Herramientas bsicas para el anlisis de necesidades

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Aroldo David Noriega

El anlisis Mega puede describirse como la discrepancia entre la situacin ideal de la sociedad y la situacin actual; visto desde el punto de vista de la empresa; pero sin olvidar que tambin la sociedad espera algo de nosotros. O sea, uno es el punto de vista de la empresa y otro el de la sociedad donde vivimos. Cualquier persona o cualquier organizacin, sea que lo reconozca o no, debe tener una finalidad dentro de la sociedad en la que vive. Es decir, todos nosotros tenemos un rol dentro de esa sociedad a la que pertenecemos. Esto no es diferente con cualquier institucin sea sta pblica o privada, porque como alguien sabio dijo alguna vez: si

usted no est agregando valor a la sociedad, probablemente se lo est restando.

El xito de cualquier empresa depende de agregarle valor a la sociedad. Es aqu donde el Modelo de la Organizacin de los Elementos (OEM) por sus siglas en ingls se separa de la mayora de modelos de anlisis de necesidades. Como ya dijimos, cualquier entidad o individuo debe agregar valor a la sociedad en la que existe; ninguna organizacin quiere daar, herir o asesinar a sus propios clientes. La imagen pblica de cualquier empresa o individuo le har perder su lugar en la sociedad e inevitablemente desaparecer. El modelo OEM provee gua y direccin para una mejora del desempeo en todos los niveles. Este modelo est dividido en cinco niveles: Mega, Macro, Micro, Procesos e Inputs.

Figura 1: Modelo OEM de Kaufman.

ANLISIS MEGA
Un anlisis Mega debe utilizarse cuando la entidad u organizacin completa se encuentra en alguno de los siguientes escenarios: La organizacin reconoce que lo que utilizan, hacen, producen, y entregan a los clientes debe ser alineado y agregar a los valores de la sociedad. La organizacin est enfocada en mejorar el mundo en que vivimos a futuro. Este puede ser el caso de la mayora de instituciones educativas. Cuando la entidad quiere asegurarse su supervivencia por un largo perodo. Ha iniciado un proceso de planeacin estratgica. Se enfrenta a cambios significativos en la sociedad que significan tambin amenazas u oportunidades. La clave en este nivel de anlisis es identificar aquellos vacos en cuanto a la sobrevivencia de la organizacin dentro de la sociedad. ste anlisis igualmente requerir repensar la misin y visin de toda la empresa o entidad. Un anlisis Mega se define como la visin ideal. Una visin es ideal porque define hacia dnde debemos caminar, aun sabiendo que probablemente no lleguemos all ni maana ni el prximo ao o la prxima dcada.

Figura 2: Pasos del anlisis Mega.

Paso 1: Identificar visin, misin, indicadores y objetivos.

La mayora de nosotros no tiene mucho problema para comprender como desarrollar una declaracin de misin y visin. Hay muchas pginas en el internet que nos ayudarn a realizar un buen anlisis FODA, dnde casi siempre va a encontrar dificultad es a la hora de establecer indicadores. Los indicadores son cantidades o nmeros. Un indicador en el anlisis Mega es una cifra de ventas, cuantos clientes quiero tener, cuantos productos queremos vender, cunto dinero queremos gastar en publicidad, etc. Un indicador en este momento es una cifra ideal o visionaria. La ventaja de establecer nmeros reales es que luego podremos medir nuestro desempeo en relacin a esos nmeros. Para empezar busque en su empresa o institucin aquellos elementos que pueden medirse u observarse. En una empresa comercial pueden ser cantidad de productos producidos, vendidos, sin defectos, no devueltos, clientes atendidos, cantidad de flujo de caja, cantidad de empleados, etc. Estos, segn Kaufman son los signos vitales de nuestra organizacin. Si estos signos vitales no son palpables, medibles, tangibles, probablemente la organizacin est a punto de morir si no lo ha hecho ya.

Paso 2: Identificar el estado actual de las cosas.

En la jerga de administracin de proyectos, se usa un concepto llamado lnea base que no es otra cosa sino la medicin de los mismos indicadores o signos vitales actuales. Por ejemplo; si nuestra empresa en el paso uno se propone vender 10 mil productos, (este es el indicador ideal), el paso dos nos trae a la cruda realidad que ahora mismo vendemos solamente 4 mil. Entonces, el vaco que tenemos es de 6 mil productos que no estamos vendiendo ahora mismo. Ese es nuestro reto, como vender seis mil productos ms y sostener lo que actualmente vendemos. No es raro encontrar que esta informacin no exista en la mayora de entidades, sin embargo puede extraerse de los informes que la misma empresa debe realizar a las agencias de gobierno, a los socios, y tambin desde las percepciones personales de cada individuo vistas estas como sus necesidades, opiniones, creencias o valores.

Paso 3: Determinar el vaco existente entre el estado ideal y el actual.

Este paso lo que persigue es comparar lo ideal y lo actual. Aclarar la diferencia entre lo que debera ser y lo que actualmente es. La tabla que se encuentra al final de este artculo puede darle una mejor idea de cmo realizar este primer paso del anlisis Mega. En este momento es necesario enfocarnos en aclarar todos los vacos existentes entre lo que es y lo que debe ser. stos muy importante porque no queremos establecer objetivos ficticios o irrealizables, basados probablemente en emociones; sera como querer construir una casa en la arena; as que toda planificacin debe estar basada en tierra slida o en la roca como sabiamente lo menciona el texto bblico.

Paso 4: Priorizar necesidades en base a costos y consecuencias de ignorarlas.

No todas las necesidades tienen la misma importancia o urgencia. Hay que tener mucho cuidado en diferenciar lo importante de lo urgente, en este caso lo ms importante debe ser analizado antes que el resto.

Para priorizar estas necesidades debemos seguir algunas reglas, en primer lugar debemos analizar la magnitud de estas necesidades, eso no quiere decir que entre ms grande sea una necesidad de todas maneras es ms urgente. La segunda parte que se debe evaluar a la hora de hacer prioridades es los costos y las consecuencias, el costo y consecuencia de implementarlas o ignorarlas. Algunas veces ser ms barato no hacer nada o ignorar el caso que tratar de arreglarlo; en este momento es necesario recordarnos de aquel refrn que dice: si no est roto no lo arregles. Otra situacin muy importante que debemos tomar en cuenta a la hora de priorizar necesidades, es tener en cuenta los recursos de la organizacin tanto financieros como no financieros. No es recomendable que este criterio sea el principal a la hora de priorizar las necesidades.

ORDEN DE PRIORIDADES: Alta: Aquellas situaciones o problemas que acarrean los mayores costos y consecuencias a la hora de ignorarlas. Moderada: Costos y consecuencias moderadas, es decir no presentan una amenaza seria pero tampoco deben dejarse de lado. Baja. Acarrea costos y consecuencias mnimas. No es necesario tomarlas en consideracin si no se cuenta con los recursos adecuados.

ltimamente se est poniendo de moda la llamada Responsabilidad Social de la Empresa; que consiste especialmente en actos de caridad dirigidos a la sociedad para la que vivimos. Mientras que debemos aplaudir cualquier apoyo caritativo que se pueda prestar a la sociedad como una manera de retribuir los beneficios que ella misma nos provee, un anlisis mega como el que hemos estado mencionando no es lo mismo que caridad; en nuestro caso debemos recordar que de la salud misma de la empresa depende tambin los empleos que esta misma devuelve a la sociedad y que antes de poder ser capaces de tener esos programas.

Paso 5. Determinar objetivos de misin.

Al igual que en la planeacin estratgica, una cosa es la visin que tenemos y otra la manera en que vamos a llegar all. Un objetivo de misin explica una porcin alcanzable

de ese camino, un objetivo de misin debe tener como mnimo un tiempo definido, un producto y unos recursos necesarios.

Paso 6: Entregar recomendaciones para cerrar las brechas de necesidades

Los expertos en proyectos usan varios tipos de anlisis para entregar sus recomendaciones: Anlisis causal. Este es un tipo de anlisis que revisa las causas de las brechas o vacos encontradas entre la situacin actual y la situacin ideal. Estas bases entonces proveen fundamentos para identificar criterios de solucin. Anlisis de medios y mtodos. Este es un tipo de anlisis que provee una comparacin o contraste entre varias soluciones que estn siendo consideradas. Anlisis de costo consecuencia. Este anlisis provee una mirada de los costos asociados a la toma de decisiones y nos permite establecer si es bueno tomarla en cuenta o ignorarla o buscar una alternativa.

Figura 3: Relacin del modelo OEM con un curso.

Uno de los grandes retos que encontramos a la hora de realizar un anlisis mega es vencer los temores, las experiencias de los participantes y aquellos clientes que afirman saberlo todo porque han estado y ms tiempo que nosotros. A nivel gerencial muchas personas hayan difcil ponerse a pensar en que su propia supervivencia depende del valor que ellos mismos le agreguen a la sociedad; vivimos en una poca en la que importa ms el yo y dejamos de lado al resto creyendo que nicamente nuestro esfuerzo nos ha trado hasta donde estamos olvidando que antes que nosotros ha habido mucha gente que nos ha prestado ayuda. Otro de los grandes retos de este tipo de anlisis es el darle seguimiento, de nada sirve poner cosas bonitas en un papel si el final se queda olvidado en algn escritorio. Las grandes organizaciones o empresas no ocupan esos puestos debido a la suerte, estn ah porque han desarrollado una disciplina de hacer aquellas cosas que planifican y al hacerlo piensen siempre en darle un valor agregado a sus clientes y a la sociedad.