L.C.P.

Wilbert Ciau Pech Diplomado: Alta Gerencia

Índice

Agradecimiento..........................................................................................................6

1. Introducción........................................................................................................7

2. Objetivo General.................................................................................................8

2.1. Objetivo Específico..........................................................................................8

3. Justificación........................................................................................................9

4. DESARROLLO.................................................................................................10

4.1. Módulo I: Derechos Humanos. Igualdad Paridad y Equidad........................10

4.1.2. Igualdad y equidad en las empresas.....................................................10

4.2. Módulo II: Recursos Humanos Estratégicos.................................................13

4.2.1. Marco teórico..........................................................................................13

4.2.2. Marco conceptual...................................................................................15

4.2.3. Preguntas de investigación....................................................................16

4.2.4. Metodología............................................................................................17

4.2.5. Problemática detectado en la organización...........................................18

4.3. Módulo III: Planificación Estratégica.............................................................20

4.3.1. “Planificación estratégica, generalidades”, “La visión y misión, contenido

y alcance”, Los valores, definición y ejemplo”..................................................20

4.3.2. La matriz FODA, considerando los temas: Variables y análisis del micro
entorno”, “El macro entorno y sus variables críticas”, y “Las tendencias y su
impacto en las organizaciones “.......................................................................24

4.3.3. “Objetivos y estrategias” y “Generación, evaluación de estrategias

genéricas y competitivas”.................................................................................28

4.4. Módulo IV: Planificación Estratégica De Mercadeo......................................31

 4.4.1. Matriz FODA ¿Qué tengo y no tengo?...................................................31

4.5. Módulo V: Regulación Laboral Actual Outsourcing......................................32

4.5.1. Marco Teórico.........................................................................................32

4.5.2. Contrato de servicios Outsourcing.........................................................35

4.5.3. Estrategias para el personal...................................................................43

4.6. Módulo VI: El Plan de Acción en la Gerencia Estratégica............................44

4.6.1. Programación de plan de acción estratégica.........................................44

4.7. Módulo VII: Herramientas financieras para la planificación..........................46

4.7.1. Estrategia financiera...............................................................................46

4.8. Módulo VIII: El Control en la Gerencia Estratégica......................................47

4.8.1. Control de acciones................................................................................47

5. Conclusión........................................................................................................48

6. Aportación.........................................................................................................49

7. Referencias.......................................................................................................50

Pág. 2
Agradecimiento.

Mi profundo agradecimiento a mi familia, por su acompañamiento y comprensión

ya que en el ejercicio de mi profesión cada uno de ellos, son el motor de este
proyecto de vida; que sin lugar a duda, nos abren puertas a nuevos horizontes.

A mis asesores, personajes con nombres que han sido parte de esta
deconstrucción, al sentar las bases del conocimiento que hoy me permiten mostrar
al público la evidencia de su legado.

Desde luego, a mi casa de estudios por despertar ese espíritu de emprendimiento,

atreves del conocimiento.

Finalizo con la siguiente frase de Gary Zukav:

“Cuando te comprometes profundamente con lo que estás haciendo, cuando tus

acciones son gratas para ti, y al mismo tiempo útiles para otros, cuando no te
cansas de buscar la dulce satisfacción de tu vida y de tu trabajo, entonces estás
haciendo aquello por lo que naciste”

Pág. 3
 1. Introducción.

La gerencia de las empresas, está cambiando vertiginosamente a nivel global

trayendo consigo desafíos, conceptos y nuevas realidades de comportamiento
económico.

Adaptar estos nuevos conceptos y conocimientos en las empresas, conlleva tener

una gerencia con perspectiva global pero con actuación local donde su liderazgo
como agente de cambio empodere a su talento humano, optimice las funciones
operacionales y rediseñe la filosofía organizacional. De tal manera, contribuya a
satisfacer las necesidades sociales, económicas de los que hacen vida en ellas, y
sobre todo, alcanzar el objeto social de la organización.

Lo anterior, obliga a tener una formación de alta gerencia empresarial, a fin de

responder eficazmente a los cambios con estrategias concretas que coadyuven a
dar solución de fondo a los diferentes procesos tóxicos que no favorecen en
alcanzar los objetivos y cifras proyectadas. Por lo cual es imperante aprovechar
las oportunidades que se encuentran fuera y dentro de la empresa.

Sin más preámbulos, los invito a leer las siguientes páginas esperando que
obtengas muchos beneficios de utilidad práctica para su empresa.

Pág. 4
 2. Objetivo General.

Evidenciar la importancia y la necesidad de gerentes ambidiestros con la

capacidad de:

 Diagnosticar y promover cambios de enfoque organizacional

 Conectar acciones estratégicas presupuestadas a amenazas
 Reconocer áreas de oportunidades para ofrecer estrategias
 Crear redes internas de intercambio de información de forma proactiva.
 Utilizar los recursos de la mejor manera.

2.1. Objetivo Específico.

2.1.1. Atender la problemática de igualdad y equidad en las empresas.

2.1.2. Sensibilizar a los colaboradores respecto al sentido de pertenencia.

2.1.3. Conocer y aplicar la matriz FODA.

2.1.4. Definir las estrategias a implementar

2.1.5. Nuevas herramientas laborales

2.1.6. Elaborar plan de acción estratégica

2.1.7. Conectar presupuestos financieros con plan de acción

Pág. 5
 3. Justificación.

El presente trabajo, está encausada en informar acerca de los aspectos teóricos

que fundamentan el que hacer de la alta gerencia en el desarrollo de la
planificación estratégica, donde permee la igualdad y equidad en el talento
humano en beneficio de su desarrollo personal.

Abordaremos la administración del recurso humano, en las empresas como

herramienta para identificar sus necesidades del tipo de personal que requiere, al
igual, estrategias que coadyuven a preparar y optimizar las capacidades y
habilidades de su talento humano en pro de un mejor entorno laboral donde se
favorezca el aumento productivo de la organización.

Mediante caso práctico, presentamos nuestra contribución al sector empresarial;

aportando herramientas útiles para:

 Identificar lo que se desea alcanzar

 Evaluar los recursos que se tiene y no se tiene
 Estrategias en contratación de personal
 Planes de acción financieras, en mercadeo y desarrollo del talento humano
 Programación del plan de acción para el desarrollo del sentido de
pertenencia
 Planes de acción en ventas y en conceptos de previsión social
 Proyección de costos de inversión en capacitación.

Pág. 6
 4. DESARROLLO

4.1. Módulo I: Derechos Humanos. Igualdad Paridad y Equidad.

4.1.2. Igualdad y equidad en las empresas.

¿Qué es la igualdad y equidad?

La igualdad es un término moral, social y constitucional, empleado para especificar

que todos los seres humanos somos iguales, debemos tratarnos bien, disfrutar de
los mismos derechos, oportunidades y obligaciones, sin diferencias o privilegios.

Por su parte la equidad busca que exista justicia dentro de esa igualdad, es decir,
repartir a cada uno lo que se merece, teniendo en cuenta condiciones y
necesidades específicas, no más, ni menos.

Distinción de género en México

En México, en las últimas décadas, se han alcanzado importantes logros en este

ámbito, sin embargo no se puede ignorarse las enormes desigualdades y
discriminaciones contra las mujeres. Esto se debe, en parte, a que muchas
transformaciones han sido en realidad cambios que continúan signados por la
predominancia de lo masculino y en que la categoría universal desde la cual se
analiza y decide —bajo una supuesta neutralidad— sigue siendo el hombre y lo
masculino (Molyneaux, 2007).

Las estructuras de poder no se han modificado de manera sustancial y subsisten

distinciones de género profundamente arraigadas en las sociedades de la región,

Pág. 7
que se reflejan también en las diferencias de clase, de etnia y generacionales,
entre otras. Este es un gran desafío pendiente en esta región, donde las brechas
de equidad son, y han sido, las mayores del mundo”

Atendiendo la problemática

El Poder Legislativo, la Cámara de Diputados, a partir del año 2000 han impulsado
reformas normativas y destinado recursos para programas específicos cuyo
objetivo es atender las problemáticas más urgentes de las mujeres, a través del
Instituto Nacional de las Mujeres (INMUJERES).

El etiquetado del gasto para las mujeres y la igualdad de género es una acción
relevante y una estrategia para incorporar la perspectiva de género en el gasto
público e implica trabajar en la asignación presupuestaria adecuada, definir su
especificidad y garantizar el seguimiento del presupuesto, con miras a asegurar
que los recursos se utilicen en beneficio de las mujeres, y tengan un impacto en la
desigualdad y contribuyan a acortar las brechas de género.

El Decreto de Presupuesto de Egresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal de

cada año está disponible en el sitio web institucional de la Cámara de Diputados y
los informes trimestrales en los sitios web de la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público, del INMUJERES y, en algunos casos, de las distintas dependencias y
entidades.

Brecha salarial entre hombres y mujeres

A pesar de los grandes logros y avances en este apartado, la desigualdad e

injusticias continúan presentes en la sociedad mexicana y esto se puede palpar
mediante el siguiente informe:

Pág. 8
 La organización internacional del trabajo (OIT), en su informe mundial sobre
salarios 2016/2017, señala que la brecha salarial de las mujeres respecto de los
hombres es de entre 15 y 20 por ciento en promedio, pese a que ambos estén en
igualdad de condiciones académicos o desempeño de trabajos iguales. En
puestos de alta dirección el porcentaje llega a subir hasta el 40 por ciento.

Consultoras estratégicas, como McKinsey & Co, asegura que los negocios con un
buen balance de hombres y mujeres tienen 15% más de probabilidades de
sobresalir entre sus competidores. Por otro lado, aquellos con empleados con una
buena mezcla de orígenes étnicos tienen 35% más de probabilidades de destacar
en su desempeño que sus competidores.

En conclusión: invitamos a los grandes directivos a revisar su visión y estrategia

corporativa con el fin de construir una cultura de inclusión que permee a todos los
niveles de las organizaciones en donde todos ganemos y proyectemos una
imagen al mundo de un México con riqueza cultural y encaminada integralmente al
desarrollo económico.

Finalizo con la siguiente frase: “una empresa débil es refleja un liderazgo débil”

Pág. 9
4.2. Módulo II: Recursos Humanos Estratégicos.

La administración de recursos humanos, es una herramienta que consiste en

procesos de análisis, a través del cual, una empresa identifica sus necesidades
del tipo de personal que requiere. Tales prácticas le permiten diseñar las
adecuadas estrategias que coadyuven a preparar y optimizar las capacidades y
habilidades de su talento humano en pro de un mejor entorno laboral donde se
favorezca el aumento productivo de la organización. También coopera reduciendo
la rotación de personal, ya que facilita a una correcta selección.

4.2.1. Marco teórico.

Definición de Planeación Estratégica de Recursos Humanos

La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de

una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar
objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos
necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o
sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para
definir y alcanzar metas organizacionales” Mintzberg y Waters.

Importancia de la planeación de las personas dentro de las organizaciones

El recurso humano es el mayor activo con el que cuenta una compañía. Se puede
tener la maquinaria más avanzada, instalaciones de primer orden o una materia de
la mejor calidad, pero sin una plantilla que aporte experiencia, conocimientos y
nuevas ideas; una empresa nunca obtendrá su máxima rentabilidad. De ahí la
importancia del plan de recursos humanos para las empresas. Permite:

 Hacer que los empleados duren más en la empresa ya que te facilita hacer
una correcta selección de personal.

Pág. 10
  Diseñar estrategias que estimulen y promueven el desarrollo del personal
en la empresa, esto aumenta la posibilidad que los empleados se "pongan
la camiseta" del negocio, ya que apoyarlos en este sentido implica por
parte del empresario, estar al pendiente de su desempeño, de sus
habilidades, necesidades de capacitación, etcétera.

Elementos que intervienen en un proceso de planeación estratégica de

recursos humanos

 Objetivos definidos y cuantificables.- Plazos definidos para ejecutar

las acciones que se planifican.
 Instrumentación adecuada.- Implica la utilización de elementos de
racionalidad y una dirección sobre bases científicas.
 Orden de prioridades.- en caso de la existencia de objetivos no
complementarios sino competitivos.
 Distinguir entre instrumentos y objetivos.- Establecer un sistema de
relaciones entre ellos.
 Un sistema de control y evaluación eficaz.
 Flexibilidad y adaptabilidad.- Es decir, deben tomarse las previsiones
necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de ajuste a los
cambios que se operen.
 Inherencia.- Es necesario que toda la administración planifique para
alcanzar sus objetivos o metas.

Pág. 11
4.2.2. Marco conceptual.

Nombre del negocio: ATA Aislamiento S.A. de C.V

Giro: Servicio de Instalación, mantenimiento, suministro y comercialización de

aislamiento térmico acústico.

Sector de la economía: Pertenece al sector de construcción.

Historia de la empresa: Todo empieza, cuando yo tenía 19 años e ingreso a

trabajar en “Termo Aislantes Real del Caribe SA de CV; trabaje por 7 años y en
ese lapso de tiempo, el dueño se volvió mi amigo, vio mi compromiso e interés y
me haciende como supervisor operativo.

Es ahí, cuando visiono con tener mi propia empresa del mismo giro, a raíz de lo
anterior, tomo la decisión de darme de alta en la Secretaria de Hacienda y Crédito
Público el día 03 de febrero del año 2000.

Recuerdo que con mucho temor, acudí a las oficinas de la SHCP; y con la
orientación de los asesores de esta instancia, procedí a realizar mi trámite de
inscripción como persona física del “régimen de intermedios” con actividades
empresariales.

Durante todo este tiempo, mi actividad comercial ha tenido bajas y altas, sin
embargo, gracias a consejos, motivaciones y de rodearme de la gente correcta,
hemos logrado consolidar la empresa.

El día 05 de marzo del 2013, por expansión, diversificación comercial y fortaleza

estructural, se reorganiza para presentarse como:

“ATA Aislamiento S.A. de C.V.”

Pág. 12
Organigrama

Director General
Freedy Cordova

Recursos Humanos
Jaqueline Cordova

Compras Operacion Contabilidad

Javier Cupul Alan Sanchez L.C.P. Wilbert

Auxiliar contable
Factu-cobranza 1.- L.C.P. Pedro
Supervisores
Deydi Cordova Auxiliar nomina
1.- Leonardo
1.- Brayan
2.- Ygnacio

4.2.3. Preguntas de investigación.

1. ¿Qué se va a investigar?

Se investigarán situaciones susceptibles de mejora en el departamento de

administrativo de la empresa ATA Aislamientos S.A. de CV, ubicada en Cancún
Quintana Roo.

2. ¿Por qué se va a investigar?

El departamento que se propone ayudar forma parte del proceso de recursos

humanos, por lo tanto, es de vital importancia en este momento de expansión y
reorganización revisar, analizar el sentido de pertenencia de su talento humano.

Pág. 13
 3. ¿Para qué se va a investigar?

A fin de ofrecer herramientas alternativas vanguardistas de fácil aplicación en la

empresa si así lo desea.

4. ¿Cómo se va a investigar?

Se realizara una breve entrevista al director general de la empresa; se visitaran las

instalaciones, agendaremos pláticas con el personal administrativo, supervisores y
personal operativos. Finalmente, hará entrega un cuadernillo que contenga
herramientas alternativas acorde a las necesidades de la empresa.

4.2.4. Metodología.

Instrumento utilizado

Se aplicó un instrumento de diagnóstico (cuestionario) de 15 preguntas.

Presentación del instrumento

1. ¿Cómo nace ATA Aislamiento?

2. ¿A qué se dedica y cuáles son los principales productos o servicios que

comercializa?

3. ¿Cómo le gustaría ver a su empresa en 10 años?

4. ¿Quiénes son sus principales clientes y cómo le gustaría que le vean en el

futuro?

5. ¿Qué conducta le gustaría que reflejen sus colaboradores?

6. ¿En que es bueno su empresa y que la hace especial ante los

competidores?

7. ¿En qué áreas le gustaría crecer?

Pág. 14
 8. ¿A qué retos se ha enfrentado para lograr mantenerte esta empresa?

9. ¿Qué estrategias utiliza para atraer a sus clientes?

10. ¿Quién es el encargado de contratar al personal y que proceso se sigue?

11. Finalmente ¿Está satisfecho con el éxito que ha tenido con su empresa?

Visión: Ser una empresa reconocida, competitiva y con liderazgo en el mercado

mexicano.

Misión: Somos una empresa que genera soluciones específicos en mantenimiento

para nuestros clientes.

Valores: Trabajamos bajo la filosofía del bien ser, el bien hacer y el bien estar:

 Honestidad
 Puntualidad
 Responsabilidad
 Hacer todo bien desde el principio
 Dar más de lo que se recibe

4.2.5. Problemática detectado en la organización .

La empresa, cuenta con personal calificado, quienes tienen grandes

potencialidades y capacidades, que deben ser aprovechadas para formarlos en las
demás actitudes de confianza y motivación que los lleven a comprometerse y
demostrar un verdadero sentido de pertenencia.

Problemática: Se carece de estrategias que permitan elevar el sentido de

pertenencia de los trabajadores en la empresa.

Pág. 15
Teniendo en cuenta que para que exista una verdadera comunicación
organizacional deben estar comprometidas todas las personas que hacen vida
dentro de ella, se elabora la siguiente estrategia.

Estrategia: Se trabajara con el talento humano de la empresa

Objetivo: Sensibilizar a los colaboradores sobre el sentido de pertenencia

Estrategia Herramienta

1. Hacer que el personal se

identifique con la visión, misión Curso de sensibilización.
y valores.

Realizar actividades deportivas y

2. Mejorar los canales de
recreativas, plataformas virtuales
comunicación.
(correos corporativos).

3. Compromiso y confianza Becas educativas, estímulos para el

consigo mismo para crecer. desempeño, ascensos.

Facilidades para la adquisición

4. Sentir que es valorado en la
vehículos depreciados o por cambio de
organización.
flotilla.

Pág. 16
4.3. Módulo III: Planificación Estratégica.

4.3.1. “Planificación estratégica, generalidades”, “La visión y

misión, contenido y alcance”, Los valores, definición y ejemplo”.

1. Planificación estratégica, generalidades

La implementación de la planeación estratégica como herramienta de toma de

decisiones en toda organización, llámese pública, privada, lucrativa o no lucrativa;
permite tener la certeza sobre el punto fijo a donde se desea llegar, así como los
etapas a desarrollar para llegar ahí.

Principios de la planeación

Para planear efectivamente, es necesario seguir los siguientes principios:

 Objetividad: El plan debe ser realizable, preciso, exacto y adaptado a la

naturaleza de la organización.
 Medición: Permite saber cómo va el avance, identifica los logros y
desatinos.
 Precisión.- Es tener en claro lo que se pretende alcanza.
 Flexibilidad.- Dentro de la precisión de todo plan se debe contemplar
margen para posibles modificaciones que en la marcha se requieran.
 Unidad de dirección.- Los planes de la organización deben estar acorde al
plan general, a fin de precisar tipos de decisiones.
 Rentabilidad.- ¿Está dejando los beneficios proyectados?
 Participación.- Permite escuchar voces.

Relación con un caso práctico

Pág. 17
En los años 70, la empresa Toyota; previo a su incursión en el mercado
norteamericano, invirtieron tiempo de planeación estratégica, que incluyo el
estudio de tipos de carreteras y condiciones climáticas, encuestas de satisfacción
con respecto a los vehículos fabricados por la competencia Ford y Chevrolet, los
precios de los vehículos, entre otros detalles. Esa “inversión de tiempo” brindo
más frutos de los esperados ya que se posicionó con el producto Toyota Corolla
tan fuertemente que hasta el día de hoy sigue siendo la marca y modelo preferido
por quienes adquieren su primer vehículo.

2. La visión y misión, contenido y alcance

La visión

Es como deseamos que sea la organización más delante, Desde luego, debe ser
capaz de guiar, de inspirar y de retar a todos los involucrados a alcanzar el estado
deseado.

Algunas preguntas que permiten elaborar una visión:

 ¿Cómo te miras en el futuro?

 ¿Qué harás en el futuro?
 ¿Qué actividades realizaras en el futuro?

La misión

No se trata de definir ¿Cuál es la actividad a realizar? Más bien, debe responder

¿Por qué existe la organización?

Entonces, la misión es la afirmación concreta y descriptiva que comunica

textualmente la razón de ser de una organización; y debe contener en si misma:

 ¿Qué buscas alcanzar en el contexto social?

Pág. 18
  ¿Que deseas hacer?
 ¿Por qué lo haces?
 ¿Para quién lo haces?

Componentes de la misión

 Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

 Productos o servicios: ¿Que ofrece la empresa?
 Mercados: ¿Compite la empresa geográficamente?
 Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
 Preocupación por supervivencia: Crecimiento y rentabilidad.
 Filosofía: ¿Cuáles son los valores y aspiraciones de la empresa?
 Concepto de sí misma: ¿Fortalezas y ventajas competitivas?
 Preocupación por la imagen pública: Imagen pública a la que se aspira.
 Efectividad reconciliatoria: ¿Pone la empresa atención a los deseos de
las personas claves relacionadas con ésta?
 Calidad inspiradora: ¿Motiva y estimula a la acción la misión?

Alcance

Tener en claro la visión y la misión, permitirá a la organización:

 Tener una guía a seguir

 Llegar hacer lo que se anhela ser
 Destacar frente a la competencia
 Tomar de decisiones o emprender iniciativas corporativas

Un ejemplo a considerar es el de Samsun Electronics, fundada en 1969, en Corea.

VISIÓN MISIÓN
Inspirar al mundo para crear el futuro. Aportar al mundo tecnologías, productos y
diseños innovadores que enriquezcan la vida de

Pág. 19
 las personas y contribuyan a un futuro
sustentable y socialmente responsable.

3. Los valores, definición y ejemplo

Los valores, son conductas que se viven e identifican a los integrantes de una
organización; estas deben ser fomentadas, porque representan el medio con el
cual se alcanzaran los objetivos.

Por otro lado, deben ser perfectamente comprensibles, porque cuando son
comprendidas se convierten en un modo de vida que incluso son defendidas
cuando alguien las trasgrede.

Un ejemplo a destacar, es el caso del corporativo Arthur Andersen.

 Pedro Navarro, que llego a ser responsable de Andersen Consultin en

España, recuerda con orgullo los códigos en los que se conducían antes de
los problemas que los llevaron al declive, por desviarse de su misión y de
sus valores:

"Para nosotros era importante la cultura del esfuerzo. Progresábamos a

base de esfuerzo y de aprendizaje".

Conclusión

Como resultado del análisis: La planificación estratégica, es un proceso

sistemático de planes operativos que requieren de mucha reflexión; con la
pretensión de tomar decisiones para alcanzar los objetivos. Esta planificación, se
elabora tomando en cuenta la visión futura, la razón de ser y los valores
normativos de la organización.

Pág. 20
4.3.2. La matriz FODA, considerando los temas: Variables y análisis
del micro entorno”, “El macro entorno y sus variables críticas”, y
“Las tendencias y su impacto en las organizaciones “.

La matriz FODA es una técnica de estudio sobre la situación interna y externa de

una organización, basada en cuatro factores:

 Fortalezas
 Oportunidades
 Debilidades
 Amenazas

Su propósito, es analizar la información obtenida, misma que permita generar

estrategias con acciones concretas para aprovechar las áreas de oportunidades
del entorno externo; sobre todo prepararse para hacer frente a los peligros,
apoyándose en las fortalezas.

Variables y análisis del micro entorno

Entiéndase, como entorno a todo aquello que está afuera de la organización. Su

análisis permite conocer el sector en el que se está incursionando.

Ahora bien, al referirse al micro entorno, se indica a diversas fuerzas variables que
influyen estrechamente con la organización:

 El mercado
 Proveedores
 Intermediarios
 Competencia

Pág. 21
El modelo a emplear en el análisis del micro entorno, es la propuesta de Porter en
su libro Las 5 fuerzas de la competencia, que sugiere examinar:

 La capacidad de negociación de los clientes

 Rivalidad entre compañías
 El surgimiento de nuevos competidores
 La capacidad de negociación de los proveedores
 La introducción al mercado de nuevos productos sustitutivos o genéricos

El macro entorno y sus variables críticas

El macro entornó, son fuerzas externas que afectan cualquier segmento de

negocios:

 Medio ambiente
 Cambios económicos
 Cambios legales
 Influencia de la políticas en las cuestiones económicas
 Tendencias tecnológicas, sociales

Las tendencias y su impacto en las organizaciones

En el análisis del entorno competitivo, se identifican aquellas tendencias que

puedan traducirse en beneficios que generen un desarrollo organizacional en las
actividades; y desde luego con un impacto en los resultados económicos.

Ejemplo:

 Disposiciones gubernamentales en el desarrollo empresarial.

 Fuerzas jurídicas y desarrollo empresarial.

Pág. 22
Realizando un análisis de un caso práctico, es posible mencionar el siguiente:

Un chino, inicia un negocio de comida, en Mérida Yucatán, hace un análisis de su

entorno y mira oportunidades de desarrollo:

 Una población 130,000 familias en la zona y sus alrededores

 Son parejas jóvenes donde ambos trabajan
 Sus ingresos le permiten una vida cómoda pero sin lujos
 Tienen un promedio de 2 hijos
 Vía encuesta, se entera que un 10% prefiere comer en el local y un 90%
prefiere llevar la comida a su casa.
 Encuentra 5 negocios del mismo giro

Los datos anteriores, le permiten:

 Establecer su segmento de negocio

 Abrir un espacio en la planta de su domicilio para atender a ese 10%
 Estimar el número de platillos a vender por día
 El costo promedio en que debe ofertar el platillo
 Cuanto personal requerirá para echarlo a andar
 Establecer un horario de atención

UNIDADES VENDIDOS COSTO UNITARIO VENTA

SEMANA MENSUAL PROMEDIO MENSUAL
300 1302 $ 43.00 ###

En fechas recientes se percata de:

 Un nuevo fraccionamiento se habilita con 900 casas

 Son familias de clase media alta; ingreso promedio mensual de 30,000.00

Pág. 23
  Por el otro lado de la zona, se abren negocios de giro farmacéutico,
lavanderías que fácil contrataran un promedio de 30 empleados.

Este crecimiento poblacional, se debe mirar como una oportunidad, desde luego
se deben analizar las amenazas, debilidades y fortalezas a fin de elaborar un plan
estratégico para atender la necesidad de alimento de este nuevo sector.

En conclusión, la importancia de la matriz FODA, radica en ser la base para

elaborar un plan estratégico, tomando como referencia el examen minucioso de
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una organización. Del
análisis del micro y macro entorno se desprenden estrategias que implementan
acciones concretas para aprovechar las áreas oportunidades del entorno; al
mismo tiempo, prepararse para hacer frente a los peligros, cambios y tendencia
que impacten al segmento de negocios.

“El éxito en los negocios es menos función de grandiosas predicciones que el

resultado de ser capaz de responder rápidamente a los cambios reales mientras
ocurren”. Jack Wellch.

Pág. 24
4.3.3. “Objetivos y estrategias” y “Generación, evaluación de
estrategias genéricas y competitivas”.

4. Objetivos y estrategias

Los objetivos son las prioridades de una organización. Deben ser claras,
específicas, realista y medibles. Es el producto esperado por el cual se trabaja con
tanto esmero.

Ahora bien, debe tenerse diligencia de no confundir el término “objetivo” con

“meta”; este último, es más concreto referente a tiempo y medición; otra
característica, es que se va alcanzando paso a paso y es posible modificarlo a fin
de ajustarlo a la realidad de su entorno. Y los objetivos son logros generalmente a
largo plazo.

No se debe perder de vista, que el o los objetivos deben ser coherentes a la

naturaleza y propósito de la organización. Ya que son los ejes que dan dirección y
ayudan a la designación recursos en áreas requeridas; sobre todo, son las bases
que dan pauta a la selección de las estrategias más convenientes.
Los objetivos se clasifican:

 Por su jerarquía.- Básicos, secundarios y operacionales

 Por su tiempo.- Inmediato, corto, mediano y largo plazo.
 Por su naturaleza.- Propios y arbitrarios.

Pág. 25
En cuanto a las estrategias, diremos que es el vehículo por el cual se conquistaran
los objetivos. Es decir, son recursos que requieren de mucha reflexión, el abanico
de recursos es extenso y depende de factores internos o externos que amenazan
o dan margen de oportunidades para la organización.

Las estrategias se clasifican de la siguiente manera:

 Externas e internas.
 Materiales y humanas.
 Maestras o corporativas.
 Funcionales:
 De crecimiento:
1. Seleccionar una industria de rápido crecimiento.
2. Participar en una industria que está en la parte inicial de su
crecimiento.
3. Expandirse dentro de nuevos mercados, incluyendo extranjeros.
4. Adquirir otras empresas.

 De producto:
5. Naturaleza de la línea del producto.
6. Desarrollo de nuevos productos.
7. Calidad, funcionamiento y obsolescencia.
 De Mercado:
8. Canales de distribución.
9. Servicios de mercado.
10. Investigación de mercado.
11. Venta.
12. Publicidad y asignación de recursos financieras.
 Financieros:
13. Ventas de activos fijos.

Pág. 26
 5. Generación y evaluación de estrategias genéricas y competitivas

Las estrategias implementadas deben ser evaluadas para determinar su

funcionalidad y desempeño.

Cuatro criterios para evaluar las estrategias

 Coherencia.- ¿Los problemas de la organización tiene su origen en la

inconsistencia de la organización?
 Consonancia.- Cotejo de factores internos y externos en su adaptabilidad
al medio y a los cambios críticos que ocurran.
 Factibilidad.- ¿El recurso financiero son fácilmente cuantificables?
 Ventaja.- ¿Cómo estamos en Recursos, Destrezas y Posición frente a
nuestra competencia y clientes?

Algunas preguntas valuadoras:

 ¿Ha incrementado el patrimonio de la empresa?

 ¿Ha mejorado la posición competitiva de la empresa?
 ¿Aumentaron las ventas?
 ¿Aumento la productividad y las utilidades?
 ¿Qué cambios se han dado en la FODA de la empresa?

Pág. 27
Conclusión

Los objetivos son las prioridades de las organizaciones. Las estrategias son los
recursos que permiten alcanzar nuestra razón de ser; desde luego, no basta con
implementarlas, es importante evaluarlas a fin de saber su funcionalidad y
desempeño.

4.4. Módulo IV: Planificación Estratégica De Mercadeo.

4.4.1. Matriz FODA ¿Qué tengo y no tengo?

A continuación se presenta una tabla para ayudar a definir la estrategia que se

desea implementar

Nombre de la empresa A.T.A. Aislamientos S.A. de C.V.

Pertenece al sector de servicios en

Actividad
mantenimiento y construcción.

Tipo de Estrategia Comparativo en precios

Mejorar cualquier presupuesto sin castigar el

Objetivo
margen de utilidad.

Fortalezas (Interno) Debilidades (Interno)

1. 18 años de experiencia 1. Carencia de manuales y políticas

2. Contactos en el sector. 2. Falta de talento gerencial
3. Alianza con proveedores 3. Exceso de problemas operacionales
4. Portafolio de clientes 4. Falta de dirección estratégica clara
satisfechos

Oportunidades: (Externos) Amenazas: (Externos)

Pág. 28
 1. Apertura de una nueva
sucursal. 1. Competidores potenciales
2. Nuevos segmentos de 2. Productos sustitutos
negocios. 3. Cuotas sindicales estipuladas en contratos
3. Capacidad de otorgar 4. Penalizaciones excesivas por incumplimiento
créditos. en fechas de entrega de proyectos
4. Mejoramos presupuesto

4.5. Módulo V: Regulación Laboral Actual Outsourcing.

Es una estrategia de la administración por medio de la cual una empresa delega la

ejecución de ciertas actividades a empresas altamente calificadas.

4.5.1. Marco Teórico.

El presente modulo, permite analizar con mayor profundidad un tema que todavía
genera confusión, como herramienta de contratación de personal que tiene una
empresa.

La Ley Federal del trabajo que entro en vigor el 01 diciembre de 2012 sin lugar a
duda moderniza el régimen jurídico laboral existente en México. Titula
subcontratación a un modelo especifico de negocio contenido en los artículos 15-A
a 15-D, sin haber derogado el modelo de intermediación que existía hasta ese
momento.

Sin embargo esta nota, está dirigida al cumplimiento de requisitos en la

subcontratación laboral (Outsourcing). Por lo cual, se decide transcribir y resaltar
lo señalado en los siguientes artículos como base para un correcto cumplimiento y
protección por parte del contratante.

Pág. 29
Artículo 27 Fracción V último párrafo LISR “Tratándose de subcontratación
laboral en términos de la Ley Federal del Trabajo, el contratante deberá obtener
del contratista copia de los comprobantes fiscales por concepto de pago de
salarios de los trabajadores que le hayan proporcionado el servicio subcontratado,
de los acuses de recibo, así como de la declaración de entero de las
retenciones de impuestos efectuadas a dichos trabajadores y de pago de las
cuotas obrero patronales al Instituto Mexicano del Seguro Social. Los
contratistas estarán obligados a entregar al contratante los comprobantes y la
información a que se refiere este párrafo”.

Por su parte el artículo 5 Fracción II LIVA, señala que el contratante en caso de

no recabar la documentación señalada en la misma, deberá presentar
declaración complementaria para disminuir el acreditamiento del IVA que haya
sido expresamente trasladado y que conste en el comprobante fiscal. Es decir, el
IVA no podrá ser acreditado.

Artículo 32 Fracción VIII LIVA. Tratándose de operaciones de subcontratación

laboral, el contratista deberá informar al citado órgano administrativo
desconcentrado la cantidad del impuesto al valor agregado que le trasladó en
forma específica a cada uno de sus clientes, así como el que pagó en la
declaración mensual respectiva.

A manera de conclusión, como contadores independientes en el ejercicio de la

profesión, debemos puntualizar a nuestros clientes que al hacer uso del régimen
de subcontratación de personal (Outsourcing):

1. La empresa contratante será solidariamente responsable de las

obligaciones contraídas con los trabajadores; independientemente que los
trabajadores estén dados de alta a nombre de la empresa proveedora de
suministro de personal.

Pág. 30
2. Respecto al pago de PTU, también correrá a cargo de la firma de
subcontratación; de no cumplir con esta obligación, el contratante deberá
responder en su carácter de beneficiario de los servicios. (Art 15D, 127 Bis
LFT).

3. No basta con que reciba copia del comprobante digital, por concepto de
pago de salarios de los trabajadores que le hayan proporcionado.

4. Debe solicitar y resguardar información (entregables):

 Acuses de recibo de nóminas.
 Lista de rayas
 Papales de trabajo (cálculos)
 Declaración de entero de retenciones.
 Comprobante de pago de cuotas obrero patronal, infonavit.
 Comprobante de pago del 3% sobre nóminas.
 En caso de no recabar lo anterior, el IVA no podrá acreditarse.
 Finalmente es importante que en el contrato, se especifique la entrega
de dicha información.

Pág. 31
4.5.2. Contrato de servicios Outsourcing .

CONTRATO DE PRESTACION DE SERVICIOS QUE CELEBRAN, POR UNA

PARTE “O.P. CAPITAL HUMANO SA DE CV” REPRESENTADO POR EL C.
MIGUEL PATISTAN LOPEZ, QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA
“EL PRESTADOR” Y POR LA OTRA A.T.A. AISLAMIENTO S.A. DE C.V.
REPRESENTADO POR EL C. WILBERT CIAU PECH Y A QUIEN EN LO
SUCESIVO SE LE DENOMINARA “EL CONTRATANTE”, AL TENOR DE LAS
SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLAUSULAS:

DECLARACIONES

DECLARA EL PRESTADOR:

1. Estar debidamente constituida mediante Escritura Pública Número Nueve Mil

Cuatrocientos Uno (9,401), de Fecha veintiuno de septiembre de dos mil diez,
Pasada ante la Fe del Licenciado Ramón Ponce Canche, Notario Público
Número veintiséis, De Cancún, Quintana Roo, Bajo el Folio Mercantil
Electrónico Número 406853.

Pág. 32
2. Manifiesta su Representante Legal la C. MIGUEL PATISTAN LOPEZ, tener
las facultades suficientes para obligar a su representada en los términos del
presente contrato, según lo acredita con la Escritura Publica Número Quince
Mil Cuatrocientos (15,400) Volumen CCCLXXXVI, de fecha dos de septiembre
de dos mil quince, pasado ante la Fe del Notario Público Número veintiséis del
Estado de Quintana Roo y dichas facultades no le han sido revocadas ni
disminuidas en forma alguna.

3. Que se encuentra registrado ante la S.H.C.P. siendo el siguiente: Registro

Federal de Contribuyentes: OPC040921QT0.

4. Que señala como domicilio el ubicado en: SUPERMANZANA 412, MANZANA

156, LOTE 32, LOCAL NÚMERO 10, INTERIOR B2, LOCALIDAD ALFREDO
V. BONFIL, DEL MUNICIPIO DE BENITO JUÁREZ, QUINTANA ROO,
CODIGO POSTAL 77560.

5. Que bajo protesta de decir verdad su representante declara que le han sido
otorgadas las facultades necesarias y suficientes para obligarse en los
términos de este contrato, mismas que no le han sido revocadas ni limitadas
de manera alguna.

DECLARA EL REPRESENTANTE DEL CLIENTE:

1. Que su representada es una Sociedad Mercantil legalmente constituida de

conformidad con las leyes de la República Mexicana, que cuenta con la
suficiente capacidad jurídica para obligarse en los términos del presente
contrato.

2. Que ha conferido a su representado legal facultades suficientes para obligarse

en su nombre mismas que no le han sido limitadas ni revocadas.

Pág. 33
3. Que es su intención contratar los servicios profesionales del PRESTADOR
para llevar a cabo la ejecución de los trabajos objeto de este contrato.

4. Que su domicilio para todos los efectos que se deriven del presente contrato
en: Calle DOS # 231 Col. Agrícola Pantitlán. México, D. F., C.P. 08100.

CLAUSULAS

PRIMERA.- Constituye el objeto del presente contrato los servicios que el

PRESTADOR otorgará al CONTRATANTE con el objeto de proporcionar el
suministro y administración de personal.
SEGUNDA.- Los servicios que el PRESTADOR otorgará al CLIENTE para cumplir
con el objeto del presente contrato señalado en la cláusula que antecede serán los
de suministro del personal necesario para poder realizar las labores siguientes:

TERCERA.- CONDICIONES DE TRABAJO

El PRESTADOR conoce, está de acuerdo y se compromete a llevar a cabo los

trabajos en los horarios establecidos por el CLIENTE, quedando de la siguiente
forma:

Para el personal operativo de las 9 a las 18 Horas y para el personal

Administrativo de las 9 a las 18 Horas.

Estos podrán ser modificados por el CLIENTE de acuerdo al volumen de

producción o trabajo.

CUARTA.- Las partes acuerdan que los empleados deberán ser mayores de 17
años y de sexo indistinto y deberán ser aprobados por el CLIENTE.
El número de personas podrá variar de acuerdo a los requerimientos que
establezca el CLIENTE.

Pág. 34
Asimismo el CLIENTE podrá aceptar personal para realizar sus prácticas
profesionales dentro de sus instalaciones, sin responsabilidad laboral para el
PRESTADOR.

QUINTA.- En cuanto a los servicios que otorgará el PRESTADOR se efectuarán

de acuerdo a los ordenamientos de ley cumpliendo con las políticas y reglamentos
establecidos por el CLIENTE.

La contraprestación que pagará el CLIENTE y que es pactada por ambas partes

será cubierta de la siguiente forma:

a. Cheque nominativo a nombre del PRESTADOR en un plazo no mayor a

cinco días fecha de facturación o vía transferencia electrónica bancaria a la
cuenta que el PRESTADOR designe.

b. En cuanto a los trabajadores que sean solicitados al PRESTADOR y

contratados directamente por el CLIENTE para trabajar de planta, se
cobrarán a razón del equivalente a un mes de sueldo por cada puesto
contratado.

c. Asimismo el personal eventual que solicite y contrate el CLIENTE se

cobrará el equivalente a un mes de sueldo.

d. A el valor nominal bruto de las erogaciones por concepto de sueldos y

salarios se aumentara el porcentaje de impuestos y prestaciones que
marcan las leyes respectivos que debe cubrir el patrón como son IMSS,
INFONAVIT, AFORES, 3 % SOBRE NOMINA, ISPT, Y LOS
RESPECTIVOS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN, estos últimos a razón del
4% sobre sueldos brutos.

Pág. 35
Las cantidades arriba citadas deberán ser cubiertas por quincena o semana
trabajada, sin que excedan de 5 días después de terminada la quincena o semana
según sea el caso, asimismo se aumentará lo concerniente al Impuesto al Valor
Agregado (I.V.A.).

Dichas cantidades son de carácter fijo de acuerdo a cada uno de los sueldos y
salarios pagados e incluyen los costos y gastos de operación del servicio materia
del presente contrato así como los conceptos de mano de obra, impuestos
derechos, y demás cantidades que el PRESTADOR tenga que erogar derivados
de la prestación del servicio en cumplimiento del presente contrato.

SEXTA.- El PRESTADOR se obliga a entregar al CLIENTE facturas con requisitos

fiscales, acuses de recibo de nóminas, lista de rayas, papales de trabajo
(cálculos), declaración de entero de retenciones, comprobante de pago de cuotas
obrero patronal e infonavit, comprobante de pago del 3% sobre nóminas por cada
uno de los pagos efectuados por la prestación del servicio, una vez que haya sido
cubierto el total de las cantidades descritas en las mismas.

De conformidad con la cláusula quinta del presente contrato las facturas

correspondientes a los servicios prestados se elaborarán al siguiente día hábil de
la fecha en que haya terminado la quincena o semana y se presentará la copia
correspondiente al CLIENTE en la misma fecha de elaboración para su revisión,
otorgándose el pago de la misma a los 5 días naturales y entregando al CLIENTE
en ese momento la factura original.

Convienen las partes que todo cheque que sea rechazado por el banco tendrá un
cargo del 20% más el I.V.A. del importe del mismo.

SEPTIMA.- Toda modificación a los servicios otorgados por el PRESTADOR o a la

contraprestación pactada en la cláusula Quinta requerirá de la suscripción de un

Pág. 36
acuerdo entre las partes, pudiendo ser esta antes de la fecha de terminación del
mismo.

OCTAVA.- Los representantes del PRESTADOR y del CLIENTE se reunirán con

la periodicidad que determinen a efecto de evaluar el avance de los trabajos
encomendados al PRESTADOR, así como de hacer los ajustes y sugerencias que
procedan según el caso.

NOVENA.- Al término del presente contrato las partes se obligan a efectuar una
revisión del mismo, así como de los honorarios que se pagan como
contraprestación contenidas en la cláusula Quinta del presente contrato.

DECIMA.- El CLIENTE podrá solicitar en su momento la sustitución de alguna

persona por así considerarlo conveniente previa notificación por escrito al
PRESTADOR indicando en esta los motivos que la origina y este último se
compromete a efectuar la sustitución en un término de 4 días a partir de haber
recibido la notificación, lo anterior siempre y cuando haya sido solicitado el
trabajador por el CLIENTE.

DECIMA PRIMERA.- De acuerdo con la cláusula cuarta del presente contrato

cualquier aumento o disminución en el personal, el CLIENTE deberá notificarlo por
escrito al PRESTADOR con 48 horas de anticipación.

DECIMA SEGUNDA.- Cualquiera de las partes podrá dar por terminado en forma
anticipada el presente contrato mediante aviso por escrito cuando la otra incumpla
con sus obligaciones, en este caso el CLIENTE deberá haber cubierto al
PRESTADOR las contraprestaciones correspondientes hasta el mes en que la
terminación anticipada se lleve a cabo.

DECIMA TERCERA.- Toda actividad y/o servicio que no se encuentre

contemplado en el presente contrato y que el PRESTADOR intente cobrar de

Pág. 37
manera adicional al CLIENTE, deberá ser previamente cotizada y autorizada por
el CLIENTE.

DECIMA CUARTA.- El PRESTADOR no podrá subcontratar los servicios, sin

previa autorización por escrito del CLIENTE, sin embargo ni la subcontratación o
la autorización del CLIENTE eximen al PRESTADOR de sus obligaciones
contraídas en el presente contrato, siendo en todo momento el PRESTADOR el
único responsable del cumplimiento de las obligaciones hacia el CLIENTE.

DECIMA QUINTA.- El presente Contrato es de naturaleza estrictamente Civil no

contempla la prestación de un trabajo personal y subordinado y en tal virtud las
partes aceptan expresamente que entre ellas y el personal de cada uno no existe
relación laboral de ningún tipo.
DECIMA SEXTA.- El PRESTADOR se obliga a librar al CLIENTE de cualquier
conflicto que pudiese generar al estar ofreciendo sus servicios así como cualquier
gasto que tuviese que efectuar el CLIENTE por cualquier problema generado y
que se encuentre relacionado con la prestación del servicio.

Ante una revisión y/o auditoria de parte de la autoridad el PRESTADOR se obliga

a notificar al CLIENTE en un tiempo no mayor a 8 días naturales tal situación, así
como informar periódicamente los avances y resultado derribado de lo anterior.

DECIMA SEPTIMA.- El PRESTADOR se obliga a garantizar con una fianza de

cumplimiento contratada con AXA SEGUROS todo conflicto que pudiera generar
sus servicios, incluida lo señalado por el artículo 69-B sobre el 45% del total de lo
facturado. La cual debe ser formalizada en un periodo no mayor de 8 días a partir
de firma del presente contrato.

DECIMA OCTAVO.- El PRESTADOR tiene carácter de empresa independiente y

autónoma dedicada a la prestación de servicios y de acuerdo al artículo 13 de la
Ley Federal del Trabajo esta asume la responsabilidad total como patrón sobre el

Pág. 38
personal que contrate para la realización de los trabajos encomendados por el
CLIENTE, así como subcontratistas, destajistas, trabajadores eventuales,
obligándose el PRESTADOR a cumplir con el pago de salarios, prestaciones y
todo la referente a las obligaciones de carácter laboral. Asimismo el PRESTADOR
cobrará al cliente las erogaciones derivadas del pago de salarios e impuestos
estatales federales y demás que resulten de la actividad laboral, así como los
gastos de administración los cuales se cobraran a razón del 4% del ingreso bruto
que pudiera obtener el personal contratado en administración.

DECIMA NOVENA.- Se acuerda que alguna de las partes podrá dar por terminado
el contrato sin responsabilidad alguna para las partes, previa notificación por
escrito quince días naturales antes de realizarse la terminación.

VIGESIMA.- Las partes acuerdan que la duración del contrato tendrá una vigencia
de 365 días, renovándose previo acuerdo de las partes.

VIGESIMA PRIMERA.- RESCICION DE CONTRATO

Serán causa de rescisión de contrato las que se enumeran a continuación:

a) El incumplimiento de las obligaciones contraídas en el presente contrato por

alguna de las partes
b) Si alguna de las partes se declara en quiebra o en suspensión de pagos.

Para la interpretación y resolución de cualquier disputa relacionada con el

presente Contrato las partes aceptan expresamente someterse a la jurisdicción de
los tribunales competentes de la Ciudad de México, renunciado a cualquier fuero
que en razón de su domicilio presente o futuro pudiera corresponderles.

Pág. 39
Las partes enteradas del contenido y alcance legal de todas y cada una de
las cláusulas del presente Contrato lo firman por duplicado en la Ciudad de
México a los 20 días del mes de abril del 2017.

C. MIGUEL PATISTAN LOPEZ C. WILBERT CIAU

PECH

4.5.3. Estrategias para el personal .

SITUACION ACTUAL Área de

Estrategias Tácticas
Sueldo Pago fijo apoyo

Se detecta Base Departamento Reducir base Excluir

varios gravable para de Nomina gravable de concepto que
conceptos en impuesto sueldos y integren la
nómina que oscilante salarios. La base de
gravan para la entre un estrategia cotización e
base de límite inferior beneficiara al incluir
cotización y y superior empleado en conceptos de
en con una tasa reducción de previsión
consecuencia del 21.36% su retención social:
mayor ISR aplicable a su de ISR por
retenido por sueldo salarios Despensa:
salarios. quincenal 40% del
salario
mínimo.

Premio de

Pág. 40
 puntualidad
y asistencia:
10% del
salario base
de cotización.

4.6. Módulo VI: El Plan de Acción en la Gerencia Estratégica.

4.6.1. Programación de plan de acción estratégica .

Plan de acción para la ejecución en las estrategias propuestas para A.T.A.

Aislamientos S.A. de C.V.

Periodo de
No. Estrategia Responsable Herramienta
Aplicación

1 Hacer que el personal Recursos Curso de Cada 3

se identifique con la humanos sensibilización meses
visión, misión y

Pág. 41
 valores.

Reducir base gravable Aprovechar los

de sueldos y salarios. beneficios del Art.
La estrategia 27 L.S.S.
beneficiara al
2 Contabilidad (Conceptos de Permanente
empleado en previsión social
reducción de su excluidos de
retención de ISR por base cotización)
salarios
Descuentos y
Incrementar ventas un
promociones a
20%
nuevos

3 Ventas prospectos, Cada día

Elaborar punto de
ofrecer pos/venta
equilibrio
a los clientes
leales.

Duración del Programa: 6 Semanas

1.- Comunicación: 5 horas

2.- Sentido de pertenencia: 7 horas
Directrices: 3.- Liderazgo: 10 horas
4.- Todos ganamos: 4 horas
5.- Estrategias de venta: 6 horas

Total Horas: 32 horas

Pág. 42
4.7. Módulo VII: Herramientas financieras para la planificación.

4.7.1. Estrategia financiera.

A continuación se proyecta costo de inversión en capacitación y estrategias para

el desarrollo de un sentimiento de pertenencia y de mecanismos que permitan
aprovechar al máximo conceptos de previsión social que brindaran un beneficio
económico a nuestro talento humano.

Tiempo de Costo De
Inversión Mantenimiento
Aplicación Inversión

1.- Capacitación de un personal 60 horas 1 veces al año $ 21,000.00

en: Estrategias corporativas y

Pág. 43
 negocios

2.- Implementación del curso

impartido por nuestro personal 32 horas 2 veces al año $ 25,000.00

Coffe Break

3.- Capacitar a un personal en 20 horas 1 veces al año $ 4,500.00

seguridad social

4.8. Módulo VIII: El Control en la Gerencia Estratégica.

4.8.1. Control de acciones.

El control, es la única forma que tienen los gerentes para saber si los objetivos
organizacionales se están cumpliendo o no.

Acciones

Análisis Norma Modelo

Preventiva
Correctivas
s

Mejorar la manera Recibir Evaluación X

de administrar y capacitación de semanal de lo
operar en la carácter profesional

Pág. 44
 empresa. para entender aprendido
mejor la estructura
de la organización

Aplicar métodos de Tomar un taller Evaluación X

contabilidad más dirigido a la semanal de lo
organizados. aplicación de aprendido.
sistemas contables
para un mejor
control

Elevar las ventas Crear una Monitorear si X

en al menos un 20 campaña de hay un
por ciento en un promoción de los incremento en el
mes. productos en las número de
redes sociales para seguidores y de
atraer más clientes. clientes en la
primera semana
de lanzamiento
de la campaña
promocional.

5. Conclusión.

La gerencia en la planificación estratégica permite crear una competencia por

encima de los competidores. Ahora bien, el desarrollo e implementación de las
estrategias tiene su génesis en procesos que implican revisar la visión
organizacional con el fin de construir una cultura de inclusión que permee a todos
los niveles en donde todos ganemos y proyectemos una imagen comercial con
riqueza cultural, encaminada integralmente al desarrollo económico.

Por otra parte, la planificación estratégica, como proceso sistemático de planes

operativos, requieren de mucha reflexión; con la pretensión de tomar decisiones

Pág. 45
para alcanzar los objetivos. Esta planificación, se elabora tomando en cuenta la
visión futura, la razón de ser y los valores normativos de la organización.

La reflexión, debe apoyarse de la matriz FODA que permite tener un minucioso

análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una
organización. Del análisis del micro y macro entorno se desprenden estrategias
que implementan acciones concretas para aprovechar las áreas oportunidades del
entorno; al mismo tiempo, prepararse para hacer frente a los peligros, cambios y
tendencia que impacten al segmento de negocios.

Finalmente, lo objetivos son las prioridades de las organizaciones. Las estrategias

son los recursos que permiten alcanzar nuestra razón de ser; desde luego, no
basta con implementarlas, es importante evaluarlas a fin de saber su funcionalidad
y desempeño.

6. Aportación.

Mi interés particular y mi aportación consisten en ofrecer conceptos actuales que

permitan al sector empresarial plantearse o en su caso rediseñar la razón de ser
de una organización. Guías de diagnóstico para saber que tiene y no tiene, a fin
de elaborar un plan estratégico para aprovechar sus fortaleza, oportunidad y
trabajar en reducir sus debilidades y amenazas.

Consientes que la relación laboral ha sufrido cambios, se analiza la actual

herramienta de contratación de personal conocida como outsourcing. Se anexa un
modelo de contrato de servicios donde se salvaguarda los intereses del sector
empresarial.

Pág. 46
Finalmente, mediante un caso práctico se dejan sugerencias de diversas
estrategias que pueden aplicable en cualquier organización, si así lo desean.

7. Referencias

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DELOITTE. (2016). ¿Porque es importante el control interno en las empresas?

www2.deloitte.com .

Drucker, P. F. (1978). La Gerencia de Empresas. Barcelona: Sudamericana .

Drucker, P. F. (1992). El Ejecutivo Eficaz. Hispano America.

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Gestión estratégica y competitiva: http://www.redalyc.org/articulo.oa?
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M., G. E. (2007). Planeacion Estrategica, Teoria y Practica. Mexico: Trillas.

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R, M. C., & B., A. V. (Octubre 2014). Politicas públicas para la igualdad de genero.
Naciones Unidas CEPAL.

www.5fuerzasdeporter.com. (s.f.). Obtenido de http://www.5fuerzasdeporter.com/

www.grandespymes.com.ar. (07 de 09 de 2013). Obtenido de

http://grandespymes.com.ar/2013/09/07guia-para-elaborar-correctamente-
la-vision-y-mision-de-la-empresa/

Pág. 48