TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO EN CELAYA

Departamento de Ciencias Económico-Administrativas

Licenciatura en Administración

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Resumen de las presentaciones sobre modelos del DO

(PROCESOS)

Docente:
MARIA GUADALUPE SARMIENTO TOACHE

Alumno:
DULCE MARIA DORANTES OLVERA
 Modelo de cambio de Kurt Lewin
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento
se mantienen y se logra, según Lewin, un “equilibrio cuasi estacionario”. Para
modificar ese estado “cuasi estacionario” se pueden incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar ambas tácticas.

Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

DESCONGELAMENTO: Reducir las fuerzas que mantienen a la organización en

su actual nivel de comportamiento.

CAMBI O MOVIMIENTO: Desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro

de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual
significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes

RECONGELAMIENTO: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado de

equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la
cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Para lograr las 3 fases:

● 1. Se determina el problema.

● 2. Se identifica su situación actual.

 ● 3. Se identifica la meta por alcanzar.

● 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

● 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación

actual dirigiéndolo hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio

de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado
“esquema de la raíz cuadrada” dado que, en efecto, este modelo es muy similar a
esa operación aritmética

CONCLUSION DEL EQUIPO:

El modelo de Kurt Lewin posibilita identificar los problemas a los que debemos
enfrentarnos, cuando queremos hacer un cambio y los momentos principales por
los que debemos transitar. Además este modelo establece un nuevo renacer de
una organización, renovando los valores, misiones, hábitos y conductas de los
individuos que conforman dicha organización, los cuales llevan a un nivel de
equilibrio, emprendimiento y nuevas culturas organizacionales.
Modelo de Ralph Kilmann
CAMBIO DEL SISTEMA TOTAL

El modelo de Ralph Kilmann establece 5 etapas para que ocurra el cambio

a) Iniciar el programa
b) Diagnosticar los problemas
c) Programar las trayectorias
d) Poner en práctica las trayectorias
e) Evaluar los resultados

Iniciar Se inicia un programa para obtener sus

metas propuestas. De acuerdo con
Kilmann el líder es una pieza clave para
el proceso del cambio

Diagostico Se diagnostica el problema tras un

análisis ordenado y continuo, se
obtienen datos con los cuales se
usarán para enfrentar el problema

Kilmann llama trayectorias a cinco puntos, cuyo dominio representa una ventaja
competitiva para la organización.

Cultura Aumenta la confianza, comunicación y

la disposición para la cooperación y el
cambio

Habilidades gerenciales Proporciona a la gerencia nuevas

capacidades para enfrentarse a
situaciones complejas y a hipótesis
ocultas

Creaciones de equipos Ayuda a infundir la nueva cultura y las

habilidades gerenciales actualizadas
TRAYECTORIAS
Estrategia de la estructura Alinea la estructura con la nueva
dirección

estratégica y aportación de los

especialistas en

organización de empresas

Sistema recompensa Establece un sistema basado en el

desempeño. Es

un fenómeno psicosocial, que premia el

esfuerzo y compromiso de los
colaboradores.

PONER EN PRACTICA LAS TRAYECTORIAS

Es importante la evaluación de cada trayectoria que gracias a estas se puede

trazar un nuevo plan mas elaborado, mejorando el clima organizacional y
trazar un nuevo plan para mejorar la eficiencia de la organización
Modelo de Burke-Litwin
Sugiere interconexiones que plantean como se ve afectado el desempeño por
factores internos y externos.

12 dimensiones organizacionales

1. Entorno o ambiente externo

2. Misión y estrategia

3. Liderazgo

4. Cultura organizacional

5. Estructura

6. Prácticas de gestión

7. Sistemas

8. Clima de unidad laboral

9. Tarea y habilidades individuales

10. Necesidades y valores individuales

11. Motivación

12. Desempeño individual y organizacional

El modelo de desempeño individual y de la organización, identifica las

variables involucradas en los cambios

Transaccionales: Es llevado a cabo por un líder que se limita a guiar a sus

subordinados para el cumplimiento de metas establecidas

Transformacionales: Es llevado a cabo por líderes que logran grados de

motivación que llevan a sus subordinados a nuevos niveles de desempeño.

APLICACIONES:

1. Analizar el cambio organizacional

2. Entender el cambio organizacional
3. Liderar con el cambio organizacional
4. Predecir el cambio organizacional
ETAPAS DEL MODELO

1. 1.- El cambio transformacional sucede en respuesta al ambiente externo

que afecta directamente la misión, la estrategia, la dirección y la cultura de
la organización.
2. 2.- A su vez se afectan los factores transaccionales: estructura, sistemas,
prácticas de gestión y el clima laboral.
3. 3.- Juntos estos factores transformacionales y transaccionales afectan la
motivación que a su vez afecta el desempeño.
4. 4.- Hay un lazo de retroalimentación: el desempeño organizacional puede
efectuar directamente el ambiente externo.

Fortalezas Limitaciones
*El ambiente externo es el factor *El modelo es un poco complejo
principal (aunque no (aunque a la vez es una
necesariamente el punto de partida). sobre simplificación de la realidad).
*Muestra a jerarquía y causalidad entre *Algunos cambios organizacionales se
los elementos. pueden iniciar con
*El modelo distingue un conjunto de liderazgo o por factores internos en
variables que influyen y son lugar de propiciarse
influenciadas por el clima desde el ambiente externo.
organizacional
*incluye ciclos de retroalimentación.
Modelo de planeación
Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la
información debe ser compartida libremente entre la organización y el
agente de cambio, y que esta información es útil solo si después puede
convertirse en planes de acción.

Exploración El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos.

Entrada Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas

Diagnostico Identificación de metas específicas de mejoramiento

Planeación Identificación de pasos para la acción y posible

resistencia al cambio
Acción Implantación de los pasos para la acción.

Estabilización y evaluación Evaluación para determinar el éxito del cambio y la

necesidad de la acción posterior

Terminación Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.

ROL DEL CONSULTOR

Se recomienda que realice esta función alguien externo a la organización,

pues con ello se consigue mayor objetividad al momento de apoyar y guiar
el cambio. Este modelo es uno de los 54 primeros en el DO y muestra
claramente el rol del consultor como alguien externo a la organización

Labor de los facilitadores de la nueva cultura

1. Vigilar y orientar la efectividad de la organización.

2. Cuidar que la información así observada se dé a conocer a las personas
apropiadas de la organización.
3. Prestar ayuda para la comprensión de la información, especialmente en el
diagnóstico de problemas.
4. Auxiliar en la planeación y realización de los pasos de acción para nuevos
cambios.
5. Aportar una mayor pericia para que la organización siga cambiando y se
renueve cuando sea oportuno.
6. Por tanto, su responsabilidad principal es ayudar a la regulación del cambio
como un modo de vida organizacional.
7. En otras palabras, cuanto más pueda lograr el consultor que las personas
versadas en DO sean miembros permanentes de la organización, tanto más
probable será que el cambio iniciado perdure y quede institucionalizado
como un modo de vida.
Modelo de investigación-acción
Considerado por French como de amplia aplicabilidad, se estima el cambio
planeado como un proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de
la organización y los expertos en DO.

 Recopilación de datos
 Diagnostico antes de acción
 Planeación e implantación
 Evaluación de los resultados después de realizar la acción
FASES

1. Percepción de problemas por parte de los administradores clave

2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento
3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor
4. Retroalimentación el grupo de la empresa (administradores)
5. Diagnostico conjunto del o de los problemas
6. Planeación y acción conjunta
7. Acción
8. Recopilación de datos después de la acción
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor
10. Re diagnosticó y planeación de la acción entre el cliente y el consultor
11. Nueva acción
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción
13. Rediagnosticó de la situación
14. Y así sucesivamente

HERRAMIENTAS QUE UTILIZA ESTE MODELO

 Las ciencias de la conductas

 Las técnicas de grupo
 La interacción entre el consultor y la organización

El modelo de investigación-acción remarca la utilidad de las intervenciones

como un medio para lograr el cambio planeado

 Involucra profundamente a las personas en el proceso y ello permite reducir

la resistencia.
 Permite estrechar vínculos entre la investigación aplicada y la consultoría
Modelo de cambio planeado de Faria
Mello
Trata de un contrato inicial el cual se refiere a los acontecimientos que se estén
presentando inicialmente en la organización para lograr una mayor rentabilidad y
establecer los agentes de cambio que se vayan a utilizar como el tacto cuando se
realicen dicho contrato.

Fase inicial Segunda fase

● Contacto ● Recolección de datos

● Contrato ● Diagnóstico
● Entrada. ● Planeación de intervenciones
● Acción
● Institucionalización del cambio planeado
continuo
● Acompañamiento y evaluación o
retroalimentación
● Término.

Se debe seguir un proceso sistemático para introducir cambios en una

organización, como la determinación de la necesidad de cambio,
determinación de los obstáculos para el cambio corporativo, divisional y
funcional y la implementación y evaluación del cambio.