INSTITUTO TECNOLÓGICO DE GUAYMAS

UNIDAD 4 Diagnóstico Organizacional

Actividad 1. Definición de Conceptos

DISEÑO ORGANIZACIONAL
CARRERA
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN VII AB

PRESENTAN
Cervantes Montes de oca Jorge Alberto
18104004

MAESTRA
Astorga Ahumada María Dolores

Guaymas, Son. noviembre de 2021

Diagnóstico organizacional

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la

comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y
también las producciones comunicacionales de una organización tales como
historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las
variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles específicos entre los que se van a aplicar.

Eficiencia organizacional

Eficiencia organizacional. La relación del hombre con su trabajo está multi

determinada. En última instancia siempre están las relaciones de producción, pero
además matizan esta relación: el desarrollo tecnológico, el medio ambiente físico,
las condiciones de organización, la política de aprovechamiento de los recursos
humanos, el ambiente social y las relaciones interpersonales, las premisas
estables y actuales de rendimiento.

Buena parte de los aspectos tienen que ver con la calidad de vida en el trabajo,
para que esta sea más agradable, más segura y permita el desarrollo personal.

El buen ajuste del hombre con su trabajo se manifiesta en: altos rendimientos,
satisfacción, poco estrés. Cuando hay desajuste generalmente se manifiesta en un
bajo o pobre rendimiento, insatisfacción, estrés

Una de las vías para mejorar este ajuste es modificando el ambiente, rediseñando
el trabajo, creando condiciones de ejecución favorables. De esta manera se
preserva el recurso más importante de la Organización, el hombre, quien es la
razón fundamental para ocuparse del estudio de: las condiciones en que se realiza
la actividad de trabajo; de las demandas que éstas implican para el trabajador y la
influencia que éstas tienen sobre el organismo y la actividad, sin perder de vista
que al realizar el estudio y sugerir medidas de intervención se deben tratar de
alcanzar los 3 objetivos fundamentales para todo psicólogo laboral que son:

 Incrementar la productividad.

 Evitar el menoscabo (deterioro) a la salud del hombre.

 Lograr el desarrollo de su personalidad en y a través del trabajo.

Estas metas implican entonces que en el proceso interventivo las medidas deben
estar orientadas a:

 Mejorar las condiciones exteriores de trabajo (conformación psicológica del

trabajo).

 Mejorar las condiciones laborales interiores (análisis y desarrollo de las

premisas de rendimiento).

 Mejorar la cooperación y la actividad dirección.

Diagnóstico y eficiencia organizacional.

El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas las

organizaciones, que se encarga de evaluar la situación de la empresa, sus
conflictos esto es qué problemas existen en la empresa, sus potencialidades o
hasta dónde puede llegar y vías de desarrollo que es el camino a seguir para su
crecimiento. En general podría decirse que un diagnóstico organizacional busca
generar eficiencia en la organización a través de cambios. En la búsqueda de la
eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de herramientas:
Herramientas conceptuales:
  Estas permiten entender el funcionamiento de las organizaciones, su
comportamiento y cómo interactúan unas de otras.

 Se requiere contar con conceptos y teorías que permitan entender cómo

funcionan las organizaciones, cómo se da el comportamiento dentro de
ellas y qué diferencia a las organizaciones eficientes con las ineficientes.

 Permiten recolectar información y elaborar técnicas de recolección.

Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco

El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen

dentro de agrupamientos naturales o configuraciones.

Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra

armonía natural. Se plantean cinco configuraciones naturales, siendo cada una de
ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son
como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes
combinaciones no produce buenos resultados.

Este autor estima que puede configurarse una organización en cinco partes
esenciales, tales como:

1.Núcleo operativo:

En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas

personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la
fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la
comunidad.

Los operadores realizan cuatro funciones principales:

 Aseguran los insumos para la producción.

 Transforman los insumos en producción.

  Distribuyen las producciones.

 Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y

producción.

2.Cumbre Estratégica:

Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas

encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos
aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que
les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.

La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización

cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de
aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organización: propietarios;
oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les
obliga a desarrollar las siguientes funciones:

Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes,

resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el
desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles;

Administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el

ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto
nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de
ceremonial como figuras representativas de la entidad, y

Desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y

desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.

3.La línea Media:

La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se
encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el
surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes
administran el trabajo y quienes lo realizan.

4.La estructura técnica o tecnoestructura:

Está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Estos

expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de staff.

A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede buscar

más la “estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías
o staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan
de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización
afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional,
pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga,
pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

 Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación

estratégica).

 Control de gestión.

 Estudios del trabajo.

 Planeamiento y control.

 Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos)

5.Staff de Apoyo:

Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoría staff de apoyo, a todas las unidades

que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería, aseo, central
telefónica, relaciones públicas, asesoría legal, seguridad, etc.
En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios
indirectos a toda la organización y que se encuentran fuera de su corriente
operacional.

Es importante señalar que no todas las organizaciones requieren de los cinco

componentes mencionados.

Modelo de Hax y Majluf

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un

enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un
modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el
diagnóstico y análisis de organizaciones.

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir

los siguientes pasos:

1. Definir una estructura organizacional básica.

2. Definición detallada de la estructura organizacional.

3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la

acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los
sistemas de recursos humanos y de recompensas.

De acuerdo a Haz y Mailuf los síntomas que pueden revelar que una estructura es
inadecuada son:

• Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.

• Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.

• Clima de trabajo conflictivo.

• Falta de definición en la planificación de negocios.

• Falta de coordinación entre las divisiones.

• Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de la organización.

• Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.

• Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.

La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. La cultura

ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias
compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes en
ella.

Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch

Este modelo representa la relación del sistema organizacional con su entorno: a la

contingencia del encuentro entre organización y ambiente. La organización
especializa partes de sí misma en su relación con partes del ambiente
(diferenciación), como una forma de actuar en la reducción de la complejidad de
su entorno.

Estos subsistemas organizacionales pueden ser más o menos diferentes entre sí,
pero, se requiere de una fuerza que permita mantener a la organización
funcionando como una sola entidad.

Modelo “Hágalo usted mismo”

También llamado El Modelo Pragmático Emergente de Hornsten y Tichy, el cual

ayuda mediante un procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos
intuitivos (pasar de lo implícito a lo explícito), elimina el que los consultores
impongan sus propios modelos y teorías a las organizaciones clientes y es mejor
conocido como el modelo del “hágalo usted mismo”. • No incluye instrucciones. •
Es un proceso complicado • No se enfoca en cualquier organización.

Es la práctica de la fabricación o reparación de cosas por uno mismo, de modo

que se ahorra dinero, se entretiene y se aprende al mismo tiempo. Es una forma
de autoproducción sin esperar la voluntad de otros para realizar las convicciones
propias. (También llamado el modelo "programático Emergente (el cual ayuda
mediante un procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos intuitivos
pasar de lo implícito a lo explicito, elimina que los consultores impongan sus
propios modelos y teorías a las organizaciones, clientes, y es mejor conocido
como el modelo hágalo usted mismo.
Referencias

Consultado de: https://www.infosol.com.mx/miespacio/el-diagnostico-

organizacional-elementos-metodos-y-tecnicas/ el día 11 de noviembre de 2021

Consultado de: https://www.ecured.cu/Eficiencia_organizacional el día 11 de

noviembre de 2021

Consultado de: https://sites.google.com/site/avalosdisenoorganizacional/unidad-4

el día 11 de noviembre de 2021