Leadership Consulting Practice

Liderazgo Efectivo en
Tiempos de Crisis
15 de abril, 2020

Por Eduardo Ortega y Oscar Maril

Abril, 2020
Con motivo de la crisis de la pandemia generada por el Covid 19 y nuestra obligada reclusión
en Santiago y Madrid respectivamente, hemos tenido la oportunidad de conversar
extensamente con clientes corporativos en posiciones ejecutivas y con colegas en el mundo
académico y de la consultoría. También hemos tenido el tiempo de repasar mucha
bibliografía y documentos sobre liderazgo y gestión de crisis.

Animados por lo recogido en esas conversaciones, la lectura y por nuestra larga experiencia
en la vida corporativa y como consultores internacionales, surgió la decisión de compartir
nuestras reflexiones con nuestros clientes, reflexiones relacionadas con lo que hemos llamado
un Liderazgo Efectivo en Tiempos de Crisis.

Nos enfrentamos a la que será, según todas las previsiones, la mayor crisis global económica,
social y geopolítica de los últimos 100 años. Esta crisis afecta -y está afectando- la vida
corporativa y la supervivencia misma de las empresas.

No es de extrañar entonces que más de 3/4 de los Directores de Empresas reconozca que sus
empresas no estaban o sólo estaban "algo" preparadas para enfrentar este complejo escenario
según lo confirma la encuesta EY presentada en webcast el 8 de abril pasado.

Como consultores, mucho hemos hablado con nuestros clientes, ejecutivos de primer y
segundo nivel, durante nuestros ejercicios con ellos y sus respectivos equipos, sobre la
importancia de ejercer un liderazgo efectivo, conocer cuáles son sus atributos y cuáles son
los derailers que lo afectan. Hoy más que nunca esos atributos y esos derailers se ven
potenciados como consecuencia de esta crisis sin precedentes.

La comunicación con los diferentes stakeholders, la empatía, la motivación, la transmisión

de energía, saber escuchar y saber influenciar, la responsabilidad social corporativa, la toma
de decisiones y la sensibilidad cultural, es decir, los elementos que definen cómo liderar
efectivamente personas y equipos, cobran hoy, una importancia decisiva de cara al futuro
mediato e inmediato.

En nuestro proceso de reflexión nos hemos cuestionado hasta qué punto aquellos con
responsabilidades corporativas, comenzando por los CEO´s, están hoy dispuestos a revisar
sus estilos de liderazgo, sus actitudes y comportamientos y lo que es más importante a
modificarlos dadas las circunstancias.

Como decía el filósofo Ortega y Gasset "el hombre es y sus circunstancias". Pues hoy esas
circunstancias no sólo aconsejan, sino que, obligan a hacer cosas en forma diferente o a hacer
cosas diferentes. Este es el verdadero desafío al que se enfrentan los líderes corporativos.

En un futuro mediato, aquellos que sobrevivan, serán juzgados por su capacidad para
adaptarse y por el estilo de liderazgo que hayan ejercido, por su capacidad para identificar
los obstáculos que enfrentan, por su coraje para remover aquellos obstáculos que puedan ser
removidos o por navegar entre aquellos obstáculos que no puedan ser removidos.

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Una complejidad adicional que cabe mencionar y sobre la cual no nos sentimos capacitados
para tratarla, es la comunicación remota que permite la tecnología, pero que no es un
elemento menor en esta ecuación.

Toda crisis representa un riesgo, pero al mismo tiempo una oportunidad. Creemos
firmemente que este es el caso.

A partir de esto, algunas preguntas que debemos hacernos entonces son: ¿Hasta qué punto
nuestros líderes, están preparados para esta crisis?; y muy especialmente, ¿Cuáles son las
prácticas de Liderazgo realmente efectivas de cara a estas circunstancias?

Ronald Heifetz, (profesor de Harvard, autor de libros icónicos y referente en estas materias)
hace algunas distinciones muy relevantes para comprender situaciones como las actuales. Él
diferencia dos tipos de desafíos que las organizaciones pueden enfrentar en muchos
momentos en su devenir: los Desafíos Técnicos, que son aquellos que se pueden resolver
con el conocimiento y los procesos con que ya cuenta la organización. Éstos pueden ser
extremadamente complejos, (cambiar los sistemas core; integrar una empresa adquirida;
ingresar a un nuevo negocio/mercado y tantos otros), sin embargo seguimos moviéndonos
dentro de territorios conocidos. Por otro lado están los Desafíos Adaptativos que son
aquellos que solo pueden ser abordados por medio de un cambio de nuestros paradigmas, de
nuestras creencias, de nuestra forma de ver el mundo, (o al menos nuestro negocio), poniendo
a prueba nuestro mindset y cambiando radicalmente nuestros hábitos. Éstos desafían nuestra
estructura organizacional, los procesos, distribución del poder y toma de decisiones. Nada de
esto parece dar respuesta a las urgentes necesidades que se nos presentan, (abruptamente,
como en el caso que estamos experimentando). Ya no existe lo que conocemos como business
as usual. Nos vemos obligados a adentrarnos en ambientes inexplorados. La pandemia
Covid19 nos enfrenta, sin lugar a dudas a un desafío que pondrá a prueba la capacidad de
adaptación de nuestras empresas.

Siguiendo a Heifetz, para enfrentar los Desafíos Técnicos, es posible hacerlo a partir de la
autoridad que da el conocimiento acumulado y el rol que otorga el orden jerárquico de la
organización. El problema es que las crisis como la que estamos viviendo se caracterizan por
altos niveles de inestabilidad e incertidumbre, constantes cambios y despliegue de escenarios
nuevos y desconocidos de manera rápida e impredecible, (3). Puestos en estas circunstancias,
claramente no hay líderes, que tengan todas las respuestas apropiadas para cada nuevo
problema, por lo mismo tampoco tienen la capacidad de responder con la agilidad requerida.
Todo lo aprendido hasta acá resulta insuficiente. Las prácticas utilizadas hasta ahora -y que
nos han llevado al éxito- resultan ineficaces para enfrentar las nuevas exigencias.

Los Desafíos Adaptativos requieren entonces, nuevos estilos de liderazgo. ¿Cuáles son las
prácticas de un Liderazgo Efectivo en tiempos de crisis?

1- Enfoque en Nuestro Propósito y Valores – Estas circunstancias nos deben obligar

a revisar, re-definir o bien re-afirmar nuestra misión como compañía. ¿Para qué
estamos acá?, ¿Cuál es nuestro rol en la sociedad?, ¿En qué dirección debemos
movernos? A partir de esto es necesario definir las prioridades; cuáles son las 3 ó 5
iniciativas más importantes sobre las cuales nos vamos a concentrar, (y en

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 consecuencia, cuales otras vamos a dejar de lado). ¿Qué es lo que verdaderamente
nos importa?, (cuáles son nuestros reales valores). Si nuestro plan estratégico era
ganar cuotas de mercado; aumentar la rentabilidad; mejorar nuestros ratios de
eficiencia, etc, probablemente ahora serán: cómo vamos a asegurar la salud y
seguridad de nuestros empleados; cómo vamos a asegurar la atención de nuestros
clientes, cuáles son sus nuevas necesidades; de qué manera vamos a asegurar la
continuidad operacional; cómo vamos a asegurar la liquidez financiera, de nuestra
compañía. Una buena forma de evaluar si nuestras decisiones están siendo las
correctas es preguntarnos si pasada la crisis, como ejecutivo nos sentiremos
orgullosos de ellas.

2- Comunicación Inspiracional – A partir de lo anterior, deberemos alinear a nuestro

equipo. Si la comunicación efectiva es siempre una necesidad en toda las
organizaciones, ahora reviste una importancia crítica. Todos los colaboradores deben
comprender y compartir la nueva hoja de ruta. Para esto deberemos transmitir
mensajes claros, bien articulados: qué vamos a hacer y cuál es la lógica detrás de este
plan. Cuáles son los valores que guían nuestra conducta. Éstos deben ser simples y
directos, demostrando la máxima transparencia posible. Al mismo tiempo es muy
importante dar señales de optimismo y confianza; “juntos vamos a salir adelante”, y
debemos mostrar la luz al fin del túnel, “esto va a pasar … luego miraremos atrás y
nos daremos cuenta lo que hemos aprendido en el camino… saldremos fortalecidos
de esta crisis”, o como dijo la Reina Isabel II recientemente en su speech a su pueblo
“we will meet again”.

3- Preocupación y Cuidado de los Empleados – Para esto es fundamental que el líder

muestre sincero interés y genuina preocupación por sus colaboradores, empatía, (4).
El confinamiento genera intensas emociones como ansiedad, miedo, rabia, pena,
inseguridad, culpa, sentimientos de soledad… Según “The Economist”, (5) eventos
traumáticos como los que estamos viviendo pueden dañar la salud mental de las
personas. En efecto, agregan que 2/3 de la población declara que les resulta muy
difícil mantener el optimismo, al tiempo que se observa un significativo aumento de
casos de violencia intrafamiliar y consumo de alcohol. Por otro lado, las personas
pierden la orientación en cuanto al foco de su trabajo, su sentido y el sentimiento de
pertenencia se debilita. Para esto es necesario que el líder esté disponible y presente
de manera permanente, (11) por medio de reuniones virtuales de equipo y uno-a-uno,
instancias en las cuales debe mostrar respeto, aprecio, comprensión, empatía e interés
por la salud, entender el estado y las necesidades de cada uno. Ofrecer confianza,
apoyo y reconocimiento.

4- Toma de Decisiones y Empowerment - En contextos de crisis, lo relevante no es

definir un plan maestro para enfrentarla dado los constantes e impredecibles cambios
que se suceden, sino promover las condiciones para que los empleados que
constituyen “nuestra primera línea” puedan resolver los problemas y tomar las
decisiones más adecuadas, dada la información con que cuentan en ese momento.
Esta “primera línea” estará constituida por aquellos que están en contacto con
nuestros empleados, clientes y que mantienen la continuidad operacional. Para esto,
Gemma D’Auria y Aaron De Smet, (6), (10) recomiendan crear una Red de Equipos

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 multidisciplinarios que se encarguen de gestionar las iniciativas prioritarias. Al
mismo tiempo, se deberá generar efectivos canales comunicacionales de doble vía,
que permitan recibir la información relevante para ir tomando decisiones y
monitoreando el avance de éstos. Así, el rol del Senior Management será reforzar y
asegurar las direcciones estratégicas y facilitar el trabajo de estos teams.

El control, la presión excesiva y el micro-management en momentos de crisis y

especialmente en contextos de tele-trabajo solo generan respuestas del tipo “pasivo-
agresivas”, (decir “Sí” pensando en “No”) de parte de los colaboradores, con la
consecuente baja en la productividad y el engagement. La recomendación es a
escuchar, a promover los desacuerdos, creando un “Safe Space” o un espacio de
Seguridad Psicológica, en el que los empleados sientan la confianza para dar sus
opiniones y contribuir. Es la oportunidad para practicar la gestión por objetivos dando
flexibilidad para que cada colaborador ajuste sus propios horarios y organice sus
actividades, otorgando confianza y apoyo.

5- Liderando con el Ejemplo - Los líderes efectivos para enfrentar desafíos adaptativos
sirven de ejemplos positivos para modelar las actitudes y conductas de los miembros
de su equipo, (7). En este punto, Gemma D’Auria y Aaron De Smet, (6) plantean que
los líderes deben demostrar lo que ellos llaman “deliberate calm”, refiriéndose a que
deben demostrar la capacidad para separarse de la contingencia y pensar cómo
navegar en estas agitadas aguas. Esta capacidad, se basa en buena medida en la
humildad para reconocer que no tiene las respuestas para todo, pero sí la energía y
convicción para enfrentar la tormenta. Al mismo tiempo, los líderes deben adoptar
una actitud positiva, expresar optimismo y confianza, balanceado con una buena
dosis de realismo.

La palabra Crisis viene del griego Krisis que significa “Separar”. En efecto, las crisis
establecen un “antes y un después”… De nuestro liderazgo dependerá que “después” del
Covid19, nuestras organizaciones salgan fortalecidas y que nuestra capacidad de influencia
como Líderes sea más efectiva y poderosa.

Finalmente proponemos un importante tema de reflexión:

¿Cuál es el legado que queremos dejar como Líderes y como Empresa?

Eduardo Ortega es Socio Consultor - Coach Ejecutivo y de Equipos; experto en Talent

Management y Leadership Development – Santiago

Oscar Maril es Socio Consultor - Coach Ejecutivo y de Equipos; experto en Talent

Management y Leadership Development – Madrid

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Bibliografía

1) Martin Hirt, Sven Smit, Chris Bradley, Robert Uhlaner, Mihir Mysore, Yuval Atsmon,
and Nicholas Northcote: “Getting ahead of the next stage of the coronavirus crisis”,
McKinsey & Company, Abril 2020

2) Ronald Heifetz, Alexander Grashow, Marty Linsky: “The Practice of Adaptative

Leadership”, Harvard Business Press, 2009.

3) Gene Klann: “Leadership Crisis”, Center for Creative Leadership, 2003.

4) Nancy Koehn: “ Real Leaders are Forged in Crisis”, Harvard Business Review, Abril
3, 2020.

5) “How will humans, by nature social animals, fare when isolated?”, The Economist,
Abril 4, 2020

6) Gemma D’Auria y Aaron De Smet: “Leadership in a crisis: Responding to the

coronavirus outbreak and future challenges”, McKinsey & Company, Marzo 2020

7) Bill Schaninger, Bruce Simpson, Han Zhang, and Chris Zhu: “Demonstrating corporate
purpose in the time of the coronavirus”, McKinsey & Company, Marzo 2020

8) Chris Nichols, Shoma Chatterjee Hayden and Chris Trendler: “4 Behaviors That Help
Leaders Manage a Crisis”, Harvard Business Review, Abril 2, 2020

9) Barbara Z. Larson , Susan R. Vroman and Erin E. Makarius: “A Guide to Managing

Your (Newly) Remote Workers”, Harvard Business Review, March 18, 2020

10) Gila Tolub: “Applying past leadership lessons to the coronavirus pandemic”,
McKinsey & Company, Marzo 2020

11) “How to Lead Through a Crisis”, Center for Creative Leadership, Abril 2020

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