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Representación Correcta de los Procesos de una

Organización

Avanzamos a través del conocimiento

REPRESENTACIÓN CORRECTA DE LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de entender una
metodología eficaz y adecuada que permita ser capaz de diseñar y representar los procesos en las
organizaciones, contribuyendo a conformar un lenguaje común.

CONOCIMIENTOS

En esta Unidad de Competencia desarrollarás los siguientes conocimientos disciplinares:

Comprender la Identificación y Secuencia de los

Comprender el Análisis de Procesos. Procesos: Mapa de Procesos.

Analizar la Descripción Gráfica de los Procesos.

Conocer los Elementos de un Proceso.

Describir las Características de los Procesos.

ACTITUD

En esta Unidad de Competencia desarrollarás especialmente la siguiente actitud:

■ Decisión.

AUTOEVALUACIÓN
Identificación y Secuencia de los Procesos: Mapa
Análisis de Procesos. de Procesos.

Descripción Gráfica de los Procesos.

Elementos de un Proceso.

Características de los Procesos.

TEST DE EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

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ANÁLISIS DE PROCESOS

El análisis de procesos consiste en aplicar métodos analíticos para el reconocimiento y la definición de

problemas, así como para el desarrollo de planes de acción razonables para la solución de estos
problemas.

En ciertos casos esta definición puede incluir un examen global de los procesos de toda la
organización; sin embargo, en la mayoría de las situaciones centraremos nuestra atención en un
subconjunto de la organización que transforma un conjunto de “entradas” en “salidas” útiles.

DOCUMENTO PARA LA DESCARGA (Acceso través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes

descargar un documento en el que se describen los tipos de procesos que es más
habitual encontrar en una organización.

VIDEO EN LA PLATAFORMA (Acceso a través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma,
puedes visualizar un vídeo ilustrativo, en el que reflexionar sobre los
Beneficios de un Enfoque Basado en Procesos

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ELEMENTOS DE UN PROCESO
Los elementos que intervienen en el desarrollo de un proceso son:

■ Entradas de un proceso.
■ Salidas de un proceso.
■ Tareas, flujos y almacenaje.

Entradas de un Proceso
Como nos indica la norma, los elementos de entrada de un proceso son generalmente resultados de
otros procesos.

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Además debe asegurarse que los elementos de entrada del proceso se definan y registren, con el fin de
proporcionar una base para la formulación de requisitos que puedan utilizarse para la verificación y
validación de los resultados. Los elementos de entrada pueden ser internos o externos a la
organización.

A fin de poder analizar un proceso es preciso medir estas entradas y determinar la cantidad de cada
entrada necesaria para producir cierta cantidad de salida. Aunque sería posible usar unidades físicas
en la medición de entradas tales como horas/hombre para trabajo, y kilovatios/hora para energía, es a
menudo más conveniente medir entradas en euros determinando cuánto costaría comprar estas
unidades.

Así, en la mayoría de los análisis será preciso considerar las condiciones económicas que influyen en el
coste del trabajo, materiales, energía y capital.

Hay varios grados de dificultad en la determinación

de la cantidad de entradas precisas para producir
una determinada salida. Algunas de las entradas,
como el trabajo directo y los materiales que se
consumen en su totalidad para la producción de
salidas se asignan fácilmente a aquella unidad de
salidas.

Es muy fácil, por ejemplo, medir cuántos minutos de trabajo emplea un trabajador en ensamblar un
subconjunto de un motor.

Otras entradas se usan también en la producción de salidas, pero no se consumen en su totalidad, por
ejemplo, el conjunto de maquinaria y herramientas que utiliza el operario en realizar el ensamblado del
motor.

Las entradas del capital son generalmente más difíciles de asignar a unas salidas específicas ya que es
imposible determinar cuánto capital ha sido consumido en un instante determinado. Es importante poder
determinar la cantidad consumida de cada entrada si hemos de calcular el coste de producción de una
determinada salida.

Salidas de un Proceso

Las salidas de un proceso son un producto o un

servicio. De acuerdo con la 9001 estos deben de
ser conformes, en cuanto al cumplimiento de los
requisitos. Pueden darse diferentes situaciones en
relación con la conformidad de productos y servicios
que salen de un proceso.

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A menudo es difícil obtener una medición de los productos que tenga sentido. Es muy fácil contar el
número de unidades fabricadas por una organización. Lo que es mucho más difícil es asignar un valor a
estas salidas.

Aspectos a Considerar en la Evaluación de los Productos

■ Coste de producción.
■ Calidad del producto en cuanto a requisitos del cliente.
■ Oportunidad del producto en tanto que es demandado por el cliente.
■ Entorno económico: las condiciones del mercado y la competencia.

La cuestión de la evaluación de los productos se puede enfocar desde un punto de vista económico si el
mecanismo de precios del mercado asigna un valor a los productos.

Así, si sabemos los ingresos que se obtendrán de la venta del bien o servicio, éstos se pueden usar
como medida de su valor. La cuestión de a qué precio se pagan las salidas es difícil a no ser que
tengamos alguna otra información sobre ellas.

Ninguna de estas medidas es fácil de obtener a menudo, pero pueden servir de guía en el análisis de la
utilidad de los procesos para satisfacer necesidades de los clientes.

Ejemplos de Salidas de un Proceso

Hay ocasiones en las que las salidas de un proceso son productos tangibles, como se muestra en el
siguiente ejemplo:

Ejemplo: Proceso que afecta a una parte de la Organización

■ Una planta de fabricación de galletas toma materias primas en forma de harina, azúcar y grasa.
■ Estas materias primas materiales, junto con trabajo, bienes de equipo, y energía son transformados
en galletas.
■ La transformación se llama proceso productivo final.
■ La salida o producto se llama galletas.

Sin embargo, las salidas de ciertos sistemas operativos son un servicio.

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 Ejemplo: Procesos en Empresa de Servicios

Un ejemplo de empresa del sector servicios sería la dedicada al transporte y la logística.

■ Las entradas de una empresa de transportes y logística son:

- Bienes de equipo en forma de vehículo y naves de almacenamiento.

- Información soportada en programas informáticos.

- Trabajo en forma de personal de conducción, almacenamiento y carga de mercancías.

- Energía en forma de gasóleo y electricidad.

■ Estas entradas se transforman en un servicio (salida), específicamente, en un medio de transporte

entre puntos alejados y posterior entrega de las mercancías al cliente.

Tareas, Flujos y Almacenaje

Hemos analizado hasta ahora qué es lo que

entra y sale de un proceso. Es preciso
entender también lo que sucede dentro del
proceso.

Los detalles de cada proceso son diferentes,

pero existen tres categorías dentro de un
proceso. Éstas son las siguientes:

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 Las Tareas

Realizamos alguna tarea cuando añadimos alguna entrada que hace que el producto o el servicio se
acerquen más al deseado.

He aquí algunos ejemplos:

■ La utilización de un taladro para cambiar la forma de una pieza metálica.

■ Inspeccionar una pieza para comprobar que cumple las especificaciones.

Una tarea toma muy a menudo la forma de trabajo añadido al producto con o sin uso de capital. En los
casos en que exista algún proceso automático, el material y el capital pueden haber sustituido al trabajo
para aquella tarea.

Los Flujos

Consideramos dos tipos de flujos en un proceso:

■ Flujo de bienes: ocurre cuando los bienes se mueven de una tarea a la siguiente o cuando se
mueven de una tarea al almacén o viceversa. Trabajo y capital son añadidos durante el flujo, ya que
se requieren obreros o equipo para mover los bienes.
■ Flujo de información: ocurre cuando las anotaciones o instrucciones necesarias se trasladan
desde su punto de creación al almacén o a la tarea, para que puedan ser usadas allí. Muy a menudo
esta información se traslada conjuntamente con el bien o servicio. Así sucede cuando la hoja de ruta
se mantiene unida físicamente al producto. En otros casos los trabajadores deben desplazarse a un
punto a fin de obtener información. En otras situaciones la información puede llegar por un canal
distinto del bien o servicio que se procesa.
Al analizar un proceso es importante considerar el flujo de información además del flujo físico de
bienes y servicios.

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 El Almacenaje

La última actividad dentro de un proceso la llamaremos almacenaje. Un almacenaje ocurre cuando no

se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada. En otras palabras, un almacenaje es todo
lo que no es ni una tarea ni un flujo.

Teóricamente debería haber un almacenaje antes de cada tarea. Si no hay demora al iniciar una tarea a
continuación de un flujo, el almacenaje estará vacío. Si no existe almacenaje entre dos tareas
conectadas es que se ha planeado que haya un flujo continuo entre estas tareas. En caso contrario la
primera tarea no podría operar continuamente.

Un almacenaje intermedio se conoce comúnmente como stock de productos en proceso.

El almacén de productos acabados antes de las salidas del sistema es el stock.

Además de almacenar productos o servicios, también es posible, de hecho necesario, almacenar

información en forma de documentos, planos, impresos de control, que contienen información, como
fecha de entrega, ruta, instrucciones en relación con un pedido o servicio.

■ Registros: se usan como referencias a planos generales o documentos de mantenimiento.

■ Controles: designan información específica para un pedido determinado, tal como fecha de entrega,
y ruta o instrucciones especiales que hacen de este pedido un caso distinto de las generalidades
que aparecen en los registros.

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CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS
Algunas características de los procesos, interesantes de analizar son:

■ Ciclo de producción.
■ Cuello de botella.
■ Capacidad.
■ Equilibrio /desequilibrio.
■ Tiempos muertos.
■ Contenido de mano de obra directa.
■ Coste de la mano de obra directa.
■ Utilización de la mano de obra directa.
■ Tiempo de producción.
■ Tamaño de lote.
■ Tiempo de preparación.
■ Tiempo de proceso.
■ Eficacia/Efectividad.
■ Eficiencia.
■ Flexibilidad.

Ciclo de Producción
El ciclo de producción de un proceso es el tiempo entre la finalización de unidades sucesivas. El ciclo
de producción puede definirse en términos similares para las partes de un proceso. Se refiere a la
frecuencia con la que las unidades alcanzan el final del proceso.

El ciclo de producción de un puesto de trabajo o máquina refleja el tiempo entre las unidades sucesivas
completadas en ese puesto de trabajo o máquina. No existe una relación directa entre los ciclos de
producción de las máquinas y el ciclo de producción del proceso. La relación depende de la
disposición de las máquinas.

Cuello de Botella
El cuello de botella fija un límite sobre la rapidez con que los productos pueden atravesar un proceso y,
por lo tanto, determina el ciclo de producción del proceso. Es el factor que limita la producción.

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Generalmente, se habla de cuello de botella como la máquina más lenta de un proceso, o la máquina con
el ciclo de producción más largo.

Puesto que los cuellos de botella obstaculizan un proceso y limitan su capacidad, constituyen un aspecto
importante en el que debe centrarse la atención del responsable del proceso productivo.

Capacidad
La capacidad de un proceso es la medida de lo que puede producirse en un período determinado de
tiempo, por ejemplo, clientes por hora, toneladas por día, piezas por minuto.

La capacidad de un proceso viene determinada por el cuello de botella del proceso.

Se puede hablar de la capacidad de una máquina, un puesto de trabajo o un proceso entero. La

capacidad es una medición sencilla en lo que se refiere a una máquina específica que fabrica un
producto específico, pero es más difícil llegar a medir la capacidad relativa de un proceso en su conjunto.

Como ocurre en ocasiones, la capacidad del sistema, también dependerá del tamaño y de la
variedad de los pedidos. En un proceso global, la capacidad se ve afectada por la variedad de
productos, la dotación de personal, las relaciones laborales, el tiempo de mantenimiento, etc. En
definitiva, la capacidad y la utilización de la capacidad, dependerán de la forma en que se gestione el
proceso.

Equilibrio / Desequilibrio
Un proceso estaría en equilibrio perfecto si cada paso del proceso tuviera el mismo ciclo de producción y
funcionara uniformemente en relación con ese ciclo de producción, sin variabilidad.

Sin embargo, casi nunca se logra en la práctica. Si el sistema no está perfectamente equilibrado,
existe la posibilidad de que se produzcan tiempos muertos y cuellos de botella.

Tiempos Muertos
Es el tiempo en que no se está realizando un trabajo útil. Se puede hablar del tiempo de paro de un
trabajador o de una máquina.

El tiempo de espera para recibir o pasar una unidad de un puesto de trabajo a otro puede considerarse
un tiempo muerto, a menos que haya alguna tarea útil a realizar durante el mismo.

El tiempo de inactividad puede estar presente incluso en un proceso perfectamente equilibrado.

Contenido de Mano de Obra Directa – MOD

El contenido de mano de obra directa se refiere a la cantidad real de trabajo “contenido” en el
producto. El contenido de mano de obra “directa” significa que no se incluyen en este cálculo las horas
de mano de obra indirecta: mantenimiento, manipulación de materiales, gestión, etc.

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Coste de la Mano de Obra Directa
No es lo mismo que el contenido de la mano de obra directa. El contenido se refiere al trabajo realizado
para fabricar el producto o prestar el servicio, o la preparación para hacer ambas cosas, en la
fabricación de un producto, y no la remuneración percibida.

El coste de la mano de obra es diferente del contenido de mano de obra debido al desequilibrio,
vacaciones pagadas, períodos de descanso, etc.

Utilización de la Mano de Obra Directa

Es una medición del porcentaje del tiempo en el que los trabajadores están realmente trabajando en el
producto o prestando un servicio, es decir:

Tiempo de Producción
El tiempo de producción se refiere al tiempo que se emplea durante todo el proceso. Para una sola
máquina, el ciclo y tiempo de producción pueden ser iguales si dicha máquina procesa las unidades de
una en una. Pero ocurre con más frecuencia que los conceptos de ciclo y tiempo de producción son muy
diferentes.

El tiempo de producción de un proceso puede ser mucho mayor que la suma de los tiempos de
producción de las etapas individuales si las unidades han de esperar entre los distintos pasos del
proceso.

Tamaño de Lote
El tamaño del lote es el número de unidades de un producto determinado que se fabricará antes de
empezar la producción de otro producto.

La mayoría de los procesos fabrican más de un tipo de producto. Si se ha de disponer de un período de

tiempo para preparar la maquinaria durante la transición de la fabricación de P1 a P2, estas dos
secuencias distintas pueden tener impactos muy distintos sobre el rendimiento del sistema.

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Tiempo de Preparación
El tiempo de preparación se refiere al tiempo necesario para organizar las herramientas, cambiar
troqueles, fijar la velocidad de la maquinaria, etc., como preparación para iniciar el trabajo sobre un
producto.

Cuando se trata de varios productos, se puede tardar horas preparando la maquinaria para realizar la
transición de la fabricación de un producto a otro, siendo independiente del número de unidades a
fabricar.

Tiempo de Proceso
El tiempo de proceso por unidad es el tiempo real dedicado a fabricar el artículo, o prestar el servicio,
independientemente del tiempo necesario para preparar la maquinaria.

El tiempo de proceso por lote es, sencillamente, el tiempo durante el cual las unidades se están
“procesando” en la máquina. Este simple cálculo se vuelve más complicado si las máquinas producen en
lotes o si se utiliza una serie de máquinas.

A este respecto, el tiempo de preparación para la fabricación de un lote determinado es fijo y el tiempo de
proceso, variable.

Eficacia/Efectividad
La eficacia mide los resultados reales de un proceso en comparación con los estándares establecidos de
coste, calidad y oportunidad. Es una medida del grado de consecución de los objetivos.

Eficiencia
Es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Como vemos, la eficiencia es
una medida que relaciona el valor de las salidas con el valor de las entradas.

El concepto de eficiencia, como sinónimo de rendimiento es muy usado en la medición de procesos

físicos. Una medida de la eficiencia es el beneficio:

La eficiencia se confunde a menudo con la eficacia. De acuerdo con nuestras definiciones lo que en
realidad están describiendo es la efectividad. La eficiencia es difícil de medir con precisión y obliga al
cálculo tanto de las salidas como de las entradas. La efectividad, por otra parte, es fácil de medir una vez
se han establecido ciertos valores estándar.

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Flexibilidad
Es una medida del tiempo preciso para cambiar el proceso de forma que pueda producir otras
salidas, o pueda utilizar un conjunto distinto de entradas. Es una característica que permite al proceso
adaptarse a variaciones en su entorno.

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IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIA DE LOS PROCESOS: MAPA DE PROCESOS
El primer paso a la hora de adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, es analizar
todas sus actividades, identificando y clasificando los procesos.

Una vez realizada la selección, es necesario representar los procesos al mismo tiempo que se
establecen relaciones entre ellos. La mejor forma de representación es a través de un mapa de
procesos.

VIDEO EN LA PLATAFORMA (Acceso a través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma,
puedes visualizar un vídeo ilustrativo de la Documentación relacionada
con los procesos de una organización

Mapa de Procesos

El Mapa de Procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman un

sistema de gestión. Define la organización como un sistema de procesos interrelacionados, mostrando
como sus actividades están relacionadas con los clientes, proveedores, y grupos de interés.

■ Qué salidas produce cada proceso y hacia quién van.

Para ello es Necesario
■ Qué entradas necesita cada proceso y de dónde vienen.
Conocer
■ Qué recursos consume el proceso y de dónde proceden.

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 Permite mejorar la coordinación entre los elementos clave, y al distinguir entre
Ventajas distintos tipos de procesos, permite seleccionar aquellos sobre los que actuar
prioritariamente.

Actividades Clave

Se entiende por actividades clave un número limitado de actividades que la organización debe hacer
especialmente bien para conseguir sus objetivos estratégicos

■ Aquello que nos permite diferenciarnos de la competencia.

■ Aquello que exige cierta habilidad y que no es fácilmente imitable.
Criterios para
■ Aquello que ante un fallo es difícil su rectificación sin causar un daño
determinar Actividades
Clave considerable a la empresa.
■ Aquello en lo que creemos que debemos volcar gran parte de nuestros
recursos.

Una organización puede elegir como modelo de agrupación el que considere más adecuado.
Proponemos los dos modelos más empleados hoy en día:

■ Modelo A: Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo

■ Modelo B: Procesos de planificación, gestión de recursos, realización del producto, medición análisis
y mejora

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Modelo A: Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo
En este modelo se distinguen tres tipos de procesos:

■ Procesos Estratégicos: Procesos gestionados por la alta dirección, destinados a definir las
estrategias y los objetivos de la empresa. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación
a largo plazo y otros que se consideran ligados a factores clave o estratégicos.
■ Procesos Clave/Operativos: Secuencias de tareas o actividades de realización del producto o
prestación del servicio, destinadas a crear valor para los clientes (actividades clave).
■ Procesos de Apoyo: Procesos destinados a dar soporte a los operativos, a realizar la gestión de la
empresa, y a medir la satisfacción de los clientes, con el fin de controlar y mejorar el sistema.

A continuación se muestra un ejemplo de un mapa de procesos conforme el modelo A:

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 DOCUMENTO PARA LA DESCARGA (Acceso través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes

descargar un documento dónde se muestran otros ejemplos de mapas de
procesos conforme al modelo A.

Modelo B: Procesos de Planificación, Gestión de Recursos, Realización del

Producto, Medición Análisis y Mejora
Este modelo distingue cuatro tipo de procesos:

Procesos de Planificación: Procesos vinculados al ámbito de responsabilidad de la alta dirección.

Procesos de Gestión de Recursos: Procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los
recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo necesarios.

Procesos de Realización de Producto: Procesos que permiten llevar a cabo la realización del producto
o la prestación del servicio.

Procesos de Medición, Análisis y Mejora: Procesos que permiten hacer el seguimiento de los
procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora.

A continuación se muestra un ejemplo de un mapa de procesos conforme el modelo B:

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DESCRIPCIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS
Una vez establecido el mapa de procesos, es necesario describir cada uno de dichos procesos. Esta
descripción tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades
que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en sus actividades y en todas aquellas
características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

El despliegue gráfico detallado de cada proceso individual se puede hacer a través de las siguientes
herramientas o combinación de las mismas:

■ Un diagrama de flujo.
■ Un diagrama de proceso.
■ Una ficha de proceso.

DOCUMENTO PARA LA DESCARGA (Acceso través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes

descargar un documento relacionado con este tema, en el que puedes conocer la
Herramienta PESPC o SIPOC para la representación gráfica de procesos. PEPSC
son las siglas de Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes. Esta
herramienta es un modelo muy usado para identificar y aclarar lo que se necesita
para crear el producto o servicio.

Diagrama de Flujo
Los diagramas de flujo son esquemas que describen de manera simple los pasos que se dan para llevar
a cabo una actividad y se usan para planificar o para describir el proceso que se está estudiando.

Un diagrama de flujo de un proceso es una representación gráfica del proceso en sí, en el que en el
rectángulo exterior representa el proceso, las entradas entran por la izquierda y se convierten en
productos o servicios que abandonan el sistema como salidas por la derecha.

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Los diagramas de flujo proveen a los participantes en el proceso de unos puntos de referencia
comunes y un lenguaje estándar que pueden usar para hablar del proceso que se esté estudiando.
También pueden ser usados para describir el orden y la secuencia deseada de un sistema nuevo y
mejorado.

Los Diagramas son una Herramienta de Extraordinario Valor para la Gestión de la Calidad

■ Incluyen las actividades que es preciso realizar.

■ Definen la secuencia precisa de las actividades.
■ Permiten asignar las responsabilidades de forma muy concreta.
■ Ayudan a establecer los puntos de control.
■ Permiten analizar la efectividad de los procesos de creación de valor para el cliente.
■ El análisis posterior y mejora de los procesos.
■ Hacen los procesos más tangibles.
■ Por medio del impacto visual hacen más visible el proceso global.
■ Facilitan la comunicación al proporcionar un “lenguaje común”.
■ Son un excelente punto de partida para la elaboración de los procedimientos de calidad y su
posterior revisión.

DOCUMENTO PARA LA DESCARGA (Acceso través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes

descargar un documento dónde se analizan y describen los tipos de diagramas de
flujo que se pueden elaborar en una organización, así como un documento dónde se
resume la simbología ANSI para elaborar diagramas de flujo y los elementos que
intervienen..

Representación Correcta de los Procesos de una Organización

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VIDEO EN LA PLATAFORMA (Acceso a través de la Plataforma)
Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma,
puedes visualizar un vídeo ilustrativo sobre La Simbología ANSI para la
construcción de Flujogramas

Ejemplo del Diagrama de Flujo de Procesos

La figura muestra el diagrama de flujo para un proceso hipotético dónde el proceso viene representado
por el rectángulo grande exterior. Las entradas tienen lugar por la izquierda y se convierten en bienes
útiles o servicios que abandonan el sistema como salidas por la derecha.

■ Las tareas dentro del proceso se representan por círculos.

■ El flujo mediante flechas.
■ El almacenaje de bienes como triángulos.

El cuadro en el extremo inferior derecho muestra la información almacenada. En este proceso

hipotético se produce algún bien.

La materia prima fluye a las tareas A y C desde un almacén llamado existencias de materia prima.

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La tarea B no puede iniciarse hasta que la tarea A no ha sido completada. Tareas relacionadas de esta
forma se llaman tareas en serie. Las tareas C y D también están en serie.

Las tareas B y D son independientes entre sí, y son llamadas tareas en paralelo.

La tarea E no puede iniciarse hasta que las restantes hayan finalizado, y así precisamos definir un
almacén de trabajo en proceso antes de la tarea E en el caso de que las tareas B y D no terminen
simultáneamente.

La tarea E fluye al almacén de productos acabados y de aquí sale el producto del proceso.

Finalizado este análisis debería ser posible sacar conclusiones del proceso en su totalidad.

Diagrama de Proceso
La secuencia de las actividades de un proceso se puede representar gráficamente mediante un
diagrama de proceso, que facilita su interpretación, ya que ofrece una visión general del mismo.

Los diagramas de proceso, a diferencia de la “descripción literaria clásica”, facilitan el entendimiento de la

secuencia e interrelación de las actividades y de cómo éstas aportan valor y contribuyen a los resultados.

No es más que un diagrama de flujo del proceso que recoge además la vinculación de cada
actividad con los responsables de su ejecución. Se trata de un esquema del tipo “quién-qué”, en el
cual, en la fila “quién” se reflejan los responsables, mientras que en la fila “qué” se muestran las
actividades. En ocasiones, y de cara a hacer un análisis, el diagrama de proceso, se puede hacer más
completo, añadiendo otros datos como indicadores, criterios de actuación, objetivos, puntos de mejora,
etc.

Puede suceder que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensión de las actividades que lo
comprenden no se pueda representar gráficamente el conjunto de las mismas en un diagrama.

A continuación se muestra un ejemplo de lo que sería un diagrama de proceso:

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Ficha de Proceso
La forma más habitual de describir las características de un proceso es emplear las fichas de procesos u
hojas de control del proceso, en las que se recoge toda la información de relevancia sobre el mismo.

Posible Información de una Ficha de Proceso

■ Denominación. ■ Entradas y salidas.

■ Descripción. ■ Proveedores y clientes.
■ Misión. ■ Recursos materiales y humanos.
■ Alcance. ■ Seguimiento y medición: indicadores.
■ Objetivos. ■ Variables de control.
■ Departamentos implicados. ■ Inspecciones.
■ Propietario o responsable. ■ Documentación relacionada y registros
■ Actividades principales. generados.
■ Periodicidad.

A continuación se definen algunos términos, para una mejor comprensión de los mismos:

Es el propósito del proceso. En ella se deben basar los indicadores, para que
Misión u Objeto
sus resultados nos den la información deseada.

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 Establece la primera y última actividad del proceso para tener noción de la
Alcance
extensión de sus actividades.

Permiten medir y seguir el avance del proceso hacia el cumplimiento de su

Indicadores misión. Muestran la evolución y las tendencias del proceso, para poder
establecer nuevos objetivos.

Parámetros sobre los que tenemos capacidad de actuación, que pueden alterar
el comportamiento del proceso, y por lo tanto, también pueden alterar los
Variables de Control
resultados de los indicadores. Permiten conocer a priori dónde se puede
intervenir en el proceso para controlarlo de forma precisa.

Supervisiones sistemáticas que se hacen durante el proceso con el fin de

Inspecciones
controlarlo.

Documentos y/o Documentación vinculada al proceso que permite evidenciar su conformidad y la

Registros de los productos con los requisitos.

Recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo necesarios para

Recursos
ejecutar el proceso de manera eficaz y eficiente.

Es el responsable de la optimización del proceso en todas sus vertientes, es

decir:
■ Aumentar la productividad.
■ Mejorar la calidad del producto o servicio.
Propietario
■ Alcanzar los objetivos planificados.
■ Analizar los aspectos medioambientales del proceso.
■ Hacer cumplir las condiciones de seguridad y salud en el entorno de trabajo.
■ Asegurar la satisfacción de los interesados en los tres ámbitos de la gestión:

DOCUMENTO PARA LA DESCARGA (Acceso través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes

descargar un posible ejemplo de Formato de Ficha de Proceso, que integra la
metodología de mejora continua aplicada a la gestión de los procesos.

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SITIO DE INTERÉS EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma)

Navegando por la Web es posible acceder al sitio del Instituto Nacional de Estadística, INE, que no
deja de ser un Organismo de gestión de los Indicadores del Estado.

Puedes de esta forma, por ejemplo, acceder al conjunto de Indicadores de España para el Fondo
Monetario Internacional.

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Ejemplo de una Ficha de Proceso: Servicio de Catering

CÓDIGO: FECHA:

PROCESO Servicio de catering.

PROPIETARIO Responsable de Alimentación.

Proporcionar al cliente los servicios demandados, de la forma más satisfactoria y

MISIÓN
al menor coste.

Todas las actividades comprendidas desde la contratación del catering hasta el

ALCANCE
desembolso de la factura.

ENTRADAS PROVEEDORES

Contrato. Cliente externo.

Orden de servicio. Coordinación de salones, banquetes y eventos.

Recetario y Cartas. Elaboración de cartas y menús.

Pedidos. Valoración de necesidades y emisión de pedidos.

Materias Primas. Proveedores externos.

SALIDAS CLIENTES

Servicio prestado. Cliente externo.

Factura. Recepción.

Contabilidad (Ingresos y Gastos). Administración.

Información de satisfacción de clientes. Bloque estratégico.

DOCUMENTACIÓN

Procedimientos e instrucciones técnicas.

Registros derivados del proceso de catering, evidencia de los resultados alcanzados y fuente de
información para la retroalimentación.

VARIABLES DE CONTROL DEL PROCESO

Formación del personal. Política de precios. Selección de proveedores.

Materia Prima. Costes. Benchmarking.

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ACTITUD

DECISIÓN

Escoger entre dos o más alternativas, aquella que se considera más adecuada.

Toda persona tiene en cualquier momento de su vida personal o profesional que decidir entre varias
alternativas, y no sólo es decidir lo que se debe hacer y cómo, sino que el paso más importante es el
inicial ¿cómo afrontar el paso de decidir qué es lo más conveniente?

Concretamente, una persona en el desarrollo de tu trabajo debe potenciar el esfuerzo y la determinación,

y ser capaz de responder rápidamente a las exigencias que le puedan plantear sus superiores.

Es conveniente, no dejar las acciones o actividades previstas para el último momento y ejecutarlas sin
demoras.

Dilatar el comienzo de una acción porque no se tiene la confianza necesaria en lo que se debe hacer,
puede llevar consigo un perjuicio o retraso en la actividad prevista.

A veces por timidez, otros por falta de carácter, se deja que la respuesta definitiva la den otras personas,
evitando afrontar la realidad de la situación descrita.

En el trabajo, una persona decidida es aquella persona que no tiene miedo a los retos que el trabajo le
plantea y lo emprenderá con decisión.

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de una Organización
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