MARCO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

 Conjunto de elementos
 Dinámicamente relacionado
• Formando una actividad
• Para alcanzar un objetivo
• Utilizando datos, energía o materia
• Para entregar información, energía o materia

SISTEMA: Es un conjunto de elementos organizados y relacionadas que interactúan entre sí para lograr un
objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información,
energía o materia.

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS – CARACTERÍSTICAS

Propósito (Objetivo): Todo sistema tiene uno o varios objetivos por
alcanzar.
Totalidad: Un cambio en un elemento producirá cambios en los
demás. (relación causa-efecto)
Sinergia: El todo es mayor que la suma de las partes.
Entropía: Es la tendencia de los sistemas a desgastarse. La información reduce la entropía (entropía
negativa)
Homeostasis: Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienden a adaptarse
frente a cambios en su entorno, para mantener el equilibrio
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS – TIPOS
PARÁMETROS
Entrada, insumo o impulso (INPUT): materia o energía para el arranque y operación del sistema.
PROCESO: actividades de transformación que ocurren al interior del sistema
Salida, producto o resultado (OUTPUT): es la finalidad para la cual se unieron los elementos que
conforman el sistema.
Ambiente: es el medio que envuelve al sistema. La supervivencia de un sistema depende se su
capacidad de adaptarse y responder a los cambios en l ambiente externo.
Retroalimentación (FEEDBACK): comparar la salida contra un criterio establecido, para mantener
controlada la salida.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
La característica principal de los sistemas es que tienen un fin
ENFOQUE DE SISTEMAS
CARACTERÍSTICAS:

 Se basa en la metodología interdisciplinaria.

 Esquema metodológico que sirve como guía para la solución de problemas.
 Define actividades que determinan un objetivo general y la justificación de cada uno de los
subsistemas.
 Conjunto completo de subsistemas y sus planes para un problema específico.

SISTEMA DE INFORMACIÓN
Se encarga de ENTREGAR LA INFORMACIÓN OPORTUNA Y PRECISA, con la presentación y formato
adecuados, a la PERSONA QUE LA NECESITA para TOMAR DECISIONES o realizar ALGUNA OPERACIÓN
y justo en el MOMENTO en el que necesita dicha INFORMACIÓN.
Los sistemas de información incluyen todas aquellas tecnologías y herramientas que permiten
gestionar datos para obtener información.
SISTEMA DE INFORMACIÓN - TIPOS DE INFORMACIÓN

 Información Estratégica: para los niveles gerenciales altos.

 Información Táctica: para jefaturas o gerencias medios.
 Información Operativa: para operadores y supervisión.

LA EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa como sistema tiene entradas, salidas, frontera suprasistemas y subsistemas. Precisamente
en estos últimos, que vienen a ser los procesos, concentraremos nuestra atención.

DEFINICION DE PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados o sea añaden valor
Ejemplo: Elaboración de calzado, camisas, restaurante de comida.

MODELO PEPSC
ELEMENTOS DE UN PROCESO

 Proveedores: Pueden ser externos o internos. Ejemplo: Para una carpintería un proveedor
externo sería una ferretería que le vende clavos, pegamento, etc. Para una fábrica de
automóviles un proveedor interno será el área de almacén que despacha barras de fierro y
soldadura al proceso de armar estructura del automóvil.
 Entrada: Esta se refiere a los insumos necesarios para el proceso y se agrupan en las 5 “M”
(Material, Mano de obra, Método, Maquinaria y Medio Ambiente)
 Proceso: El proceso se compone de las actividades de transformación tienen un propietario y se
pueden representar gráficamente.
 Salida: Es el bien o servicio resultado del proceso.
 Cliente: Puede ser interno o externo. En el caso de la carpintería un cliente externo puede ser la
vecina que manda a fabricar una silla al carpintero y en el caso de la fábrica de automóviles, el
área de tapicería puede ser un cliente interno del área de almacén de materia primas.
Además, dentro de los elementos del proceso destaca:

❑ La voz del cliente: Que es la queja o reclamo del cliente respecto a un bien o servicio.

❑ La voz del proceso: Viene a ser la determinación de las desviaciones y cálculos relacionados con el
control de procesos a fin de evitar que salgan productos con fallas o defectos.

PROCESOS VS PROCEDIMIENTO

Conjunto de actividades interrelacionadas que

transforman entradas en resultados.

Forma específica para llevar a cabo una actividad o proceso.

MEDICION DEL RENDIMIENTO DE LOS PROCESOS: INDICADORES
Indicadores:
 Son herramientas para medir el rendimiento de los procesos y gestionarlos.
 Medios para realizar el seguimiento de los niveles de calidad de los procesos de la organización.
 Pueden estar relacionados con:
◦ Los resultados de los procesos (salida).
◦ Mediciones internas.
◦ Otras mediciones, consumos...

TIPOS DE INDICADORES

Fundamentalmente trabajamos con dos tipos de indicadores:

 Indicadores de eficacia: Miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expectativas de
los destinatarios del mismo.
 Indicadores de eficiencia: Miden el consumo de recursos del proceso.

CARACTERISTICAS DE LOS BUENOS INDICADORES

 Que midan algo importante y relevante.

 Que estén relacionados con los objetivos del proceso.
 Que tengan una interpretación única.
 Que sean medibles con facilidad.
 Que tengan unas fuentes de verificación asequibles.
 Que estén claros los estándares de calidad de cada indicador, es decir, saber para qué se va a
medir.
 Adaptados al nivel de responsabilidad.
 Aceptados por el propietario/responsable de proyectos.

ESTÁNDAR DE CALIDAD

TIPOS DE PROCESOS
PROCESOS SEGÚN SU JERARQUIA

 MACROPROCESOS: Son los grandes procesos, los más importantes de una organización. No
suelen ser más de cinco o seis.
 PROCESOS: Son los procesos en los que se despliegan los macroprocesos.
 SUBPROCESOS: Conjunto de actividades de un proceso que, a su vez, constituyen procesos
diferenciados y cuya identificación es útil para aislar los problemas que pueden presentarse y
posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

TIPOS DE PROCESOS SEGÚN SU OBJETIVO

 De producción: Cuando el resultado es un bien industrial.

 De servicios: Cuando ese resultado sea un bien intangible, como la salud o el transporte
(Servucción).
 Administrativos: Cuyo fin es un acto administrativo como una compra (ej. importación o
exportación), un pago o que conduce a producir o modificar información.
SELECCIÓN DEL PROCESO SEGÚN CANTIDAD Y GRADO DE PERSONALIZACION
 Por proyecto
 Producción intermitente
 Por lote o partida
 En línea
 Continuo
PROCESO POR PROYECTO
 Alta personalización.
 Bajo volumen.
 Secuencia de operaciones únicos (pueden parecer similares con otros).
 Elaborados sobre pedido.
 Amplio alcance de cada proyecto.
 Liberación de una cantidad sustancial de recursos una vez que el proyecto concluye.
PROCESO DE PRODUCCION INTERMINENTE
 Personalización relativamente alta.
 Volumen de producto o servicio bajo (no tanto como el proceso de proyecto).
 Fuerza de trabajo y equipo flexibles y se ocupan de diversas tareas
 Elaboración de productos por pedido y no los producen con anticipación.
PROCESOS POR LOTES
 Volúmenes son más altos que en el proceso intermitente.
 Es repetitivo
 Provee una gama más estrecha de productos y servicios.
 Algunos componentes pueden producirse por adelantado.
PROCESO EN LINEA
 Volúmenes altos (producción en masa).
 Productos o servicios estandarizados.
 Recursos organizados en torno a un producto o servicio.
 Los materiales avanzan en forma lineal de una operación a otra.
 Cada operación realiza el mismo proceso una y otra vez.
 Se producen para almacenar esperando el momento en que el cliente hace un pedido.
PROCESO CONTINUO
 Producción estandarizada.
 Volúmenes de producción altos.
 Flujos rígidos.
 Se les conoce como industria de proceso.
 Se mueve sin cesar a lo largo de la instalación.
 Proceso intensivo en capital.
 24 horas del día, a fin de maximizar utilización y minimizar costos de paros.

CUADRO COMPARATIVO DE PROCESOS

GESTIÓN DE PROCESOS

 Según la Norma ISO 9001:

“Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades
relacionadas se gestionan como un proceso”

 Es el empleo de un conjunto de conceptos, practicas, técnicas y herramientas para lograr la

implementación, el mantenimiento y la mejora de la efectividad y eficiencia de los procesos de
la organización.
VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

 Fomenta el trabajo en equipo y facilita la asunción de responsabilidades.

 Permite medir los resultados a través de datos objetivos.
 Orienta la actividad de la Entidad hacia
la satisfacción de los clientes.
BENEFICIOS DE LOS PROCESOS

 Establece objetivos e indicadores para  Reconoce la existencia de procesos

cada proceso.
 Mide el grado de satisfacción del cliente.
 Promueve la mejora continua de los
procesos.
 Pasamos de una mentalidad de “lo que
hacemos” a “para quién lo hacemos”.
 Reduce costes internos innecesarios.
 Distribuye los recursos de forma más
eficiente.
 Mejora la competitividad de la empresa.
internos.
 Mide el proceso en relación con el valor
añadido percibido por el cliente.
 Identifica las necesidades del cliente
tanto interno como externo y orienta la
empresa hacia su satisfacción.
 Las actividades realizadas y la toma de
decisiones están muy próximas al
cliente.
 Establece responsables de cada proceso.

ENFOQUE DE PROCESOS

 Los resultados que se desean

obtener se pueden alcanzar de
manera
más eficiente si se consideran
las actividades agrupadas entre
sí.

 Dichas actividades transforman

entradas en salidas y aportan
valor, al
mismo tiempo que ejercen
control sobre el conjunto de
actividades.

 Orienta a la empresa hacia el exterior (hacia el cliente) y no hacia el interior

(necesidades internas).
 Orientación hacia resultados.
 Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
 Todo lo que no aporta valor, elimínalo.
ENFOQUE DE PROCESOS VS FUNCIONAL

PLANEACION ESTRATEGICA
 Determinar objetivos a largo plazo
 Analizar los factores internos que causan las cuestiones más importantes
 Crear opciones estratégicas que traten esas cuestiones, priorizándolas
 Decidir entre las opciones
 Monitorear los resultados de las etapas del proceso de planificación estratégica

RELACION DEL ENFOQUE DE PROCESOS CON EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

 La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita

cumplir con la misión y la visión establecidas.

 La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las

herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de
organizaciones.
¿A QUE SE DIRIGE LA GESTIÓN POR PROCESOS?
 A realizar procesos competitivos y capaces de reaccionar autónomamente a los cambios
mediante el control constante de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la
flexibilidad estructural y la orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y
de sus necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos para que la organización alcance
unos altos niveles de eficiencia.

GESTION POR PROCESOS

Gestionar una Entidad por Procesos es dirigir y controlar una organización mediante conjuntos de
actividades relacionadas que transforman elementos de entrada en resultados.

ETAPAS DE LA GESTION POR PROCESOS

MAPA DE PROCESOS
Es la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades y
sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido
finalmente por el cliente.
1. Procesos clave u operativos: Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los
procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los cuales el cliente
percibirá y valorará la calidad: comercialización, planificación del servicio, prestación del servicio,
entrega,
facturación...)
2. Procesos estratégicos: Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes
de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas
necesidades y condicionantes estratégicos (procesos de gestión responsabilidad de la
Dirección: marketing, recursos humanos, gestión de la calidad.)
3. Procesos de soporte o apoyo: Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos
los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el valor
añadido deseado por los clientes (contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información,).
MAPA DE PROCESOS

PASOS PARA DISEÑAR EL MAPA DE PROCESOS

1. Identificar los Procesos:
 Hacer un inventario de todos los procesos y actividades que desarrolla la organización.

• Asegurarse de que están incluidas la totalidad de las actividades que se realizan en alguno de los
procesos.
2. Nombrar a los procesos:
• Elegir nombres para los procesos identificados
3. Seleccionar los procesos que aporten valor.

4. Agrupar los procesos a su contenido o tipología: Estratégicos, Operativos, de Soporte.

5. Establecer la secuencia e interacción de los procesos: Dibujarlos en el Mapa de acuerdo a esa

secuencia.

REPRESENTACIÓN GRAFICA DE LOS PROCESOS

Los procesos se pueden representar gráficamente mediante los siguientes tipos de diagramas:
 DOP: Diagrama de Operaciones de Proceso
  DAP: Diagrama de Análisis de Procesos
 Flujograma: Diagrama de Flujo

SIMBOLOGIA DE LOS DOP Y DAP

ESTRUCTURA DE UN DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO – SIMBOLOGIA DOP

DEFINICIÓN: El Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) es la representación gráfica y simbólica del
acto de elaborar un producto o servicio, mostrando las operaciones e inspecciones y operaciones
combinadas por efectuar, con sus relaciones sucesivas cronológicas y los materiales utilizados. En este
diagrama solo se registrarán las principales operaciones e inspecciones para comprobar su eficiencia,
sin tener en cuenta quién las efectúa ni dónde se lleva a cabo.
IMPORTANCIA:
-Clarifica toda la secuencia de los acontecimientos del proceso.
- Ayuda a mejorar la disposición del manejo de los materiales.
- Ayuda a identificar la materia prima primaria y la secundaria.
ESTRUCTURA DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO
TIPOS Y SIMBOLOGIA DAP
DEFINICION:
El Diagrama de Actividades del Proceso DAP, es una representación gráfica simbólica del trabajo
realizado o que se va a realizar en un producto a medida que pasa por algunas o por todas las etapas
de un proceso.
Información que se conseguirá:
Cantidad de material
• Distancia recorrida
• Tiempo de Trabajo realizado
• Equipo utilizado
TIPOS DE DIAGRAMAS
Para el producto (o material). El proceso o los sucesos relacionados con un producto o material.
•Para las personas. El proceso relacionado con las actividades de una persona.
•Para el equipo. El proceso o los acontecimientos asociados con el equipo
DIFERENCIAS DEL DOP
• El DAP si muestra manipuleo de material.
• El DAP muestra las demoras en proceso
• En el DAP se usan otros símbolos adicionales al DOP como Transporte, Demora y Almacenamiento
FLUJOGRAMA
 También es conocido como diagrama de flujo.
 Representación gráfica de distintos procedimientos lógicos.
 Finalidad: simplificación y comprensión de estos procedimientos.
SIMBOLOGIA DEL FLUJOGRAMA
LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
 Rediseño radical y una reconceptualización de su organización, sistemas de producción y
dinámicas de trabajo para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo, calidad,
servicio y rapidez.

 Es una especie de reinvención. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta
necesaria o exitosa.

 Los cambios masivos casi siempre van acompañados de dolor, en forma de despidos y grandes
egresos de efectivo para inversiones en tecnología de la información. Sin embargo, la
reconversión de procesos mediante la reingeniería puede producir grandes beneficios.

 Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser de carácter fundamental,
como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes

EJEMPLO DE REINGENIERÍA:

Caso Ford

REQUISITOS DE LA REINGENIERÍA

 Procesos críticos
 Liderazgo Fuerte
 Equipos multidisciplinarios
 Tecnología de la información
 Filosofía de “borrón y cuenta nueva”
 Análisis de Procesos
REQUISITOS PARA LA APLICACIÓN DE REINGENIERÍA
 Procesos críticos: Debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio y no en departamentos
funcionales como los de compras o marketing.
 Liderazgo fuerte: Los gerentes deben ayudar a vencer la resistencia aportando su poder de influencia en
el grado necesario para asegurar que el proyecto se desarrolle dentro de un contexto estratégico.
 Equipos multidisciplinarios: Constituido por miembros de cada una de las áreas funcionales afectadas
por el cambio.
 Tecnología de la información: En la mayoría de los proyectos de reingeniería se diseñan procesos en
torno a flujos de información. Los “propietarios del proceso” necesitan redes de información y
tecnología de computación para desempeñar mejor sus tareas.
 Filosofía de “borrón y cuenta nueva”: Se deberá tener en cuenta los objetivos de los clientes internos y
externos del proceso. La reingeniería empieza en el futuro y va trabajando hacia atrás, sin las
restricciones de los enfoques actuales.
 Análisis de los procesos: El equipo de reingeniería debe conocer varias cosas acerca del proceso actual.
Debe examinar todos los procedimientos que intervienen en el proceso, en toda la organización,
grabando cada paso, investigando por que se hace así y eliminándolo después si no es verdaderamente
necesario. También es valiosa la información sobre la posición relativa frente a la competencia, proceso
por proceso.

LIMITACIONES PARA APLICAR REINGENIERÍA

 No es sencillo ni se realiza fácilmente.
 No es apropiado para todos los procesos o todas las organizaciones.
 Muchas empresas carecen de tiempo y de los recursos necesarios para aplicar un enfoque radical de
“borrón y cuenta nueva”.

MEJORAMIENTO DE PROCESOS
 Es el estudio sistemático de las actividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo.
 Su propósito es entender los procesos y desentrañar sus detalles. Una vez que se ha comprendido
realmente un proceso, es posible mejorarlo
 Las técnicas básicas para analizar procesos son: los diagramas de flujo y las gráficas de proceso.
 Se busca mejoramiento de la productividad en aspectos como calidad, el tiempo de procesamiento, los
costos, los errores, la seguridad o la puntualidad en la entrega.
 La mejora de procesos ha tenido mayor repercusión cuando el proceso:
◦ Es lento en responder a los deseos del cliente.
◦ Origina demasiados problemas o errores en relación con la calidad.
◦ Es costoso.
◦ Es cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al final.
◦ Conlleva trabajo desagradable, contaminación o poco valor agregado.

 Implica la división de un proceso en sus componentes

detallados. Para hacer esto, se debe plantear seis preguntas:
1. ¿Qué se está haciendo?
2. ¿Cuándo se hace?
3. ¿Quién lo está haciendo?
 4. ¿Dónde se está haciendo?
5. ¿Cuánto tiempo requiere?
6. ¿Cómo se está haciendo?
Aunque la más importante es la pregunta ¿Por qué? ya que
esta invita a evaluar otras posibilidades de hacer las cosas

 El analista debe someter a una lluvia de ideas los diferentes aspectos del proceso, a fin de elaborar una
lista con el mayor número posible de soluciones.
 Ciertos elementos de trabajo pueden simplificarse, algunos procesos pueden eliminarse por completo