RECLUTAMIENTO Y CARRERAS  Reclutamiento móvil (+ velocidad)
 Ferias de empleo (+ solicitantes no calificados, un solo lugar)
Estrategias de negocios y su vínculo con el reclutamiento
estratégico
Los reclutadores deben tomar en cuenta la estrategia de la empresa.
Elementos de una estrategia de reclutamiento:
En un momento dado las empresas tienen que utilizar múltiples estrategias
de reclutamiento. Las mismas estrategias pueden no ser las más indicadas
para todas las empresas o puestos.
Las estrategias de reclutamiento y su efectividad pueden variar con el
tiempo. Las empresas deben examinar y perfeccionar sus esfuerzos de
reclutamiento constantemente.
 Marca -> ¿Por qué alguien querría trabajar para nosotros?
 Enfoque -> ¿Cuáles son los puestos, y los conocimientos,
habilidades, capacidades y otros atributos específicos (KSAO) más
importantes?
 Ubicación -> ¿En dónde se requiere el talento?
 Método -> ¿Cuáles son las mejores fuentes para encontrar
talento?
 Oportunidad -> ¿Nuestra necesidad es inmediata o futura?
 Decisión -> ¿Quién es el responsable de tomar la decisión de
contratación?
Métodos de reclutamiento externo e interno
Método de reclutamiento externo:
 Anuncios (+ audiencia, tiempo y creatividad)
 Solicitantes sin cita y solicitudes y hojas de vida no requeridas
 Internet (+ barato, rápido y efectivo)
 Redes sociales (+ costos y - diversidad)
 Referencias de empleados (“endogamia”: atracción-selección-
desgaste (ASA), nepotismo)
 Re-reclutamiento (empleados “bumerang” -> + solicitantes
calificados, desempeño definido, + tasa de permanencia)
 Empresa de búsqueda de ejecutivos “headhunters” (tarifas por
puestos)
 Instituciones educativas (- experiencia laboral; pasantías)
 Asociaciones profesionales y sindicatos
 Agencias de empleo públicas ( + capacitaciones, pruebas y análisis
de puestos, evaluaciones y encuestas de salarios)
 Agencias de empleo privadas (+ candidatos en - tiempo y personal)
 Agencias de personal (“temporales” -> + flexibilidad, - costos, -
lealtad y esfuerzo)
 Contratistas independientes (“freelancers” -> - costos)
 Arrendamiento de empleados (PEO: coempleador de personal -> +
beneficios laborales, permanencia)
Método de reclutamiento interno:
Los candidatos se actualizan más rápido, presentan mejor desempeño y
disminuyen costos de reclutamiento.
Los empleados deben tener oportunidades de desarrollo profesional para
mantenerlos motivados.
 Publicación interna de vacantes ( + rapidez, empleados calificados
e interesados)
 Identificación de talento por medio de evaluaciones de
desempeño (grid de 9 celdas: diagrama de datos de valoración y
evaluación para mostrar el desempeño real y potencial de los
empleados)
 Inventarios de habilidades y mapas de reemplazo (localizar
empleados + capaces para ser promovidos a nuevas vacantes
 internas, predecir ruta de carrera y anticipar oportunidades de
promoción)
Mejoramiento de la efectividad del reclutamiento
Uso de la presentación realista del puesto:
Menos sorpresas desagradables -> + permanencia, éxito y satisfacción
laboral y - rotación
 Facetas deseables del puesto
 Facetas no deseables del puesto
 Recorrido por el área de trabajo
 Consideraciones negativas de salud o seguridad
Encuestas:
Preguntar a los gerentes acerca de su nivel de satisfacción con el proceso.
 Trabajadores con mejor desempeño -> ¿Qué hacen? ¿A qué
eventos asisten? ¿Qué sitios web visitan? ¿Cómo les gustaría ser
contactados y reclutados?
 Nuevos empleados -> ¿Cuál fue su nivel de satisfacción?
 Candidatos que rechazaron la oferta de empleo -> ¿Por qué
rechazó la oferta?
Indicadores o métricas de reclutamiento:
Conservar las estadísticas de las fuentes que funcionan mejor para cada
empleo para ahorrar costos.
 Tiempo y calidad del reemplazo -> Desde la oferta aprobada hasta
la selección del empleado / medir adaptación, desempeño y nivel
de retención
 Índices de resultados -> % solicitantes que continúan en la
siguiente etapa del proceso de selección
 Tasa de aceptación -> % candidatos que aceptan el empleo
 Costos del reclutamiento -> Sistema se seguimiento de solicitantes
(ATS).
Administración de la carrera: desarrollo del talento con el
transcurso del tiempo
Los gerente efectivos deben hacer crecer el talento: Identificar fortalezas y
áreas de mejora, brindar retroalimentación continua, capacitaciones,
herramientas de autoevaluación e información sobre las posibles rutas de
carrera.
La meta: hacer coincidir las necesidades individuales con las de la
organización:
 El rol del empleado -> Rol activo en la planeación de su carrera
 El rol de la organización: establecer un entorno favorable para el
desarrollo de la carrera -> Entorno de apoyo: comunicación
constante y consistente
 Armonización entre las metas individuales y de la organización ->
Comunicación de la dirección de la empresa y establecimiento
mutuo de metas y planeación (+ efectividad, satisfacción y logros)
Identificar las oportunidades y requerimientos de carrera:
 Comenzar con un análisis de competencias -> Identificar y
ponderar conocimientos y habilidades que se requieren
(necesidades futuras de competencias)
 Identificar las progresiones laborales y las rutas de carrera ->
Jerarquía de puestos de nuevos empleados / Líneas de desarrollo /
Promoción (↑), transferencia (↔), democión (↓) o servicios de
outplacement (🌎)
 Seguimiento de las etapas de carrera -> Preparación para el
trabajo (0 - 25), ingreso a la organización (18 - 25), inicio de
carrera (25 - 40), mitad de carrea (40 - 55) y final de carrera (55 -
jubilación)
  Ofrecer diferentes rutas de carrera -> Trayectorias duales de
carrera (avance en áreas especiales), programas de vía rápida
(capacitación) y movimientos de desarrollo de carrera
(intercambio de puestos)
Instituir iniciativas de desarrollo de carrera:
 Counseling de carrera -> Orientación y apoyo a empleados para
alcanzar metas que se alienen con las de la organización y
establecer un plan de acción de desarrollo profesional mediante
autoevaluaciones, talleres, seminarios y programas de
autoadministración de carrera (retroalimentación de información).
 Programas de mentoring -> Mentores (coaching y asesoramiento)
y mentoring inverso (RR.SS., tecnología y mercado)
 Programas de apoyo de colegiaturas -> Ayuda económica para
estudios relacionados con los negocios de la empresa
 Iniciativas para la meseta de carrera -> Estructural, de contenido y
de vida - Apoyo con crecimiento lateral, asignaciones,
voluntariados o sabáticos
Desarrollo de una reserva de talento diverso
La reserva de talento permite incrementar el rango de capital humano
disponible para la empresa al ofrecer liderazgo, productividad, innovación y
creatividad.
Reclutamiento y desarrollo de mujeres
 Eliminación de barreras para el desarrollo de las mujeres -> Redes
de interacción para evitar dificultades en el avance de puestos
gerenciales
 Acomodo de las familias -> Balance entre la vida profesional y
familiar: ruta de carrera alterna, licencias extendidas, horario
flexible, puestos compartidos y trabajo remoto
Reclutamiento y desarrollo de las minorías
Minorías con alta tasa de desempleo por las limitadas oportunidades de
empleo debido a las desventajas sociales y educativas.
 Proporcionar pasantías a minorías -> Desarrollo de carreras en
campos con poca representación
 Avance de las minorías hacia la gerencia -> Acceso necesario a
mentores, impulsar el liderazgo, organizar grupos y foros
profesionales entre minorías.
Reclutamiento de discapacitados
Los empleadores deben proporcionar adecuaciones razonables para las
diversas formas de discapacidad porque se compensan con los beneficios
que brindan: + confiabilidad y nivel de asistencia y – rotación (facilidad y
bajo costo).
Pueden participar en mentoring y pasantías a disposición de las empresas
Reclutamiento de veteranos de guerra
Los veteranos tienen buena ética de trabajo, disciplina. respeto a la cadena
de mando y buen desempeño en situaciones tipo misión.
Reclutamiento de adultos mayores
Los trabajadores mayores tienen mayor experiencia laboral probada,
conocimiento y son confiables. Son perfectos para puestos medio tiempo
(contratación o consultoría independiente, roles administrativos o
tecnología de la información) o tiempo completo que son difíciles de cubrir.
Se debe adaptar el lugar de trabajo cuando la fuerza laboral envejezca,
pues suelen enfrentar problemas como pérdida gradual de la visión,
audición y movilidad. También se podrían ofrecer horarios flexibles y
beneficios para la salud.
 SELECCIÓN DE EMPLEADOS Métodos de evaluación o filtro inicial

Perspectiva general del proceso de selección  Cartas de presentación y currículos -> Habilidades, capacidades,
estudios y experiencia
La selección es el proceso mediante el cual se elige a las personas con las  Verificación por internet y filtro telefónico -> Violación de
mejores calificaciones para cubrir las vacantes existentes o proyectadas. privacidad o discriminación por estilos de vida / - tiempo
 Solicitudes de empleo -> Información breve y fundamental (+
Maximizar “aciertos” y evitar “errores”.
rapidez)
Iniciar con el análisis de puestos
Entrevistas de empleo
Pruebas antes del empleo para medir los KSAO en comparación a las
Práctica, para diversos propósitos, con fe y confianza en el juicio. Puede ser
competencias que requiere el puesto (+ desempeño y satisfacción).
subjetiva y prejuiciosa.
Pasos en el proceso de selección
Tipos de entrevistas
Según tipo y nivel de puestos, en base a la contribución al proceso.
 Entrevista no dirigida -> Preguntas amplias y abiertas (-
 Presentación del currículo u hoja de vida confiabilidad y validez)
 Llenado de solicitud  Entrevista estructurada -> Preguntas estandarizadas y respuestas
 Entrevistas establecidas (+ consistente)
 Investigación de referencias y antecedentes  Entrevista situacional -> Respuesta evaluada con estándares de
 Pruebas previas al empleo referencia establecidos ante la presentación de incidente
 Examen médico/prueba de detección de drogas hipotético
 Decisión de contratar  Entrevista de descripción del comportamiento (BDI) -> Preguntas
sobre su acción ante un incidente laboral real del pasado (-
Obtención de información confiable y válida susceptible al engaño y + efectiva)
Información confiable (comparable en el tiempo), válida (precisión),  Entrevistas secuenciales y de panel -> Entrevista por varias
recabada legalmente y privada para predecir el desempeño. personas, una después de otra / Preguntas en grupo por turnos (+
confiables y justas, - discriminación y tiempo)
Evaluación o filtro inicial
Métodos para administrar entrevistas
Descartar personas no calificadas para el puesto.
Entrevista fácil, rápida y menos costosa.

 Entrevistas telefónicas y en video -> + comodidad y – costos (+

reserva de talento)
  Entrevista por computadora (automatizada) -> No preguntas de  Pruebas de centros de evaluación -> Serie de situaciones
seguimiento (complemento de entrevistas presenciales) semejantes a las que podrían enfrentar en el trabajo (+ costos:
gerentes y ejecutivos)
Administración de la diversidad: ¿Podrían sus preguntas involucrarlo en
 Pruebas de capacidad cognitiva -> Capacidades cognitivas como
un problema legal?
inteligencia general (IQ), fluidez verbal, capacidad numérica y de
No se aprueban preguntas sobre raza, color, edad, religión, sexo, razonamiento
nacionalidad de origen, condición de cuidador, etc. Las preguntas se limitan  Pruebas de datos biográficos (biodatos) -> Información biográfica
a su relevancia para el puesto. (actitudes, experiencias, intereses, habilidades y capacidades) de
candidatos en relación al éxito laboral
Evaluación posterior a la entrevista  Pruebas de personalidad e intereses -> “cinco grandes
dimensiones de la personalidad”: extroversión, afabilidad,
Información de empleo anterior y demás información brindada.
meticulosidad, neurosis y apertura a la experiencia - mejor en
Verificación de referencias selección profesional y planeación de carrera)
 Pruebas del polígrafo -> No es frecuente, regulado por la ley
A través de vía telefónica (- tiempo y dinero, + franqueza), correo postal o  Pruebas de honestidad e integridad -> Predice el desempeño y
electrónico. ciertas conductas destructivas / Disuaden solicitantes deshonestos
Verificación de antecedentes  Pruebas de capacidad física -> En trabajos peligrosos (bomberos,
policías) para predecir el desempeño, accidentes y lesiones, solo
Evitar contratación negligente. en funciones esenciales
 Exámenes médicos -> Asegurar la salud del solicitante en relación
 Revisión de antecedentes penales
a los requerimientos del puesto
 Revisión de referencias crediticias
 Prueba de detección de drogas -> En puestos de alto riesgo y
Pruebas previas al empleo seguridad

Medir las KSAO de una persona en comparación a otras (+ costos, tiempo y Determinación de validez de las pruebas
dificultad).  Validez de criterio -> Predice y correlaciona elementos
Tipos de pruebas importantes del comportamiento laboral – Concurrente
(empleados actuales: - comparables), productiva (solicitantes: +
 Pruebas de conocimiento del puesto -> Nivel de comprensión o tiempo) y cruzada (empleados y solicitantes)
competencia del puesto  Validez de contenido -> Instrumento de selección demuestra
 Pruebas de muestra del trabajo -> Desempeño de tareas reales adecuadamente el conocimiento y habilidades necesarias para el
que requiere el puesto puesto en relación al desempeño
  Validez de constructo -> Herramienta de selección mide un rasgo
teórico (inteligencia, comprensión mecánica y ansiedad) para
medir un rasgo psicológico (+ costoso, difícil y requerimiento de
experiencia)
Cómo tomar una decisión de selección
¿Cómo ponderar para tomar la decisión final?
Resumen de la información de los solicitantes
Valoración sistemática de la información relevante.
Enfoque en dos factores: “Lo que puede hacer” (conocimientos,
habilidades y capacidades) y “lo que hará” (motivación, personalidad y
valores).
El empleado que tiene la capacidad (puede hacer) pero no está motivado
para utilizada (no lo hará) no es mucho mejor que el empleado que carece
de la capacidad necesaria.
Estrategia de toma de decisiones
Cada estrategia puede variar según el puesto, pero se suelen considerar
algunos factores clave:
1. ¿Las personas deben ser contratadas con base en su mayor
potencial o con las necesidades de la organización?
2. ¿A qué grado o nivel salarial debería contratarse la persona?
3. ¿Al hacer la selección inicial es necesario preocuparse porque
haya una consistencia ideal entre el empleado y el trabajo, o se
debe considerar el potencial que tiene aquél para avanzar en la
organización?
4. ¿Hasta qué grado se debería considerar a quienes no están
calificados, pero que podrían estado si se les capacitara?
5. ¿Se debe considerar a las personas sobrecalificadas?
6. ¿Qué efecto tendrá una decisión en el cumplimiento de los planes
de acción afirmativa y en consideraciones sobre la diversidad?
Además, se deben considerar dos enfoques básicos de selección:
 Enfoque clínico (juicio personal)-> Revisión de datos de los
solicitantes, y, con base en su conocimiento del puesto y personas
que tuvieron éxito en el mismo, toman una decisión
 Enfoque estadístico -> Seleccionar datos cuantificados (puntajes o
clasificaciones de diversas pruebas para combinarlas según su
valor ponderado. Se eligen las personas con mayores puntajes.
 Modelo compensatorio: un alto puntaje en un predictor
compensa un bajo puntaje
 Modelo de límites: puntuación mínima para selección
 Modelo de obstáculos múltiple: secuencial, aceptación
provisional por etapas
La probabilidad de seleccionar una mayor proporción de personas que
tendrán éxitos en lugar de fracasos.
Decisión final
Notificar al candidato externo, presentar la propuesta de empleo (detalles
del puesto, acuerdos de trabajo, horarios, salario, etc.) y establecer una
fecha límite para aceptar la oferta.
Notificar al candidato interno personalmente sobre la propuesta. Si un
candidato interno no es aceptado, se debe explicar de manera
comprensiva, para no desalentarlo a postular a una vacante futura.
Los candidatos externos e internos deben ser notificados si no fueron
elegidos para el puesto, pues genera una mala relación
con la empresa.