Capitulo no.

1
1.

Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los

mismos antes de emprender la accin. Planeacin

2.

Proceso por el cual los miembros guan de una organizacin prevn su futuro y desarrollan
los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Planeacin estratgica aplicada

3.

Una corta visin del marketing en trminos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de
una visin amplia en trminos de las necesidades que se deben atender. Miopa del marketing

4.

Porque hacer PEA?

a. Logra la administracin estratgica de la organizacin

b. Da oportunidad para ajustarse a los competidores
c. Permite anticiparse a las jugadas del oponente
5.

Previo al proceso PEA, es asegurarnos que existe compromiso organizacional ante el proceso,
Planeacin para planear

6.

implica resolver preguntas como: Quin se debe involucrar?, Cunto tiempo emplear?,
Qu informacin se necesita?, Quin necesita analizar los datos, planeacin para planear

7.

Incluye un examen de: Valores de los miembros del equipo, Valores actuales de la organizacin,
Filosofa de trabajo, Cultura organizacional, Anlisis de los grupos de inters, Bsqueda de
valores

8.

es la fase ms importante del proceso de planeacin estratgica aplicada y una de las ms

difciles. Exige un profundo anlisis de las convicciones mas esenciales que fundamentan la vida
organizacional en especial la toma de decisiones. La bsqueda de valores

9.

Son los valores que se reflejan en el comportamiento futuro de la entidad. Valores

organizacionales

10.

Los mercados pueden segmentar: geogrfica, financiera, tnicamente.

11.

Implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compaa
Formulacin de la misin

12.

Debe responder: Qu funciones desempea la compaa?, Para quin desempea estas

funciones? , De qu manera trata de desempearlas?, Por qu existe esta organizacin.
Formulacin de la misin

13.

Implica descubrir en detalle los pasos con los cuales se logra la misin de la organizacin:
Diseo de la estrategia de negocios

14.

implica decidir la combinacin de productos y /o servicios que ofrecer la organizacin en le

futuro. Anlisis de la lnea de negocios (ldn)

15.

los pasos con los cuales se logra la misin de la organizacin: Identificar lneas de negocios
(LDN). Establecer indicadores crticos de xito (ICE).Identificar acciones estratgicas.
Determinar la cultura necesaria para apoyar las tres anteriores.

16.

Son una combinacin de cifras financieras especificas como ventas, marinees y (tir)tasa
interna de retorno e ndices observables del xito, como moral del empleado y opiniones de los
clientes acerca del servicio. Indicadores crticos del xito

17.

Requiere el estudio simultneo de las fortalezas y debilidades internas y de las oportunidades

y amenazas externas que puedan tener un efecto positivo o negativo sobre la empresa. Auditoria
del desempeo

18.

Es una comparacin de los datos generados durante la auditoria del desempeo, con aquellos
indispensables para ejecutar el plan estratgico, es decir una evaluacin de la realidad. Anlisis
de brechas(gap)

19.

Son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del plan
estratgico total de la organizacin. Pueden ser actividades concentradas a corto o a largo plazo y
de gran alcance. Acciones estratgicas

20.

Para cerrar las brechas, podemos: Ampliar el tiempo para lograr el objetivo, Reducir la
magnitud del objetivo, Reasignar los recursos para lograr las metas, Obtener nuevos recursos

21.

Las unidades de la organizacin deben desarrollar planes operativos detallados con base en el
plan general. Estos deben reflejar estrategia e incluir presupuestos y calendarios. Integracin de
planes

22.

Es uno de los ms importantes conjuntos de datos que perfila las organizaciones que se hallan
en el mismo negocio o estn dirigidas al mismo segmento de mercado de clientes o consumidores,
debe incluir combinaciones creativas, productos que se vendan o servicios que se proporcionen por
razones similares. Anlisis del competidor

23.

Implica la iniciacin de varios planes tcticos y operativos diseados en el nivel funcional o

superior, mas el monitoreo y la integracin de dichos planes en el nivel organizacional.
Implementacin

24.

planeacin de contingencias. Identificar amenazas y oportunidades importantes, Desarrollar

puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia, Acordar cules pasos se
darn para cada uno de esos puntos de partida

25.

Se fundamenta en el supuesto que, de alguna manera, la capacidad de pronosticar con

exactitud los factores significativos que afectarn la empresa es limitada, especialmente en
trminos de las variaciones en aquellos. Proporciona a la organizacin una variedad de

estrategias de diseo de negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios, cada uno de los
cuales se puede evaluar y planear. La planeacin de contingencias.
26.

cuales son los 5 principios de mars,

1. Calidad. el consumidor es nuestro jefe, la calidad es nuestro trabajo y el valor del dinero es
nuestra meta.
2. Responsabilidad. Como individuos, exigimos total responsabilidad de nosotros mismos, como
asociados, apoyamos las responsabilidades de otros.
3. reciprocidad. Un beneficio mutuo es un beneficio compartido, un beneficio compartido perdurar
4. eficiencia utilizamos los recursos al mximo, no desperdiciamos nada y solo realismo lo que
podemos hacer mejor.
5. libertad. Necesitamos libertad para formar nuestro futuro necesitamos utilidades para permanecer
libres.
Capitulo no. 2
27.

Proporciona a la compaa una imagen preconcebida e idealizada de si misma y su

singularidad. Visin

28.

Se puede lograr a travs de introspeccin solitaria por parte de un lder, mediante la

interaccin de grupo que comparte el liderazgo, a travs de la interaccin entre lder y un grupo
de seguidores o mediante cualquier combinacin de estos mecanismos. Se concentra en la meta
final (las condiciones futura deseada) no en los medios para alcanzarla. Prever el futuro

29.

razones para prever el futuro. Contar con una visin comn y sentido de trabajo en equipo,
Deseo de controlar el destino de la empresa, Afn de obtener mas recursos para la operacin,
Necesidad de salir de los problemas

30.

El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una

necesidad de transformacin, comprende que su futuro no debe ser una continuacin de su pasado
ni de su presente. Transformacin organizacional

31.

Enfoques para la planeacin: Reactiva (a travs del espejo retrovisor), Inactiva (va con la
corriente), Preactiva (se prepara para el futuro), Proactiva (disea el futuro y hace que suceda)

32.

Ocurre en ambientes histricamente estticos donde las compaas bien establecidas tienen un
largo historial de xitos. Reactiva

33.

Consiste en pasar por alto sus necesidades y salir del paso a duras penas, puede funcionar
bien para negocios muy pequeos y sencillos. Inactiva

34.

Implica que la compaa determine como pueda la forma del futuro y cmo afectar sus
operaciones y se prepare para esos sucesos. Preactiva

35.

Es donde la organizacin considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro.
Proactiva

36.

Son conjuntos de reglas bien aceptadas que se encuentran en los lmites del pensamiento y
proporcionan un conjunto de parmetros para la solucin de problemas dentro
de
esos lmites. Paradigma

37.

es el proceso mediante el cual los individuos o grupos desarrollan una visin o sueo de la
condicin futura para si mismos o sus organizaciones, suficientemente claro y poderoso para
surgir y mantener las acciones necesarias a fin de qu ese sueo o visin se haga realidad. Prever el
futuro

Capitulo no. 3
38.

Sistema social basado en un conjunto de convicciones y valores, que se desarroll o aprendi

como consecuencia de los esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para afrontar su
entorno. Cultura

39.

Modelo de creencias y expectativas que mantienen en comn y profundamente los miembros de

una organizacin. Cultura

40.

Modelos de cultura organizacional segn Deal y Kennedy (1982)

6.
7.
8.
9.

41.

Cultura machista.
Cultura del trabajo arduo
Cultura de poner en riesgo la compaa
Cultura del proceso

Modelos de cultura organizacin segn Harrison y Stokes (1990)

1.
2.
3.
4.

Cultura del poder

Cultura del rol.
Cultura del logro
Cultura del apoyo

42.

se toman altos riesgos pero el entorno proporciona retroalimentacin rpida acerca si las
acciones fueron correctas o incorrectas. Cultura individualista o cultura machista

43.

La regla es la diversin y la accin, los empleados asumen pocos riesgos e incluso unos
cuantos proporcionan retroalimentacin rpida para tener xito. Cultura del trabajo arduo

44.

Exige decisiones De gran riesgo y pasan varios aos antes de que el entorno brinde una
retroalimentacin clara de si la decisin fue correcta o no. Cultura de poner en riesgo la
compaa

45.

Cuenta con poca o ninguna retroalimentacin y para los empleados es difcil medir lo que
hacen. Cultura del proceso

46.

Se fundamenta en una desigualdad de recursos como un fenmeno natural (ganadores y

perdedores). Cultura del poder

47.

Se basa en el supuesto de que el trabajo se logra mejor a travs de la regulacin de la ley.

Cultura del rol

48.

Todos desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfrutar su

interaccin con los clientes y compaeros de trabajo. Cultura del logro

49.

La confianza y el apoyo mutuos deben constituir la base fundamental de la relacin entre el

individuo y la organizacin. Cultura del apoyo

50.

ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados de la planeacin estratgica, Sus
consecuencias en la efectividad de la organizacin, son incluso mas profundas. La cultura
organizacional

51.

Es un sistema social basado en n conjunto central de creencias y valores. Cultura de una

organizacin

Capitulo 4
52.

Implica ayudar a que los participantes comprendan el proceso de planeacin, la forma como
opera, y sus propios roles en el. Establecer el escenario para la planeacin

53.

Este escenario implica el diseo de la estrategia del negocio, la auditoria del desempeo y el
anlisis de brechas. Establecer las direcciones estratgicas.

54.

Dicho escenario involucra la integracin de los planes de accin, la planeacin de

contingencias y la puesta en marcha. Implementacin

55.

El anlisis del rol que se concentra en el profesional interno de drh pero tambin lo puede
desempear un consultor externo, en particular alguien que haya tenido una relacin permanente
con la empresa, que comprenda u dinmica y cuente con la confianza y atencin de la alta
gerencia. Patrocinador o campen

56.

Debe asegurar que se identifiquen de manera correcta los recursos humanos necesarios para el
logro de las metas que constituyen los resultados del proceso de planeacin. Debe identificar con
claridad la brecha entre los recursos actuales de la organizacin y los futuros requerimientos de
recursos humano, junto con un plan de accin para cerrarla de acuerdo con las dems
dimensiones del plan estratgico. Mediador

57.

Este rol es quiz el nico de los que desempea el consultor que es exclusivo para el
profesional interno perteneciente a DRH. El rol del mediador

58.

Es necesario que los miembros del equipo lo entiendan a cabalidad. Sirve como modelo para
las actividades de planeacin durante un tiempo, resulta inadecuado un nivel casual de
comprensin para llevar a cabo una implementacin efectiva. Entrenador

59.

El rol importante del consultor es el de : entrenador del equipo de planeacin estratgica

60.

Este rol ayuda a que el equipo de planeacin aborde los aspectos del proceso de los grupos
pequeos que son vitales para llevar a cabo un trabajo exitoso. Ayuda a que un grupo tome en
cuenta aspectos que de otra manera se podran evitar, pasar por alto o hacer a un lado.
Facilitador

61.

Este rol consiste en impulsar con fuerza un determinado producto tangible generado al
comienzo del proceso, de un producto que pueda circular de manera amplia a travs de la
organizacin y convencer a todos sus miembros de que en realidad se esta presentando algo
importante y productivo en este proceso de planeacin. Rol de formador o experto en contenido

62.

Es el rol de tratar de asegurar la calidad de los proceso de planeacin estratgica y del plan
real guiando y manejando al equipo a travs del proceso de planeacin, intentando mantener todas
las veces el modelo enfocado y desplazando el equipo de manera sistemtica a travs de ese
modelo. Rol de formador o experto en contenido

63.

A travs de su participacin en la planeacin estrategia aplicada, algunas veces el consultor se

da cuenta de que pasan por lato ciertos problemas. Estratega

64.

Cuyas atribuciones se dirigen a la formulacin real de estrategias especialistas en marketing,

finanzas, fusiones y adquisiciones. Con regularidad se comprometen a hacer precisamente tales
adquisiciones. Consultores estrategas

Capitulo no. 5
65.

Es el trmino con que se designa al anteproyecto que se debe realizar antes de la iniciacin
formal del proceso de planeacin estratgica. Planeacin para planear

66.

La planeacin estratgica es efectiva implica una inversin considerable de tiempo y energa

por parte de la organizacin. El equipo de planeacin dedicar gran parte de su tiempo al proceso
real. Aprestamiento para la planeacin estratgica

67.

Es por tanto un primer paso muy importante en la planeacin para planear en el que se debe
considerar una variedad de factores. Incluyen la viabilidad de fiscal de la empresa, la vitalidad de
sus productos y servicios su cultura hasta qu punto es escasa la distribucin de sus recursos.
Evaluar aprestamiento para la planeacin estratgica.

68.

El problema es donde se deben realizar las sesiones de planeacin estratgica aplicada.

Localizacin

69.

El aspecto clave que exige una negociacin es cuanto tiempo emplear el proceso de
planeacin. Establecer expectativas de tiempo realistas.

70.

En este punto la estrategia de consultara debe consistir en detallar de manera especifica que
necesita para realizarse y quien ser el responsable antes de que continu el proceso. Contraccin
para la fase inicial

71.

Un aspecto relacionado es la naturaleza del plan estratgico final. El producto final

72.

Es un tipo especial de grupos de interese y exige un tratamiento diferentes. Es un uso de

aquellos grupos de inters clave que en realidad puede forzar a la compaa a abandonar el
proceso de planeacin estratgica y en consecuencia se debe involucrar de una manera muy
diferente comparada con la de cualquier otro grupo. Junta directiva.

73.

Mantener bien informados a todos los miembros de la compaa acerca del progreso y la
direccin del equipo de planeacion tambin es esencial. Planeacin del ciclo de retroalimentacin

74.

Paso significativos consiste en informar a todos los miembros de la compaa acerca de lo que
esta sucediendo. Una forma de alcanzar un nivel modesto de involucramiento en toda la
organizacin es mediante la comunicacin de lo que esta sucediendo. Entrenamiento de la
organizacin

75.

El valor de desarrollar un amplio y profundo inters y compromiso con el plan estratgico es

inmensurable cuando se va a implementar el plan. Involucramiento y compromiso

76.

Ellos pueden asumir las funciones de facilitacin, investigacin y apoyo en especial al llevar a
cabo en us totalidad las asignaciones establecidas durante el curso de la planeacin. Rol de los
miembros del staff de planeacin

Capitulo no. 6
77.

78.

Entornos a monitorear
a. interno
b. competitivo
c. Industrial
d. Macroentorno
Son los cambios en la economa, en los avances tecnolgicos, en el cuerpo poltico y la
sociedad. Afectan de manera evidente a la mayora de organizaciones pero en distintas formas y en
diferentes grados. Macroentorno

79.
a.
b.
c.
d.
e.
80.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

aspectos a considerar en el macroentorno

Aspectos a considerar
Aspectos econmicos
Aspectos tecnolgicos
Aspectos polticos
Aspectos sociales
aspectos a considerar en el entorno industrial
Cambios en la estructura de la industria
Financiamiento
Grado de presencia gubernamental
Ingeniera
Procesos
Productos tpicos
Estrategias de marketing

81.

aspectos a considerar en el entorno competitivo

a. Cambios en los perfiles del competidor
b. Cambios en los patrones de segmentacin del mercado
c. Cambios en el compromiso para la investigacin y desarrollo

82.

Aspectos a considerar en el entorno interno

a.
b.
c.
d.
e.

Cambios en la estructura de la compaa

Cambios en la cultura
Cambios en el clima
Cambios en su productividad
Cambios en sus fortalezas y debilidades

83.

Dirigido a identificar las necesidades de informacin organizacional, asignar a miembros de la

organizacin tareas especficas de monitoreo y llevar la informacin a los procesos administrativos
y de planeacin estratgica. Sistema de Bsqueda de Informacin Estratgica (SBIE)

84.

Lo que se necesita es un excelente servicio de informacin acerca de los cambios potenciales y

la capacidad para actuar con base en dicha informacin. Observacin efectiva

85.

Es importante que el monitoreo, la interpretacin y la aplicacin de los datos se conviertan en

una forma de vida constante en la organizacin. Proceso continuo

86.

debe sacar a luz factores importantes (internos y externos) que hasta la fecha se han pasado
por alto y que deben ser considerados como parte del proceso de planeacin. Como Tendencias
econmicas, Tecnologas novedosas, Competidores nuevos. Monitoreo del entorno

87.

Implica la iniciaron de varios planes de accin diseados en los niveles unitario y funcional y
su integracin en el nivel mas alto de la organizacin. Implementacin

88.

De manera que la informacin apropiada acerca de lo que esta ocurriendo o est por suceder
en los diversos entornos siempre se halle disponible. Proceso continuo

89.

Entre los factores a considerar se encuentran los cambios en la estructura de la compaa, en

su cultura, en su clima, en su productividad, y en sus fortalezas y debilidades distintivas. Incluye
las diversas estructuras y sistemas que por lo general, se utilizan en al planeacin y control diario
dentro de la organizacin como el control inventarios, la distribucin y el control de calidad. El
entorno interno

90.

incluye consideracin de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones de
segmentacin del mercado, en el comportamiento para investigacin y desarrollo. El entorno
competitivo

91.

Se monitorea mejor mediante la lectura de peridicos tcnicos y comerciales de la industria

respectiva. El entorno industrial.

92.

Entre los factores de encuentran los cambios en la estructura de la industrial, en al forma como
esta se financia en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniera, los procesos y los
productos tpicos utilizados all y en sus estrategias comunes de marketing. El entorno industrial

93.

Para que sea til la informacin sobre estas tendencias en el macroentorno deber ser actual.
Necesidad de datos actualizados.

94.

Son aquellos grandes cambios la sociedad que ocurren con le paso del tiempo y afectan
directamente la forma como funcionan las organizaciones o como deben operar. Aspectos sociales

95.

Varias tendencias polticas tambin han afectado diversos segmentos de la sociedad. Los mas
importantes son los cambios en al regularizacin gubernamental, simultneamente con un aumento
de preocupacin del gobierno por el entorno fsico. Aspectos polticos.

96.

La influencia de los cambios del macroentorno es igualmente profunda e importante. Se

podran considerar estn el creciente uso del microcomputador. Aspectos tecnolgicos

97.

una meta importante en la planeacin estratgica consiste en mantenerse dentro de la situacin

de expansin/ contraccin y evitas las situaciones de expansin excesiva y supervivencia.

98.

Forman el ciclo de negocios, Expansin contraccin, y expansin excesiva y supervivencia

Preguntas capitulo no. 7

1. Es un aspecto singular y su nfasis del modelo de planeacin estratgica aplicada, ya que todas las
decisiones de negocios y organizaciones se basan en ellos y los tienen como fundamento. Bsqueda de
valores
2. Los planes estratgicos que no tienen en cuenta los valores se encontraran en problemas e incluso pueden
fracasar. Congruencia de los valores
3. Los valores se basan en lo que hace la organizacin respecto al mundo y la manera en como opera.
Presunciones
4. Toda la empresa tiene presunciones tcticas de cmo funciona el mundo laboral, estas tiene profundas
consecuencias en la manera en que los miembros de la organizacin perciben e interactan con lo
proveedores, clientes, competidores, empleados sindicatos, gobiernos y otros. Estructuras mentales (ulrich
y Wiersma)
5. Consiste e ayudar a los gerentes a comprender el rol de las estructuras mentales, a fin de concientizarlos
sobre aquellas que operan en su organizacin, y cuestionar su utilidad. Proceso de planeacin estratgica
6. Su funcin consiste en asegurar que las presunciones tcticas y otras de importancia salgan a luz y las
evale el equipo gerencial. Consultor de planeacin estratgica.

7. Mencione los 5 elementos de bsqueda de valores

Valores personales del equipo de planeacin

Valores de la organizacin como un todo
Filosofa operativa de la organizacin
Cultura de la organizacin
Grupo de inters de la organizacin

8. Es la creencia perdurable en que una forma especifica de conducta o condicin final de existencia se
prefiere personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condicin final de la
existencia. Valor
9. Es una organizacin perdurable de convicciones concernientes a modos preferibles de conducta o
condiciones finales de existencia paralelo a un continuum de relativa importancia. Sistema de valores
10. Determina lo que individuos y compaas consideran un comportamiento apropiado o inapropiado.
Organizacin perdurable de convicciones
11. Determinan las normas, es decir, los estndares de accin, en las empresas. Sistemas de creencias o
valores.
12. Son los valores que caracterizan a los miembros del equipo de planeacin. Valores personales
13. Es importante que las personas claves encargadas de tomar decisiones tengan claridad acerca de sus
valores y reconozcan las diferencias entre ellas. Valores personales
14. La tarea del grupo de planeacin consiste en articular los aspectos que la organizacin valorar a medida
que implemente su plan estratgico. Valores organizacionales
15. Los valores se pueden determinar con instrumentos similares a los empleados en la evaluacin de los
valores personales, se encuentran en el ncleo de casi todas las decisiones organizacionales. Valores
organizacionales
16. Explica de qu manera la empresa enfoca su trabajo, como maneja sus asuntos internos y de que forma se
relaciona con su entorno externo, incluidos sus consumidores o clientes. Filosofa operativa
17. Se genera mediante el conjunto de las presunciones de una organizacin acerca de la forma como
funcionan el mundo, los valores individuales de sus miembros, la organizacin como un todo y su filosofa
de operaciones. Une a sus miembros y proporciona sentido y propsito a su vida laboral cotidiana. Cultura
organizacional

18. Al identificar y comprende la cultura de una organizacin, es necesario investigar tres elementos adems de
los valores lo cuales son: Hroes, ritos y rituales, red cultural
19. Son aquellas personas que encarnan los valores de la empresa y sobre quienes se tejen historias. Hroes
20. son los miembros organizacionales que sirven como modelo de roles claros para los dems y resumen el
carcter exclusivo de la organizacin. Hroes
21. Son las ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas de la empresa y los
valores subyacentes) en relacin con los empleados. Ritos y rituales
22. Son las comunicaciones informales que contribuyen y difunden la cultura. Red cultural
23. Mencione tres ejemplos de cmo se puede contribuir a difundir la cultura

Narradores de historias que mantienen viva la cultura con los relatos acerca de los hroes,
Predicadores que se preocupan por la intrusin de valores ajenos a la cultura
Murmuradores que transmiten informacin cultural a lugares de otra manera inaccesible
24. Son todos aquellos individuos, grupo y organizaciones que recibirn el impacto del plan estratgico o que
posiblemente se interesen en l y en el proceso de planeacin de la organizacin. Grupos de inters
25. Mencione cuales pueden ser los procesos de intercambio
Dinero por trabajo con los empleados, incluidos los gerentes
Dinero por bienes y servicios con proveedores
Bienes y servicios por dinero con consumidores
Dinero pagado posteriormente por dinero recibido ahora (inversionistas y prestamistas)
Dinero pagado ahora por dinero recibido posteriormente (deudores)
Dinero por bienes, servicios y regularizacin con el gobierno(aranceles, drenajes)
Preguntas capitulo no. 8

26. Consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la organizacin, hacerles, comprender de qu
manera se relaciona lo que hacen con un propsito mayor. Formulacin de la misin
27. Enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compaa. Misin
28. Mencione los elementos bsicos de la misin. Qu, Cmo, A quin, y por qu

29. Implica definir las necesidades que la organizacin trata de satisfacer. Qu

30. A qu mercado o segmento del mercado intenta servir la organizacin. A quin
31. Es el proceso de clasificar el objetivo real y potencial de una organizacin (geogrfica, edad, riqueza, etnia,
etc.) Segmentacin del mercado
32. Relacionado con la manera cmo la compaa tratar de lograr sus metas, que tecnologas utilizar para
suplir las necesidades identificadas en el mercado. Cmo
33. Posibilita que la compaa ubique lo que hace en un contexto social o proporcione un enfoque ms
significativo para sus actividades. Por qu
34. Misiones que fueron resultado de proceso organizacionales previos. Misiones preexistentes
35. Desarrollados con base en la misin, se utilizan en forma til tanto a nivel interno como externo,
representan un peligro si no se apoyan en la realidad de los valores de la organizacin y el enunciado de su
misin. Lemas
36. Hace que una organizacin defina el qu en trminos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de
hacerlo en trminos de las necesidades pretende satisfacer. La Miopa del marketing
37. Son el reflejo de lo que sus gerentes consideran ventaja competitiva de la organizacin. Ayudan a
determinar e integrar alternativas estratgicas de los gerentes en estas compaas. Fuerzas conductoras
38. Mencione las categoras bsicas de fuerzas conductoras
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Productos ofrecidos
Mercado atendido
Tecnologa
Capacidad de produccin a bajo costo
Capacidad de operaciones
Mtodo de distribucin / venta
Recursos naturales
Utilidad /retorno

39. Es un proceso mediante el cual la empresa puede concentrar sus energas y recursos para desplazarse en
una direccin particular, de igual manera, le ayuda a proporcionar un punto de unin para los gerentes y
empleados de nivel inferior. Ventaja competitiva

40. Pude relacionarse directamente con los productos o servicios ofrecidos o con el hecho de ser un productor a
bajo costo o prestar un servicio superior. Ventaja competitiva
41. Una vez elaborada la declaracin general de la misin, se deben formular enunciados de la misma, ms
especficos y concretos, para las unidades o segmentos organizacionales significativos. Formulacin de la
misin en segmentos organizacionales.
42. Constituye el mejor intento de la organizacin para determinar su futuro deseado. Formulacin de misin
como un proceso.
43. Una adecuada declaracin de la misin constituye el mejor intento de una empresa para determinar su
futuro deseado: que productos o servicios desea suministrar, a quienes se dirigen estos productos o
servicios, y como se fabricaran y distribuirn, Todo con base a las ventajas competitivas de la empresa.
Formulacin de la misin como un proceso.