Cómo

gestionar la
presión laboral
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Cómo gestionar la presión laboral
Los responsables de grupos laborales se enfrentan a una nueva situación: las recientes presiones
sociales, sanitarias, laborales, han provocado en los colaboradores un desgaste emocional que
debe atenderse, para evitar los riesgos de colapso (abierto o encubierto) que pueden dañar la salud
tanto como al negocio.

Mirando al bosque y al árbol

Hace poco publiqué un comentario sobre la prioridad que tienen las organizaciones de
gestionar los casos de colaboradores que cuyo equilibrio emocional y físico corre el riesgo de
tropezar frente a una presión tan alta como imprevisible y recurrente en el trabajo.

Ese comentario tuvo una multiplicación tan increíble en LinkedIn que me animó a retomar el
tema comprendiendo que allí hay una necesidad de management. Así surge este material,
donde desarrollo un ejemplo teórico diseñado para este artículo, explicando los criterios
utilizados para diseñar un programa que permita detectar y monitorear a los colaboradores en
riesgo de crisis.

Antes de entrar en tema es necesario desterrar un mito.

En Latinoamérica es frecuente que los colaboradores con personas a cargo traten de “hacerle la
verónica” a los temas sensibles en la relación con sus equipos, planteando que es mejor no darle
visibilidad a ciertos problemas.

Pero sacarle visibilidad a un tema no lo elimina, y permite que siga evolucionando en los canales
subterráneos de los equipos donde los líderes no acceden, no pueden intervenir y no logran
acotar los riesgos que no conocen.

Quitarle la vista al toro no hace que el toro desaparezca.

Tengo que recurrir a un ejemplo teórico porque no puedo publicar material realizado para
empresas por razones de confidencialidad obvias.

El problema que aborda este ejemplo es cómo detectar de manera rápida, simple y económica
dónde se encuentran las personas con dificultades para gestionar el peso de la presión laboral,
con el riesgo potencial de caer en una crisis personal que les nuble la agudeza para tomar
buenas decisiones, distorsione su productividad y/o les provoque alguna perturbación cognitiva,
emocional o física (hipertensión, colon irritable, insomnio, cambios de ánimo).

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Lo primero es aclarar que la magnitud de la presión se toma como variable independiente (no se
discute) y el foco está puesto en la reacción de las personas a la presión, considerando que dos
personas frente a condiciones similares de presión pueden reaccionar de maneras muy
diferentes.

El futuro programa debería cumplir ciertos requisitos mínimos:

a. Método participativo partiendo de la percepción subjetiva de los colaboradores.

b. Presentación como una consulta y no como examen o evaluación externa.

c. Validación cruzada para evitar respuestas nulas.

d. Procesamiento sencillo, rápido y económico.

e. Resultados orientadores partiendo de enfoques que alejen la sensación de evaluación de

desempeño.

f. Los resultados deben servir a cada gerente para identificar y confirmar cuáles pueden ser
los focos de riesgo en su gerencia.

Diseñando un programa masivo

El modelo “macro” del programa/ejemplo sería de seis pasos:

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Para obtener un modelo de medición eficiente lo primero es obtener un conjunto de referencias
cruzadas que permitan obtener la máxima información con el mínimo gasto de energía. Las
referencias cruzadas permiten inferir información adicional a la textual.

Por ejemplo, si alguien siente la garganta cerrada y comió mariscos ese día o el anterior, es muy
probable que sufra una intoxicación alérgica, aunque el síntoma de la garganta por sí solo no
alcanza para un diagnóstico presuntivo.

Cada instrumento de diagnóstico debe ser de uso específico en la cultura donde se aplicará,
pero a efectos de esta demostración el diseño ha sido simulado, es decir, todos los criterios son
opinables si se aplicaran a una empresa real.

Este dispositivo diagnóstico apunta a medir la situación de cada puesto en relación a la presión
que se supone que recibe, según la percepción de su ocupante. No se persiguen resultados
“objetivos” ni estadísticamente válidos ni confiables, sino direccionar la atención hacia los
puestos del área que probablemente requieran un “doble click”.

La consulta puede ser administrada por las propias jefaturas, por alguien externo al área o por la
respuesta autónoma mediante un sistema digital simple con los resultados validados por el jefe
inmediato con el fin de evitar sesgos exagerados. La elección depende de la cultura de la
empresa donde se aplique.

Los parámetros son descriptivos, tres apuntan a la disponibilidad de recursos para gestionar la
presión (delegación, desarrollo y sucesión) y todos están definidos como la observación de
evidencias.

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Cada uno de los cinco criterios muestra una escala de colores para graduar el estado actual de la
presión que recibe el puesto, según el siguiente código de ponderaciones:

La función el semáforo es acercar al colaborador al tema y permitirle ponderar el contexto de su

puesto de trabajo.

Completado el semáforo, cada colaborador consultado debe evaluar el grado de esfuerzo físico,
emocional y mental que le requiere hoy, ahora, gestionar la presión que recibe en el puesto que
ocupa.

El siguiente paso es ponderar honestamente un dato subjetivo, como es el "grado de esfuerzo"

que cada colaborador siente que debe aplicar a su puesto de trabajo. Aunque subjetivo es dato
es válido, porque solo el colaborador puede decir cuánto esfuerzo le lleva hoy hacer su trabajo.

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Esa respuesta se define por un número/color final que debe ser elegido por cada colaborador
con absoluta libertad, entendiendo que responde a su percepción subjetiva y no a lo que
debiera responder. Cualquier respuesta es correcta siempre que exprese la opinión basada en
una reflexión sincera.

Debe aclararse que los resultados de esta consulta no podrán generar movimiento de personal
ni ningún cambio sustancial en el contrato laboral, que su objetivo es crear un mapa interno de
los puntos de mayor presión en la empresa.

Lo siguiente es comunicar a los participantes la iniciativa de consulta con todos los detalles para
que nadie se confunda.

La regla que yo utilizo habitualmente es organizar el relato con objetivos, método, plazos y
logística como se estuviera generando información para un grupo de alumnos de 5° grado de
una escuela básica, en un formato de folleto publicitario apoyado por un video de no más de 1
minuto sobre lo central de la propuesta, más un breve instructivo a para quienes deben validar
las respuestas de las personas a su cargo.

Tantos recaudos comunicacionales son necesarios porque los destinatarios son personas muy
ocupadas, concentrados en sus temas laborales, que habitualmente suelen revisar la información
que no es de su área “a vuelo de pájaro”, por lo que el riesgo de malentendidos es
extraordinariamente alto.

De este modo en poco tiempo cada gerencia contará con su propio “mapa” de reacciones a la
presión laboral.

El siguiente paso es considerar una estrategia de acción para las respuestas “rojas” y de
monitoreo más frecuente para las respuestas de color naranjo.

La clave es involucrarse

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Lo más relevante es ayudar a los colaboradores a salir del loop recursivo del exceso de presión,
que en la gran mayoría de los casos es sufrido pero a la vez realimentado inconscientemente -al
menos en parte- por los mismos colaboradores, que no perciben la oportunidad de crear vías de
escape para mejorar las propias reacciones a la presión, entendiendo que es imposible reducir la
presión.

Cada caso es diferente y cada participante debería poder elegir entre un menú de recursos,
aquellos que considere más adecuados según su personalidad y su forma de procesar la
ansiedad, aunque el chequeo médico debiera ser obligado al comienzo y a la salida del
programa.

La posibilidad de elegir alienta el protagonismo de los participantes y les facilita un cambio sin
reproches si su primera elección no funciona.

Imaginé cinco servicios: 1. Chequeo médico especializado incluyendo psiquiatría; 2. Entrenador

de gimnasio, 3. Coaching de gestión personal o de productividad personal; 4. Grupo de
senderismo o caminatas de turismo urbano; 5. Grupo coordinado de juegos de mesa
(Ajedrez, go, póker, etc.).

Es recomendable que los participantes sean acompañados por alguien que genere un vínculo
personal de apoyo, aliento y refuerzo frente a recaídas, centralizando toda la información de
monitoreo y generando informes mensuales de avance de cada participante durante la duración
el programa.

Como siempre, “la puerta se abre desde adentro” y el factor de reducción de riesgo es la tarea
emocional de tomar conciencia (insight, mindfulness o “darse cuenta”) más que ir al gimnasio
compulsivamente o hacerse el chequeo médico como si fuera un trámite administrativo.

No se trata de reducir la presión sino de gestionarla con picardía, intercalando momentos

mínimos de protección personal, equilibrándola con actividades que involucren a otras personas
para cambiar de ambiente, incorporando otros intereses fuera del trabajo que “oxigenen las
neuronas” y aporten alternativas novedosas para estar bien.

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Muchas de esas esas actividades puede organizarlas la empresa y otras deben crearse si no
están disponibles en la zona, con la finalidad de que los participantes puedan interactuar con
personas diferentes sobre temas diversos.

En todo el país existen médicos especializados en estrés, consultores de management,

entrenadores físicos, grupos de senderismo o clubes de juegos, que con gusto podrían
coordinar la incorporación de nuevos participantes a las dinámicas existentes sin necesidad de
montar una infraestructura nueva

¿Qué hacer con las respuestas en naranjo? Las respuestas que marcan 7 u 8 en los esfuerzos
para gestionar la presión, debieran ser asistidos con técnicas de planificación en entornos VUCA
(volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad).

Como probablemente la oferta no esté disponible, lo sensato es hacer una licitación cerrada
entre los consultores que conozcan la actividad de la empresa y sean conocidos por la calidad
de sus servicios, para que compitan entregando el diseño de una actividad de entrenamiento en
planificación, pero no en la planificación estándar, sino en aquella que considera realmente a la
cultura de la empresa y de su entorno de negocios.

El 75% de los problemas de gestión (saturación, imprevistos, etc.) se producen porque los
colaboradores no han sido entrenados en planificar bajo condiciones de incertidumbre. Si logran
un entrenamiento real, aplicado al entorno de trabajo y monitoreado por el experto,
solucionarán al menos un gran porcentaje de sus esfuerzos de gestión.

Permitida la reproducción sin fines comerciales.

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