Luis Felipe CALDERÓN-MONCLOA, BA, MBA, PADE, MAML, MSc, DEA “Crónica de un suicidio anunciado: metas por propósitos”

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CRÓNICA DE UN SUICIDIO ANUNCIADO: METAS POR PROPÓSITOS

© Luis Felipe CALDERON MONCLOA

Email: Lcalderon@esan.edu.pe

“It is better to be vaguely right than exactly wrong”

(“Es mejor estar vagamente acertado que estar exactamente equivocado”)

Carveath READ: Logic, deductive and inductive. 1898 

Los resultados de corto plazo (los resultados de este mes y de este año) son de
extremada importancia y todos los ejecutivos deberían ser conscientes, a no dudarlo, de
dicha importancia. Pero no es menos cierto que cualquier indicador de corto plazo solo
debería ser el décalage (la derivación, en francés) de un plan de largo plazo, de una misión
y una visión; esto es, que las metas son solo válidas en cuanto sirven a un PROPÓSITO.

De este modo, más importante aún que la conciencia de los números de corto plazo (este
mes y este año) es que los ejecutivos estén claros de a que sirven dichos indicadores. O,
para decirlo más precisamente, deberían tomar conciencia de cómo ayudan dichos
intentos de medición de los resultados de corto plazo al logro de sus propósitos
organizacionales de largo plazo. Esto nos lleva a dos temas cruciales:

1. Primero, es muy grave cuando los ejecutivos pierden de vista la diferencia que hay
entre una medición y unos intentos de medición: es grave creer que un indicador
es, técnicamente, una “medición” y no ser conscientes que todo indicador es, en
el mejor de los casos, un intento de medición. Un indicador solo es un esfuerzo
por poner en números algo que, en la mayoría de casos, no se puede poner
legítimamente en números o que solo se puede poner parcialmente en números.
De este modo, para usar un indicador hay que estar conscientes, primero, de que
tan bien el indicador refleja la realidad que pretende medir. En muchos casos, esta
relación es dudosa o falsa como lo muestra cualquier análisis serio de indicadores
reales. Los ejemplos serían infinitos y cada uno requeriría una larguísima
explicación. Solo mencionaremos, al paso, algunos de ellos, por ejemplo, las
mediciones: del PBI, de la inflación, de la satisfacción laboral, los ratings de
sintonía, la supuesta reducción de la pobreza y de la extrema pobreza, etc., etc.
Mención especial deberían merecer las calificaciones AAA dadas por las
calificadoras de riesgo en USA a bancos que al día siguiente quebraron. En
resumen que solo quien ignora la complejidad de los indicadores podría creer a pie
juntillas en ellos. Los profesionales serios, por el contrario, usan múltiples
indicadores pero antes los analizan, los desmenuzan y los toman con la debida
prudencia y distancia.

2. Más sutil, y más grave aún que lo anterior, es que un ejecutivo de mediano o alto
nivel sea incapaz de entender la compleja relación que hay entre los intentos de
medición de corto plazo y los propósitos de largo plazo. Si bien es entendible que
el personal de los niveles inferiores puedan estar solo enfocados en las metas del
mes y del año, los de mayor responsabilidad deberían estar claros que es una
posibilidad, no muy lejana, que al maximizarse las metas del periodo inmediato, se

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estén dañando las metas de largo plazo. Por ejemplo, como cuando se ponen en
riesgo las relaciones de largo plazo con un cliente por lograr las metas de corto
plazo: ganaste en el mes, pero debilitaste las ventas de los próximos años. A nivel
estratégico este tema es muy grave y no puede ser enfocado aquí pero han
existido casos de altos ejecutivos que, con tal de lograr su jugoso bono del año
presente, han dejado de hacer inversiones de largo plazo o han evitado hacer
cambios de rumbo estratégico que hubieran salvado a las corporaciones de un
desastre en dos o tres años más. Abundan los ejemplos de los CEOs que han sido
premiados con millones mientras llevaban a la quiebra a sus corporaciones.
ENRON y WorldCom, son solo algunos de ellos.

PATOLOGÍAS ORIGINADAS POR LAS MEDICIONES

Cuando los ejecutivos no comprenden lo antes mencionado, pueden poner a la

organización en serio peligro de padecer algunas de estas patologías:

1. La primera patología es sobre la que nos advertía el Premio Nobel de Economía

2002, el psicólogo Daniel Kahneman, cuando hablando de los “sesgos cognitivos”,
nos daba copiosa evidencia de cómo los ejecutivos tienden a tomar al pie de la
letra los indicadores simples y fáciles de entender (aunque sean malos indicadores,
como el volumen de ventas por si solo) por sobre mejores (aunque más
ambiguos) paquetes de indicadores que suelen ser mucho más complejos y más
difíciles de entender.

2. Otro gravísimo peligro es que los ejecutivos suelen no estar alertas a los “efectos
perversos” de los indicadores. Se refiere a una patología muy extendida donde los
ejecutivos, especialmente los que son sometidos a metas muy altas, a veces
inalcanzables, pierden completamente de vista los PROPÓSITOS y se dedican
exclusivamente a “lograr” los indicadores, haciendo uso de cualquier recurso,
sean lícitos o ilícitos (o que estén en la zona “gris” entre ambos). En el extremo, se
da el caso de organizaciones que, inadvertidamente, están satisfaciendo las
mediciones de corto plazo mientras destruyen el largo plazo de la organización
pues ese “éxito” en el indicador del mes y del año, que hasta merece premios,
podría atentar contra los propósitos para los que el indicador de corto plazo fue
construido. Un aspecto adicional a destacar, y que es de elevada importancia en el
mundo real, es el peligroso rol de los incentivos (premios y castigos) que suelen
asociarse al “logro” o “no logro” de los indicadores. Múltiples estudios han
demostrado el rol potencialmente destructivo y corruptor de estos incentivos. Los
incentivos, que son pensados para estimular a la gente a que logre las metas de
corto plazo (mensuales y anuales), también sobre-estimulan el deseo por lograr
esos premios o por evitar esos castigos incrementando dramáticamente la
tentación de acomodar y/o falsear los números de los indicadores. Y, aunque no se
falsee la data, los incentivos tienen el poderoso y peligroso rol de hacer que el
ejecutivo se enfoque exclusivamente en lograr los premios o evitar los castigos y
que deje de mirar el largo plazo de la organización. De hecho, en nuestra
experiencia, no hemos encontrado organizaciones que tengan indicadores ni

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recompensas por logros de mediano ni largo plazo. De modo que, hasta donde
vemos, el “largo plazo” en la mente del ejecutivo es el año presente.

CORTO VERSUS LARGO PLAZO

Si bien es cierto que “en el largo plazo todos estaremos muertos”, como sostuviera el
economista John Maynard Keynes, también es cierto que las acciones tácticas deben
estar alineadas con las acciones estratégicas pues las organizaciones existen
exclusivamente en y para el largo plazo.

Lo que necesitan nuestros ejecutivos es ser educados en la compleja relación que hay
entre indicadores de corto plazo y los propósitos de largo plazo pues, en la actualidad, se
piensa solo en el corto plazo y se le confunde con el éxito organizacional. Claro, tampoco
se trata de que se privilegie exclusivamente el largo plazo descuidando el corto plazo
pues, como lo aprendió con mucho dolor un candidato presidencial en las elecciones del
2011, sin corto plazo no hay largo plazo y de nada le valió que todas las encuestas dijeran
que “en la segunda vuelta le gana a cualquiera” dado que no pasó de la primera.

Finalmente es bueno reiterar que, como cualquier ejecutivo de experiencia bien sabe,
todo indicador conlleva peligros. Por tanto, es imprescindible desconfiar y revisar desde
los criterios con los cuales fue construido, la forma en que se ha obtenido la data, las
posibilidades que la hayan manipulado y las conductas indeseables que ha podido
generar.

“Nada es más peligroso que un mono con metralleta” dicen con gran sabiduría los
gringos aludiendo a que, mucho más importante que el manejo de las herramientas
(como los indicadores), es el criterio para manejar cualquier herramienta. Obsesionarse
con las metas y perder de vista los propósitos es, creemos, una forma planificada y
anunciada de suicidio organizacional.

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