Atracción y Adquisición de Talento

Reclutamiento y Selección

Profesor: Lyonel Laulié, Ph.D.

Reclutamiento

Reclutamiento ≠ Selección

Reclutamiento Selección

• Anunciar • Predecir
• Atraer • Elegir
Objetivos de Reclutamiento
 El reclutamiento se trata de atraer candidatos.
 Garantizar que, cuando se produzca una vacante, la
empresa tenga un número de candidatos
razonablemente calificados para elegir.
 La generación de "números" (de candidatos) es
importante, pero no es suficiente.
 Los postulantes deben estar razonablemente calificados,
reduciendo el número de candidatos sobrecalificados y no
calificados. (reduciendo costos)
 Mantener status y probabilidades de aceptación de oferta.
 La composición social debe ser representativa.
 Factores clave que impactan
efectividad de reclutamiento

 Métodos de Reclutamiento
 Atributos del trabajo y la organización
 Prácticas de Reclutamiento
 Trato a Postulantes (y Características de reclutadores)
 Tipo de mensajes empleados
 Uso de indicadores de reclutamiento
Método de Reclutamiento
3 Tipos de Métodos Básicos

 Internos: Bases de Dato Org (Ej. Eval Desempeño),

anuncios (intranet), Referencias (antiguos, actuales,
boomerangs).
 Externos: Quioscos, ferias laborales, diarios, agencias,
org profesionales, headhunters, municipalidades,
Universidades, etc.
 Web-Based: Sitio Web Org, Sitios masivos (laborum),
RRSS.
 Todos tienen aspectos a Favor y en Contra

6
Advantages and Disadvantages of
Internal Recruiting
Potential Advantages and Disadvantages
of External Recruiting

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Technology in Recruiting
Advantages
• Cost effective recruiting
• Recruiting less time consuming
• Broader exposure and diverse
pool of applicants
• Better targeting of specific
audiences
• Recruiters can reach passive
job seekers
• Leverage social influence***
Disadvantages
• More unqualified applicants
• Additional work for HR staff
• Many applicants are not seriously
seeking employment
• Access limited or unavailable to
some applicants
• Privacy of information and
discrimination issues
Atributos del Trabajo y Organización
 Atributos del Trabajo y la
Organización
 Atributos del trabajo o la organización pueden influir en la decision de
dónde trabajar. Ejemplos:
 Paga
 Grado de desafío y responsabilidad,
 Oportunidades de avance/carrera
 Beneficios
 Ubicación geográfica
 Seguridad en el empleo
 Oportunidades de formación y capacitación
 Los valores de la organización.

 Punto importante: a veces la clave para mejorar los resultados de

reclutamiento es cambiar los atributos del trabajo y / o la organización.
Marca de Empleo (Employer Branding)

 La marca de empleo promueve “una visión clara interna y

externamente de lo que hace que una empresa sea
diferente y deseable como empleadora”. (Lievens, 2007)
 Un objetivo de la marca del consumidor es facilitar que una persona
compre un producto o servicio.
 Un objetivo de la marca de empleo es facilitar que una persona este
dispuesto a trabajar y permanecer en una organización.

 Una marca empleadora fuerte está relacionada con:

 Sentimientos de orgullo de pertenecer a la organización (Cable &
Turban, 2003).
 Cantidad y calidad del grupo de postulantes (Collins & Han, 2004).

12
Prácticas de Reclutamiento
 Trato a Postulantes

 Postulantes se quieren sentir valorados.

 Valorado como alguien que puede contribuir.
 Valorado como persona.

 Los postulantes harán inferencias sobre la organización.

 En ausencia de información, los postulantes infieren
explicaciones.
 Inferencias basadas en la calidad percibida.
 Inferencias basadas en retrasos.

 Se debe proveer la información que ellos:

 Necesitan para evaluar de manera realista la organización, y
 Que razonablemente quieren saber.
 Mensaje

 ¿Qué vas a comunicar a los postulantes?

 Debe estar basado en descripción del puesto de trabajo.

 Vista previa realista del trabajo (Realistic Job Previous,

RJP): Presenta información negativa y positiva sobre el
trabajo. Resultados de RJP en:
 Autoselección.
 Compromiso con la decisión de aceptación de trabajo.
 Expectativas reducidas. Mejora Contrato Psicológico.
 Mejora la retención.

 Uso de humor, ideologías, etc

 Reclutadores

 Características de reclutadores relacionadas

con la efectividad del proceso de
reclutamiento:
 Fuertes habilidades interpersonales
(incluyendo "cálido", "amigable").
 Conocedor: conocimiento sobre la
organización, trabajos, temas relacionados con
la carrera.
 Entusiasta –sobre la organización, sobre los
postulantes.
 Habilidades tecnológicas - cada vez más
importantes
KPIs o Métricas de Reclutamiento
 Gestión de Reclutamiento: Métricas
 Tiempo de llenado: Métrica que se refiere a la cantidad de
días desde que se aprueba la apertura de un trabajo hasta la
fecha en que se elige una persona para el puesto.

 Calidad de llenado: Métrica que mide el rendimiento de los

nuevos empleados y sus niveles de retención.

 Relación de rendimiento: porcentaje de postulantes de una

fuente en particular que llegan a la siguiente etapa en el
proceso de selección.

 Tasa de aceptación: Porcentaje de solicitantes que aceptan

los trabajos de una empresa después de que se les ofrece.

 Costo de reclutamiento: $ por cada candidato reclutado.

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Selección

Profesor: Lyonel Laulié, Ph.D.

Chapter 6: Snell, Morris, & Bohlander
Innovación en el proceso de selección ?
https://www.youtube.com/watch?v=tpypWicjGRoWhat
 ¿Cuáles son las características del proceso de
selección?
 ¿Qué tipo de metodología siguieron?
 ¿Cuáles son los criterios?
 Habilidades e indicadores de rendimiento que creen importante
de identificar.

 ¿Es un buen proceso de selección? Por qué?

20
Objetivos de Selección en RRHH

Evaluación de la idoneidad de los candidatos a la

organización por medio de la predicción de su
capacidad para asumir exitosamente el rol del
cargo al que postula en el menor tiempo posible

• Facilitar selección mutua

• Asegurar meritocracia y diversidad

21
En selección, es imposible observar el
desempeño futuro de los postulantes!

¿Cómo podemos predecir el rendimiento futuro?

Lo hacemos mediante medidas indirectas.

 Se utiliza una variedad de métodos

"imperfectos" para seleccionar candidatos,
no hay un método de selección "perfecto“.

 Se está prestando cada vez más atención a

validez de instrumentos y los costos de una
mala selección.

22
Ejemplo

CRITERIO de desempeño real (Después de contratación)

Calificación de rendimiento (1 - 100)

Puntaje promedio en las pruebas de selección (1 - 100)

PREDICTOR de desempeño futuro (Antes de la contratación)
23
Ejemplos de correlación estadística entre
dos variables (r)
Efectos de la validez del predictor
Meta: Maximizar Aciertos!

r = .80
Error Acierto
Satisfactorio

Predicción Predicción
Falso Errónea Acertada, la
Negativo Decision persona es
La persona
Errores hubiera sido exitosa en el
Correcta trabajo
exitosa en el
trabajo
Acierto
Decision Falso Error
Positivo Predicción Predicción
Correcta Acertada
Pobre

Errores Errónea
La persona no La persona
hubiera sido
Reject Accept exitosa en el
fracasa en el
trabajo
trabajo
Puntaje de corte
Validez en Selección

 Efecto Pequeño : |r| ≈ .10 - .19

 Efecto Mediano : |r| ≈ .20 - .39
 Efecto Grande : |r| ≈ .40 -.60

Un procedimiento de selección de personas es válido si, y

solamente si, predictores y criterios están relacionados.

26
Predictores (métodos) a menudo utilizados
en selección

 CV, Verificaciones de referencia, Biodata.

 Entrevistas (Estructuradas,
semiestructuradas y no estructuradas).
 Personalidad (psicométrica), evaluación de
competencias y pruebas de habilidades
mentales en general (en el sitio o en línea)
 Muestras de trabajo
 Centros de evaluación
 El Contexto Chileno (Barros, 2011)

 86 organizaciones: producción, servicios y ONGs

Entrevistas Tests de Chequeo de Test de Test de Assessment Ejemplo de

Personalidad Referencias Inteligencia Conoc. Centers Puesto

100% 82% 74% 65% 46% 41% 11%

Validez de Métodos
de Selección Test de
Inteligecia
Chequeo de
Años Referencias
de Experiencia
r=0,51

Assessment r=0,18 r=0,26

Center r=0,45

Rendimiento
r=0,50
Entrevistas
Estructuradas

r=0,31 r=0,02
r=0,20 r=0,44
Entrevistas
Procedimiento Test de
Semi Grafología
estructuradas
de Prueba Personalidad
en el Puesto Estandarizados

29
Source from Schmidt & Hunter (1998), Cortina et al. (2000); Arthur et al. (2003)
Relación de Test Proyectivos vs Desempeño Laboral

 Diversos Meta-análisis muestran que la correlación es

cercana a cero.
 http://www.bbc.com/capital/story/20171025-the-peculiar-psychoanalysis-of-job-
hiring?ocid=ww.social.link.twitter
 https://www.psyciencia.com/psicologia/que-dibuje-que-cosa-test-figura-humana/
 http://www.google.com/trends/explore#q=luscher
6 Criterios para elegir instrumentos de
Selección
 Validez
 Utilidad (Costos vs Ganancias)
 Legalidad / Probabilidad de Desafío Legal
 Aceptabilidad para gerentes
 Reacciones del postulante
 Impacto social
 Impacto en estrategia (visto en análisis de puesto)
Entrevistas
 Validez de la “entrevista”

 Error de similitud.
 Error de contraste.
 Sobrepeso de información negativa.
 Raza, sexo, apariencia y belleza.
 Error de primera impresión.
 Error de halo.
 Factores no verbales.
 Efecto de actualidad - escucha / memoria defectuosa.
Tipos de Entrevistas

 Entrevistas no estructuradas

 Entrevistas semi-estructuradas

 Entrevistas estructuradas
Pasos para mejorar la validez de entrevistas
de trabajo: Seis pasos

1. Base sus preguntas en un análisis de puesto

de trabajo.
2. Haga las mismas preguntas (o muy similares)
a cada entrevistado.
3. Haga mejores tipos de preguntas, preguntas
que requieran que el entrevistado muestre
conocimientos relevantes.
1. Cuestiones situacionales. Orientado al futuro ("¿Qué harías si ...")
2. Preguntas basadas en la experiencia o de comportamiento.
Orientado al pasado ("Cuéntame sobre un momento en que ...")
 Seis Pasos (continuación)

4. Califica cada respuesta tal como se da.

5. Utilice escalas de calificación ancladas en la
evaluación de respuestas.
"Anclas" proporciona descripciones verbales o criterios para
lo que constituye diferentes niveles de calificación.

6. Proporcionar a los entrevistadores una amplia

formación.
Ejemplo: Pregunta basada la experiencia
o entrevista de comportamiento
Trabajo (s): puestos que involucran trabajo en equipo
Paso 1. Identifique el KSAO: habilidad interpersonal
para resolver conflicto con un miembro del equipo.
Paso 2. Cree un escenario directamente vinculado a la
KSAO en cuestión:
“Cuénteme sobre un momento en el que tuvo un
desacuerdo o conflicto significativo con un miembro
de su equipo. ¿Cuáles fueron las circunstancias?
¿Qué hiciste?"
Ejemplo: Pregunta basada la experiencia
o entrevista de comportamiento
Paso 3: Desarrollar respuestas de referencia y escalas
de calificación:
1 = Evitó a la persona. O, trató de explicar mi punto de
vista (del entrevistado) a la otra persona.
3 = Intentó entender la perspectiva de la otra persona.
5 = Se acercó activamente a la persona y trató de
comprender activamente la perspectiva de la persona.
Tomó un enfoque conjunto de resolución de
problemas.
Trabajo de Caso

39
Preguntas

 Suponga que usted es un jefe de Copec pero no usa el

test de personalidad. ¿Qué tipo de preguntas de
entrevista le harías a los posibles contratados?
 Si tuvieras acceso a sus puntajes de Big Five, ¿qué
perfil o dimensión particular buscaría al decidir a quién
contratar en Copec?
 Entrega: Máx. 1 página
 Formar Grupos 2-3 personas.

40
Contenidos Extra

41
Tendencias en Reclutamiento
Recruitment trends in Chile
A market research done by SCGP  Analysts: 76%
in 2014 surveyed 56 organizations  Administrative: 31%
with more than 200 employees from
 Sales force: 27%
various industries such as mining,
services, financial, health,  Social Networks used:
education, retail, transport and  LinkedIn: 90%
others
 Facebook: 39%
 80% of the consulted organisations  Twitter: 18%
made recruitment processes through
social networks  Others: 6%

 Consulted by “what percentage of  87% of the recruiters consulted search

different hierarchical levels are employed for available online information of the
by social networks”: candidate
 Managers: 43%
 Supervisors: 84%
43
Recruitment trends in Chile
A market research done by UDD in the year 2016 surveyed 81
organisations from the metropolitan region

44
% of employees hired using different recruitment
sources among large companies in the US, 2010
What is “Selection” in Practice?
 Use of Selection Methods in Talent
Acquisition: The First Steps

1. Develop a selection plan: Translate the

job/competency analysis information into the actual
selection methods to be used for selection. Three steps:
 List the KSAOs/competencies identified for the job (based on the
job/competency analysis); and then
 For each KSAO/competency determine whether the
KSAO/competency needs to be assessed in the selection process;
and then
 Identify the possible methods for assessing each
KSAO/competency (e.g. Interview questions? Work sample?
Assessment center?). Consider 6 criteria for choosing selection
methods
Example of a Simple Selection Plan

Major Interview Writing Sample Work Sample

K,S,A or O

Interpersonal X X
skills

Written X
communication

Problem solving X X
 Use of Selection Methods in Talent
Acquisition: The First Steps

2. Assess applicants’ relevant KSAOs or competencies

(i.e., those identified in the plan) using the decided upon
methods (e.g. interview, writing sample,
assessment center)
3. Evaluate the scores relative to job requirements.
4. Make the hiring decision(s).
Selección:
Responsabilidades de la Línea
 Identificar el requerimiento de persona
(“solicitar una contratación”)
 Entrevistar candidatos
 Evaluar y comparar candidatos
 Seleccionar postulante al cargo
Selección:
Responsabilidades de los profesionales de RRHHs

 Están a cargo del proceso de

selección
 Conducir entrevistas
 Diseñar el método de selección más
conveniente (alto valor de utility)
 Preparar y capacitar a los mandos
medios para entrevistar postulantes
 Administración de Test
 Prestar asesoría a los mandos medios
en el proceso