Respuestas

1. Las compras se organizaban revitalizando la vieja cultura de la empresa centrada en la atención al

cliente. Sus fundadores optaron un modelo de organización de tipo pirámide invertida.
Se concentró en hacer crecer el negocio, estableciendo tantas tiendas como fuera posible en
ubicaciones privilegiadas, saturando todos los principales mercados metropolitanos y dirigiéndose a
los mercados secundarios para seguir creciendo.
2. Ventajas: Las tiendas en gran medida eran autónomas, los gerentes tenían un control casi
completo sobre la comercialización, las exhibiciones, promociones, salarios de los empleados,
operación de las tiendas y la gestión de los vendedores.
Desventajas: HD, no podía capitalizar su poder potencial de compra y de negociación como
preocupación a nivel Nacional. La mezcla de productos, la experiencia de la tienda y las pantallas
diferían de una tienda a otra.
3. Cambio la estrategia cuando Frank Bleke fue nombrado CEO de la empresa, mejoro con un fuerte
alineamiento entre las unidades de negocio y mejoras en los sistemas de tecnología de la
información, en la mercadería, en la cadena de suministro y operaciones, además de un notable
entusiasmo por parte de los empleados. Se concentró en más en atender y cultivar a los clientes.
Invirtieron millones para suministrar a los vendedores dispositivos portátiles Motorola, conocidos
como First Phones, además de servir como teléfonos y walkie-talkies.
4. Las debilidades de la de la nueva estrategia se basan principalmente en que se preocuparon por el
crecimiento sin centralización ni estandarización de la firma. La empresa carecía de la
infraestructura necesaria para apoyar la centralización.
Los almacenes carecían de automatización y de software para la recepción y rastreo de
mercaderías, dando lugar a errores humanos, ineficiencias e importantes problemas de inventario,
que dejaban a las tiendas con exceso de existencias o fuera de stock den productos claves.
Sin embargo, el software que funcionaba detrás del hardware era anticuado y carecía de
flexibilidad. Los servidores de las tiendas no estaban vinculados a la sede central, ni a una base de
datos central, lo que limitaba el acceso de toda la empresa a los datos.
5. La rentabilidad del 2000 al 2005 mejoro, pero el servicio al cliente comenzó a sufrir. Se trata de
rentabilidad a costa del servicio al cliente.
 Con la disminución de la calidad de servicio al cliente, las ventas de las tiendas disminuyeron,
aunque la compañía tuvo una tasa de crecimiento promedio anual de ventas del 12%, el
crecimiento fue impulsado en gran medida por HD Supply.
6. La nueva estrategia se definió creando una herramienta de gestión de surtido que agrupaba los
productos y las tiendas basándose en los patrones de compra de los clientes y en la rotación de
inventarios.
Se desarrolló una revisión semanal del negocio, agrupando a un equipo funcional, que se reunía
dentro de un departamento específico de mercadería. Lo que llevo a una cadencia semanal de
administrar el negocio desde una ubicación centralizada de una manera mucho más detallada y
diversificada.
7. HD se esforzó por ser el destino para los clientes que estaban pensando, planificando o iniciando
proyectos, en la tienda o en el mundo online.
La firma selecciono un equipo de asociados de tienda experimentados y bien informados y creo un
foro online para mejoras del hogar en su sitio web Home Depot.
Se evaluaba constantemente que productos se compraban online y que productos se vendían en
las tiendas.
Cuanto más tiempo pueda ahorrar en tareas, más tiempo tendrá para trabajar realmente en su
estrategia y mantenerse al día con un mercado en constante cambio. Al aprovechar la
automatización, no solo puede mejorar la retención de clientes y aumentar los resultados de su
marca, sino también ahorrarle a su equipo una gran cantidad de tiempo. El objetivo es mejorar la
propuesta de valor y ofrecer un catálogo extendido, con lo que las ventas en línea pudieran
duplicarse en adelante.