Planeacin para la incertidumbre.

Drucker en el propio WSJ titulado Drucker on Management: Planning for Uncertainty (Drucker sobre la Administracin -o Gestin- de Empresas: Planificacin para la Incertidumbre) en 1992 y desde luego, aunque fueron escritas para otra coyuntura, es perfectamente aplicable en sus conceptos centrales. Empieza Drucker por definir que en lo econmico, lo social y lo poltico se ha vuelto anodino e incluso contraproducente, el tipo de planeacin que practican la mayor parte de las empresas que es pronosticar basndose en las probabilidades porque los eventos singulares no tienen ninguna probabilidad. En vez de preguntarse Qu es lo ms posible que suceda? el planteamiento debe ser Qu es lo que ya ha sucedido, que har que se cree el futuro? Para graficarlo habla de dos hechos consumados (recordemos que escriba en el 92): ha habido dos cambios revolucionarios en la fuerza trabajadora de los pases desarrollados: la explosin de la educacin superior y el torrente de mujeres lanzndose en carreras fuera de la casa. Ambos son hechos consumados y el cambio de trabajadores manuales hacia trabajadores intelectuales como centros de gravedad de la poblacin es irrevocable. Como lo es tambin el envejecimiento de la fuerza trabajadora y de la poblacin. La gente de negocios debe preguntarse: Qu significan esos dos hechos consumados para nuestro negocio? Qu oportunidades crean? Qu amenazas? Qu cambios demandan que se hagan en la forma como el negocio est organizado y dirigido, en nuestras metas, en nuestros productos, en nuestros servicios, en nuestras polticas? La siguiente pregunta a hacerse es: Qu cambios en la industria y en la estructura del mercado, en los valores bsicos (por ejemplo el nfasis en el medio ambiente) y en la ciencia y la tecnologa han ocurrido pero an no han desarrollado totalmente su impacto? Porque se suele creer que las innovaciones crean cambios pero la realidad es que pocas de ellas lo hacen. En la ciencia, toma en lo general 25 o 30 aos entre el cambio y su percepcin y aceptacin. Durante ese periodo el que explota el cambio, rara vez enfrenta competencia pues el resto de la industria an opera en base a la realidad de ayer. Por ejemplo la segunda guerra mundial, la gran depresin no tuvieron impacto en esas tendencias, excepto para acelerarlas. Como por ejemplo el cambio del trasporte de carga del tren al camin, la conversin del telfono en transportador primario de comunicaciones a la distancia y del hospital en el centro de cuidados de la salud.

Las siguientes preguntas a plantearse son Cules son las tendencias en la estructura social y econmica y cmo afectan a nuestro negocio? Y da una serie de ejemplos sencillos en los que para definir cambios estructurales los compara con el clima y no con el tiempo. El tiempo afectara a un lugar -una industria- el clima es comn y parejo para todos, por lo menos durante un tiempo en una zona geogrfica: un pas. Por eso quien explota las tendencias estructurales tiene casi la certeza de tener xito. Agrega Drucker que la tendencia ms importante y de la que muchos ejecutivos jams han odo hablar est en la distribucin de la renta disponible de los consumidores.

En los 100 aos pasados la mayor parte del enorme incremento en la capacidad de crear riqueza renta personal (que se han quintuplicado), ha sido utilizada en ocio, salud y educacin, que fueron las reas dominantes durante el siglo XX. Drucker no crea que las dos primeras continuaran a crecer pero s la tercera. Por cierto, aunque estos sean ejemplos macro, tambin hay tendencias claras en las industrias individuales. Y cita el crecimiento del la participacin de la renta disponible en entretenimiento electrnico en la segunda mitad del siglo XX que a lo mejor ha llegado a una meseta, pero ese no es el caso de las comunicaciones. Y siguen varios ejemplos en el artculo. Pero me parece que seguir enumerndolos, cuando lo medular del pensamiento ha sido expresado, es desperdiciar tiempo y espacio. Ir ms bien a las conclusiones. No son estos temas misteriosos dice Drucker. Cualquier ejecutivo que se plantee las preguntas conoce las respuestas. El problema es que los ejecutivos, rara vez se hacen las preguntas. Qu ha sucedido ya, que crear el futuro? define el potencial de las oportunidades para una empresa o una industria. Volverlo una realidad requiere emparejar las oportunidades con las fuerzas y la competencia o habilidades y cualidades de la empresa. En qu es buena la empresa? Qu hace bien? Es decir qu fortalezas le dan una ventaja competitiva? Aplicada a qu? Este anlisis muestra donde estn las necesidades de mejorar o actualizar las fortalezas existentes y donde se deben adquirir nuevas fortalezas. Es decir lo que la empresa podra hacer y lo que debera hacer. Finaliza diciendo que hay una condicin importante a cumplir: que el negocio cree los recursos de conocimientos y el personal, para responder cuando la oportunidad se presente. Y eso implica desarrollar un presupuesto separado. Un presupuesto de futuro (o para el futuro). Y recomienda que entre el 10 y el 12% de los gastos anuales se dediquen en aos buenos y en aos malos a crear y mantener los recursos para el futuro en un presupuesto permanente. Se trata de inversiones aunque los contadores y los recaudadores de impuestos los consideren gastos. Le permiten a un negocio prepara su futuro y eso es, al final de todo, lo que planeacin para la incertidumbre significa.

Pasos de la planificacin

Anlisis situacional

Metas y planes alternativos

Evaluacin de metas y planes Seleccion de metas y planes Implementacin Monitoreo y control

Paso 1: anlisis situacional Como sostiene el enfoque de contingencias, la planeacin se inicia con un anlisis situacional. Con sus limitaciones de tiempo y de recursos, los planeadores deben recopilar, interpretar y resumir toda la informacin pertinente que se requiere para la planeacin. En un anlisis a fondo de la situacin se estudian los acontecimientos pasados, las condiciones actuales y se intenta predecir las tendencias futuras. Este anlisis se centra en las fortalezas internas que operan en la organizacin o unidad de trabajo y, en forma coincidente con el enfoque de sistemas abiertos, examinan las influencias del ambiente externo. El resultado de este paso es la identificacin y el diagnostico de las suposiciones, aspectos y problemas de la planeacin. Un anlisis profundo de la situacin sealara las decisiones de planeacin que deben tomarse. Por ejemplo, un importante centro mdico requiri 10 meses para recopilar y analizar informacin histrica y otros datos de consumidores, agendas gubernamentales y compaas de seguros, entre otros grupos. El documento resultante del anlisis de la situacin tena 240 pginas de extensin, pero gracias a la profundidad de esta etapa, estaba claro que se deba hacer. Los siguientes pasos requirieron solamente tres meses y el documento final de metas y planes solo contaba con 50 pginas.

Paso 2: metas y planes alternativos Con base en el anlisis situacional, el proceso de planeacin debe generar metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes alternativos que puedan utilizarse con ese fin. Este paso del proceso debe servir para subrayar la creatividad y alentar a los administradores y a los empleados a asumir una perspectiva ms amplia acerca de sus trabajos. La evaluacin de los meritos de estas metas y planes alternativos debe retrasarse hasta que se hayan desarrollado una variedad de opciones a seguir. Paso 3: evaluacin de metas y planes A continuacin, quienes toman las decisiones deben evaluar las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta y plan alternativos; es decir, deben jerarquizarlos o incluso eliminar algunos para meditarlos con ms calma. Al mismo tiempo, el administrador debe considerar las implicaciones de planes alternativos diseados para cubrir metas de alta prioridad. Paso 4: seleccin de metas y planes En esta etapa, el responsable de la planeacin se encuentra ahora en posicin de seleccionar los planes y metas ms adecuadas y factibles. En el proceso de evaluacin se deben identificar las prioridades y los arreglos entre las metas y los planes y dejar la eleccin final a quien toma las decisiones. El juicio experimentado siempre es importante. Por lo comn, un proceso formal de planeacin conduce a un conjunto por escrito de metas y planes que resultan adecuados y factibles dentro de un conjunto anticipado de circunstancias. En algunas organizaciones, los pasos alternativos de generacin, evaluacin y seleccin dan lugar a escenarios de planeacin. Un plan distinto de contingencias se aade a cada escenario. El administrador persigue las metas e implementa los planes que se relacionan con el escenario ms probable. Sin embargo, la unidad de trabajo debe estar preparada para moverse a otro grupo de planes si cambian las contingencias de la situacin y si otro escenario adquiere relevancia. Este enfoque ayuda a evitar crisis y otorga mayor flexibilidad y capacidad de respuesta. Paso 5: implementacin Una vez que los administradores han seleccionado las metas y los planes, deben implementar los planes que se disearon para lograr las metas. Los mejores planes son intiles a menos que se lleven a la prctica correctamente. Los administradores y los empleados deben entender el plan, contar con los recursos necesarios para realizarlos y tener la motivacin para hacerlo. Si tanto los administradores como los empleados han participado en los pasos anteriores del proceso de planeacin, probablemente la fase de ejecucin ser ms eficaz y eficiente. Lo comn es que los empleados tengan ms informacin, mayor compromiso y motivacin cuando han ayudado a desarrollar una meta o un plan. Finalmente, para llevar a cabo una implementacin exitosa se necesita que el plan se relacione con otros sistemas de la organizacin, en especial con los sistemas de recompensas y presupuesto. Si esta herramienta financiera no proporciona al administrador suficientes recursos para ejecutar el plan, ste est destinado al fracaso. De la misma manera, el logro de las metas debe relacionarse con el sistema de recompensas de la organizacin. Muchas empresas utilizan los programas de incentivos para alentar a los empleados a lograr las metas y a implementar los planes en forma adecuada. Las comisiones, los salarios, las promociones, los bonos y otras recompensas se basan en un desempeo exitoso.

Paso 6: monitoreo y control Si bien en ocasiones se ignora, el monitoreo y control, paso final del proceso formal de planeacin, son esenciales. Como la planeacin constituye un proceso constante y repetitivo, constantemente los administradores deben monitorear el desempeo real de sus unidades de trabajo de acuerdo con las metas y los planes de la unidad. Tambin deben desarrollar sistemas de control que les permitan tomar medidas correctivas cuando los planes se ejecuten en forma incorrecta o cuando la situacin se modifique.