin



Es importante que una empresa productora de alimentos sepa enfrentar los cambios del
entorno. Para ello se debe aplicar todos los conocimientos administrativos

Para lograr que una empresa sea eficaz debemos implementar o guiarnos con el modelo
de las 7 s mckinsey el modelo toma como referencia siete factores, que deben ser
atendidos con esmero. Se identifican por medio de palabras que empiezan con S en
ingles.

Las 7s de mckinsey estn compuestas por esferas interconectadas entre s, cuyo
elemento central son los valores compartidos, a los extremos esta la estructura, el
sistema, estilo, personal, habilidades y estrategia.





































Objetivos



Objetivo general

Identificar la importancia que tiene el modelo de la 7s de mckinsey y estudiarlos como un
sistema de gestin empresarial.

Objetivo especfico

Conocer los 7 factores para que una empresa sea eficaz y organizada.







































Justificacin.

Su importancia: en el siguiente trabajo se presenta la importancia que tienen el
planteamiento y postura de Mickinsey para poder obtener conocimiento tanto de
manera terica y a su vez prctica.
Factibilidad:el estudio nos permite conocer un tema de problemtica actual, que
hasta el momento no cuenta con personas capacitadas para poder desarrollar una
serie de asesora a niveles empresariales. Es por esto que ha generado inters
para su desarrollo.
Actualidad: a pesar que este es un tema que a mediano o largo plazo se ven
resultados satisfactorios. Ninguna industria u organizacin lo realiza de manera
plena, por no correr en riesgo de desperdiciar, tiempo, dinero y quiz por temor al
fracaso. Ninguna empresa hace algo para intentar solventar las situaciones
actuales en el pas.
Las razones: una de las razones que nos motiva de poder realizar la investigacin
sobre el tema de los modelos de las 7s de Mckinsey, es que podemos observar la
necesidad que hay para poder ayudar en el desarrollo acadmico y educativo ya
como futuros profesionales en el rea tcnica. As mismo de esta manera
facilitamos diminutivamente al desarrollo de nuestro pequeo pas. Adems nos
permitir tener ms informacin de una manera inmediata.
Beneficios: con este tema a investigar pretendemos dar a conocer que si es
posible conocer nuevos enfoque administrativo en el rea de alimentos, ayudar al
desarrollo en nuestro pas, as mismo motivarnos a ser personas emprendedoras
y a obtener nuevos aprendizajes. A nosotros como futuros profesionales nos
favorece para mejorar y aumentar nuestro crecimiento de experiencias en el rea
de administracin.





La Estructura de las 7 S de Mckinsey.

El modelo de las 7 S de McKinsey fue creado a inicio de los aos 80s por Tom Peters y
Robert Waterman, dos consultores de la firma McKinsey. La ventaja bsica del modelo
es que existen 7 aspectos internos en una organizacin que necesitan ser ordenados para
ser exitosos. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con la
letra S. La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente
utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como
Harvard y Stanford. Es decir, una combinacin muy potente de prctica y teora.
Suele emplearse para evaluar si la implementacin de cualquier tipo de estrategia en la
organizacin estara distribuida con dichos factores. En caso negativo sera necesario
replantearse parte o la totalidad de la estrategia. El modelo de las 7S puede ser usado en
cualquier situacin en donde la perspectiva de alineamiento pueda ser de utilidad, como
por ejemplo:

Mejorar el desempeo de una compaa
Examinar los efectos de aceptacin a futuros cambios en una compaa
Alinear los departamentos y procesos durante una fase de adquisicin
Determinar cul es la mejor forma de implementar una propuesta de estrategia

Los 7 Elementos

El modelo de las 7S de McKinsey involucra siete factores interdependientes que son
categorizados como elementos fuertes (Soft) y blandos (Hard):

Soft Elements
Strategy
Structure
Systems

Hard Elements
Shared Values
Skills
Style
Staff

Los elementos fuertes son ms fciles de identificar y definir y la gerencia puede
influenciarlos de manera directa. Por ejemplo: organigramas, procedimientos formales,
sistemas de TI, entre otros.

Los elementos blandos puede ser ms difciles de describir, son menos tangibles y ms
influenciados por la cultura. Pero de igual forma ambos tipos de elementos son igual de
importantes si la organizacin quiere ser exitosa.



Los siete elementos.

STRATEGY (Estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir
los objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con el cerebro de una
organizacin.
El plan trazado para mantener y crear las ventajas competitivas sobre la competencia por
ellos es vital plantear una correcta estrategia.

STRUCTURE (Estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactan
las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales,
geogrficas (local, global o multinacional), de gestin (centralizada o descentralizada,
entre otras.). Tambin puede incluir la frmula jurdica que adquiere la entidad (sociedad
annima, limitada.), la frmula de expansin (franquicia, orgnica, fusiones.), de
organizacin jerrquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura
piramidal o plana).

Este factor se refiere a la estructura organizacional, que no es ms que la forma en que
las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan, y a las relaciones
de autoridad y responsabilidad que en ella se dan; es la manera en la cual las reas de la
organizacin se relacionan la una con la otra: centralizadas, divisin funcional (de arriba
hacia abajo); matricial.
La mayora de las estructuras organizacionales son demasiado complejas para
transmitirse verbalmente y por esa razn, los administradores trazan comnmente
un organigrama que no es ms que "un diagrama de la estructura de una organizacin, en
el que se muestran las funciones, departamentos o posiciones, dentro de la organizacin,
y cmo se relacionan.

Se dan tres criterios a seguir para el diseo estructural de la organizacin, los cuales con:

1. Observar qu actividades de la empresa son necesarias para alcanzar los objetivos.

2. Anlisis de las decisiones. Qu decisiones se necesitan para lograr las realizaciones
requeridas para alcanzar los objetivos?
3. Anlisis de las relaciones. Con quin tendra que trabajar quien est a cargo de su
actividad? Qu contribucin tiene que hacer esta persona para los que estn al frente de
otras actividades?

SYSTEMS (Sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parmetros de
funcionamiento de la empresa y los sistemas de informacin son los canales por los que
discurre la informacin. Los procesos y la informacin pueden compararse con la sangre
que fluye por un cuerpo.
Esta categora es la de todos los procedimientos -formales e informales- que le permitan
funcionar a la organizacin, entre los que se cuentan el presupuesto de capital, la
capacitacin, los sistemas de contabilidad,
Los sistemas tienen un impacto profundo en la efectividad de la organizacin porque en
ellos est la atencin de los gerentes.


STYLE (Estilo): Es el modelo de comportamiento y estilo de liderazgo establecido por la
cpula de la organizacin.
El estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrn de acciones sustantivas y
simblicas que llevan a cabo los administradores generales.
El estilo dicta las normas que la gente sigue y la manera en que deben trabajar e
interactuar con sus compaeros y clientes.
El estilo captura cmo el trabajo se culmina actualmente en una organizacin. Aunque el
estilo puede ser definido ampliamente por uno o dos lderes de la organizacin, es usado
aqu en este modelo para referirse a los patrones generales de comportamiento de los
miembros del equipo de administracin. Por ejemplo: Dnde ellos ponen el foco de su
atencin? (dentro de la compaa o afuera?).
Este factor se refiere adems al estilo cultural de la organizacin, la forma en que la alta
direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las
simblicas comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y
compromisos de la empresa para con la estrategia.

STAFF (Personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organizacin y
uno de sus ms importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia
la estrategia.
Caracteriza el nmero y tipo de personal dentro de la organizacin. Son las personas que
ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en los
procesos de obtencin, mantencin y desarrollo del personal en su orientacin hacia la
estrategia.
Si una organizacin ha actuado con eficacia en la seleccin de empleados, una de las
mejores fuentes de empleo la constituye sus propios trabajadores.
Esta poltica tiene tres ventajas fundamentales. En primer lugar, los individuos reclutados
en la empresa ya estn familiarizados con ella; por tanto, tienen muchas probabilidades
de xito debido a su conocimiento de la empresa y sus miembros. En segundo lugar, una
poltica de promocin desde adentro ayuda a fomentar la lealtad e inspira a un mayor
esfuerzo por parte de los miembros de una organizacin. Por ltimo, generalmente cuesta
menos reclutar o promover de esta forma que contratar a personas ajenas a la
organizacin.

SKILLS (Habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los
miembros de la organizacin. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales.
Las "habilidades" hacen referencia a aquellas actividades que mejor realizan las
organizaciones y por las que se le reconoce.
Se refiere a las capacidades distintivas de la organizacin en su totalidad que pueden ser
aptitudes distintivas de gente, prcticas de administracin, sistemas y tecnologas. Estas
capacidades estn posedas por la organizacin no por cualquier individuo, y tpicamente
se desarrollan a travs del curso de los aos.

SHAREDVALUES (Valores compartidos): Los valores compartidos son el corazn de la
empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma direccin.
Representa a los valores centrales de la compaa que se encuentran evidenciados en la
misin de la misma.

Existe una clara interaccin entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se asocia al
primero el concepto de Cultura Empresarial y al segundo el concepto de Misin. Ambos
conceptos, a menudo estn influidos por la idiosincrasia del fundador, a veces el origen de
la empresa, y a veces simplemente se van forjando con el tiempo. Ambos atributos
reflejan a la vez la tica y esttica de la empresa. Colocando valores compartidos en el
centro del modelo hace hincapi en que estos valores son esenciales para el desarrollo
de todos los otros elementos crticos. La estructura, estrategia, sistemas, estilo, personal y
habilidades nacen del por qu la organizacin se cre originalmente, y lo que representa.

La visin original de la compaa fue formada a partir de los valores de los creadores. A
medida que los valores cambian, tambin lo hacen todos los dems elementos.
ste modelo est basado en la teora de que para que una organizacin funcione bien,
estos 7 elementos tienen que estar alineados y reforzados mutuamente. As que, el
modelo puede ser usado para ayudar a identificar qu se necesita realinear para mejorar
el desempeo, o mantener alineado durante otro tipo de cambios (reestructuracin, un
nuevo proceso, fusin organizacional, un nuevo sistema, un cambio de lder o de
liderazgo.). El modelo puede ser usado para comprender cmo los elementos
organizacionales estn interrelacionados, y asegurar que el impacto ms amplio de
cambios en un rea sea tomado en consideracin.

El modelo de las 7 S se puede utilizar para.

1. ayudar a analizar la situacin actual
2. la propuesta a una futura decisin.
3. identificar los huecos e inconsistencias entre ellos.

Seguidamente es cuestin de ajustar y pulir los elementos del modelo de las 7 S
para asegurar que la organizacin trabaje de manera efectiva una vez que se
alcance el punto a donde se quiere llegar. Por supuesto que esto no es tan
sencillo. El modelo de las 7 S es un buen esquema de ayuda para hacer las
preguntas adecuadas pero no le dar todas las respuestas. Es por esto que se
necesita poseer el conocimiento adecuado, habilidades y experiencia.






Conclusin.

Tomando en cuenta que la industria de alimentos est en un constante proceso,
aunque a su vez lento en cuanto a la calidad e inocuidad de los productos. Ms
en la actualidad se presenta una gama de teoras en la cual nos podemos basar
para ayudarnos y hacer factible el cumplimiento de los objetivos como empresa, se
toma como resea el modelo de las 7s de Mickinsey, siendo una herramienta
bsica que toda industria o empresa debe de implementar para llegar a un final
exitoso.

Es menester recalcar que esta serie de pasos y estrategia que habla Mickinsey es
un objeto bsico e importante para lograr el desarrollo de nuevos productos o
buscar que la empresa sea encaminada a la competitividad as mismo ayudar a
preveer y solucionar diversos problemas que aquejan a la industria.

El objetivo de este modelo es expresar de manera clara y precisa las metas que se
persiguen, as mismo se puede considerar como una tcnica de gestin vlida
para la empresa u organizacin, que ayuda a optimizar la misma utilidad de todo
tipo de recurso disponible, permitiendo corregir situaciones de riesgo potencial
antes que se produzca desviaciones que pueda generar consecuencias
indeseables.

Ayudando a generar una mejora continua y desarrollo motivacional ante el
personal y la mejor manera de llegar a los clientes de forma potencial, obteniendo
una buena imagen de la empresa y fortaleciendo la calidad integral de productos y
servicios.






CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES


SEMANAS
MAYO JUNIO.
1 2 3 4 1 2 3 4