VALUE STREAM MAPPING

Presenta:
[Link] SERRANO ALEMÁN
Contenido

Qué es una Cadena de

Valor
Qué es un VSM (Mapeo de la
cadena de valor)

Objetivos del VSM

Situaciones en las que se

aplica
Contenido

Conocimientos básicos para

realizar un VSM

Metodología

Ejemplo práctico

Referencias
¿Qué es una Cadena de Valor?

Son todos los pasos o actividades (que adicionan o no adicionan valor)

requeridas para realizar un producto desde las materias primas hasta el
cliente final.
QUE ES VALUE STREAM MAP (VSM)

Es una técnica gráfica que permite

visualizar el flujo de secuencia del
proceso, el material y la información
en una sola página, hasta que el
producto o servicio llega al cliente.
Permite identificar todas las actividades en la
planeación y la fabricación de un producto, con
el fin de encontrar oportunidades de
mejoramiento que tengan un impacto sobre toda
la cadena y no en procesos aislados.

Fundamenta la diagramación de dos mapas de

la cadena de valor, uno presente y uno futuro,
que harán posible documentar y visualizar el
estado actual y real del proceso que se va a
mejorar, y el estado posterior, ideal o que se
quiere alcanzar una vez se hayan realizado las
actividades de mejoramiento.
Existen diferentes formatos de diagramas de flujo,
entre otros muchos están los diagramas de:
• SIPOC
• Tortuga.
• Pulpo
 SIPOC:
Sirve para trazar un proceso de negocios a
través de la documentación de proveedores,
entradas, procesos, salidas y clientes.
 TORTUGA:
Metodología de gestión que ayuda a los gerentes y
equipos a tener una comprensión visual del proceso.
Pulpo:
Orientado al clinte
Objetivos del VSM
 Identificar todos los pasos del proceso trabajando desde
que el cliente ordena hasta que recibe el producto final.

 Identificar el flujo de materiales y de información y el efecto

de ellos entre si.

 Distinguir entre actividades que adicionan valor al producto

y actividades que no adicionan valor al producto
(desperdicio).
Situaciones en las que se aplica

 Cuando se requiere visualizar y analizar todo un proceso y

así identificar cual de ellos afecta a los demás procesos.
 Cuando se necesita identificar las actividades que no
agregan valor al proceso.
 Cuando se necesita relacionar todas las actividades que
agregan valor para crear un servicio o producto.
 Cuando se desean encontrar los puntos de mayor impacto
y centrar en ellos los esfuerzos.
 Cuando existen puntos críticos dentro de un proceso.
Tipos de flujos dentro de la Cadena de Valor
 El flujo de información (planeación):
Comprende las actividades realizadas desde que el
cliente realiza la orden hasta que una orden de
trabajo o producción es generada.
 El flujo de materiales (fabricación):
En el que se tienen en cuenta todos los procesos
necesarios para producir el bien, hasta que es
entregado al cliente.
 Tipos de actividades en un Flujo de Valor

Las actividades que añaden valor son aquellas

que el cliente está dispuesto a pagar, son las
que se está esperando para satisfacer su
requerimiento y resolver su necesidad.

Hay actividades que la compañía requiere y

son necesarias para su operación interna, pero
que no agregan valor desde el punto de vista
del cliente. Estas actividades se deben reducir
al máximo sin afectar las políticas internas de
la empresa.
 Además, existen otras actividades que no
agregan valor alguno ni al cliente ni son
esenciales a la empresa y son un verdadero
desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a
la brevedad
Tipos de mapas
Mapa del estado actual: Se observan los
inventarios en proceso e información para cada
operación relacionada con su capacidad,
disponibilidad y eficiencia, también de la
demanda del cliente, la forma de procesar la
información del cliente a la planta y de la
planta a los proveedores, la forma en que se
distribuye al cliente y la distribución por parte de
los proveedores y finalmente la manera en que
se suministra la información a los procesos.
Mapa del estado futuro: Presenta parte del plan
de acción para implementar las herramientas
LEAN, dada una situación previamente
analizada.
 Tipos de mapas
Mapa del estado actual. Mapa del estado futuro.
 Etapa 1: IDENTIFICAR LA FAMILIA
DE PRODUCTOS.

Pasos:
1. Seleccionar y capacitar al grupo.
2. Recorrer varias veces el proceso
de inicio a fin y cuestionarlo.
3. Agrupar según criterios.
4. Limitar el mapa sólo a una familia
de productos.
1. Seleccionar y capacitar al grupo.
Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el
procesos que se a mapear. Personas con una actitud
positiva al cambio y mente abierta.
Deben recibir capacitación en:
A. Los diferentes tipos de desperdicios.
B. Diferenciar claramente los tipo de actividades desde
la perspectiva del cliente.
C. Revisión general simplificada del pensamiento Lean
Manufacturing.
D. Forma de clasificar y seleccionar familias de
productos.
2. Recorrer varias veces el proceso de inicio
a fin y cuestionarlo.
El equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir:
“puerta de entrada de las materias primas de los
proveedores a la puerta de salida de los productos al
Cliente” viendo todos los detalles del proceso (incluyendo
posibles errores de la operación misma).
Se recomienda usar 5w (who, what, when, where y why).
Para comprender a detalle porque se hacen las cosas y
como se hacen actualmente.
3. Agrupar según criterios
Se recomienda aplicar la regla de Pareto
(20% de los tipos de proceso manejan el
80% de los productos; 20% de los clientes
consumen 80% de un producto).
4. Limitar el mapa sólo a una familia de
productos.
“Una familia de productos son aquellos que comparten tiempos y
equipos, cuando pasan a través de los procesos”

Elegir la familia de productos que tengan un mayor impacto en los

requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo
común mínimo de un 70% y/o un Tiempo Takt (es el ritmo al cual
cada proceso debe estar produciendo = Tiempo Disponible para
producción / Requerimientos del Cliente) mucho mayor de 35
segundos.
Etapa 2: Diagrama del estado actual
(Selección de simbología)

Un mapa del estado actual muestra los

procesos/sistemas de trabajo como
actualmente existen. Esto es vital para entender
las necesidades para el cambio y para
entender donde se encuentran las
oportunidades de mejora.

Debe contener:
1. Iconos del cliente, proveedor, requisitos del
cliente, producción por mes y por día, las
ventas, entregas, cajas de procesos y datos de
los mismos con sus tiempos, número de los
operadores, inventario, flechas de empuje, de
jalar y de primeras entradas primeras salidas.
2. Se anotarán los tiempos de:

a) Ciclo (CT)
b) Valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo
dedicado a las tareas de producción que
transforman el producto.
c) De cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma
para cambiar un tipo de proceso a otro.
d) Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para
que una pieza producto recorra un proceso.
e) Tiempos disponible para trabajo.
f) % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de
tiempo de utilización de las máquinas.
Simbología: VSM
 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Siguiendo los pasos que se indican a continuación:

1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de producción.
2. Ingresar los requisitos del Cliente por mes y por día.
3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores.
4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el camión con
la frecuencia de entrega.
5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de
entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia.
7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de
tiempo debajo de las cajas.
8. Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos
y frecuencias.
9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas
de datos.
10. Agregar los símbolos y el número de los operadores.
11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de
demanda y el gráfico o icono más abajo.
12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras
entradas primeras salidas.
13. Agregar otra información que pueda ser útil.
14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de
descanso y tiempo disponible.
15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de
entrega en la línea de tiempo ubicada al pie de los procesos.
16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el
tiempo total de procesamiento.

Finalmente, verificar el mapeo del estado actual del proceso.

Es importante estar consiente que si lo que se alimenta al VSM
Estado Actual es BASURA, lo que se obtendrá en el Estado Futuro,
invariablemente será un desperdicio.
 Observaciones
Las actividades que las personas o trabajadores
en un proceso se pueden clasificar de la siguiente
manera:

1. Agregan Valor (AV).

2. No agregan Valor (NAV).

3. Necesarias pero no agregan valor (NNAV).

Para conseguir un VSM futuro ideal

Producir en base a su Tiempo Takt (Takt time): “Takt time”

es la frecuencia con la cual debería ser producido un
producto.

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒂𝒌𝒕 =
𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂

Establecer un flujo continuo: entregar una pieza a la vez

Usar “supermarkets” en modo “pull”: Para controlar la
producción, donde no se pueda crear un flujo continuo.
La solución es crear “supermarkets” que funcionen vía un
sistema “pull”.

Distribuir la producción: Cuanto más se nivele la mezcla

de producción más capacidad de reacción tiene la
planta para reaccionar a las exigencias de sus clientes.
Mapeo del Estado Futuro

El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda con el

largo proceso de desarrollo de tu Estrategia de manufactura
esbelta.
El mapa de estado futuro es un “Mapa Visionario” que sirve para
proponer sugerencias y recomendaciones para un flujo de valor
ideal
 Para poder elaborar el Mapa de estado
Futuro es necesario:
1. Calcular el tiempo Takt
El tiempo takt es el promedio de tiempo entre las
unidades necesarias de producción, para
conocer la demanda del cliente.
2. Identificar el proceso cuello de botella
El “proceso cuello de botella” es la operación con
el tiempo de ciclo de valor agregado que
exceda el Takt Time.
6. Determinar la localización de KANBAN.
Cuando se crea un supermercado se debe
tener una forma de señalización de
cuando producir y cuando no hacerlo

7. Mejorar las comunicaciones y

programación del marcapasos.
El propósito del mapeo de la cadena de
valor es hacer resaltar la causa del
desperdició y eliminarlos o al menos
reducirlos para la implementación de un
estado futuro de la cadena de valor
Ejemplo
Una empresa Troqueladora produce varios
componentes para partes de ensamble de vehículo.
Este caso concierne a una familia de producto: un
sub-ensamble de “brackets” de acero en dos tipos:
un ensamble izquierdo (L) y uno derecho (R) para el
mismo modelo de automóvil. Estos componentes
son enviados al cliente.
Procesos de producción
Para esta familia de producto la fabricación del
componente implican el troquelar una parte
metálica seguida por un proceso de soldadura y
ensamble subsiguiente. Los componentes entonces
son almacenados y embarcados a la planta de
ensamble de vehículos en una base diaria. Todo el
proceso ocurre en el orden siguiente y cada pieza
pasa por todos los procesos:
1. Troquelado o corte:
 La prensa automatizada de 200 toneladas se
alimenta automáticamente.
 Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por
minuto)
 Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a
pieza)
 Tiempo de ocupación: 85 %
 Inventario observado:
- 4600 piezas de tipo "L" estampadas
- 2400 piezas de tipo "R" estampadas
2. Soldadura 1:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
• Tiempo de ocupación: 100 %
• Inventario observado:
- 1100 piezas de tipo "L"
- 600 piezas de tipo "R"
3. Soldadura 2:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 46 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
• Tiempo de actividad: 80 %
• Inventario Observado:
- 1600 piezas de tipo "L"
- 850 piezas de tipo "R"
4. Ensamble 1:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 62 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
• Tiempo de actividad: 100 %
• Inventario Observado:
- 1600 piezas de tipo "L"
- 850 piezas de tipo "R"
5. Ensamble 2:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 40 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
• Tiempo de actividad: 100 %
• Inventario mercancía terminada observada:
- 2700 piezas de tipo "L"
- 1440 piezas de tipo "R"
Departamento de despachos: Remueve la mercancía
terminada a la bodega, los almacena para el próximo
envío en camión al cliente.

- Requerimientos de cliente:
• 18400 piezas por mes.
• 12000 por mes de tipo "L".
• 6400 por mes de tipo "R".
• Un envío diario de la planta de ensamble por camión.
• Empaques con 20 “brackets” en una bandeja y hasta 10
bandejas por tarima.
- Tiempo de trabajo:
• 20 días por mes
• 2 turnos de operación en todos los departamentos de
producción
• 8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario
• 2 descansos de 10 min por cada turno

Comenzamos
entonces el
desarrollo del
ejemplo
desarrollando
cada una de las
fases genéricas
mencionadas
 Etapa 1
 Identificar la familia del producto: Se ha
identificado aquel sobre la cual se desea
implementar la herramienta:

“Brackets de acero".
Etapa 2 Diagrama del estado actual.

Primeramente se dibujan los íconos del cliente, proveedor y control

de producción, al igual que se ingresan los requisitos del cliente por
mes y por día en la caja de datos correspondiente. Se calcula la
producción diaria y los requisitos de contenedores.

También se dibujan íconos de embarque al cliente y el camión con

la frecuencia de entrega.

Agregar las cajas de los procesos en secuencia de izquierda a

derecha y se agregan las cajas de datos debajo de cada proceso
y la línea de tiempo debajo de las cajas.
Etapa 2
Diagrama del estado actual. La figura siguiente presenta el
estado del VSM tras la aplicación de lo antes mencionado.

Figura 1. VSM del estado actual para familia de productos de troqueladora

Después se deben agregar las flechas de comunicación y
anotar los métodos y frecuencias. También se deben obtener los
datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos.

- Tiempo de Ciclo (T/C)

- Tiempo de montaje o cambio (T/M)
- Operarios
- Tiempo de trabajo disponible
- Tamaño del lote a producir: Por ejemplo si el proceso cambia del tipo de
producto A al tipo de producto B cada 5.000 piezas el EPE: 5.000.
- Tiempo de Ocupación: Es el porcentaje del tiempo en que la maquina
está ocupada.

Agregar las flechas de empuje/jalar, y de primeras entradas

primeras salidas y adicionar la información de los inventarios,
agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de
entrega en la línea de tiempo.
Finalmente se calcula el tiempo de ciclo de valor agregado
El resultado de lo antes mencionado se presenta en la figura
siguiente.

Figura 2. VSM del estado actual para familia de productos de la

troqueladora
 Etapa 3
Diagrama del estado futuro: Concebir el VSM de estado futuro
requiere identificar oportunidades de mejora en el VSM actual, y
plantear la situación ideal en la que las mismas se han
aprovechado para reducir los despilfarros.

El primer paso necesario es el cálculo del Takt time:

1. El cálculo del tiempo Takt empieza con el cálculo del tiempo

de trabajo disponible entre los requerimientos del cliente en
turno.
Se trabajan turnos de 8 horas por lo cual el tiempo
total en el turno es de 28800 segundos. Al tiempo total
es necesario restarle el tiempo libre o muerto, el cual
es de 20 minutos por turno o 1200 segundos
(descansos). El cliente requiere 460 unidades por
turno (18400 uds /20 días/ 2 turnos). Así:
 A continuación se da respuesta a las cuestiones
básicas para el planteamiento del VSM de estado
futuro son:
¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo
continuo?
Utilizando la gráfica de tiempos de ciclo vs tiempo Takt.

Figura 3. Tiempos de ciclo vs Tiempo Takt

3. ¿Se creará un aprovisionamiento de productos terminados tipo
supermercado o se envía al cliente por pedido?

Para el caso de la troqueladora sólo hay dos variedades de

producto terminado los R y L. Si se tiene la opción debe empezarse
creando un supermercado de piezas terminadas y posteriormente
cuando se defina que los incrementos requeridos serán constantes
y más regulares se podrá producir para enviar directamente.

4. ¿Dónde se necesitará usar una estantería tipo supermercado a fin

de controlar la producción de los procesos anteriores, corriente
arriba que parten desde el proveedor?

Será necesario utilizar un supermercado antes de embarque para

controlar el flujo de producción: cada vez que se extraiga material
de este supermercado se enviará tarjeta Kanban al proceso de
soldadura/ensamble para la fabricación de dicho material puesto
que ya fue enviado hacia el cliente.
La figura siguiente representa la situación antes
planteada.

Figura 4. Estantería con funcionamiento tipo supermercado antes del desp

La siguiente figura presenta el VSM futuro para la familia de
productos estudiada de la troqueladora.
 Etapa 4
Implementación del estado futuro: Una vez concebido el VSM
futuro la siguiente etapa es concebir un plan de acción para su
implantación. Como se ha mencionado una manera apropiada
de proceder es la implementación a través de circuitos.

Qué mejoras serías necesarias para que el flujo de la cadena de

valor se acerque al diseño del estado futuro?

• Reducción de tiempo de cambios con SMED.

• Eliminación del largo tiempo requerido para el
cambio entre partes.
• Mejoramiento en la efectividad de la segunda
máquina de soldadura.
• Eliminación de desperdicio en la estación de
soldadura/ensamble, para reducir el trabajo total
de 168 segundos o menos.
Circuito 1: Circuito del proceso marcapasos (soldadura/ensamble).

Objetivos:
- Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble
- Reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos
- Eliminar el tiempo de cambio de herramientas (SMED).
- Mejorar la efectividad de la máquina de soldadura 2
- Desarrollar un sistema tipo pull con un supermercado de piezas
terminadas.

Metas:
- Tener solo 2 días de inventario en el supermercado de piezas
terminadas
- No tener inventario entre las estaciones de trabajo
- Operar la estación con 3 personas
Circuito 2: Circuito de troquelado o corte.

Objetivos:
- Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes
cortadas.
- Reducir el tamaño de lote a 300 piezas izquierdas y 160 piezas
derechas.
- Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.

Metas:
- Tener solo 1,5 días de inventario en el supermercado de
producto terminado.
- Tamaño de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.
Circuito 3: Circuito del proveedor.

Objetivos:
- Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos
de acero.
- Introducir entregas diarias de rollos.

Metas:
- Tener solo 1,5 días de inventario en el supermercado de rollos.
Referencias

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