Mejores Practicas Del Management

Mejores Prácticas
del Management
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Mejores Prácticas del Management
ayuden a contar con otras perspectivas y

s propios de la gestión. Este es la humilde
equipo de expertos del Faculty del Grupo
compendio de reflexiones basadas en sus
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ostrado efectividad en estos entornos.
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Volumen II
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e este libro, en el cual un equipo de expertos del Faculty del Grupo
ADEN, ha elaborado un compendio de reflexiones basadas en sus
nes doctorales que impactan en las buenas prácticas y herramientas
sponibles hoy y han demostrado efectividad en estos entornos.
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ISBN: 978-9962-5584-2-2
Equipo Editor: Universidad Alta Dirección S.A.
2000 ejemplares
Impreso en El Salvador
Octubre de 2019
264 páginas de 170 x 225 mm
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No se permite la reproducción parcial o total, el almacenamiento, el alquiler. la transmisión o trans-

formación de éste libro, en cualquier forma o por cualquier medio, sea electroónico o mecánico,
mediante fotocopias, digitalización u otros métodos, sin el permiso previo y escrito del editor. Su
infracción está penada por las leyes 11.723 y 25.446
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PROLOGO
Estamos transitando épocas de cambio y los ejecutivos nos encontramos enfrentando nume-
rosos desafíos para resolver la realidad sin certezas ni garantías.
Los entornos VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) nos presentan los proce-
sos estratégicos decisionales como retos que hay que afrontar para no perder la competitivi-
dad.
La volatilidad e incertidumbre, van más allá de las cuestiones puramente económico- financie-
ras o políticas y se presentan en ámbitos poco frecuentes como la participación en el mercado,
las preferencias de los consumidores y otras tantas tendencias, amenazando claramente nues-
tra sostenibilidad en el tablero global.
La complejidad no ha retrasado su ritmo y cada vez tenemos más variables interviniendo en los
procesos. La aleatoriedad de su comportamiento incrementa a un ritmo acelerado la tensión y
confusión que se percibe en forma creciente dentro de nuestras organizaciones.
El capital humano en estos escenarios tampoco facilita el panorama. La cuestión generacional,

la diversidad cultural y las preferencias individuales en términos de género, creencias y cos-
tumbres agregan al escenario la configuración de un ambiente singular. En muchas compañías
a lo largo de LATAM no se están encontrando alternativas efectivas para generar un clima de
tolerancia y valores corporativos que contengan la situación. La conflictividad latente atenta
directamente frente a los desafíos básicos de Atraer, Desarrollar y Retener el talento.
La consecuencia natural a estos rasgos del entorno origina que la labor gerencial, con frecuen-
cia, se evidencie en decisiones erráticas y timonazos abruptos para no perder posicionamiento.
Justamente en este escenario es donde el ejecutivo debe tener acceso a un conjunto de bue-
nas prácticas que le ayuden a contar con otras perspectivas y herramientas para resolver los
retos propios de la gestión. Esta es la humilde intención de este libro, en el cual un equipo de
expertos del Faculty del Grupo Educativo ADEN, ha elaborado un compendio de reflexiones
basadas en sus investigaciones académicas y sus experiencias de gestión que impactan en las
buenas prácticas y herramientas que están disponibles hoy y han demostrado efectividad en
estos entornos.
Comenzando el recorrido, el Doctor Roberto Rabouin ha desarrollado un modelo para obser-

var los rasgos de cultura sobresalientes de una organización y, en base a ello, poder diseñar
acciones específicas para la transformación cultural. El autor nos invita a reflexionar con una
6 pregunta crítica: ¿qué tipo de empresa se debe ser para sobrevivir y crecer en el Tercer Mile-
nio? En su Modelo de Rasgos Vanguardistas nos compartirá una descripción de cada uno de los
7 rasgos que configuran el perfil cultural de una empresa y nos sugiere acciones efectivas para
no morir en el intento.
En el capítulo 2, el Doctor Alberto Herrera nos propone reflexionar acerca del Liderazgo de
5to nivel, mediante una propuesta de crecimiento y madurez en valores esenciales como la
humildad personal y la voluntad profesional. El líder no nace, sino que se hace a partir de una
curva de aprendizaje que es necesario recorrer.
En el capítulo 3, la Doctora Mónica Utrera nos invita a pensar en nosotros mismos a partir de
un concepto disruptivo como la Autoeficacia. Allí nos propone analizar el poder de las creencias
y su impacto en la capacidad real para conseguir ciertos logros. Se trata del grado de convenci-
miento o creencia que el sujeto tiene acerca de poder conseguir ciertos éxitos. Ahora bien, es
posible preguntarse por qué es necesario detenernos a esta altura ante estos cuestionamien-
tos. La respuesta es clara; la investigación nos demuestra que hay una vinculación estrecha
entre autoeficacia y desempeño. Si pretendemos impactar efectivamente sobre la gestión del
capital humano de nuestras organizaciones, entonces debemos embarcarnos en revisar las
creencias individuales y alinear paradigmas y valores para transitar estos tiempos complejos
que se avisoran.
Siguiendo esta línea de pensamiento, romper la caja para seducir al cliente es la propuesta del
capítulo 4. Allí es donde la Doctora Matilde Lanati nos cuenta que las empresas innovadoras
animan a su personal de contacto a participar activamente y nutrir los procesos aportando la
mirada del cliente. Este modelo “Out of the box” motiva al personal, lo convoca a abrir ángulos
redondeados, perspectivas dinámicas y encontrar soluciones desde un menú de opciones que
invita a la flexibilidad para cumplir con el procedimiento en menor tiempo, con menores recur-
sos y mejores resultados.
El Doctor Raúl Baides ha recopilado un conjunto de pasos de la mejora continua (MC) y es el

capítulo 5 en donde nos invita a recorrer el espiral virtuoso de la MC de los procesos. Entre las
buenas prácticas nos señala que la excelencia se logra cuando todo el personal de la empresa
está comprometido e involucrado en obtener estándares más altos, mediante el aporte de nue-
vas sugerencias u oportunidades de mejoras.
El Doctor Juan Francisco Esquembre nos comparte en el capítulo 6, las mejores prácticas en la
gestión profesional de proyectos y nos propone vincular la efectividad con el nivel de madurez
que tiene una compañía para dar cabida y desarrollar nuevos proyectos que agreguen compe-
titividad a la organización. El autor plantea la necesidad de definir un modelo de madurez, como
un conjunto estructurado de elementos (buenas prácticas, herramientas de medición, criterios
de análisis, etc.), que permitan identificar las capacidades instaladas en relación a la dirección
de proyectos en la organización, compararlas con estándares, e identificar fortalezas y debili-
dades a efectos de lograr la excelencia en dirección de proyectos.
Así llegamos al capítulo 7, donde el Doctor Walter Torre nos invita a detenernos a considerar el 7
poder enorme que hay en cada uno de nosotros para alinear visiones, aunar esfuerzos y sumar
voluntades. Con una mirada irónica de la labor gerencial nos propone reflexionar acerca de
los Criterios y Herramientas para desmotivar. Así como reside la magia en nosotros de crear
engagement en un instante con un gesto, una palabra o una decisión que tomemos en la función
directiva; también habita en nosotros el potencial de destruir cualquier intento de motivación
individual o de los equipos que gestionamos. El autor nos convocará a considerar algunas de
las formas más comunes que tenemos de provocar golpes desmotivantes en los demás, y por
qué no, en nosotros mismos.
El capítulo 8 nos abre un camino a la integración de la diversidad. La Dra. María Teresa Bistué,
nos invita a descubrir el Liderazgo Femenino, sus rasgos caracterizantes y nos cuenta por qué,
las mujeres con talento agregan valor en los espacios y funciones que gestionan. La idea no es
pensar el liderazgo desde las mujeres, sino construir una cultura integrativa de las diferencias,
valorando la identidad de género para poder ver más lejos.
Nadie discute hoy la importancia de las personas como factor central a la hora de pensar en
la diferenciación y la competitividad. Por ello, en el capítulo 9, la Lic. Beatriz Viveros nos invita
a repensar el rol del responsable de Recursos Humanos. El desafío es ir más allá de su perfil
técnico tradicional y vivir en primera persona la transformación digital que la organización está
sufriendo. Este nuevo perfil demanda ir al fondo de las necesidades organizacionales y pensar
en la gente, no solo como meros usuarios de la tecnología, sino como verdaderos artífices del
aprovechamiento de la capacidad humana y de la inteligencia artificial.
En un enfoque absolutamente consistente, Lic. Cecilia Boggi en el capítulo 10 nos propone

hacer una pausa para pensar en el lado humano de la gestión de proyectos. Ser más líderes que
expertos es su consigna. Tomar consciencia de la necesidad de desarrollar, no solo habilidades
técnicas específicas, sino también las habilidades de liderazgo requeridas es vital para lograr la
motivación y el compromiso de los colaboradores, generando equipos de trabajo colaborativos
para obtener el desempeño requerido en estos tiempos de alta competencia y cambio.
La tecnología ha desembarcado en nuestras organizaciones y lo ha revolucionado todo. Por

ello, en el capítulo 11, la Lic. Elvia Zacher presenta a la transformación digital en la organización
como un rompecabezas de alta complejidad. Un escenario desafiante en el cual las piezas están
dadas, pero encontrar espacios de integración no es una obviedad. Alcanzar la integración no
solo requiere conocimientos tecnológicos sino que implica comprender la naturaleza del nego-
cio, entender el contexto en el cual se compite y buscar los incontables espacios de agregación
de valor de la gente. La tecnología permite avanzar hacia lugares inusitados y tierras vírgenes
que hasta ahora no habíamos imaginado. La automatización y la inteligencia artificial permitirán
que las personas puedan abocarse a hacer contribuciones con más valor que simples actos
mecánicos en menor tiempo y de forma más eficiente.
8 Todo este ritmo vertiginoso de la transformación digital nos enfoca y dirige frenéticamente
hacia adelante, pero en el capítulo 12, Jimena Alguacil, como abogada nos anima a pensar en las
verdaderas consecuencias y riesgos de las acciones y decisiones del negocio. Por ello, su pro-
puesta conceptual nos llevará a pensar en la ética y compliance. Como experta nos mostrará
que ambas dimensiones son complementarias y necesarias para lograr que administradores,
directivos y empleados compartan un compromiso real de cumplir las normas y hacer negocios
de forma responsable.
En el capítulo 13, el Lic. Cristián Lupiañez nos invita a una pausa con una propuesta desafiante:
dejar de hablar tanto y empezar a escuchar; mensaje particularmente interesante si la invita-
ción viene de un experto en Marketing. La tecnología también ha llegado al marketing y entre
las innumerables acciones que se encaran día a día para seducir clientes potenciales y fideli-
zar los actuales, muchas veces se está más atento a enviar mensajes que a recibir las señales
que el cliente en cada contacto nos da. El desafío es constituir un ecosistema que nos permita
escuchar al cliente, y hacer algo al respecto. Porque los clientes hablan con nosotros, hablan
de nosotros, y hablan con otros clientes. De cómo hagamos nuestro trabajo, dependerá cómo
hablarán de la compañía en consecuencia.
Y así llegamos al final con el Ing. Sebastián Maidana y su planteo acerca de la inteligencia de
negocios (Business Intelligence) como herramienta fundamental para el sostenimiento de la
competitividad. Nuevamente la tecnología ocupando un rol fundamental y la Analítica de Datos
como motor de la Transformación Digital de los negocios. Los datos se han convertido en un
activo empresarial estratégico y por lo tanto, es clave tratarlo bien. Los métodos analíticos de
datos tienen una relevancia muy importante en la transformación digital de las empresas, ya
que por ellos podemos transformar datos en acciones concretas en el negocio. La inteligencia
de negocios será entonces analizar información para tomar acciones que conduzcan a las me-
tas establecidas. La transformación digital no es solo un concepto que está de moda en estos
días, es una necesidad presente de las organizaciones del futuro.
Esperamos que disfruten de esta recopilación de reflexiones y buenas prácticas, y puedan con-
tar con algunos recursos efectivos para resolver exitosamente los desafíos del futuro por venir.
Dra. Liliana Martinez Moll

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conjunto de buenas prácticas que le ayuden a contar con otras perspectivas y

herramientas para resolver los retos propios de la gestión. Este es la humilde
intención de este libro, en el cual un equipo de expertos del Faculty del Grupo
Educativo ADEN, ha elaborado un compendio de reflexiones basadas en sus
investigaciones doctorales que impactan en las buenas prácticas y herramientas
que están disponibles hoy y han demostrado efectividad en estos entornos.
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cticas que le ayuden a contar con otras perspectivas y

lver los retos propios de la gestión. Este es la humilde
en el cual un equipo de expertos del Faculty del Grupo
aborado un compendio de reflexiones basadas en sus
les que impactan en las buenas prácticas y herramientas
oy y han demostrado efectividad en estos entornos.
ÍNDICE 11
Prólogo
Dra. Liliana Martinez Moll 5
Índice 11
La Cultura Empresarial como clave para el éxito

y la sostenibilidad
Dr. Roberto Rabouin 15
La curva del aprendizaje hacia el liderazgo de 5to nivel

Dr. Alberto Herrera 37
Incidencia de la Autoeficacia sobre el Desempeño Laboral en los

Trabajadores del Conocimiento
Dra. Mónica Utrera 53
Como romper la caja para seducir al cliente

Dra. Matilde Lanati 71
Estrategia de mejora continua

Dr. Raúl Baides 83
Madurez organizacional como medida estratégica

de buenas prácticas
Dr. Juan Francisco Esquembre 101
Criterios y herramientas para desmotivar

Dr. Walter F. Torre 113
Liderazgo 7emenino
Dra. María Teresa Bistué 123
12
HR 4.0 Viviendo la transformación digital

Lic. Beatríz Viveros 139
Liderazgo de Proyectos de Tecnología

Lic. Cecilia Boggi 151
Integrar la transformación digital en la organización:

un rompecabezas de alta complejidad
Lic. Elvia Valentina Zacher 177
Complis? Complais? Complianse?

¿De qué hablamos cuando hablamos de compliance?
Jimena Alguacil 193
MARKETING DIGITAL
¿Cómo construir ecosistemas eficientes para cada negocio y cliente?
Lic. Cristián Lupiañez 209
Analítica de Datos y Big Data

El Papel de la Analítica de Datos
en la Transformación Digital de los negocios
Ing. Sebastián Maidana 229
Autores 243
13
14
spectivas y
la humilde
del Grupo
das en sus
rramientas
ornos.
La Cultura Empresarial
15
como clave para el éxito

y la sostenibilidad
Dr. Roberto Rabouin
1 · Desarrollo de culturas exitosas.
El tema de la cultura organizacional, es a la vez un tema complejo y apasionante, lo llamativo

de la temática, es que si bien se ha incorporado al lenguaje corporativo (no creo que haya una
sola empresa en la faz de la tierra en la que no se use esta palabra varias veces al día), son muy
pocas las empresas que hacen una gestión activa y consciente de la cultura y que dispongan de
herramientas específicas para analizar y operar dicha cultura.
Si bien, como ya dijéramos, hay una gran preocupación por el tema cultural en el ámbito
organizacional, no hay, como contrapartida, grandes estudios sobre el particular, si existe una
gran cantidad de notas, técnicas y de divulgación, y muy buenas investigaciones sobre las
características de la cultura, lo que no abundan son modelos confiables a los cuales someter a
una organización para analizar de manera sistemática su cultura y mucho menos aportes para
definir cuando una cultura nos encamina al éxito o al fracaso.
Peter Drucker afirmaba, ”La cultura se come a la estrategia en el desayuno”, por tanto el tema
cultural no debe observarse como un tema marginal para los ejecutivos, sino como un tema
central y crítico para la sostenibilidad del proyecto empresarial. A tal fin, y dado que la cultura se
manifiesta en comportamientos, he desarrollado un Modelo para observar los rasgos culturas
sobresalientes de una organización y, en base a ello, poder diseñar acciones específicas para la
transformación cultural, o sea poder contestar una pregunta crítica: ¿qué tipo de empresa se
debe ser para sobrevivir y crecer en el Tercer Milenio?
El lector puede pensar que la respuesta a esa pregunta depende del modelo de negocios, o del
sector industrial, o del país en el que uno se encuentre, o del tamaño de la empresa de la que
se esté hablando, en lo personal creo que no, creo que es posible tipificar los rasgos culturales
centrales deseados mediante un modelo que he llamado Modelo de Rasgos Vanguardistas,
el que, de una manera dicotómica, establece un enfrentamiento virtual entre lo que llamo
“Empresas de Culturas Prehistóricas”, es decir que gestionan en base a paradigmas y filosofías
ya superadas, confrontadas o lo que llamo “Empresas de Culturas Vanguardistas”, o sea aquellas
empresas, que están rompiendo con esos viejos paradigmas y que están reconstruyendo
16 con sus comportamientos las prácticas de negocios, prácticas que las empresas que quieran
sobrevivir y crecer deberán incorporar, generando los cambios culturales y estructurales
necesarios para migrar de un grupo al otro.
El objetivo de este trabajo es analizar el Modelo de Rasgos Vanguardistas mediante la

descripción de cada uno de los rasgos que configuran el perfil cultural de una empresa y
confrontar como manejan cada uno de ellas las “Empresas Prehistóricas” por una parte, y como
lo hacen las “Empresas Vanguardistas” por su parte, para posibilitar al lector diagnosticar, una
vez incorporado los conceptos y herramientas, su propia compañía y así visualizar los cambios
culturales que la misma necesita para adecuarse a los tiempos que corren, antes de que sea
demasiado tarde.
2. Descripción General del Modelo.
El Modelo de Rasgos Vanguardistas establece diez variables de análisis y las evalúa a través
de un análisis dicotómico, de cuya confrontación resultan dos grandes tipos de empresas: i)
las “Empresas Prehistóricas”, aquellas que manejan cada una de las variables según los modos
tradicionales o “antiguos” imperantes durante muchos años en el mundo empresarial y, debe
decirse, que predominan en la actualidad, y ii) las “Empresas Vanguardistas”, que gestionan
cada una de las diez variables seleccionadas de una manera disruptiva con los viejos modelos y
alineadas con las actuales tendencias.
Para simplificar el análisis y comprensión del modelo, analizaremos cada rasgo, explicando
el por qué de su importancia y por tanto por que es parte del mismo, y luego veremos como
manejan dicha variable las “Empresas Prehistóricas” y como lo hacen, como contrapartida, las
“Empresas Vanguardistas”, a fin de que los lectores puedan evaluar como lo están haciendo las
compañías en las cuales cada uno se desempeña, es muy importante leer con espíritu crítico y
abiertos a dicha crítica, no sirven aquí los diagnósticos edulcorados y permisivos.
2.1. Amplitud, valencia y carácter de impactos positivos.

a) Explicación del rasgo:
En este rasgo se evalúa: i) la amplitud de impactos positivos que la empresa quiere generar
como consecuencia de sus operaciones, ii) el nivel de valencia de la intensidad de dichos
impactos y iii) el carácter de fin o medio de los mismos. Analicemos los criterios: El rasgo
se apalanca entonces en: i) en cuanto a la amplitud de los impactos positivos se basa en el
concepto de “stakeholders” versus “stockholders”, es decir si se procura generar beneficios en
la totalidad de los stakehoders: accionistas, clientes, colaboradores, proveedores y comunidad, 17
o si sólo se desea generar beneficios en los stockholders, o sea en los accionistas de la empresa;
ii) en cuanto a la valencia de la intensidad de dichos impactos entre los distintos stakeholders,
se establece un continuo de intensidad que va de “beneficios equivalentes” a “inequidad de
beneficios” y iii) en cuanto al el carácter de fin o medio que se da a dichos impactos deseados
se trabaja sobre una diada dicotómica de un valor de “fin” o de un valor de “medio” para dichos
beneficios.
b) Empresas prehistóricas:
En estas empresas, en su caso más extremo, la amplitud de impactos positivos, es mínima, ya

que se busca beneficiar excluyentemente al stockholders, al accionista de la empresa y a ningún
otro actor. En algunos casos, estas “empresas prehistóricas” buscan impactar positivamente
al resto de los stakeholders: clientes, colaboradores, proveedores y comunidad, pero la
característica de estos impactos positivos es que en cuanto a la valencia, tienden a la inequidad
de beneficios, es decir la idea es que el mayor beneficio siga siendo para el accionista; por otra
parte en materia del carácter que se da a estos impactos positivos en los otros stakeholders,
suelen ser vistos, mayoritariamente, como medios, por ejemplo, se tiene que agregar valor a
los clientes, por que caso contrario se perderán, pero no por que “agregarles valor” sea un fin
de la compañía; segundo ejemplo: se trata bien a los colaboradores, para conseguir una fuerza
laboral leal y capaz que se necesita, son un medio, para llevar adelante las operaciones de la
empresa, no por que sea parte de sus fines empresariales su cuidado y desarrollo.
c) Empresas vanguardistas
En estas empresas, en su situación extrema, la amplitud es máxima, ya que se procura impactar

positivamente a todos los stakeholders de la empresa: accionistas, clientes, colaboradores,
proveedores y comunidad; además en materia de valencia, se procura que hayan beneficios
equivalentes para todos; adicionalmente estas “empresas vanguardistas” han comprendido, en
cuanto al carácter de estos beneficios que no son una dádiva ni un medio, sino que son parte de
su fin como organización. Bill Gates afirma: “Microsoft no tiene nada que ver con la codicia. Se
trata de la innovación y de la equidad” Vemos en esta frase, amplitud, valencia y fin.
2.2. Preocupación central.

En este rasgo se evalúa cual es la preocupación central y más constante en los ejecutivos
principales, medida en una diada dicotómica: i) los costos o ii) la innovación. Rápidamente, más de
un lector está pensando: “Necesitamos las dos preocupaciones” y yo coincidiría con ellos, pero
para poder decidir si una empresa tiene una cultura prehistórica o vanguardista, necesitamos
establecer, de manera fehaciente, cual de los dos temas es prioritario. Analicemos el criterio:
18 para determinar la posición de una determinada empresa, se debe analizar: i) la afectación de
tiempo de los ejecutivos principales al análisis de los costos (incorporar en esto: seguimientos
de presupuestos, control de tiempos de ejecución y cargas de trabajo, análisis de productividad
de los recursos, etc.) versus el tiempo que le dedican a realizar innovaciones significativas en los
productos, servicios y procesos, o sea, a esto que hoy se llama innovar en valor, ii) la cantidad
de iniciativas concretas orientadas a promover innovación versus las iniciativas concretas para
reducir o controlar costos y iii) el nivel de transformación de la cartera de productos y servicios
de la empresa, o sea cuantos productos/servicios se incorporan por año, cuantos productos/
servicios se eliminan por año y cuantos productos/servicios se transforman radicalmente por
año.
En estas empresas, en su caso más extremo, la afectación de tiempo es ganada sistemáticamente

por los temas vinculados a costos, los gerentes y directivos realizan decenas de reuniones
específicamente para trabajar el control de gastos, pasan horas analizando hojas de cálculo,
para descubrir donde están las pérdidas de eficiencia, los gastos ocultos, e invierten mucho
tiempo en encontrar y analizar informes de benchmarking, para comparar sus gastos con los de
la competencia; como lógica consecuencia, la cantidad de iniciativas para controlar los gastos,
bajar los costos y ajustar presupuestos es muy superior a las iniciativas de innovación, de hecho
la mentalidad imperante es “si no está roto no lo toque”; por su parte el nivel de transformación
del portafolio de productos/servicios ha sido nulo o mínimo en los últimos años. En esencia,
estás empresas realizan mayoritariamente maquillajes a sus productos, les cambian el
packaging, el nombre o alteran la publicidad, pero el producto base es en esencia el mismo. Una
pregunta interesante a hacerse en estas empresas es cuanta innovación han aportado a sus
mercados, en que medida son considerados pioneros o rezagados en sus sectores industriales
por parte de sus competidores y de los consumidores.
En estas empresas, en su situación extrema, la afectación de tiempo es marcadamente orientada

a temas de innovación, por ejemplo imaginemos donde pasaba más tiempo Steve Jobs en
Apple, ¿en el departamento de costos o con los equipos de proyectos de nuevos productos?,
de hecho Steve Jobs afirmaba: “La innovación es lo que distingue a un líder de los demás.”; por
su parte la cantidad de iniciativas de innovación supera a las iniciativas de reducción de costos,
por ejemplo se generan concursos de ideas, se da capacitación específica sobre innovación y
creatividad, se crean grupos interdisciplinarios con el solo propósito de detectar oportunidades
de innovación; finalmente, en estas empresas vanguardistas el nivel de transformación de su
portafolio de productos es altísimo, tomemos el ejemplo de 3M, donde cada año se desarrollan
alrededor de 1.000 productos nuevos y se han inscripto más de 24.700 patentes alrededor de
todo el mundo.
2.3. Relación con el cliente. 19
En este rasgo se evalúa que tipo de relación se construye con el cliente en base a tres criterios
principales: i) el tipo de relación se percibe como comercial o de confianza; ii) el horizonte de la
relación es de corto plazo o de largo plazo y iii) el principio de negociación es win-lost o win-win.
Analicemos los criterios: i) en cuanto al tipo de relación, una relación comercial es una relación
básicamente contractual, de carácter lucrativa para al menos una de las partes, en la cual se
intercambian bienes por dinero, bienes por bienes, o dinero por dinero; como contrapartida,
una relación de confianza, es una relación en la cual una persona necesita algo, para si o para
su empresa y otra persona o empresa se compromete a satisfacer esa necesidad, a cambio de
otros bienes o de dinero o de nada, pero donde el fin principal es la satisfacción de la necesidad
y honrar el compromiso, el eje de la relación entonces es: necesidad/compromiso, lo que
supone un cambio muy fuerte de mentalidad frente al eje intercambio/lucro; ii) el segundo
criterio horizonte de la relación es muy sencillo de comprender, es determinar si, en la relación
con los clientes, los ejecutivos privilegian la visión de corto plazo o sea la operación puntual que
se está tratando en un momento determinado, o la relación de largo plazo, la visión de “cliente
para toda la vida”; el tercer criterio: principio de negociación apunta a determinar con que
filosofía de negociación se trabaja con los clientes, en una búsqueda de beneficios unilaterales,
win-lost o de beneficios bilaterales reales win-win, obviamente este criterio tiende a estar muy
influenciado por los dos criterios previos.
En estas empresas, en su caso más extremo, el tipo de relación es comercial, o sea lo más
significativo es el lucro que la misma genera, no se vive el compromiso más que en términos
contractuales, por eso es tan común, frente a ciertas zonas grises por una especificación, o
un servicio, que la primera pregunta de los ejecutivos no sea: ¿qué es lo correcto? Sino ¿qué
dice el contrato?; el horizonte de relación tiende a ser de corto plazo, por que más allá de que
se pretenda que la relación continúe en el tiempo, no se está dispuesto a hacer concesiones
en el aquí y en el ahora, para que eso suceda, a tal punto es así que si en estas empresas se
pregunta ¿cuál es la rentabilidad proyectada de este cliente a 10 años? La mayoría de la gente
no tenga ni idea de cual es la respuesta; por otra parte el principio de negociación es win-lost,
lógicamente hasta donde sea permitido por la otra parte, así si la propia empresa está en una
situación monopólica abusará de ella, si hay escasez de lo que produce también lo hará, si toma
conciencia que el cliente está desesperado por algo, sacará provecho de dicha situación. Nótese
lo que sucede con muchas empresas cuyas carteras de clientes son muy atomizadas, por
ejemplo empresas de telefonía, bancos minoristas, cadenas de supermercados, distribuidoras
de energía, de gas o de agua potable, sus contratos son, literalmente, contratos de adhesión,
donde una parte impone las reglas y la otra, en forma sumisa, debe aceptarlas y esas reglas son,
invariablemente win-lost, por ejemplo si no está de acuerdo con la factura, primero pague y
20 luego reclame, porque si no paga, se le corta el servicio o se le aplica la multa, o si usted incumple
su pago, se le cancela el servicio o se le aplican intereses, pero si la empresa no cumple con el
servicio por un tiempo, el cliente no tiene derecho a no pagar o a pagar proporcionalmente,
piense en las operadoras de cable, por dar sólo un ejemplo entre tantos.
En estas empresas, en su caso más extremo, el tipo de relación es de confianza, o sea lo más
significativo es honrar el compromiso y satisfacer la necesidad, el pensamiento es que la
rentabilidad es una consecuencia de la confianza, de hecho se visualiza al cliente como un socio
estratégico, al cual hay que ayudar a crecer, piénsese en el apalacamiento que hace Intel a sus
clientes, como Dell, IBM, Apple y tantos otros; el horizonte de relación es de largo plazo, por
que se está dispuesto a perder, o dejar de ganar en un momento dado, con tal de afianzar la
relación a largo plazo; por otra parte el principio de negociación es win-win o sea, se piensa
siempre en que los intereses de ambas partes deben cubrirse, y que justamente cuanto mayor
necesidad tiene el otro, o mayor poder tiene la empresa, más valor tiene el actuar sin abusar
de la posición de privilegio. Pensemos en el caso de Costco que obtiene su rentabilidad en base
al pago de membresías, la empresa puede vender sus productos a precio de costo, o incluso
en ocasiones a pérdida, para sostener su liderazgo de precios en el segmento. Los clientes
de Costco parecen más que satisfechos con la propuesta de negocio a juzgar por sus niveles
de fidelidad en lo que respecta a renovación de membresías, cuyas tasas en la actualidad se
sitúan consistentemente por encima del 85% de los clientes a escala global; mientras que en
mercados maduros como EEUU y Canadá, Costco obtiene tasas de renovación superiores al
90% de los clientes a largo plazo.
2.4. Concepción del error.

En este rasgo se evalúa como la empresa concibe al error y que manejo hace del mismo en base
a cuatro criterios principales: i) en cuanto a su signo si es negativo o positivo; ii) en función a la
reacción primaria, si es de búsqueda del culpable o búsqueda de soluciones; iii) en cuanto a la
generación posterior si es de fijación de castigos o generación de aprendizajes y iv) en cuanto
a la difusión, si se ocultan o si se difunden. Este rasgo cobra particular importancia cuando se
analiza que estamos en la “sociedad del conocimiento” y por tanto de alta innovación y cambios,
y todos sabemos que frente a un proceso, sistema, método o herramienta nueva, la posibilidad
de error se incrementa. Analicemos los criterios: i) en cuanto a su signo las empresas pueden ver
al error como algo negativo y malo que debe reprimirse y evitarse, o como algo positivo, que una
vez descubierto nos ayudará a mejorar, que es el punto de partida hacia un estadio superador,
por tanto, lejos de ser un problema es una gran oportunidad; ii) en función a la reacción
primaria, las empresas pueden focalizarse en buscar a los responsables del error y las causas
puntuales de dicho error, o a buscar soluciones al problema suscitado, tratando de minimizar 21
sus efectos negativos; iii) en cuanto a la generación posterior hacemos referencia a como se
trabaja después de solucionado el problema, se olvida, se castiga al o a los responsables o se
procura entender las causas raíz del problema para atacarlas y además generar aprendizajes
para que dichos errores no vuelvan a existir y iv) en cuanto a la difusión, se ocultan procurando
que la menor cantidad de gente conozca el error o se difunden ampliamente para generar
aprendizajes colectivos y minimizar la ocurrencia del error.
En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a su signo el error es concebido

claramente como negativo, como signo de incompetencia o de imprudencia, he hablado con
ejecutivos de empresas importantes que me han dicho “en mi empresa no hay margen para
el error”, a lo que suelo contestar “Ah, o sea que no hay margen para el aprendizaje”, por
que todo aprendizaje presupone la existencia de algún error; como consecuencia de esto la
reacción primaria, es de búsqueda sistemática del culpable, lo más importante es saber quien
fue, y el mayor esfuerzo de los involucrados potenciales se dedica a demostrar que ellos no
tuvieron nada que ver en el error, o sea la inteligencia y el tiempo se ponen al servicio de evitar
la responsabilidad y sus consecuencias, a las explicaciones y no a las soluciones; la generación
posterior oscila entre no hacer nada, sobre todo cuando las responsabilidades no están claras
y sino quedaron consecuencias demasiado graves ni evidentes, y la fijación de castigos a los
culpables, al menos cuando es posible determinarlos con precisión, es más, en estos casos se
intenta que la responsabilidad quede en cabeza de una persona o de varias, pero a título personal,
evitando cuestionar los procesos, los sistemas o las políticas, ya que es más fácil responsabilizar
a una persona en particular que hacer el cargo a procesos o políticas que emanan, la mayor
parte de las veces de los niveles más altos, por tanto un buen chivo expiatorio, libera a muchos
de sus responsabilidades; finalmente, en lo atinente a la difusión, tienden a ocultarse lo más
posible, hacen recordar a aquella vieja película “De eso no se habla”, procurando que el tema
quede oculto en los sótanos de la compañía y sus consecuencias económicas licuadas por las
utilidades del año.
En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a su signo el error es concebido

claramente como positivo, como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento, ya Thomas
Alva Edison dijo: “No he fracasado. He encontrado 10.000 soluciones que no funcionan”; como
consecuencia de esta visión la reacción primaria, es de búsqueda de soluciones, lo primero y
más importante es resolver el problema generado por el error y mitigar los daños que el
mismo haya ocasionado, por ejemplo ésta demostrado que un error frente a un cliente, si es
manejado con solvencia, no sólo minimiza el daño, sino que nos deja frente al cliente mejor que
si el error no se hubiera cometido, esto es así por dos razones, primero por que las personas
aceptan que, como humanos que son, los humanos se equivocan “Errare humanum est” dice
22
con sabiduría la frase latina, y las empresas están llenas de humanos, en segundo lugar se
está acostumbrado a ver que las empresas no aceptan su error y cuando lo hacen, están más
preocupadas en dar excusas que en solucionar el daño, por lo que cuando, aparece una empresa
que acepta el error y lo repara la percepción tiende a ser excelente, en la mayoría de los casos;
la generación posterior se concentra en entender las causas raíz del problema para atacarlas
de fondo y además generar aprendizajes para que dichos errores no vuelvan a repetirse nunca
más, logran que el error pase de ser un gasto a ser una inversión, la inversión necesaria para
no incurrir más en esos gastos en el futuro; finalmente, en lo atinente a la difusión, tienden
a difundir mucho el hecho, más allá de los nombres que no aportan nada, de las razones del
error y de los aprendizajes generados, en definitiva procuran hacer del error un aprendizaje
colectivo, para evitar que tres meses o tres años después, otra persona en otra sucursal, caiga
en el mismo error. Manuel Román, Responsable de Marketing de Consumo y de Comunicación
de soluciones publicitarias para grandes anunciantes y agencias de Google España, explicaba
recientemente una de las bases de la filosofía coporativa de Google: “Una cultura innovadora
no puede estar bajo la sombra del miedo y del error. La innovación jamás es mala y el error
jamás es malo”.
2.5. Actitud frente al conocimiento.

En este rasgo se evalúa como la empresa y sobre todo las personas individuales que la
componen, entienden al conocimiento en base a cuatro criterios principales: i) en cuanto a
las personas si adoptan una posición de “sabelotodos” o de “aprendices”; ii) en función a la
búsqueda del conocimiento, si la empresa es proactiva o reactiva; iii) en cuanto a la propiedad
del conocimiento si es privado, o colectivo y iv) en cuanto a la aplicación, si el conocimiento
vale en si mismo o cuando es conocimiento aplicado. Analicemos los criterios: i) en cuanto a
las personas si adoptan mayoritariamente la posición de sabelotodos, es decir si impera
una actitud de “ya lo se todo”, con gerentes y empleados poco afectos a la capacitación y
que piensan, en muchos casos, que la capacitación es un gasto, o si impera una actitud de
aprendices, abiertos a nuevos conocimientos, ávidos por crecer y desarrollarse, que están
convencidos que la capacitación es una inversión; ii) en función a la búsqueda, si la empresa es
proactiva, o sea si sale decidida a buscar nuevos conocimientos, por todos los medios posibles,
consultoría, capacitación, congresos, o si por el contrario es reactiva, es decir espera a que
los nuevos conocimientos le lleguen casi de casualidad de la mano de un proveedor o de un
colaborador que los adquirió a título personal; iii) en cuanto a la propiedad del conocimiento si
se piensa que el mismo es privado o sea de cada individuo, a título personal, o si por el contrario
se piensa que todo conocimiento es colectivo o sea de la empresa como un todo, es esta
mirada del conocimiento compartido; y finalmente en cuanto a la aplicación, si se piensa que
el conocimiento vale en si mismo, o sea que el conocimiento es importante por el solo hecho
23
de tenerlo, independientemente de su aplicación y uso, o, por el contrario, si se ha logrado
entender que el conocimiento que vale en las empresas es el conocimiento aplicado o sea el
que se traduce en productos, servicios, procesos, sistemas, normas, políticas, estrategias o
cualquier otro elemento que le de vida real y aplicabilidad.
En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a las personas son mayoritariamente
sabelotodos, es decir impera una actitud de “ya lo se todo”, de desconfiar de conocimientos
nuevos, de creer que con lo que han aprendido hace diez o veinte años se puede funcionar en
la actualidad, he tenido la experiencia personal de dictar cientos, literalmente, de programas
de capacitación in company y he podido percibir en muchas empresas, esa actitud entre
desconfiada y sobradora frente a nuevas herramientas o conceptos, a tal punto que en mi
opinión personal los conocimientos no se aplican no por incomprensión, sino mayoritariamente
por desgano y por demostrar que “eso” no funciona; en función a la búsqueda, las empresas
prehistóricas son reactivas, es decir esperan a tener un problema para buscar nuevas
soluciones, si se encuentran con nuevos conocimientos o herramientas es por que alguien se
los lleva, un proveedor o un colaborador que los adquirió a título personal, pero no por que
el conocimiento en si mismo sea percibido como un valor significativo y por tanto se busque
por todos los medios adquirirlo; en cuanto a la propiedad del conocimiento se piensa que el
mismo es privado, o sea cada persona siente que su conocimiento le pertenece y que no tiene
obligación de compartirlo, está convencido que hacerlo es una decisión discrecional, esto
apalancado con un paradigma terrible: “Información es poder”, esto es fácil de corroborar
cuando se analiza la brecha de conocimientos que suele haber entre un jefe y la mayoría de los
miembros de su equipo, incuso luego de haber trabajado con ellos durante cuatro o cinco años,
evidentemente ese jefe acumula y atesora conocimiento en lugar de liberarlo y compartirlo;
finalmente en cuanto a la aplicación, en las empresas prehistóricas se suele pensar que el
conocimiento vale en si mismo o sea que con saber algo alcanza independientemente que ese
conocimiento se esté aplicando o no, aprovechando o no, he visto empresas donde la gente se
jacta de sus títulos, llenas literalmente de universitarios, incluso magisters, pero que al analizar
como se gestiona la organización no se entienden donde están aplicados, utilizados y por ende
rentabilizados, todos esos conocimientos de cartón.
En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a las personas las mismas son
mayoritariamente aprendices, abiertos a nuevos conocimientos, con la humildad de saber que,
por mucho que se sepa, lo que se ignora es infinitamente más grande; en función a la búsqueda
de conocimientos la empresa es proactiva, o sea sale decidida a buscar nuevos conocimientos,
por ejemplo busca transferencia de know how a través de la contratación permanente de
consultores, además invierte mucho en capacitación a todos los niveles; en cuanto a la propiedad
del conocimiento se piensa que todo conocimiento es colectivo, que es algo que vale cuando
24 más personas lo tienen, que el deber de las personas es compartir su conocimiento para que la
empresa crezca y mejore; y finalmente, en cuanto a la aplicación, se piensa que el conocimiento
que vale en las empresas es el conocimiento aplicado, o sea el que se traduce en procesos,
herramientas, productos o servicios que agregan valor a la organización. Así por ejemplo,
todos los productos de la llamada factoría Disney son pioneros en aspectos tecnológicos de
imagen, sonido, creatividad y un largo etc., todos elementos basados en cada momento en los
conocimientos más recientes de cada disciplia. Además, el Grupo Disney ha sabido consolidar
su crecimiento mediante fusiones y compras estratégicas de otros estudios y empresas que
consideraban necesarias para incorporar su know-how en las filas de la Disney Corporation, el
conocimiento si o si debe estar dentro de la organización.
2.6. Tipos de “artefactos” de gestión.

El concepto de “artefactos” fue desarrollado por Schein al tratar de tipificar los elementos
que constituyen la cultura de una organización, según Schein, la cultura tiene tres niveles, el
más profundo son las “supuestos básicos fundamentales”, o sea la creencias más profundas,
de estos devienen con el tiempo determinados “valores adaptados” (visión, misión, valores,
estrategias, etc.) y de estos, a su vez, se configuran los “artefactos” o instrumentos concretos de
gestión, a saber: procedimientos, manuales, normas, reglamentos, organigrama, etc. Por ahora,
nos interesa analizar que tipos de artefactos o instrumentos, y con que características en cada
caso, configuran las empresas prehistóricas y cuales las empresas vanguardistas, a través de
tres temas principales: i) en cuanto a la estructura si tiene mucho desarrollo vertical o si es lo
más plana posible; ii) en cuanto a los procesos, si son exhaustivos o si son amplios y iii) en cuanto
a los mecanismos de control si son orientados a la verificación y el aprendizaje o a detectar
errores y delitos. Analicemos los criterios: i) en cuanto a la estructura si tiene mucho desarrollo
vertical, es decir si el organigrama establece muchos niveles organizacionales, entiéndase
por muchos más de cinco o seis, o si por el contrario la estructura es lo más plana posible,
menos de 5 niveles; ii) en cuanto a los procesos, si son exhaustivos, es decir muy detallados y
no dejando prácticamente espacios para la interpretación discrecional de los mismos o si son
amplios, es decir que establecen pautas generales de trabajo, pero dejan un margen amplio
para su interpretación y toma de decisiones personales; iii) en cuanto a los mecanismos de
control si son orientados a la verificación y el aprendizaje, es decir que el sentido que se le da al
control es verificar el cumplimento de normas para hacer una labor docente sobre las mismas y
además generar aprendizajes para su optimización, o si por el contrario tienen un claro objetivo
de detectar errores y delitos, para castigar y penalizar, es decir debemos analizar la filosofía
intrínseca del control.
b) Empresas prehistóricas: 25
En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a la estructura tienden a tener

estructuras muy piramidadas, con un gran desarrollo vertical, es decir con organigramas que
establecen muchos niveles organizacionales, cinco o seis o incluso, más, por ejemplo: un CEO,
del cual dependen Vicepresidentes, de los cuales dependen Directores, a los cuales reportan
Gerentes de Área, a los que les reportan Gerentes de División, de quienes dependen Jefes de
Departamento, a los cuales les reportan Jefes de Oficina, a los que les reportan Supervisores,
de los cuales, con suerte, depende algún empleado, parecen ministerios!!!, son estructuras
lentas, pesadas, burocráticas, en un sentido no weberiano del término, donde todo demora
semanas o meses para decidirse; en cuanto a los procesos, son exhaustivos, muy detallados no
dejando prácticamente espacios para la interpretación discrecional de los mismos, todo está
resuelto por el proceso y si no lo está la política es: no haga nada, consulte a su Supervisor,
que el lo hará con su Jefe, quien si no lo tiene en claro lo preguntará a su Gerente, quien, de no
querer asumir el riesgo, lo elevará al Director de su área, el que muy posiblemente y de manera
diligente lo analizará con su Vicepresidente, ahora, no desespere, si el tema es muy delicado,
seguramente llegará hasta el CEO, no para que tome la decisión, faltaba más, sino para conocer
su particular y clarificadora perspectiva, como alguien dijo: “Mensajeros caros” muy caros diría
yo; en cuanto a los mecanismos de control son múltiples y claramente orientados a detectar
errores y delitos, para castigar y penalizar, prima la desconfianza por lo que los mecanismos
de control son profundos y variados, control por parte del supervisor directo, controles
cruzados haciendo que múltiples personas, en lo posible de distintas áreas de la empresa,
autoricen los pasos críticos, para generar un adecuado control cruzado, aunque eso haga más
lento el proceso e incremente los costos, áreas de Control de Gestión para analizar resultados,
Auditores Internos, para verificar el cumplimiento de normas, Auditorías Externas, para
supervisar y certificar desde afuera de la empresa, todo es poco para controlar.
En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a la estructura la misma es lo más

plana posible, tres o cuatro niveles cuanto máximo, trabajan con estructuras dinámicas por
proyectos, procurando integrar más procesos que funciones; en cuanto a los procesos, son
amplios, es decir establecen pautas generales de trabajo, pero dejan un margen amplio para
su interpretación y toma de decisiones personales, procuran que cada decisión se tome lo
más bajo posible y el proceso evita el escalamiento de las decisiones, para ello establecen muy
buenos niveles de empowerment; iii) en cuanto a los mecanismos de control están orientados
a la verificación dando un sentido docente sobre las mismas a fin de generar aprendizajes
para su optimización, la base de la cultura es la confianza, por tanto el control es una actividad
secundaria y no prioritaria. Bob Chapman, CEO de HayssenSandiacre, empresa manufacturera
de Carolina del Sur, afirma: “Si no puedo establecer un estándar de confianza…no se que hago
aquí.”
26
2.7. Clima Organizacional.
En primer lugar es necesario aclarar que utilizo el término “clima organizacional” de una manera
amplia, genérica, casi coloquial, no en el sentido exacto que le damos hoy en día asociado a
las encuestas de clima laboral que todos conocemos. Este rasgo lo evaluaremos en base a
tres criterios: i) en cuanto al nivel de formalidad del trato o sea si el trato entre empleados y
directivos tiende a ser muy formal o muy informal; ii) en cuanto al origen de la tensión, si son
los conflictos o son los desafíos; iii) en cuanto al tipo de estrés que predomina si es “distrés” o
estrés negativo o si es “eustrés” o estrés positivo. Analicemos los criterios: i) en cuanto al nivel
de formalidad del trato o sea si el trato entre empleados y directivos tiende a ser muy formal,
con un respeto reverencial por las jerarquías, o muy informal, aunque al mismo tiempo muy
respetuoso desde una perspectiva humana; ii) en cuanto al origen de la tensión, si la tensión
es de tipo negativa, originada en los conflictos internos o en los problemas o si existe una
tensión positiva, sana, vinculada a los desafíos que se deben enfrentar; iii) en cuanto al tipo
de estrés que predomina si es “distrés” o estrés negativo caracterizado por: la irritabilidad, la
ansiedad, la falta de entusiasmo, la confusión y el agotamiento, o si es “eustrés” o estrés positivo
caracterizado, en líneas generales, por: el alto nivel de energía que genera, el entusiasmo por
el trabajo, la claridad mental, el buen nivel de concentración, los altos niveles de productividad
y la capacidad creativa.
En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto al nivel de formalidad del trato el mismo
tiende a ser muy formal, con un respeto reverencial por las jerarquías, la posición de la persona
lo es todo y define su comportamiento y el de la gente hacia el, los altos directivos son como
“Dioses del Olimpo”, hay empresas que tienen accesos distintos y privados, e incluso ascensores
especiales para no “mezclarse” con los empleados, empresas con tres comedores distintos, uno
para Directivos, otro para Gerentes y el tercero para empleados, obviamente con grandes
diferencias de instalaciones y mobiliario y de menús entre los tres (y después hablan de ser todos
parte de un gran equipo…); ii) en cuanto al origen de la tensión, la misma es de tipo negativa,
originada fundamentalmente en un inventario extenso y diverso de conflictos internos, tanto
entre áreas, conflictos funcionales, como conflictos estamentales entre los distintos niveles de
la organización, también son numerosos los conflictos de subculturas, por ejemplo: los “viejos”
Baby Boomers y “Xs”, contra los “jóvenes” Millenials y “Centenialls”, o el personal de sucursales
contra el personal de casa matriz, etc. etc. o conflictos provocados por todo un repertorio de
problemas recurrentes y no resueltos, sean en las cadenas cliente-proveedor internas, o sea
por la asignación de recursos o por zonas grises en cuanto a delimitación de responsabilidades,
proclives al conflicto; iii) en cuanto al tipo de estrés que predomina claramente es “distrés”
o estrés negativo, caracterizado por la irritabilidad, la ansiedad, la falta de entusiasmo, la
confusión y el agotamiento, son empresas donde el mal humor se percibe en cada reunión, en
27
cada pasillo y en cada mail que procura, inculpar a otros de lo malo y responsabilizar al emisor
de todo lo bueno.
En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto al nivel de formalidad del trato el mismo
tiende a ser muy informal, las personas se tratan como entre “iguales”, aceptando que tienen
roles distintos, no se reverencia una jerarquía o una posición, se respeta el conocimiento y la
experiencia, aunque al mismo tiempo se es muy respetuoso desde una perspectiva humana,
los directivos, gerentes y empleados comparten espacios de manera evidente y se evitan las
diferencias irritantes, bastante diferencia suele haber en los salarios, para encima marcar
diferencias en mobiliarios, uniformes o cosas similares; ii) en cuanto al origen de la tensión,
existe una tensión sana, vinculada a los desafíos que se deben enfrentar, es la tensión de un
equipo profesional que va a jugar una final de campeonato, esa tensión que todos quieren
sentir, piense en el lanzamiento de un nuevo producto o en la puesta en marcha de un nuevo
ERP, es una tensión fantástica, se está en el lugar indicado en el momento oportuno, y se es uno
y no otros, ¿qué más se puede pedir?; iii) en cuanto al tipo de estrés que predomina es “eustrés”
o estrés positivo caracterizado por el alto nivel de energía que genera, el entusiasmo por el
trabajo, la claridad mental, el buen nivel de concentración, los altos niveles de productividad
y la capacidad creativa, los ambientes de trabajo son distendidos, con muchos componentes
lúdicos. Visitar Google o Apple puede ayudar a explicar este punto.
2.8. Orientación Fundamental.

En este rasgo analizamos la orientación fundamental que se da a la gestión empresarial desde

una doble perspectiva: i) en cuanto al eje valores/resultados por un lado; ii) y en segundo lugar
al eje procesos/objetivos. Analicemos los criterios: i) en cuanto al eje valores/resultados debe
analizarse si la empresa privilegia los valores o los resultados, está claro que las empresas
quieren ambos, el dilema aparece cuando los mismos llegan a una encrucijada y se debe optar
por uno u otro; ii) en cuanto al eje procesos/objetivos, debe analizarse si la empresa privilegia
cumplir los objetivos o cumplir con los procesos, obviamente la respuesta nuevamente es
ambas, pero ¿qué pasa cuando ambos elementos entran en conflicto?, las personas prefieren
ajustarse al proceso o asumen riesgos para alcanzar el objetivo. (Debe aclararse que esta
situación no debe incluir aspectos legales, éticos o morales, ya que eso es parte del primer eje.)
28 b) Empresas prehistóricas:
En estas empresas, en su caso más extremo, i) en cuanto al eje dicotómico valores/resultados

la empresa privilegia nítidamente los resultados, podemos citar cientos de ejemplos donde
esto se verifica, pensemos en Odebrecht, por citar una muy actual, una empresa gigante,
consolidada, que para incrementar sus resultados dejó de lado todos los principios éticos,
armando una red de corrupción tenebrosa y extensa, podríamos retroceder unos años y ver
lo sucedido con Volkswagen, otra empresa de clase mundial, que alteró los resultados de la
medición de contaminación, para mejorar los resultados eludiendo costos, o remitirnos a ese
“leader case” que fue Enron y entre todas ellas decenas de casos más que todos conocemos,
debemos aceptar que no son situaciones tan “aisladas” como quisiéramos afirmar, el principio
que predomina entonces es “El fin justifica los medios.”; ii) en cuanto al eje dicotómico procesos/
objetivos, los ejecutivos de las empresas prehistóricas privilegian los procesos, ya que la cultura
acepta no alcanzar los objetivos, pero no tolera apartarse de los procesos, el proceso es lo más
importante porque nos pone en un margen de hacer lo normado, ¿pero es acaso lo mejor para
la empresa? ¿no es el proceso un medio para alcanzar el objetivo? Lo que sucede es que impera
la falta de confianza, por tanto el proceso es todo, esto es típico de las empresas burocráticas.
En estas empresas, en su caso más extremo, i) en cuanto al eje dicotómico valores/resultados,

la empresa privilegia nítidamente los valores, el resultado es una contingencia, importante y
que hay que lograr, pero no a cualquier costo, veamos una historia, desde afuera del mundo
empresarial para entender el punto: El General de los Carabineros Carlo Alberto Dalla
Chiesa, a cargo de la lucha contra las Brigadas Rojas, se enfrentó a este dilema: en 1978, fue
secuestrado por las Brigadas Rojas Aldo Moro, uno de los políticos más prominentes de Italia,
a los pocos días uno de los oficiales encargados de su búsqueda, le plantea a Dalla Chiesa que
habían capturado a un importante lugarteniente de las Brigadas Rojas, pero que el mismo se
negaba a colaborar dando información sobre la localización de Aldo Moro, por tanto le pedía
autorización para someterlo a torturas, a lo que Dalla Chiesa se negó: “Italia puede darse el
lujo de perder a Aldo Moro, pero no puede permitirse instalar la tortura como un instrumento
valido para gobernar” ¿Valores o Resultados? la respuesta es nítida y cristalina; ii) en cuanto al
eje dicotómico procesos/objetivos, los ejecutivos de las empresas vanguardistas privilegian los
objetivos, ya que la cultura tiene claro que el proceso es un medio, un vehículo para viabilizar
el cumplimiento de los objetivos, y esto es posible por que impera un margen de confianza, es
decir se sabe que si incumplió un proceso es en beneficio de la compañía, no para delinquir o
por irresponsabilidad. Volvamos a Steve Jobs y a Apple: “No tiene sentido contratar a personas
inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas
inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer.”
29
2.9. Valoración de los Recursos Humanos.
En este rasgo analizamos como son valorados los recursos humanos de la empresa, para ello se
analizan tres dimensiones: i) en nivel de predominio sobre el resto de los recursos si es superior
al resto, si es igual a otros o si es menor al resto; ii) en segundo lugar se evalúa el nivel de
prestaciones que se ofrecen o sea si las mismas están en el estamento superior del mercado, a
nivel de mercado o por debajo del promedio y iii) en cuanto a la continuidad de la relación si se
hacen esfuerzos concretos por retener al personal o si no se hace esfuerzo alguno. Analicemos
los criterios: i) en nivel de predominio sobre el resto de los recursos se trata de determinar
que peso específico dentro del modelo de negocios tienen los recursos humanos, a un nivel
real, no de declamación, ya que lamentablemente estamos cansados de escuchar a cientos
de empresas que declaran que sus recursos humanos son su capital más valioso, pero que al
analizarlas por dentro, se ve que esto no es real, por tanto se debe evaluar si este recurso es
ponderado por encima del resto de los recursos empresariales, a igual nivel que los otros o si
claramente es considerado por debajo del resto de los recursos; ii) en segundo lugar se evalúa
el nivel de prestaciones que se ofrecen, en este punto analizamos desde el nivel salarial de las
personas, hasta el paquete de beneficios que la empresa les ofrece y si los mismos están en el
estamento superior del mercado, a nivel promedio de mercado o por debajo del promedio; iii)
en cuanto a la continuidad de la relación se debe evaluar si se hacen esfuerzos concretos por
retener al personal, es decir si existen políticas activas de retención o si se pierde personal
clave sin demasiada preocupación.
En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto al nivel de predominio sobre el resto de
los recursos el recurso humanos es, en el mejor de los casos, un recurso igual de importante
al resto y en muchos casos es considerado un recurso inferior, por debajo de los recursos
financieros o de los recursos tecnológicos, por ejemplo, son empresas que si tienen que elegir
entre invertir en capacitación o en cambiar un camión para la distribución lo más seguro es
que elijan el camión, o que para una posición clave coloquen a una persona sin experiencia
por que es familiar o de confianza, eso refleja que no piensan que sea crítico quienes son
los recursos humanos que laboran en la empresa; en cuanto al nivel de prestaciones que se
ofrecen al personal las mismas tienden a estar o en el promedio de lo que ofrece el mercado
o directamente por debajo de dicho promedio, son empresas que declaran: “Queremos a
los mejores del mercado, pero pagamos los peores salarios”, ¿no es de una necedad total?;
finalmente en cuanto a la continuidad de la relación las empresas prehistóricas no hacen ningún
esfuerzo especial por retener al personal clave, de hecho prefieren perder talento que romper
las “bandas salariales” y, en situaciones extremas, hacen despidos masivos para realizar ajustes
transitorios de los números, todo vale para cerrar un poco mejor el trimestre, ya que la gente es
fácil de reemplazar en su pensamiento, por tanto no dudan en desprenderse de colaboradores,
30 es más, conozco casos en que los despidos se analizaron en función al costo del despido y al
ahorro que generaría en la planilla y no al valor que la persona significaba para la empresa.
En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto al nivel de predominio sobre el resto
de los recursos el recurso humano es considerado, por lejos, el recurso clave, en una economía
donde el conocimiento es el valor central, se comprende que las personas son las únicas que
desarrollan, acumulan y aplican conocimiento, por tanto es lo que más debe preservarse,
al punto de hablar de Capital Humano; en cuanto al nivel de prestaciones que se ofrecen al
personal, las empresas vanguardistas tienden a estar por arriba del promedio, como mínimo en
el primer cuartil o incluso, en algunos casos, en el primer decil, y esto es sencillo de entender,
no ven en esto un “gasto”, muy por el contrario lo ven como una inversión, una inversión muy
redituable, ya que las personas son fuente de innovación; finalmente, en cuanto a la continuidad
de la relación, las empresas vanguardistas hacen un gran esfuerzo por retener a su personal
clave y cuentan con políticas activas para que esto suceda, la entrega de acciones, para que
sean “dueños” de la empresa, bonos por continuidad, premios a la permanencia, programas
de maestría pago, que establecen como condición no poder abandonar la empresa hasta dos
o tres años después de concluidos los estudios, planes de seguros de retiro auspiciados y
cofinanciados por la empresa, son mecanismos comunes en este tipo de organizaciones. Herb
Kelleher, fundador y CEO de Southwest Airlines; afirmaba: “Tus empleados son lo primero. Y
si tratas bien a tus empleados, ¿sabes qué? Tus clientes vuelven, y eso hace que tus accionistas
estén contentos. Empieza con tus empleados y el resto sigue.”
2.10. Estilo de conducción.

En este rasgo analizamos el estilo de conducción imperante en la organización bajo un formato

dicotómico: en la empresa predominan: i) gerentes mando control; o ii) predominan los líderes
trascendentes. Analicemos el criterio: Para comprender este criterio adecuadamente debemos
tipificar las diferencias entre el estilo de conducción Mando-Control, que es como se define
técnicamente al estilo gerencial actual mayoritario, y el Liderazgo Trascendente. Para lograr
establecer las diferencias he desarrollado un Modelo sustentado en cinco supuestos, los que
son manejados de forma antagónica, dicotómica entre Gerentes Mando-Control y Líderes
Trascendentes:,
GERENCIA MANDO - CONTROL 31
- Se centra en maximizar los resultados económicos y financieros del accionista.
- Se focaliza en las tareas, los proyectos y los planes.
- Se instrumenta a partir del establecimiento de herramientas y modelos de gestión.
- Se consolida en el control de cumplimiento de las normas y políticas.
- Conduce basada en el concepto de poder.
LIDERAZGO TRASCENDENTE
- Se centra en maximizar los resultados económicos y financieros para todos los
stakeholders.
- Se focaliza en las personas, invirtiendo tiempo en ellas.
- Se instrumenta a partir de los valores éticos del líder.
- Se consolida en la confianza que el líder logra inspirar y recibir.
- Conduce basada en el concepto de servicio.
Lo que debe analizarse entonces, es cual es el estilo de conducción imperante dentro de la

organización, es decir el observable en la mayor parte de los directivos y gerentes y mandos
medios de la empresa, o sea se debe trabajar con el concepto estadístico de “modo o moda”,
siendo este: máxima ocurrencia de un evento; insisto, observando lo que se hace, no lo que
se dice, ya que las empresas hablan mucho de liderazgo, demasiado a mi gusto, y hacen muy
poco por construirlo, ya que gestionan, masivamente, desde el mando-control, Warren
Bennis, especialista estadounidense en liderazgo, afirmaba: “El problema de la mayor parte
de las empresas es que están sobre gerenciadas y sub lideradas.” Y tiene mucha razón!!!
Recordar para analizar este punto que para ser líderes trascendentes se deben trabajar las
cinco dimensiones señaladas precedentemente desde la perspectiva del Liderazgo, o sea, la
totalidad del modelo, no aspectos parciales, el liderazgo no es un fenómeno de aproximación.
En estas empresas, en su caso más extremo, el estilo de conducción imperante es

decididamente mando-control, la inmensa mayoría de los directivos, gerentes y mandos
medios comparten este estilo de conducción. De hecho es dable observar que si alguna
persona intenta “liderar”, será duramente cuestionada, por débil o se la señale como incapaz
de dar resultados. Debe recordarse también que el liderazgo tiende a ser un fenómeno
32 de cascada, es decir cuanto más duros y mando control sean los máximos directivos o el
CEO de una empresa, más probable que en las capas inferiores de liderazgo este estilo
predomine, por cuanto es el estilo aprobado y propiciado de manera directa o indirecta por
la organización. Ralph Waldo Emerson decía que “Toda Institución es la sombra proyectada
de un hombre” y esto es tanto para bien como para mal. Lo que, lamentablemente, no se
dimensiona adecuadamente en estas empresas prehistóricas, son los costos de este estilo
de conducción, lo pagan con falta de innovación, con baja productividad, con pérdida de
personal talentoso, como ya afirmáramos, el inconveniente es que la contabilidad no registra
estás pérdidas, es decir no hay una partida específica, visible, donde queden adecuadamente
plasmadas, pero no duden que allí están.
En estas empresas, en su caso más extremo, predomina un estilo de conducción basado en el

liderazgo trascendente, y que lo promueven a rajatabla, debe aclararse que una vez que una
persona adoptó un estilo de conducción, no es fácil que lo mute por otro, por lo que vemos
como las empresas están haciendo esfuerzos impresionantes por reciclar a sus ejecutivos
a todo nivel. Una gran cantidad de empresas han desarrollado sus Escuelas de Liderazgo,
dentro de sus Universidades Corporativas, con programas de estudio muy ambiciosos, no
estamos hablando de un seminario aislado de diez horas sobre liderazgo, lo que de por si
ya refleja una preocupación por el tema, sino de Programas de cien horas e incluso más,
destinados a formar a estos nuevos líderes empresariales. Por otra parte incorporan a los
perfiles de las posiciones gerenciales, competencias típicas del liderazgo, como empatía,
habilidades sociales, conocimiento de si mismo, inteligencia emocional, comunicación
asertiva, coaching, etc. Mary Kay Ash, Fundadora y CEO de Mary Kay Cosmetics, afirmaba:
“Si honras y sirves a la gente que trabaja para ti, ellos te honrarán y te servirán a ti.” Una
buena síntesis del liderazgo que impulsan las empresas vanguardistas, ¿verdad?
3. Como trabajar la herramienta Modelo de Rasgos Vanguardista
El Modelo de Análisis Cultural de Rasgos Vanguardistas marca diez grandes tendencias en

materia de gestión empresarial, por lo que, de no estar una empresa debidamente alineada con
algunos de ellos, se presentan una serie de desafíos, vinculados a comportamientos esperables
o deseables de una empresa, el trabajo que proponemos entonces, para aplicar en las empresas,
pasa por cuatro grandes etapas básicas:
i) Diagnosticar: con objetividad y dureza donde está la organización en cuestión en cada

uno de los diez rasgos culturales analizados, para ello sugiero trabajar con grupos de
ejecutivos, gerentes, mandos medios y colaboradores por separado, luego de explicarles el
33
modelo y generar un debate abierto y sincero. Si no se desea tanta exposición, al menos
se debería hacer con directivos y ejecutivos por separado. Lo importante es definir que se
desea honestidad, sino no vale la pena el ejercicio.
ii) Evaluar: a los fines de la evaluación propongo dos opciones que pueden ser
complementarias o excluyentes, me inclino por lo primero. En primer lugar sugiero Escalas
de Likert, o sea de cinco grados de puntuación que van de 5 a 1, siendo 5 lo sobresaliente o
superior, 4 lo muy bueno sobre la media, 3 lo bueno o estándar, intermedio o promedio, 2
lo regular, o sea por debajo de lo esperado y 1 lo malo o muy bajo. Analizados los 10 rasgos
culturales, deberiamos sacar un promedio, si el mismo es superior a 4, podemos pensar que
nuestra empresa “es vanguardista”, si es inferior a 4 y superior a 3, podríamos suponer que
tiene una “tendencia vanguardista”, si es inferior a 3 pero superior a 2, diríamos que tiene
una “tendencia prehistórica” y si es inferior a 2, que es decididamente “prehistórica”. Acá
caben dos observaciones, la primera es la tendencia a no ser “duros” con la empresa, lo que
hace que la calificación intermedia, 3 se convierta en un comodín, lo que puede hacerse es
anularse esa opción para forzar una definición, o postiva o negativa; la segunda observación
es que al manejarnos con promedios, es posible que un par de rasgos muy positivos o muy
negativos lleven los números para arriba o para abajo, por lo que además del promedio
genérico deberemos analizar cada rasgo en particular para ver donde se deben generar
cambios y donde sostener las tendencias. La segunda herramienta sugerida, es hacer un
Análisis Dicotómico, por si o por no, esto obliga a tomar partido más drasticamente y nos
ayuda a no caer en zonas grises de indefinición, y normalemente de complacencia, tipo
“vamos bien”, “no hay que hacer grandes cambios, sólo consolidar la tendencia”, etc., etc.
iii) Perfilar: es decir establecer el perfil deseado de la compañía, o sea cuales de los rasgos
señalados queremos adoptar y cuales no, ya que es importante avanzar en una línea en
la medida que haya convencimiento para ello, no por una cuestión de tendencias, cada
compañía debe decidir su propio perfil empresarial y desde ahí armar el Modelo de Negocios
acorde. Es posible que en esta fase se decida incorporar algún otro rasgo significativo no
evaluado por el modelo propuesto.
iv) Gap Análisis: Consiste en hacer un análisis de brecha, entre lo que somos, Diagnóstico
y Evaluación, y lo que queremos ser, Perfilar, dicho Gap Análisis deberá aportar todas las
acciones a ejecutar para alcanzar el Perfil Empresarial deseado.
34 4. Conclusiones
Hemos trabajado un modelo que nos permite vislumbrar hacia donde se están enfocando las
empresas de primera línea en materia de cultura organizacional, como toda tendencia, algunas
se consolidarán con el pasar del tiempo y otras serán reemplazadas por nuevas tendencias,
lo importante, a mi juicio, es tener un mapa que nos ayude a vislumbrar hacia donde ir. Como
ya se ha dicho, “el mapa no es el territorio”, por tanto necesitamos tener toda la flexibilidad y
capacidad de adaptación para poder sobrevivir.
La disciplina del Comportamiento Organizacional, en línea con la corriente de la Psicología

del Comportamiento, pretende, por un lado, analizar y sistematizar los comportamientos
organizacionales, que, a la larga y de mantenerse, fijarán las pautas culturales de la organización;
por otro lado, pretende determinar las consecuencias de determinados comportamientos para
el éxito, o no, y la sobrevivencia, o no, de la empresa, por tanto esta disciplina no espera ser
meramente descriptiva, o sea señalar como se comportan las empresas, sino que pretende
ser predictiva, o sea poder establecer que puede suceder con una empresa a futuro a partir
de determinados comportamientos y, hecho esto, también espera ser propositiva, es decir
aconsejar determinados comportamientos comprobados, que posibiliten la construcción
de culturas exitosas, eso es lo que he pretendido aportar mediante el Modelo de Rasgos
Vanguardista, espero haberlo logrado.
Referencia Bibliográfica
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Véliz, M. F. Resiliencia organizacional: el desafío de cuidar a las personas, mejorando la calidad

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440815X14441363902357, 2015.
36

enas prácticas que le ayuden a contar con otras perspectivas y
ara resolver los retos propios de la gestión. Este es la humilde
te libro, en el cual un equipo de expertos del Faculty del Grupo
N, ha elaborado un compendio de reflexiones basadas en sus
doctorales que impactan en las buenas prácticas y herramientas
nibles hoy y han demostrado efectividad en estos entornos.
37
La curva del aprendizaje

hacia el liderazgo de 5to nivel
Dr. Alberto Herrera
¿Cómo pueden las buenas empresas, las mediocres y las aún malas empresas, alcanzar una
historia perdurable de éxito en el tiempo para las siguientes generaciones?.
¿Puede una empresa mediocre convertirse en una empresa superior? Si es así, ¿cuál es el estilo
de liderazgo que se puede visualizar en estas organizaciones para entender y encontrar cuáles
son los puntos en común que distinguen a las mejores organizaciones de aquellas que no lo son?
La respuesta la brinda Jim Collins en el estudio realizado con su equipo de consultores sobre
más de 2000 empresas en USA y cuyos resultados fueron volcados en su libro: “Empresas
que sobresalen” (Collins, 2007). Allí las conclusiones fueron contundentes: las empresas que
sobresalían, tenían un estilo de liderazgo que Collins denominó: El liderazgo de 5to nivel.
El líder de 5to nivel es una persona cuyas características son la simpleza, la sencillez, la humildad,
generosidad y una gran ambición de crecimiento, no para sí mismo, sino para la empresa que
representa, con una gran visión estratégica focalizada en el desarrollo de futuros líderes que
puedan continuar la línea de crecimiento definida.
El mejor líder no es el que más conocimientos tiene, sino aquel que tiene la capacidad de
transmitir sus conocimientos, habilidades y formar otros líderes.
El tránsito hacia el liderazgo de 5to nivel puede ser una carrera que dure toda la vida, ó, a través
de la preparación y capacitación, acelerar ese mismo camino para alcanzar las competencias
requeridas en el menor tiempo posible. Los estilos de personalidad ayudarán o dificultarán el
recorrido de acuerdo a las características que cada persona tenga en su ADN.
Cuando en las capacitaciones hablamos de liderazgo, uno de los ejercicios que ayudan a
romper el hielo, es el armado del equipaje intelectual, conocimientos, habilidades, prácticas y
características que debe llevar el líder en el camino de su formación hacia la madurez como
líder de un equipo de trabajo o de una organización. Las respuestas más habituales son:
38 1) Debe ser confiable.
Y cuando mencionamos que debe ser confiable, empezamos a incorporar conceptos que le dan
vida a la formación del líder de 5to nivel. Cuando tuve mi primera capacitación sobre trabajo
en equipo, el instructor mencionaba las 6 C para trabajar en equipo: Confianza, Consenso,
Compromiso, Colaboración, Comunicación y Capacitación. ¿Cuál es la más importante
preguntó el instructor? Vi en primer lugar la Confianza y levanté la mano identificándola como
la más importante. Baje la mano dijo el instructor. La más importante es la Comunicación. Y
luego preguntó: ¿Qué tipo de confianza va a desarrollar sin comunicación?, ¿cuál es su grado
de telepatía para desarrollar un vínculo de confianza sin comunicación? No hubo lugar a dudas
su respuesta. Lo más importante para trabajar en equipo es la comunicación. La habilidad
más importante del líder es su poder de comunicación, que logra y desarrolla la confianza
y se sostiene en tres pilares, la sinceridad (coherencia entre lo que pienso, digo y hago), el
compromiso (cumplir con la palabra empeñada) y la competencia (capacidad, habilidad y aptitud
para pasar a la acción). Según definición de Jhon Cassys, la confianza es el adhesivo emocional
que une a las personas.
“PIRÁMIDE DE LA CONFIANZA”
SINCERIDAD
Consistencia entre el discurso privado y el público,
entre lo que pienso y lo que digo o hago.
EMOCIONAL
CONFIABILIDAD COMPETENCIA
Promesas o compromisos Habilidad o aptitud para
adquiridos y cumplidos llevar adelante la acción
Resumiendo y cerrando el primer punto, el líder debe ser confiable, competente, sabe trabajar
en equipo y emplea la comunicación como el medio para unir a las personas para comprometer
las a la acción. En el best seller, “The leadership challenge” James Kouzes y Barry Posner,
afirman que lider necesita realizar señas para marcar la cumbre hacia donde todo el equipo
debe dirigirse, Simplemente una visión común ayuda a mantener a todos alineados haciendo el
esfuerzo en la misma dirección. Kouzes y Posner encontraron que el liderazgo es más efectivo
cuando se emplea un alto porcentaje del tiempo de trabajo para comunicar y re comunicar el
proyecto, los objetivos y la visión corporativa.
2) El líder debe tomar decisiones. 39
Las personas exitosas son aquellas que toman las mejores decisiones, y para tomar las
mejores decisiones es necesario tener experiencia y la experiencia se logra a partir de los
errores cometidos a lo largo de la vida. Alcanzar la madurez para tomar las mejores decisiones
lleva tiempo, ese tiempo de tránsito será menor, cuanto mayor sea el entrenamiento y el
entendimiento de las conductas que debemos fortalecer o debilidades que debemos neutralizar
para ser mejores personas y líderes.
Es necesario visualizar en qué estación del aprendizaje me encuentro:
A) La primera estación, Inconscientes e Incompetentes, la línea de partida en la cual todos

hemos estado, observando a personas con más experiencia, aprendiendo de sus aciertos y
visualizando los desaciertos para no repetirlos. Cuando uno se rodea de personas formadas y
preparadas, la curva de aprendizaje se recorre rápidamente. Esto se dificulta en organizaciones
donde la formación, el entrenamiento, reconocimiento, métodos y procedimientos no están
dentro de la misión, visión, y valores. La falta de entrenamiento, de métodos y procedimientos
son el caldo de cultivo para la consecución de errores. Es la estación de los golpes, las
frustraciones y muchas veces fracasos.
B) La segunda estación, Conscientes e Incompetentes. Cuando comenzamos a capitalizar

nuestros errores comienza la verdadera oportunidad del crecimiento. Somos conscientes
de nuestras incompetencias, de nuestra falta de experiencia, sin embargo, como los errores,
frustraciones y fracasos son situaciones dolorosas, nos queda la alternativa de comenzar
a capitalizar estos aprendizajes para empezar a crecer como profesionales y personas. Las
decisiones empiezan a tomar forma. Comenzamos a tener resultados y a gestionar los fracasos
como oportunidades de mejora. La tolerancia a las frustraciones empiezan a ser neutralizadas,
se convive con ellas, son soportables y obligan a una mejor preparación para administrar y
gestionar las herramientas que comenzamos a descubrir como líderes.
ETAPAS DE APRENDIZAJE
ETAPA 4
Insconscientemente
Competente
MOTIVACIÓN
Práctica, práctica y
más práctica
ETAPA 1
Insconscientemente ETAPA 3
Incompetente Conscientemente
Competente
Errores, fracasos
y frustraciones
Aprendizaje de errores
ETAPA 2
Conscientemente
Incompetente
TIEMPO
40
Uno de los principales errores que cometen las organizaciones es no preparar a sus talentos
para futuras nuevas responsabilidades, se vive el día a día, sin ninguna estrategia de prepara-
ción con miras hacia el futuro, y hasta en oportunidades, se llega a improvisaciones escandalo-
sas. Hace algunos años recibí el llamado de la responsable de RRHH de una gran organización
comercial. El responsable de una nueva unidad de negocios estaba cometiendo muchos erro-
res y según el área de RRHH, necesitaba un acompañamiento para poder aprender a gestio-
nar de mejor manera sus talentos. Ese nuevo gerente, era el mejor vendedor de una unidad
de negocios, y como premio a sus resultados le asignaron un nuevo equipo comercial. Por lo
tanto un viernes dejó de ser el mejor vendedor y ese fin de semana se transformó en gerente
por decreto de RRHH. Y ahora había que apagar el incendio generado por sus desaciertos con
las personas que le habían asignado. Ser el mejor vendedor, el mejor técnico o administrativo,
no significa que la persona tenga las condiciones necesarias para liderar personas. Requiere
todo un proceso de preparación que implica el desarrollo de conocimientos y habilidades. Si
desarrolláramos un manual para formar a un gerente, deberíamos incluir los capítulos de co-
municación, trabajo en equipo, motivación, comunicación, planes de acción, estrategias de de-
sarrollo, formulación de objetivos, planificación, selección de talentos, lectura de Key Drivers
o KPIs para la formulación de diagnósticos. He conocido otras organizaciones que planifican
con un año de anticipación la preparación de los futuros responsables de nuevas unidades.
Esas personas seleccionadas o que se presentan espontáneamente, deben seguir trabajando y
cumpliendo objetivos, mientras son capacitadas y entrenadas para ser buenos líderes y tomar
mejores decisiones. Ese es el camino correcto, requiere planificación, tiempos adecuados y un
gran esfuerzo de trabajo en equipo. El gerente general en Argentina de una gran bebida Cola
comentaba en una reunión previa a una capacitación a sus gerentes, que en muchas oportu-
nidades debían salir a buscar capacitaciones de último momento cuando se daban cuenta de
las falencias que tenían sus cuadros directivos, y no lograban modificar estas situaciones por
falta de planificación. Las empresas no planifican fracasar, las personas tampoco planificamos
fracasar, pero fracasan empresas y personas que no planifican. Cada uno de nosotros forme-
mos o no parte de una organización debemos visualizar esa formación. No puedo esperar que
la organización a la cual represento me brinde todo lo que puedo necesitar como profesional.
La empresa podrá darme el 60 o 65 % de las herramientas que como líder puedo necesitar.
Sin embargo es nuestra responsabilidad complementar ese saldo que las organizaciones di-
fícilmente puedan complementar. La planificación del entrenamiento para la formación del
personal es global y general dentro de una empresa; existen condiciones específicas que cada
persona necesita para su propia formación. Somos los responsables de conocer nuestras for-
talezas e identificar nuestras debilidades para poder neutralizarlas con información y capacita-
ción. Una vez cumplido este objetivo estaremos ingresando a la tercera estación de la curva del
aprendizaje para llegar al liderazgo de 5to nivel.
41
C) Conscientes y Competentes.
Una vez que tomamos consciencia de nuestras fortalezas y debilidades, pasamos a tener
consciencia también de nuestras limitaciones, porque aún nos resta transitar la estación de la
práctica, en la cual ponemos en funcionamiento las herramientas, conocimientos y habilidades
adquiridas en las dos primeras etapas, fundamentalmente en la segunda, donde comenzó la
verdadera estación del aprendizaje de los errores.
Ahora estamos identificando y nos sentimos familiarizados con diferentes situaciones que
vuelven a repetirse, sin repetir los errores cometidos en el pasado. Empezamos a doblar el
curso de los acontecimientos. Somos más rápidos para tomar decisiones. El liderazgo situacional
convive con nosotros y diariamente ponemos en práctica y en prueba nuestras decisiones y
emociones que son más estables.
Vick Buzzotta habla de temperamentos respecto de los clientes internos y externos, definiendo
cuatro temperamentos característicos. Aún cuando todos tenemos componentes de los cuatro
cuadrantes, existe uno que prevalece por sobre los demás, ellos son:
1) Dominante y Hostil. La persona dominante y hostil, es una persona autosuficiente que sabe lo
que quiere, tiene resultados, es un lobo solitario, le cuesta mucho trabajar en equipo, lo sabe
todo, por ello, las críticas constructivas no son bien recibidas. Tiene una gran facilidad para
confrontar con su líder, defiende su posición sin tener sólidos argumentos que lo respalden.
Su respaldo son sus resultados. No le interesan los vínculos, viene a la organización porque
tiene claro sus objetivos y hace lo necesario para alcanzarlos y sobrepasarlos, sin necesidad
que nadie le esté diciendo o recordando sus obligaciones, deberes, responsabilidades y
objetivos. Definimos a este temperamento como personas de bajo mantenimiento y alto
rendimiento. Bajo mantenimiento, porque es escaso el tiempo que debemos dedicarle
para comunicarnos, hacer seguimiento o refrescar direccionamientos u objetivos. Para
evitar esos espacios de comunicación o feedback, hace lo necesario cumpliendo todos los
objetivos de manera justa, precisa, con una vara elevada que saca el mayor potencial de las
personas. Su fuente de motivación está en las profundidades del iceberg. Es difícil llegar a su
corazón, y existe en esa profundidad un reto muchas veces para nosotros desconocido, que
le hace alcanzar esos enormes resultados. Tiene su propia motivación y esa motivación está
en muchas oportunidades, en alcanzar resultados, beneficios y desafíos.
2) Hostil-sumiso. Muchas veces los participantes de nuestras capacitaciones han definido a

la persona con estas características como Pasivo-Agresivo. Es una excelente definición.
Cuesta también llegar a ellas. Son personas tímidas, introvertidas, inseguras, poco
sociables. Son hacedoras. Tienen poca iniciativa y proactividad, de allí que será necesario
liderarlas con mucho tacto para que hagan y se comprometan con los objetivos. En general
el nivel de compromiso es bajo, al igual que los resultados que obtienen. Hacen lo mínimo
y necesario exigido. No sobresalen. Están a la sombra de aquellas personas que ellos
admiran en silencio. No les gusta opinar por miedo a la equivocación o al ridículo. He visto
42
estas características en personas con mucha antigüedad en la organización. Son de alto
mantenimiento y moderado/bajo rendimiento. Alto mantenimiento, porque al no tener
iniciativa, es necesario estar recordando sus objetivos y obligaciones de manera recurrente.
Es necesario tener mucha sensibilidad con ellos, porque siempre están a la defensiva, se
victimizan. Paciencia, tolerancia y comunicación son indispensables para darles confianza,
seguridad y una visualización del rumbo a seguir en el largo plazo.
3) Sumiso-Afectivo. El facebook dentro del equipo de trabajo. El que festeja y organiza todos
los cumpleaños. El más querido dentro de la organización. El que siempre tiene buen
humor, su chispa puede romper el hielo de cualquier sólido y compacto iceberg. El equipo
sufre su ausencia, y el líder su informalidad. Son personas altamente afectivas, dóciles,
comunicativas, colaborativas, de moderado/alto mantenimiento y moderado rendimiento.
No se van a destacar, porque les cuesta terminar todo lo que comienzan. Les falta voluntad
y disciplina. Es necesario un seguimiento exhaustivo cuando algo le es delegado, porque
pierden el foco con extrema rapidez. Es normal estar recordando consignas y objetivos
semanalmente, por esa gran dispersión que los vínculos sociales operan con él. Tiene una
gran fortaleza: su capacidad para relacionarse con las personas. Y una gran debilidad: Su
tolerancia a la frustración. Será necesario entonces trabajar muy bien los vínculos afectivos
y las relaciones humanas. Sus objetivos personales y su motivación van de la mano con su
familia, sus amistades y el formar parte de un grupo que le brinda contención, seguridad y le
demuestra lo importante que es para ese equipo de trabajo.
4) Dominante-Hostil. El líder natural dentro de un equipo de trabajo. Colaborador, generoso,

profesional, comprometido con el equipo y con la organización. Uno de los errores
más frecuentes que como líderes cometemos es asignarle y delegarle todo a este gran
colaborador. Sabemos de su compromiso y profesionalismo y por ello lo buscamos con
insistencia. Es nuestra mano derecha en el cual siempre nos apoyamos. Es el referente
en la organización, tiene resultados, cumple con los objetivos, bajo mantenimiento y
alto rendimiento. Sus fortalezas: discute con argumentos sólidos, su profesionalismo,
iniciativa, proactividad, trabajo en equipo y visión de largo plazo. Su debilidad: Creer que
todo lo puede. Como líderes será necesario cuidar a estas perlas difíciles de encontrar. Es
un desafío liderarlas, son exigentes desde lo profesional por su alto nivel de preparación
y porque siempre quieren y necesitan nuevas motivaciones. Tienen claro lo que quieren,
hacia donde van y alinean sus intereses personales con los de la organización.
Para gestionar a todas las personas como líderes tendremos que desarrollar nuestras
competencias:
a) Empatía: Poder pensar como nuestros dirigidos. Para ello es necesario escuchar
activamente, una de las cualidades que más desarrollo requiere un líder. Nos enseñan a
escribir, a leer, a hablar, pero no existe un entrenamiento para escuchar, la habilidad más
empleada a lo largo del día. La empatía nos permite desarrollar el vínculo de la confianza
e interpretar pensamientos y sentimientos de las personas.
43
b) Orientación hacia la enseñanza: El líder debe tener aptitud y actitud para la docencia.
Interés por enseñar, saber enseñar, habilidad para comunicar sus ideas y alinear la
capacitación con los objetivos de la organización. Como ya se dijo anteriormente, el
mejor líder no es el que más habilidades y conocimientos tiene, sino aquel que más y
mejor sabe transmitir esos conocimientos y habilidades para formar otros líderes.
c) Capacidad de análisis y de síntesis: Saber descubrir las causas de un problema o
situación y disponer los escenarios que correspondan, para que a través de una
estrategia pueda encontrar el camino correcto para su pronta resolución. El análisis
de situaciones requiere el manejo de técnicas y procedimientos. Elaborar diagnósticos
requiere también a partir de una situación actual, desarrollar un plan de acción para
llegar a la situación ideal, minimizando las brechas de manera prolija en el menor tiempo
posible.
d) Adaptación y flexibilidad: El líder debe percibir los cambios en el entorno y planificar la
administración del cambio, con una actitud favorable hacia los cambios constructivos.
Esta flexibilidad le permite Empatizar con todas las personas, aún con aquellas en donde
la química sea una combinación explosiva. La madurez de un líder implica conocer la
separación entre los intereses del conflicto, con las personalidades implicadas. Duros
con el problema y suave con las personas.
Cuando en capacitaciones a empresas comienzo a desarrollar el tema liderazgo y tengo a mi

frente a directivos con muchos años de servicio en la empresa que representan, les entrego
una hoja en blanco y le pido que por favor escriban cuál es la misión, visión y valores de la
empresa que representan.
Si bien la intención no es exponer a nadie, muchos, de hecho, quedan expuestos al buscar

con desesperación ayuda en sus celulares para recordar la Misión, Visión, y valores de la
organización que representamos. Allí está el compromiso inicial que se requiere de un líder.
Porque la Misión, Visión y valores es el adn de toda organización que marca en sus palabras la
estrategia y el rumbo a seguir. Cuál es el compromiso que un líder puede exigir de su personal
a cargo, cuando no conoce la Misión, Visión y valores de la empresa que representa? Cuál
es la imagen que tienen las personas de un líder que no sabe tomar decisiones o no tiene las
competencias para ejercer su cargo?
He aprendido mucho sobre liderazgo gracias a los lideres que he tenido en mi trayectoria
laboral, y a los errores que he cometido tomando decisiones. Aprendemos mucho más de los
errores que de los aciertos, de allí la importancia de atravesar la curva del aprendizaje por
todas las estaciones que nos van brindando herramientas y experiencias que van capitalizando
nuestro crecimiento.
44 Siempre es duro desvincular a un empleado y cuando tuve que hacerlo, he aprendido grandes
lecciones de mis líderes. En una oportunidad recibí un llamado de un líder desde Buenos
Aires, para comentarme que había recibido desde Recursos Humanos la notificación de
la desvinculación de uno de los empleados de mi sucursal a cargo. Comencé a justificar mi
decisión basado en los resultados de los últimos seis meses, y en los planes de acción realizados
junto a su supervisor sin encontrar ningún cambio de actitud y menos aún en los resultados
de la persona involucrada en esta historia. Este maestro del liderazgo me respondió, que no
me llamaba para pedirme justificar mi decisión sino para decirme que había analizado el caso,
los datos, la información y que mi decisión se había tomado con tres meses de demora por ser
un líder afiliativo que generaba vínculos entre las personas, y que esa emocionalidad nublaba
las decisiones del liderazgo paternalista que yo ejercía, cuidando a mis empleados casi como
una familia. Recibí la mejor clase de liderazgo de mi vida en esa conversación telefónica. Allí
pude aprender que existen muchos estilos de liderazgo, y analizamos juntos la teoría de Daniel
Goleman, el padre de la Inteligencia emocional. Según Goleman existen seis estilos de liderazgo:
1) Coercitivo, el líder que exige todo ya, no escucha, no reconoce, se hace todo como él lo
indique. Mata el compromiso, mata la innovación y la autoestima de las personas. Es
un estilo de liderazgo muy negativo al clima laboral. Las personas trabajan y actúan más
por miedo que por convicciones propias. Ahora si pensamos que nunca deberíamos
emplear en las organizaciones este estilo de liderazgo, estamos equivocados. En muchas
oportunidades y especialmente en contexto de crisis, el líder debe por la propia necesidad de
las circunstancias, imponer sus ideas, tomar decisiones difíciles para proteger la continuidad
de una empresa. Jack Welch, fue elegido el mejor CEO del Siglo XX en USA. Llevó a GE a
posicionarla a fines de los 90 como una de las empresas más exitosas de Norteamérica.
No dudaba al momento de desvincular a las personas sin compromiso o sin resultados y
tampoco dudaba cuando un líder tenía resultados, pero no la ética para lograrlos. Cuál es la
imagen que damos a la organización cuando sostenemos personas con resultados pero sin
ética para los negocios?
Ahora imaginemos a un líder coercitivo interactuando con un empleado Dominante-Hostil.

Cuál podría ser el resultado de esa interacción? La respuesta de los participantes siempre ha
sido contundente: No hay resultado posible. Es más que una batalla de egos, es una guerra
sin fin que no conduce a ninguno de los dos a buen puerto. Si bien no es aconsejable este
estilo de liderazgo con las personas Dominantes-Hostiles, será necesario calzarse este traje
cuando deba marcar mi posición como líder o tomar medidas disciplinarias que afecten el
rendimiento y los resultados de la organización. Este estilo de liderazgo si es recomendable
también con empleados Hostiles-Sumisos, a los cuales es necesario presionar para que
hagan, no imponiendo miedo, pero sí con la dureza que requieren para actuar e indicarles
las pautas de sus obligaciones. Un líder define la realidad y el liderazgo coercitivo es el estilo
que mejor define esa realidad, a veces dura, en otras oportunidades cruda, pero necesaria.
No es recomendable el liderazgo coercitivo con las personas Sumisas Afectivas, su docilidad
y sensibilidad no requieren un estilo tan tajante. Lo mismo sucede con el estilo Dominante-
45
Afectivo, al ser personas colaborativas, profesionales, que escuchan y trabajan en equipo,
un estilo de estas características, producirá la migración de estos talentos. Es importante
recordar que hoy las personas no renuncian a una organización o trabajo, renuncian a los
estilos de liderazgo con los cuales deben vivir cotidianamente, y que facilitan o dificultan
la compatibilización del trabajo con la vida misma, afectando en muchas oportunidades la
calidad de vida de las personas y las familias.
2) Orientativo: Es el líder que ayuda a tener visión de largo plazo, brinda confianza y seguridad
con una mirada estratégica de largo alcance. El coach de un CEO le enseñaba después de
su debut frente a los periodistas que el mensaje que había enviado al mercado había sido
equivocado. Los periodistas se habían llevado un solo mensaje: Ser líderes en América
Latina de la misma manera que lo eran en Asia o Europa o USA. El líder orientativo le dijo,
no es esa la visión que debes transmitir. Nuestro objetivo es reclutar los mejores talentos,
darles los mejores productos, con el mayor entrenamiento, para tener la fuerza de ventas
más altamente profesionalizada, cumpliendo con estas pautas vamos a ser los líderes de
América Latina, como lo somos en los otros continentes, pero no ahora, sino dentro de
14 o 15 años. No perdamos el foco de nuestro objetivo y del esfuerzo para alcanzar ese
liderazgo. La acción está concentrada en nuestra gente cerró el coach su diálogo con el
flamante CEO. Toda la organización necesita de un líder orientativo que brinde confianza y
ayude la visualización en el largo plazo.
Mucho nos cuesta tener una visión de largo plazo, llevará tiempo para tener ideas estratégicas
en nuestra mente que ayuden a visualizar la trayectoria de nuestra organización en el largo
plazo. Este estilo es indisoluble con el liderazgo de 5to nivel.
3) Democrático: El líder que involucra a las personas, que trabaja a partir del consenso,
bajando ideas y solicitando aportes. Facilitando el desarrollo de las personas a través del
compromiso que generan los aportes e ideas. Goleman sugiere no exagerar en el empleo
del liderazgo democrático, porque su exceso puede brindar un pensamiento equivocado en
las personas a cargo, que pueden llegar a pensar que tal vez, no sepamos tomar decisiones
y por ello siempre los estamos consultando. El líder democrático se nutre de los referentes
del equipo de trabajo. Imaginemos un líder democrático trabajando el consenso con
aquellos que no son referentes o no muestran su compromiso con la organización. Cuál
es el mensaje que damos al resto cuando seguimos las ideas de las personas que no son
referentes? Será necesario lograr ese compromiso de manera paulatina cuando deseamos
rescatar a quienes queremos desarrollar y brindarles oportunidades para su crecimiento.
4) Afiliativo: El líder paternalista, el que genera vínculos entre todos los integrantes del equipo
de trabajo, los cuida y protege como si fuera un grupo de familiares. Tiene una fortaleza
importante: genera vínculos muy sólidos entre los integrantes, todos se sienten parte de
la familia, a todos se les da el espacio para opinar y se los protege como a un sindicato,
eliminando cualquier síntoma de estrés que pueda perjudicar el clima de trabajo. El estrés
46 sólo debe afectar al líder paternalista que puede terminar con su salud corrocionada por
proteger a los integrantes de la gran familia. Su debilidad, es nublar la vista con las emociones
y no tomar decisiones que mantengan un equilibrio entre lo emocional y racional. Le cuesta
separar ambos hemisferios. Cuando encuentre el equilibrio justo, entre lo emocional y
racional habrá alcanzado su madurez. De igual manera, sólo los empleados Afectivos se
llevan bien con el líder afiliativo. Los hostiles, como ya hemos mencionado, no vienen a
la empresa a generar amigos, ni amistades, vienen con un propósito claro, conseguir sus
resultados, beneficios y desafíos.
5) Ejemplar: Según la definición de Goleman, el líder ejemplar no es el que mejor hace su tarea,
sino aquel líder que pone la vara lo suficientemente elevada para obtener el máximo potencial
de cada uno de sus dirigidos. La fortaleza es clara, quiere lo mejor de cada integrante
del equipo, el máximo esfuerzo, los mejores resultados. Considera que no usamos todo
nuestro potencial, sino apenas llegamos 30 %. La debilidad es también clara y contundente:
No todos pueden saltar la vara demasiado alta. Por lo tanto que lo que motiva a unos, es
desmotivación permanente para quienes no pueden alcanzar los elevados estándares que
requiere. El líder ejemplar debe conocer a todo su equipo de trabajo y exigir de acuerdo a
los niveles que su evaluación individual le permita hacerlo. Sólo los empleados Dominantes
(sean Hostiles o Afectivos), están dentro de la posibilidad de elección del líder Ejemplar.
6) Formativo: El líder que enseña, que forma, que transmite sus conocimientos y habilidades,
potenciando las fortalezas entre los integrantes del equipo haciéndolos interactuar para
transferir herramientas, habilidades de una persona a otra. Tiene grandes habilidades
docentes, lo hace con paciencia, humildad y generosidad. Destina gran parte de su tiempo
para analizar lo que cada integrante de su plantel necesita. Para ello dialoga buscando cubrir
las necesidades que sus integrantes plantean. Cuando no está en condiciones de dar lo que
su equipo necesita o solicita, no tiene inconvenientes en buscar a alguien dentro o fuera de
la organización para satisfacer esas necesidades. Todos los empleados necesitan un líder
formativo, sea Dominante, Hostil, Sumiso o Afectivo. Es un líder muy querido y respetado
dentro de las organizaciones.
LOS SEIS ESTILOS DE LIDERAZGO DE DANIEL GOLEMAN

La pirámide del Liderazgo de 5to Nivel
Ahora bien, hemos desarrollado algunos de los conocimientos y habilidades que debe tener un 47
líder para alcanzar la cima del liderazgo de 5to nivel.
Coercitivo Orientativo Afiliativo Democrático Ejemplar Formativo
Exige todo ya Hacia la visión Lazos, vínculos Consenso por Fija altos Desarrolla
participación standares personas
Haz lo que te digo Ven conmigo Primero las Vos qué Hacelo Intenta esto
personas pensás…? como yo…
Impulso al logro, Autoconf., Empatía, Colaboración, Conciencia, Desarrollo

iniciativa empatía, catalizador relaciones, liderazgo, orientado al de otros, empatía
autocontrol del cambio cción. cción. logro, iniciativa. autocociencia
Para una Nueva visión u Sanar Consenso y Resultados ya, Ayuda personas
transformación orientación clara desaveniencias compromiso equipos a mejorar
empleados Motivar el de empleados motivados y fortalezas largo
problema des-stress valiosos competitivos plazo
Negativo El más positivo Positivo Positivo Negativo Positivo
Pocas veces Vender visión a Junto al Líderes no Para líderes de Empleados

funciona largo plazo orientativo rumbo a seguir profesionales concientes de
seguros del preparados sus debilidades
y motivados
En el primer nivel se encuentran los líderes de gran capacidad, que hacen un gran aporte
productivo por sus enormes talentos, pero hasta llegan con sus limitaciones para desarrollar a
su personal por carecer de herramientas de liderazgo y de una visión estratégica que lo ayude
a crecer.
En el segundo nivel se encuentran los líderes que comienzan a hacer sus aportes para el
enriquecimiento de las personas, contribuyendo al logro de los objetivos grupales. Comienzan
a aparecer signos relacionados con el equipo de trabajo, tales como el compromiso y la
colaboración.
En el tercer nivel, el gerente competente, organiza al personal y los recursos disponibles. Hace
interactuar a las personas, traslada conocimientos y habilidades a través de la interacción,
se involucra, comienza a trabajar el liderazgo formativo, combinando también el liderazgo
democrático y afiliativo. Genera vínculos sólidos entre sus integrantes.
En el cuarto nivel, el líder eficiente que cristaliza compromisos y fomenta altas normas de
rendimiento, el líder ejemplar que fija altos estándares, obteniendo el mayor potencial de
manera individual de cada integrante del equipo de trabajo.
48 Y por Y
LIDER DE 5to NIVEL
Líder de
5º NIVEL Humildad personal, Voluntad profesional.
5to Nivel
Cristaliza compromisos/fomenta
4º NIVEL Líder eficiente altas normas de rendimiento.
3º NIVEL Gerente Competente Organiza personal y recursos
2º NIVEL Líder que hace aportes Contribuye con capacidades

y alcanza objetivos grupales.
1º NIVEL Líder de gran capacidad Aporte productivo por

talento individual
Y finalmente el líder de 5to nivel, el más admirado. Con sencillez, simpleza y humildad, marca
la Misión, Visión y Valores, cristaliza en estrategias de largo plazo sus pensamientos con el
liderazgo orientativo, forma a otros líderes capitalizando sus conocimientos y habilidades con
su liderazgo formativo. Siempre con una gran ambición de crecimiento, no para él ni su bolsillo,
sino para su organización y las personas que forman parte de la misma.
Ahora bien, debo preguntarme en qué parte de la curva del aprendizaje me encuentro? Estoy
en la etapa de los errores? En la etapa donde estoy capitalizando mis errores? Estoy en la etapa
de la práctica? O estoy en la etapa de la madurez, administro y gestiono talentos de manera
natural, tomando decisiones exitosas, con la flexibilidad que me da la experiencia para saber
qué estilo de liderazgo debo emplear con los diferentes estilos de colaboradores, desarrollando
tácticas y estrategias para obtener los mejores resultados de acuerdo con el análisis de cada
situación planteada?
La velocidad del tránsito por la curva del aprendizaje, dependerá de varios factores:
El estilo de personalidad que marcará la flexibilidad para adaptarse a los cambios. El nivel de
entrenamiento que reciba de mi organización o busque externamente. Del nivel de desafíos
que deba sobrellevar en la organización que represento. Pero fundamentalmente de la Actitud
que tengamos para afrontar las barreras altas o bajas que se crucen en el camino de nuestras
vidas. Esa Actitud positiva, que me permite visualizar los objetivos, prepararme para atravesar
obstáculos y ayudar a las personas que forman parte de nuestro entorno para ser mejores 49
profesionales, mejores personas y así nosotros alcanzaremos el liderazgo de 5to nivel que
marcará a muchas personas con nuestro legado.
En qué parte de la curva me encuentro?
ETAPAS DE APRENDIZAJE
ETAPA 4
Insconscientemente
Competente
MOTIVACIÓN
Práctica, práctica y
más práctica
ETAPA 1
Insconscientemente ETAPA 3
Incompetente Conscientemente
Competente
Errores, fracasos
y frustraciones
Aprendizaje de errores
ETAPA 2
Conscientemente
Incompetente
TIEMPO
¿Qué herramientas tengo y cuáles me faltan para alcanzar la madurez?
¿Cuánto tiempo necesitaré para alcanzar la última estación?
Las cartas están repartidas. Cada uno de nosotros debe mirarlas y disponer el juego. El juego
del liderazgo, que es el juego de la vida misma.
Ser empáticos, flexibles, confiables, comunicativos, tener capacidad de análisis y capacidad de

enseñar y transmitir conocimientos y habilidades. Reconocer a las personas y trabajar en la
motivación individual de cada uno. Con una visión estratégica de largo alcance. Manteniendo
la humildad, la sencillez, y la simpleza de los grandes líderes. Controlando las emociones y
tomando las mejores decisiones.
“La diferencia entre el éxito y fracaso no es solamente el talento, es la disciplina y la voluntad

para hacer lo que muchas veces no queremos hacer”. Tony Gordon (Capacitador Británico)
50
“Empresas que sobresalen” Collins, James. Editorial Norma. (2007)
“El Desafío del liderazgo, cómo obtener permanentemente logros”. Posner, Barry Z. y Kouzes,
James M. Buenos Aires. Granica (2005)
“El líder resonante crea más”. Goleman, D., Boyatsis, R. y McKee, A.. Editorial De Bolsillo. (2003)
“Empresas que sobresalen” Collins, James. Editorial Norma. (2007)
“El Desafío del liderazgo, cómo obtener permanentemente logros”. Posner, Barry Z. y Kouzes,
James M. Buenos Aires. Granica (2005)
“El líder resonante crea más”. Goleman, D., Boyatsis, R. y McKee, A.. Editorial De Bolsillo. (2003)
Líderes de alto impacto. Roberto Rabouin y colaboradores. Editorial Cengage.(2013)
“El sentido del liderazgo”. Roberto Rabouin. Editorial Pearson. (2007)
“Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional”. Daniel Goleman.Ediciones B. (2013)
“Cómo ser un líder”. Daniel Goleman. Ediciones B. (2015)
“Lo que todo lider necesita saber”. John C Maxwell. Editado por grupo Nelson. (2016)
“Gestión ágil de proyectos”. Juan Francisco Esquembre, Alberto Herrera y colaboradores.

Editorial Cengage. (2017).
51
as que le ayuden a contar con otras perspectivas y
los retos propios de la gestión. Este es la humilde
l cual un equipo de expertos del Faculty del Grupo
rado un compendio de reflexiones basadas en sus
ue impactan en las buenas prácticas y herramientas

han demostrado efectividad en estos entornos.
52
Incidencia de la Autoeficacia
53
sobre el Desempeño Laboral en

los Trabajadores del Conocimiento
Dra. Mónica Utrera
La globalización de la economía y la agresiva competitividad reinante en los mercados son tes-

tigo y parte del incesante cambio que, arrollando todo lo que se pone a su paso, conquista
tanto lo público como lo privado. Mutación esta que torna el mundo moderno en suerte de
estancia en la que, si bien se abren puertas al horizonte empresarial, se cierran ventanales a
un contexto humanizado en las corporaciones. Ese enajenar lo humano de la empresa implica
un riesgo a considerar, por existir la posibilidad que tal alienación colisione con la línea de flo-
tación del propósito que toda organización empresarial persigue: la obtención de beneficios.
Si bien esta forma de rentabilidad sería relacionada de inmediato con las finanzas y estrategia
corporativa, no se adivina con la misma celeridad la relación que guarda con lo que supone la
que están disponibles hoy
auténtica raíz del asunto y aparentemente perdida de vista: las personas.
investigaciones doctorales
Llamará la atención saber que el ochenta por ciento de los problemas que acaecen en las com-
Educativo ADEN, ha elab
pañías hoy, se deben y están vinculados directamente con los individuos a los que se llama em-
intención de este libro, en
pleados. No tenerlos en cuenta derivará en corolario de conmoción e inestabilidad en las filas
herramientas para resolve
de cualquier negocio que se precie. Sin embargo, no basta ya con considerarlos como entes
conjunto de buenas prácti
que trabajan y producen. En este escenario de contienda económica mundial en el que, para
sobrevivir, resulta indispensable obtener el mayor provecho posible de los recursos disponi-
bles, habrá que apreciar cuidadosamente a cada uno de los miembros de la plantilla, enten-
diéndolos ahora como seres que sienten y padecen. Y esto es así porque es justo ahí donde se
encuentra el cimiento del accionar humano: las emociones. Aquellas empresas que las obvien
ostentarán tarde o temprano una difusa sostenibilidad en cuanto a lo competitivo de sus pro-
ductos y servicios.
Dentro del amplio repertorio de competencias emocionales laborales potencialmente obser-
vables, se descubre como núcleo esencial aquello que el individuo considera sobre sí mismo.
Más concretamente lo que un sujeto considera va a ser capaz de llevar a cabo. A modo de mo-
tor y clave de vuelta del Desempeño que dicho individuo pueda proporcionar a la corporación
con la que colabora, se halla la creencia que tenga esta persona acerca de su propia eficacia. El
manido querer es poder, en su versión profesional, quedará aquí refrendado configurado en
investigación científica que examina detalladamente la incidencia de las Creencias de Autoe-
ficacia Individuales sobre la consabida Performance o Desempeño Laboral de los empleados.
No obstante, dada la naturaleza del entorno empresarial actual y observando la notoriedad
54 de los flujos de conocimiento que en ello predomina, no se hablará de todo tipo de empleado,
centrándose este análisis en aquellos perfiles que proliferan en crecimiento sostenido en el
seno de las corporaciones modernas: el trabajador de cuello blanco.
Con el objetivo de proporcionar respuestas que ayuden tanto en lo actual como en el futuro
próximo, en primer lugar, se examinan pormenorizadamente, en este artículo, los conceptos
sobre los que versa el estudio para, en segundo lugar, aportar resultados y conclusiones obte-
nidos de diversas investigaciones empíricas.
La Autoeficacia
La Autoeficacia es la capacidad que un individuo cree tener para conseguir ciertos logros (Du-
rán, Extremera, Rey, Fernández-Berrocal y Montalbán, 2006). Se trata del grado de conven-
cimiento o creencia que el sujeto tiene acerca de poder conseguir ciertos éxitos. Arraigando la
sentencia si quieres, puedes, la Autoeficacia es un constructo de tipo psicológico que incum-
be a la persona como individuo (y no, por ejemplo, como miembro integrante de un grupo).
Pudiendo ser comprendida considerando diversos ambientes, como el académico o de la vida
privada, aquí se estudiará relacionado con el contexto empresarial y, más concretamente, con
el vínculo que guarda el constructo con el Desempeño Laboral.
Si bien la Autoeficacia disfruta de entidad propia como constructo en la actualidad, progresan-
do de manera independiente y escindida ya de aspectos que otrora fueron sus compañeros de
viaje, se le hace difícil desatender su herencia. Aunque ya camine en solitario, mantiene firme
anclaje con lo que fue su origen y permanece en ella en forma de raíz conceptual: la motivación
humana. Así es cómo la Autoeficacia se ha consolidado en escala apropiada y valiosa para diag-
nosticar y medir la motivación que una persona tiene para con un ámbito determinado (Qui-
jano y Navarro Cid, 2012). Dicha relación con la motivación, y específicamente la motivación
laboral, incluye de pleno derecho a la Autoeficacia en las tesis promulgadas por la Psicología del
Trabajo y las Organizaciones (Vroom, 1964; Campbell y Pritchard, 1976).
Atribuir un origen al concepto conlleva dirigir la mirada a las Teorías de la Motivación clásicas.
Corresponde, en este caso, diferenciar las diversas tesis que, dentro de esta disciplina, se cen-
tran, o bien, en el estudio de las motivaciones extrínsecas que llevan al individuo a hacer lo que
hace, o bien, aquellas que ponen el acento sobre los procesos psicológicos que se dan a la hora
de llevar a cabo las acciones para conseguir un determinado objetivo o tomar las decisiones
para la consecución del mismo. A las primeras se les llama Teorías de Contenido, siendo las se-
gundas, las Teorías de Proceso. A este sumario corresponde manifestarse a propósito de aque-
llos procesos asociados a la percepción que el individuo tiene sobre sí mismo. Concretamente,
aquel tipo de proceso psicológico que elabora el sujeto en su interior acerca de la probabilidad
de lograr unos determinados resultados, en base a sus capacidades y sus habilidades, si efec-
túa un determinado esfuerzo (Quijano y Navarro Cid, 2012). Se sospechará por la disyuntiva
que son tan interesantes como numerosos los enfoques que convergen al referir a las Teorías 55
de la Motivación clásicas. Sin embargo, no se detendrá esta explicación más que en dos mo-
delos que, de ningún modo, pueden ser eludidos, requiriendo éstos de una mayor deferencia.
Obedeciendo ambos a planteamientos concernientes a la motivación laboral, se encuentra, en
primer lugar, el catálogo que despliega Maslow (1991) desde su Psicología Humanista y, en se-
gundo lugar, el modelo planteado por Bandura (1977) que, como se verá, además realiza espe-
cificaciones acerca de la Autoeficacia, desarrollando en mayor medida el concepto.
La Psicología Humanista de Abraham Maslow se centra en el desarrollo del potencial de los
individuos, procurando la salud psíquica de sujeto. Poniendo el foco en la persona, esta pers-
pectiva humanista, al aludir al ámbito profesional, ahonda en lo relativo a los valores del sujeto,
así como en su autopercepción en dicho contexto y las reacciones que éste tiene en respuesta
a las dificultades que se le presentan en su puesto de trabajo (Esteban, 2014). Las potenciali-
dades individuales sobre las que investigó el psicólogo estadounidense fueron, entre otras, la
autonomía, el afecto, la creatividad, la autoestima y la trascendencia del yo. Aunque de inesti-
mable mérito conceptual, la Psicología Humanista en la que se inscriben las tesis de Maslow,
adolece de una perspectiva empírica. Habrá que esperar a la llegada de la Psicología Positiva
para alcanzar la consolidación de este tipo de constructos en base a investigaciones donde
la contrastación científica empírica gane protagonismo (Valdez y Ron, 2011). Heredera de la
Psicología Humanista, la Psicología Positiva investiga acerca del funcionamiento óptimo de las
capacidades humanas desde una determinada perspectiva. Si hasta el momento, el gran con-
glomerado en el que se inscribían todo este grupo de planteamientos llamado Psicología de
la Salud Ocupacional, se centraba en el malestar y la enfermedad de los trabajadores, con el
arribo de la Psicología Positiva, el prisma adoptado hasta entonces muta. La Psicología Positiva
supone un paso más o se convierte en propuesta complementaria a la Psicología de la Salud
Ocupacional que se había dado hasta ese momento (Luthans, 2002). Ahora ya no serán las do-
lencias y falencias psíquicas el centro de atención, sino que, en este caso, se ocupará en mayor
medida de ciertos aspectos positivos en el ámbito laboral, siendo uno de ellos, la Autoeficacia.
Posterior a estas primigenias nociones que originan el enlace entre motivación y Autoeficacia
en el medio laboral, emerge el patrón enunciado por Bandura (1977, 1987, 2006) que, inscrito
en su Teoría Cognitiva Social, se aproximará al constructo tal como se le conoce hoy en día.
Bandura fue el más importante impulsor de la Autoeficacia proponiendo que, entre la moti-
vación y la conducta de las personas, se encuentra un tipo de pensamiento autoreferente que
actúa como mediador (Covarrubias y Mendoza, 2015). Es decir, el autor defiende que, entre
aquello que motiva a un individuo y aquello que, de manera efectiva, este individuo ejecuta,
hay un tipo de pensamiento que este sujeto tiene y que afecta notablemente en la relación
descrita. Este pensamiento que la persona tiene versa sobre sí misma, refiere al individuo en
sí, y afectará a la relación y proporcionalidad del vínculo entre la motivación que el sujeto tiene
y sus actuaciones. Este pensamiento mediador designado como Autoeficacia son, definitiva-
mente, los juicios que cada individuo tiene acerca de sus capacidades y en base a los cuales,
organizará y ejecutará sus acciones con el objetivo de lograr el desempeño deseado (Bandura,
1987). Es decir, los individuos desarrollan ciertas opiniones a propósito de su capacidad y di-
56 chas opiniones o percepción, se convierten en un medio para la consecución de las metas que
se propongan, controlando lo que se ven capaces de llevar a cabo y, de este modo, controlando
también su ambiente (Canto, 2003).
La Autoeficacia es pues una expectativa que el individuo tiene acerca de su propia eficacia y
nada tiene que ver con la motivación que podría suponerle conseguir aquello que fuere poste-
rior a la ejecución. Teniendo que ver con el convencimiento propio de la persona sobre el éxito
que tendrá a la hora de ejecutar una determinada acción, no interesa considerar aquí aquello
que se obtendrá una vez se haya logrado la meta. Lo que aquí importa es que el individuo crea
o no que puede conseguir esa meta, quedando la Autoeficacia inscrita en el paso intermedio
entre la motivación y la ejecución. En su momento de pensamiento autoreferente, el individuo
podrá reparar sobre los recursos de los que dispone para conseguir un determinado objetivo,
sin embargo, lo hará desde un determinado punto de vista. Es esta opinión la que concierne a
la Autoeficacia: la creencia que este individuo tiene acerca de lo que puede hacer con dichos
recursos. Ello significa que la Autoeficacia no versa sobre las capacidades que el individuo po-
see objetivamente, sino sobre el grado de convicción que este individuo tiene acerca de dichas
capacidades y el uso que aquél puede hacer de ellas, para responder adecuada y eficazmente
a los retos que se le presentan (Infante, Maru, Messina y Ravignani, 2010). De este modo, la
Autoeficacia se consolida como la capacidad que el individuo tiene para identificar las opor-
tunidades que el contexto le ofrece, así como la capacidad de interpretar los obstáculos que
se le plantean. No versa sobre lo externo al individuo y los impedimentos en sí sino sobre el
juicio que elabora el propio individuo acerca de estos elementos. No atañe a los factores en sí
mismos, sino lo que el individuo interpreta acerca de ellos. Definitivamente, la Autoeficacia es
la creencia que el individuo tiene de ser o no capaz y a qué nivel, de conseguir un determinado
objetivo. Lo más destacable es que estas creencias del sujeto, acerca de sus capacidades ope-
rativas, actúan como factores determinantes de sus patrones de pensamiento, sus reacciones
emocionales y su conducta en situaciones difíciles (Quijano y Navarro Cid, 2015).
Las Creencias de Autoeficacia Individual
Tras la resolución de Bandura, donde la Autoeficacia era un rasgo no estable de la personalidad,

el constructo evoluciona presentando una perspectiva más generalista desde la que analizar
el término (Moriano, Palací y Morales, 2006). Surge la llamada Autoeficacia General que, per-
sistiendo en la creencia que el individuo tiene acerca de sus propias capacidades y habilidades,
añadirá una más amplia perspectiva: el fin ya no será algo concreto, como sucedía para Ban-
dura, sino que lo será el rendimiento exitoso de manera general (Markman, Balkin y Baron,
2002). Ya no centrada en algo determinado, la Autoeficacia será, en esta ocasión, la creencia
del individuo acerca de poder ser o no eficaz de manera general en su vida o su trabajo. Esta
genérica y novedosa visión es la propuesta por Baessler y Schwarner (1996), quienes definen
la Autoeficacia como la percepción de control que tiene el individuo sobre la acción. Así, alguien 57
que se considere capaz de realizarse como individuo, dirigirá las acciones de su vida de manera
autónoma y activa.
La Autoeficacia versa ahora sobre un sentimiento general de confianza que el individuo tiene
en sus propias capacidades, para gestionar de manera adecuada determinados potenciales es-
tresores que se le presentan (Baessler y Schwarner, 1996). Tales estresores son aquello que
irrumpe como demanda del ambiente (Monroe, 2008) y que son potencialmente estresantes
o posibles causas de estrés. Los estresores nacen naturalmente de la interacción dinámica que
existe entre el entorno y el sujeto, sin embargo, aquellos aspectos del entorno que afecten a una
persona, puede que no lo hagan en otra. Es decir, un estresor puede que afecte de manera dife-
rente a diferentes individuos. Por ello, dos personas sometidas ante un mismo estresor podrán
tener respuestas emocionales diferentes (Cordero, 2015). Ello dependerá de la valoración que
haga el sujeto de la situación en sí (Lazarus y Folkman, 1991). En el seno de esta valoración
es donde radica la importancia de la Autoeficacia porque, de la estimación que haga el indivi-
duo, dependerá que un estresor se convierta en algo problemático para el sujeto o no. De este
modo, la Autoeficacia General, siendo un constructo o sentimiento del individuo de tipo más
general, ya sí será una creencia estable del sujeto acerca de su propia capacidad para manejar
de manera adecuada la multitud de estresores o de situaciones potencialmente estresantes
que le impone la vida cotidiana. Así pues, los individuos con un grado elevado de Autoeficacia
se autoperciben como capaces de enfrentar desafíos a partir de la autopercepción, sintiéndo-
se además seguros de sí mismos para afrontar las dificultades que se le presenten (Grimaldo,
2005). Además, aquellos individuos con mayores niveles de Autoeficacia, comparados con los
que tienen menores niveles, gozan de mejor salud e integración social, siendo optimistas sobre
su desarrollo personal y sus éxitos y resultados (Schwarzer y Schmitz, 2004).
La clave acerca de cómo medir la Autoeficacia General Individual radica en las llamadas Creen-
cias o Expectativas o Autopercepciones de Autoeficacia, lugar común desde el que se podrá
evaluar el constructo. (Bandura, 1986, 1997, 2001, 2006; Infante et al., 2010; Schwarzer,
1993). La Creencias de Autoeficacia son la capacidad en sí que tiene el sujeto para planificar
y ejecutar los cursos de acción requeridos para alcanzar ciertos objetivos e influirán, tanto en
las acciones, como en los pensamientos y en los sentimientos de los individuos (Bandura, 1997,
2001; Infante et al., 2010; Sanjuán et al., 2000). Se trata ya de los juicios concretos que ela-
bora el sujeto y que se consolidan como motor de sus actos para conseguir el desempeño que
éste desea. De ello ya se deduce que la Autoeficacia es el conjunto o la suma de Creencias de
Autoeficacia que el sujeto tiene acerca de su propia capacidad para gestionar las actividades
solicitadas para el futuro (Grimaldo, 2005).
La generación de las Creencias de Autoeficacia en la psiqué individual viene dada por la inte-
racción de cuatro aspectos. Tales expectativas provienen y se desarrollan en base a, en primer
lugar, las experiencias vividas anteriormente. Es decir, haber logrado con anterioridad una de-
terminada ejecución o meta, contribuye a que el nivel de confianza aumente en el individuo. El
segundo de los factores que interviene en la concepción de las Creencias de Autoeficacia del
58 individuo son las experiencias vicarias o, lo que es lo mismo, la experiencia que se obtiene al ob-
servar a otros individuos llevando a cabo una tarea de manera satisfactoria. Tales conocimien-
tos llevan al sujeto a sentirse capaz de llevarla también a cabo (Grimaldo, 2005). Como tercer
y cuarto aspecto que interviene en la creación de Creencias de Autoeficacia, se encuentran la
persuasión verbal o social, por un lado, que puede hacer disminuir o aumentar la creencia de
Autoeficacia en el individuo y los estados fisiológicos, ya sean estos psicológicos o emociona-
les (Pajares, 1997). Reuniendo y combinando estas cuatro captaciones, los individuos llegan a
elaborar un juicio propio acerca de su Autoeficacia (Schunk, 1995). Y será el diferente impacto
que tales cuatro aspectos tengan sobre la persona, lo que hará que este sujeto se diferencia de
otros en cuanto al grado del sentimiento de Autoeficacia.
Cabe advertir también qué implicaciones comporta detentar un grado u otro de Autoeficacia
General. Aunque sucintamente se ha indicado el efecto de poseer un nivel bajo o alto de Au-
toeficacia, se hace necesario antes de proseguir en esta vía, clarificar que, aun entrañado no-
table importancia en la consecución de logros, las Creencias de Autoeficacia no implican nece-
sariamente el éxito de la operación que se desee llevar a cabo. Esto es, si bien las Creencias de
Autoeficacia operan como una especie de sistema interno que hace capaces a las personas de
controlar sus conductas, pensamientos y emociones, se deberá tener en cuenta que a este tipo
de pensamientos autoreferentes, habrá que sumar otros elementos relativos a conocimientos y
habilidades (Grimaldo, 2005). Es decir, aunque tener niveles elevados de Autoeficacia permitirá
al individuo un largo y preponderante trecho del camino de la consecución de una meta, será la
suma armónica de los aspectos citados, lo que dará como resultado las diversas formas en las
que actúa dicho individuo (Canto, 2003). No queriendo llevar a engaño, prometiendo un paraíso
soñado o herramienta que libere de todo mal, lo que sí se puede afirmar categóricamente, por
otro lado, y por venir avalado científicamente, es que, aquellos que disfruten de grados elevados
de sentimiento de Autoeficacia, tendrán un interés intrínseco a realizar la tarea y se esforzarán,
perseverando ante las dificultades, viendo tales obstáculos como desafíos y oportunidades para
el aprendizaje. Ello afectará necesariamente en la mejora de aquellas necesarias habilidades del
sujeto. Los individuos que, por el contrario, tengan grados más modestos del sentimiento de
Autoeficacia, dejando de creer en sí mismos, evitarán actividades complicadas, huyendo de los
problemas y flaqueando rápidamente ante los inconvenientes y problemas que se le planteen
(Covarrubias y Mendoza, 2015). Es decir, aquellos individuos con autopercepción de Autoefi-
cacia positiva tenderán a ver los problemas más como retos que como eventos subjetivamente
incontrolables, sucediendo justo lo contrario si los niveles de autoeficacia son negativos o bajos
(Grimaldo, 2005). Por poner un caso, respecto del ámbito laboral, una crisis de Autoeficacia co-
menzaría cuando un profesional considerase que no puede controlar sus resultados o el éxito en
su puesto de trabajo (Montalbán, Durán y Bravo, 2000).
Definitivamente tener un determinado grado de sentimiento de Autoeficacia, afectará en los
comportamientos del individuo porque las Expectativas de Autoeficacia ejercen una influencia
importante sobre tales comportamientos. Ello se sintetiza en cuatro ámbitos concretos. Las
Creencias de Autoeficacia actúan en el sujeto, en primer lugar, a la hora de optar por unas con-
ductas u otras y/o al elegir determinadas actividades. En segundo lugar, el grado de las Creen-
59
cias de Autoeficacia, determinará el esfuerzo que hará la persona en el momento de realizar
una actividad, así como lo constante que será ese esfuerzo ante las dificultades que se vayan
presentando. En tercer lugar, influyen sobre las reacciones emocionales del sujeto, así como
en los patrones de pensamiento que éste tiene. Por último, las Expectativas de Autoeficacia
interviene sobre el futuro del individuo permitiéndole ser el propio creador de su porvenir y no
sólo un predictor conformista del mismo (Augusto, Aguilar, y López-Zafra, 2009).
El Desempeño Laboral
La utilización de conceptos como Productividad y Desempeño Laboral (performance) son co-

munes en el ámbito empresarial, aunque no siempre, sus definiciones y límites de significado
se manifiesten tan claros como sería de esperar, incluso llegándose a emplear los términos de
manera análoga e intercambiable (Tangen, 2004). Ello se debe a que, aun tratándose de varia-
bles fundamentales en la actividad empresarial, tales vocablos han sido, por norma general,
vagamente detallados (Björkman, 1991; Chew, 1998; Tangen, 2004). Si bien las nociones de
Productividad y Desempeño permanecen estrechamente conexionadas, no entrañan idénti-
cas particularidades. Ello constituye forzosa exigencia de clarificación aquí de las ideas a las
que refieren ambas expresiones, para poder acotar adecuadamente aquello de lo que se está
hablando.
A modo de primitivo germen del Desempeño Laboral se ubica la Productividad. Esta palabra
fue empleada por primera vez por Quesnay (1766) en el Journal de l’Agriculture y, desde en-
tonces, ha sido utilizada para designar diferentes circunstancias y niveles de categorización,
particularmente en relación con el ámbito de la economía (Tangen, 2002). En todo este tiempo,
cada experto lo ha adaptado a su propia área y perspectiva, lo que ha hecho que la expresión se
haya tornado multidimensional, siendo su definición variable (Sardina y Vrat, 1987; Sumanth,
1994). Este es el primer aspecto que dificulta saber de qué se está hablando al citar la Produc-
tividad porque pueden encontrarse variopintas descripciones de lo que este concepto implica.
Aunque son numerosas sus definiciones, dependiendo éstas del autor y ámbito del que proven-
gan, parece existir cierto consenso al identificar la productividad como el resultado de la ope-
ración: unidades de output dividido por unidades de input (O/I) (Ghobadian y Husband, 1990).
Sin embargo, aunque tal definición pareciera plausible y fuese aceptada por todos, surgen otras
complicaciones respecto de lo que significa exactamente la Productividad. Y es que, ya sea por
el contexto o por la propia idea que se tenga de negocio, se darán cambios en cuanto a cómo se
aprecia dicha percepción. Es decir, por ejemplo, argumentando el primer caso, aun empleando
idéntico sustantivo, puede que Productividad no signifique lo mismo para un directivo que para
un operario de producción, incluso perteneciendo ambos a la misma corporación. En cuanto a
qué se comprenda por negocio, puede suceder que alguien determine el término relacionán-
dolo con beneficios y otro lo haga, por poner el caso, teniendo en cuenta la satisfacción de los
60
clientes (Thomas y Baron, 1994). Así, aun con los intentos realizados por diversos investigado-
res, las definiciones de Productividad siempre resultan demasiado amplias como para que es-
tas puedan ser empleadas en campos especializados y tal definición deberá variar dependiendo
del aspecto que se esté estudiando, lo que conlleva, en multitud de ocasiones, que no se sepa
con rigurosidad de lo que se está hablando (Thomas y Baron, 1994).
Además, aun aceptando como definición el resultado de O/I, siguen surgiendo obstáculos en
lo que refiere a la aplicación del planteamiento. Porque, quizá más importante que encontrar
una definición, resulta la transferencia que, derivada de ésta, pueda darse en el ámbito práctico
laboral. Y es que la siguiente complejización refiere a la medición de la Productividad, estando
ésta relacionada con la forma en que se indexa dicha Productividad. En el sentido más estricto,
darle sentido a la Productividad en un contexto práctico, tiene que ver con poder llevar a cabo
una medición de un índice numérico (Thomas y Baron, 1994). Es decir, la clave para implemen-
tar y medir la Productividad está en traducirlo todo a términos medibles, lo que no siempre es
sencillo (Bridges, 1992). Y es que si, de manera general, la Productividad es el resultado de out-
put dividido por input (O/I), siendo el output el resultado tras el desarrollo de un proceso y el
input, los elementos iniciales de dicho proceso; esta fórmula podrá ser cierta cuando los inputs
y los outputs sean tangibles, pero no estará exenta de riesgo interpretarla del mismo modo,
cuando de lo que se trate sea de aplicar la misma operación a elementos intangibles.
Es así como entra en escena y comienza a interesar el tipo de rol laboral sobre el que se desee
adaptar el patrón numérico argumentado. Ayudará a comprender, regresar al esclarecimiento
histórico de los hechos, anotando que las primeras mediciones de la Productividad fueron diri-
gidas a procesos de trabajo simples, repetitivos y de corta duración. Creando diversas técnicas
de medida, el propósito era evaluar este tipo de acciones frecuentes que pueden ser fácilmente
observadas y contadas (e. g., para trabajos de manufactura) y a los que se les ha llamado trabajo
de cuello azul. Sin embargo, y ahí radica la complicación, estas técnicas no son apropiadas para
medir la Productividad en otro tipo de perfiles para los que, las tareas que tienen asignadas, no
son repetitivas ni simples: los trabajadores de cuello blanco o trabajadores del conocimiento
(knowledge workers) (Nayeri y Rostami, 2016; Thomas y Baron, 1994).
Hubo un tiempo en el que los cuello azul y los cuello blanco fueron considerados opuestos de-
bido a las diferencias que entrañaban sus responsabilidades. Las labores desarrolladas por los
primeros se centraban en procesos de trabajo de naturaleza manual o física, siendo su resulta-
do algo tangible e identificable, estando directamente relacionado con aquello que se produce
y siendo altamente estructurado. Por otra parte, los trabajos realizados por los cuello blanco,
eran los que se desarrollaban en oficinas con procesos poco estructurados, de alto nivel de
conocimiento, no manual y no rutinario (Beruvides y Koelling, 1992; Pushavat y Takala, 2005).
El Knowledge work o trabajo que desarrollan los cuello blanco, sobre el que se basa esta inves-
tigación, es todo aquel trabajo en el que el output es principalmente intangible y cuyos inputs
no son claramente definibles, permitiendo la tarea un alto grado de criterio individual (Waters
y Beruvides, 2012). Los trabajadores del conocimiento son aquellos para los que la información
es su mayor input y cuyo mayor output es la síntesis de dicha información (Thomas y Baron,
61
1994). Por ello, evaluar la Productividad, nunca es tan difícil, como cuando se trata de evaluar
el knowledge work (Drucker, 2011). Sin embargo, se hace imprescindible encontrar una forma
de medir la Productividad de los trabajadores de cuello blanco, no sólo porque la proporción de
este tipo de empleados se ha incrementado notablemente en las últimas décadas, sino porque
esta tendencia continuará en el futuro (Pushavat y Takala, 2005). Si en 1920, la relación entre
blue collars y white collars era de 2 a 1, en 1956 esta proporción se había invertido hasta llegar
al momento actual en el que dos terceras partes de la fuerza laboral mundial son trabajadores
del conocimiento (Davenport, 2002; Nayeri y Rostami, 2016; Soltani, Gennard, Vander y Wi-
lliams, 2004).
Debido a las complejidades que se observan en cuanto a la medición del knowledge work, y que
las aproximaciones para medir el trabajo de los cuello azul no son aplicables a los cuello blanco,
históricamente, los trabajadores del conocimiento han quedado exentos de evaluación de su
productividad (Pushavat y Takala, 2005; Thomas y Baron, 1994). Y es que, si la productividad
no puede ser medida con la misma exactitud que la del área de producción, puede llegar a pen-
sarse que esta medición es un proceso inútil porque los resultados son inexactos (Chew 1988).
Sin embargo, incluso encontrando las dificultades descritas, siempre será mejor hacer un in-
tento por medirlo que no medirlo y centrarse en encontrar fórmulas viables para ello (Thomas
y Baron, 1994). Lo que lleva a que deban encontrarse nuevas fórmulas diferenciadas y adap-
tadas a cada tipo de trabajo, siempre bajo la premisa de, primero, que el grado de simplicidad o
complejización del proceso no interfiera en la precisión de los resultados y, segundo, que tales
mediciones queden justificadas porque el retorno garantice la inversión de tiempo y recursos.
Además, deberá tenerse en cuenta que la Productividad de los perfiles que ocupan los puestos
de trabajo del conocimiento puede variar dependiendo del momento y a lo largo del periodo y
que pueden darse diferencias sustanciales entre dos individuos que ocupen el mismo puesto
(Davis, Collins, Eierman y Nance, 1990).
Enmarcado en este discurso se retoma el asunto con el que comenzaba este apartado a propó-
sito de la confusión entre los términos Productividad y Desempeño. Como se ha dicho, sucede
que muchos son los casos en los que se afirma estar discutiendo acerca de la Productividad,
cuando realmente se está haciendo de un tema más general, como es el Desempeño. El Des-
empeño Laboral, no sólo abarcando aspectos relacionados con la producción y los recursos,
sino también, matices de aspectos económicos y operacionales de tipo más cualitativo; se pre-
senta como posible viable escenario para la evaluación de las tareas que llevan a cabo los tra-
bajadores de cuello blanco (Slack, Chambers y Johnston, 2001). Y esto es así porque el Desem-
peño Laboral es susceptible de aceptar factores tales como a calidad, la satisfacción del cliente
o la moral de los trabajadores, por poner algunos ejemplos. Tales elementos de carácter difuso
reducen la nitidez de la capacidad de medir, haciendo que el cálculo sea más difícil. Sin embar-
go, dichos conceptos describen con mayor detalle lo que ocurre realmente en la empresa y su
capacidad de producción para el caso del trabajador del conocimiento (Thomas y Baron, 1994).
Conteniendo en su seno la semilla de la Productividad, aunque presentando un más amplio
abanico de opciones al servicio de la realidad empresarial contemporánea, el Desempeño hu-
62 mano se define como el resultado de las acciones establecidas para alcanzar una meta basada
en una norma específica. Esto puede incluir, además de elementos tangibles, también accio-
nes o comportamientos de todo procesamiento mental no observable, como podrían ser la
resolución de problemas, la toma de decisiones, la planificación y el razonamiento, por poner
algunos casos (Bailey, 2003). Específicamente llevado al ámbito del trabajo, el Desempeño La-
boral, tal como sucedía con la Productividad, puede ser definido de diversas formas: como el
criterio de éxito de un individuo en su trabajo y que normalmente se calcula como una tasa
de producción personal; o bien, como la tasa de éxito en comparación con las expectativas de
la organización; o bien, como el resultado de las acciones establecidas para alcanzar metas
pre-especificadas basadas en un estándar determinado; o bien, como el grado de ejecución
logrado por el empleado en la consecución de las metas que la organización habrá establecido
para un periodo de tiempo determinado; o bien, como el logro de las funciones de un puesto
determinado, teniendo en cuenta los requerimientos y características del puesto y basándose
en los resultados que estos individuos alcancen (Araujo y Leal, 2007; Díaz Bohórquez, 2014;
Kazemi, 2002).
Si bien difieren en ciertos matices de planteamiento, tales definiciones entrañan intrínseca-
mente, de manera más o menos explícita, tres elementos comunes. En primer lugar, se encuen-
tra el hecho de ejecutar de manera eficiente las funciones que un empleado tiene. Tales fun-
ciones, en segundo lugar, habrán sido establecidas por parte de la organización en forma de
metas, para las que el empleado tiene la finalidad de alcanzarlas y obtener así los resultados es-
perados. Por último, se establecerán unas reglas de acción para la consecución de dichas me-
tas. De ser esto así, se deriva que el Desempeño Laboral, por un lado, viene compuesto por un
conjunto finito de comportamientos que se producen en un contexto específico y que tienen
un fin definido y, por otro, que las metas definidas harán de hilo conductor de las acciones del
individuo que, conociéndolas, generará e implementará una estrategia que le permita lograrlas
en ese entorno. Aquello que determinará si las actuaciones son más o menos adecuadas, será
el grado de consecución de los objetivos en el contexto concreto definido (Sternberg,1990).
El Desempeño Laboral de todos y cada uno de los empleados de una corporación dan lugar al
Desempeño Organizacional. Es importante destacar esta cuestión porque, si bien el Desem-
peño Laboral se suele ejecutar desde el Departamento de Recursos Humanos de la empresa,
no sólo será éste quien intervenga en el Desempeño de un empleado y en la medición de dicho
concepto. De hecho, es la corporación en su completitud la que deberá proporcionar un marco
de acción adecuado para que se lleven a cabo tales evaluaciones, siendo éste el llamado Siste-
ma de Administración del Desempeño. A diferencia de otros sistemas de gestión, de manera
general, la Administración del Desempeño es un estilo de administración empresarial de toda
la organización y que se da como resultado de una actividad multidisciplinar. Este enfoque,
necesario para que puedan llevarse a cabo las mediciones de las que se ha hablado hasta el mo-
mento, consolida el establecimiento de metas en una compañía, así como las formas en las que
se medirá la consecución de las mismas, proporcionando un único sistema común que tendrá
como objetivo asegurar que el Desempeño del empleado respalde las metas estratégicas de
dicha compañía (Dessler, Pineda, Varela, Huerta, y Rodríguez, 2009).
Los elementos fundamentales de la imprescindible Administración del Desempeño en las em- 63
presas actuales son los que siguen:
• Transmitir a la totalidad de los empleados de la empresa la estrategia de la compañía, así

como las metas y objetivos que de ella penden.
• Detallar con precisión el rol de cada empleado dentro del organigrama y cerciorarse
de que cada trabajador conoce bien los objetivos de los que es responsable, así como
asegurarse que dispone de los recursos para completarlas.
• Elaborar un plan de desarrollo que incluya las metas departamentales y de cada
trabajador.
• Crear un procedimiento que permita a la dirección de la compañía comprobar la relación
de las metas generales con las departamentales y las de cada empleado.
• Supervisar el desempeño de cada empleado e informarle acerca de su progreso,
realizando una retroalimentación constante.
• Entrenar al empleado en todos aquellos recursos que precise.
• Realizar mediciones del Desempeño de cada empleado haciendo entender, además, que
tal desempeño está relacionado significativamente con el Desempeño Organizacional
o Desempeño general de la compañía.
Así, la Administración del Desempeño establece metas congruentes con las metas estratégi-
cas que la empresa tiene y vela por las interacciones que se dan, a lo largo del tiempo, para que
éstas contribuyan a la mejora continua en el Desempeño del trabajador (Wingrove, 2003).
Desempeño éste que deberá ser medido periódicamente a través de las conocidas Evalua-
ciones del Desempeño (EDD) contenidas y explicadas por el Sistema de Administración del
Desempeño de la compañía. En este caso, se acotará el cometido de las, como hemos visto,
dificultosas mediciones para los trabajadores de cuello blanco, cumpliendo con tres necesarias
fases. En primer lugar, para que las mediciones sean eficientes, deberá definirse el puesto (Job
Description). En segundo lugar, se llevará a cabo la medición, comparando la práctica real del
empleado con el estándar que se estableció, a través de algún tipo de formulario de calificación
que habrá sido diseñado teniendo en cuenta lo que se va a medir y cómo se va a medir. Por
último, por diversos motivos, entre ellos realizar posibles ajustes de los complejos puestos de
cuello blanco, se realizarán reuniones de retroalimentación con el empleado donde se analiza-
rá tanto su Desempeño, como su progreso y, caso de ser necesarias, las acciones subsiguientes
relacionadas con todo ello (Dessler et al., 2009).
Si bien, como se ha visto, las definiciones y evaluación de la Productividad y el Desempeño,
son imprecisas y entrañan importantes dificultades, por no existir un criterio común desde el
observarlas, sumado todo ello a las diferentes características de los puestos de trabajo; decir
que, a lo largo de los últimos 20 años, la medición del Desempeño Laboral ha evolucionado de
su uso en los ámbitos de producción a contextos operativos más complejos dentro de las orga-
64 nizaciones en los diversos sectores (Greatbanks y Tapp 2007; Neely, Mills, Gregory y Platts,
1995, Bititci, Carrie y McDevitt, 1997). No obstante, los nuevos desafíos a los que se enfrenta
la disciplina, tanto desde el ámbito científico como desde la práctica empresarial, tiene que ver
con la creación y aplicación de nuevos sistemas de medición del Desempeño, entendidos estos
como un sistema social, un sistema de aprendizaje y en redes colaborativas (Bititci, Garengo,
Dörfler y Nudurupati, 2012). En definitiva, sistemas de medición insertados de manera cohe-
rente con nuevos sistemas de gestión o de Administración del Desempeño que los refrenden y
con la calidad necesaria para que ello suceda.
Relación entre Autoeficacia General y Desempeño Laboral
Como se ha visto, resultados elevados en Autoeficacia implican un mejor desarrollo de las ta-
reas que el individuo lleva a cabo y ello fomenta el crecimiento competencial del sujeto. Aun-
que tales personas elaboren juicios acerca de su propia Autoeficacia que excedan levemente
sus propias capacidades, éstas emprenderán las tareas tomándolas como retos, a diferencia de
la opción que tomarían aquellos que obtienen niveles de Autoeficacia más modestos, que evi-
tarían entornos potencialmente provechosos para su enriquecimiento competencial. Además,
los sujetos que tienen un grado bajo en Creencias de Autoeficacia harán menos esfuerzos y
cejarán antes en su empeño, incluso abandonándolo, al enfrentarse a situaciones difíciles. Al
contrario, sucederá si el individuo tiene una percepción de Autoeficacia alta (Bandura y Cer-
vone, 1983, 1986; Brown y Inouye, 1978; Schunk, 1984; Weinberg, Goukd y Jackson, 1979).
Ello necesariamente afecta al Desempeño (Quijano y Navarro Cid, 2015).
Si bien esto es cierto, cabe acotar los prerequisitos con los que se deben contar para que tales
afirmaciones continúen cumpliéndose. Es decir, la fórmula positiva entre Autoeficacia y Des-
empeño quedará en suspenso cuando, por ejemplo, haya carencia de recursos y/o bajos incen-
tivos y/o cualesquiera otras limitaciones externas que dificulten en exceso la realización de los
logros hacia los que el sujeto se orienta. Es en este sentido en el que se debe afirmar que la Au-
toeficacia no es determinante de Desempeño Laboral real de un empleado (Bandura y Cervo-
ne, 1983). Asimismo, será fundamental que el sujeto conozca el nivel de resultados esperados
y las características de la actividad que va a desarrollar para, de este modo, regular adecuada-
mente su esfuerzo. Y es que, la Autoeficacia será más determinante respecto del nivel de Des-
empeño de un empleado, cuanto más claros sean los objetivos para este trabajador, pudiéndo
discernir con claridad el nivel de Desempeño que la empresa le requiere (Bandura y Cervone,
1983). De ahí la importancia de disponer de un Sistema de Administración del Desempeño de
calidad que sea claro para todos los empleados. Porque, de no ser así, por más elevadas que
sean las Creencias de Autoeficacia de los trabajadores, poco se podrá hacer para que éstas
incidan sobre el Desempeño de la compañía, resultado del de cada uno de sus miembros.
Cumpliendo con los requisitos explicitados, se han llevado a cabo numerosos estudios empíri- 65
cos acerca de la relación entre Autoeficacia y Desempeño Laboral. Llegado este caso, tal como
ya se puede suponer, tales investigaciones, sólo serán posibles en grupos de individuos perte-
necientes a una misma empresa concreta en la que el Desempeño Laboral de todos sus miem-
bros se mida en base a un mismo patrón. Es decir, dadas, por un lado, las dificultades descritas
para una adecuada Evaluación del Desempeño y, por otro, conociendo la inexistencia de un
criterio común de medición del Desempeño Laboral que sirva para todas las organizaciones;
este tipo de exámenes empíricos no se pueden realizar, por ejemplo, en un grupo de empresas
en su conjunto desconectadas entre sí, sino que el investigador deberá ceñirse a las diferentes
realidades y proceder empresa por empresa, tomando cada sistema en cada caso por separa-
do, por ser ése y no otro el que mejor se adapte a las necesidades de esa realidad corporativa.
Habiendo clarificado las condiciones que garanticen la consistencia del análisis, se obtiene que
la Autoeficacia tiene valores de predicción de un 72% de comportamientos futuros relaciona-
dos con el Desempeño Laboral, teniendo mayores niveles de Desempeño los individuos con
índices elevados de Autoeficacia que los que no los tenían (Stajkovic y Luthans, 1998). Con
similares resultados se encuentran las exploraciones realizadas por Carter, Nesbit, Badham,
Parker y Sung (2016) en un grupo de empleados, o las de Cohen y Abedallah (2015) en pro-
fesores de escuelas elementales, o las de Haddad y Taleb (2016) en docentes de escuelas de
negocios públicas y privadas, o Su, Lee, Tsai y Lu (2016) con auditores gubernamentales, o el
caso de Hannah, Schaubroeck y Peng (2016) que detectan la misma relación con soldados del
ejército de los Estados Unidos, por poner algunos. Asimismo, Tims, Bakker y Derks (2014), en
diferentes análisis, concluyen que la Autoeficacia puede fluctuar a lo largo del día y eso influye
en el Desempeño. En este caso, la relación entre Desempeño Laboral y Autoeficacia también
tuvo una correlación significativa positiva.
Con tales antecedentes teórico-prácticos se dispuso en 2017 una nueva investigación en la
que observar la relación entre Autoeficacia y Desempeño Laboral en los empleados de una
mediana empresa española de 221 empleados, dedicada a la distribución de complementos ali-
menticios de elevada calidad. Siendo líderes y referente mundial de su sector, así como únicos
distribuidores europeos de este tipo de productos, la compañía aumenta su facturación anual-
mente desde 2011 en una media de 40%, siendo de 50 millones de euros en 2016. Dado el alto
grado de tecnologización de la corporación, pudieron ser considerados white collar la totalidad
de individuos que completaron satisfactoriamente al estudio suponiendo un 94% de respues-
ta del total de la población. Tal como sucedía en investigaciones anteriores, también aquí se
encontró relación positiva entre los valores de las Creencias de Autoeficacia y los valores de
Desempeño Laboral facilitados por la dirección de la empresa. Cabe apuntar además que no
existieron diferencias significativas en los resultados al ser estos analizados por sexo, edad,
nacionalidad, departamento. Tampoco se dieron divergencias significativas al analizar los datos
diferenciando por el número de personas a cargo que tiene el participante (Utrera, 2017). Es
decir, los resultados fueron los mismos tanto para los cargos directivos como para el personal
staff, lo que implica que la Autoeficacia no entiende de roles, géneros o edades. Entiende de
seres humanos y lo que estos consideren puedan llegar a lograr.
66
Conclusiones
De este modo, queda demostrada la sentencia, al menos en el ámbito laboral de querer es

poder. Siempre y cuando los requisitos mínimos sean satisfechos, por aquellos que solicitan de
otros den lo mejor de sí mismos en sus puestos de trabajo y su día a día, se podrá confiar en que
se obtendrá lo mejor de cada persona, cuando ésta esté convencida del poder que tiene sobre
la realidad que le circunda.
De ahí que resulte ya imprescindible, en este entorno global y altamente competitivo con el
que comenzaba el escrito, ya no cuidar de los mínimos externos al individuo que hacen posible
la sentencia aquí apuntada, sino ir más allá. Si lo que se desea es que las empresas sean más
competitivas, y conociendo ahora lo que aquí se ha examinado, de lo que se tratará es de facili-
tar un marco propicio para que todos y cada uno de los individuos que conforman una compa-
ñía, independientemente del rango que ocupen, puedan mejorar sus Creencias de Autoeficacia
desde la gestión de las emociones. Procurar un clima y Sistema de Administración adecuado,
que ayude a que hombres y mujeres profesionales de todas las nacionalidades a encontrar ese
pedazo de humanidad, es cosa de todos. De ello es de lo que deberían comenzar a colmarse
las corporaciones actuales, si lo que desean es crear un nuevo futuro: porvenir convencido
de la fortaleza y supremacía que ostentan las convicciones humanas sobre la realidad laboral
cotidiana.
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69
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70

71
Como romper la caja

para seducir al cliente
Dra. Matilde Lanati
La competitividad, es resultado de la conjunción de una serie de factores, tanto externos

como internos, cuya importancia varía en función de las necesidades, deseos o requeri-
mientos del cliente
Para comprender mejor la complejidad de la calidad de servicios, se plantean distintas
consideraciones, a efectos de arrojar luz sobre la diversidad de posibilidades que generan.
Para ello, se proponen distintas miradas de la Calidad de servicios como así también el
concepto de Valor y su incidencia en la satisfacción del cliente.
CALIDAD
a- Calidad es compromiso
Cuando se da a conocer al cliente una promesa, se asume el compromiso de cumplir todo
aquello que está publicado. Por ejemplo, la garantía, la entrega a tiempo, las prestaciones
sugeridas.
b- Calidad es un trabajo bien hecho

Si las actividades diarias no están bien realizadas, pueden perjudicar el trabajo de todo el
personal, la organización en general y afectar la satisfacción del cliente.
c- Calidad es lo que percibe un cliente cuando está satisfecho con las prestaciones
El cliente es el que califica el servicio que recibió de acuerdo con sus expectativas. Sólo él
es quien evalúa si se le está brindando un servicio de calidad o no.
d- Calidad es una actitud positiva

Es importante lograr en el día a día, una actitud superadora frente a las tareas laborales y
72 también, que los colaboradores comprendan que todos persiguen el mismo objetivo: tra-
bajar lo mejor posible para mantener y lograr las metas propuestas. Un buen clima laboral
influye decisivamente en el trato al cliente.
Complementando estos enfoques, es posible distinguir dos tipos de calidad: calidad fun-
cional y calidad técnica (Kotler, Bowen y Makens ):
a- Calidad funcional:
La calidad funcional es el proceso de entrega del servicio o del producto. Mientras se está
realizando la entrega, los clientes se relacionan con los empleados en el primer punto de
contacto, la recepción del establecimiento, por ejemplo. Las características del servicio
sirven de plataforma de lanzamiento para satisfacer al cliente puesto que las expectativas
se forman a partir de la imagen de la empresa, los esfuerzos pasados, las experiencias
compartidas y el precio. Y el camino de las expectativas a la percepción es largo y tortuo-
so.
La calidad funcional o de proceso se refiere a cómo se ofrece el servicio, es decir, a cómo
el cliente experimenta (vive) el proceso de producción/prestación y consumo del servicio.
b- Calidad técnica:
La calidad técnica se refiere a lo que el cliente recibe una vez que la interacción entre cliente y
proveedor ha finalizado. Por ejemplo, la calidad técnica está relacionada con la habitación del
huésped del hotel, la comida del restaurante, el carro de la empresa de alquiler, la entrega de la
póliza del seguro o el cumplimiento de los requisitos.
Enriqueciendo las miradas, también es posible distinguir entre calidad objetiva, real o mecáni-
ca y calidad subjetiva, percibida o humanística.
a- La calidad objetiva se deriva de la medición y verificación del cumplimiento de un estándar

como por ejemplo los KPIs (aspectos objetivos y cuantificables). Es un concepto que describe
la actual superioridad técnica o excelencia de los productos o servicios. (Zeithaml).
b- La calidad subjetiva, sin embargo, se basa en las evaluaciones de las personas sobre distin-
tos aspectos. La distinción entre ambos conceptos supone que, aunque las características del
objeto (que servirían de base para medir la calidad real) no hayan variado, lo mismo el cliente
tiene su propia percepción del servicio.
Por lo tanto, la calidad percibida de un producto o servicio puede ser distinta según quien eva-
lúe dicho producto. Desde este punto de vista, la calidad es la adecuación de las percepciones
de los usuarios a sus expectativas previas (Gronroos). Cuando las expectativas y percepciones
coinciden existe calidad, pero cuando difieren se producen las llamadas brechas o gaps, cuya
magnitud indicará la mayor o menor falta de calidad. 73
Asimismo, la calidad de servicio puede considerarse como una combinación de ítems (1) físicos
y (2) de interacción, ya sea face to face o por distintos canales entre el cliente y el personal de
la organización de servicios. Las dimensiones del servicio deben ser establecidas a partir de la
perspectiva del cliente.
De lo expuesto queda claro que uno de los aspectos claves para la prestación de los servicios
es la formación del Talento Humano, lo que permite contribuir a una estandarización de los
procesos de servicio y sirve de parámetro de comparación para la toma de decisiones.
VALOR
Otro concepto íntimamente vinculado con la calidad de servicio es el valor, por cuanto una
prestación de calidad genera un plus, lo que generará la preferencia a los ojos del cliente y lo
dispone a efectuar una transacción económica.
Según la Real Academia Española, valor es:
1. m. Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar
bienestar o deleite.
2. m. Cualidad de las cosas, en virtud de la cual se da por poseerlas, cierta suma de dinero
o equivalente.
3. Fuerza, actividad, eficacia o virtud de las cosas para producir sus efectos.
4. Fil. Cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son
estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía
en cuanto son superiores o inferiores.
Para precisar, es importante considerar el concepto de Valor entregado al cliente, por cuanto la
valoración que el cliente realiza sobre la capacidad total que el producto tiene para satisfacer
sus necesidades determina el valor del cliente. La diferencia entre el valor total del cliente y el
costo total del cliente de una oferta de marketing es el beneficio al cliente o valor entregado al
cliente. Por lo tanto, el valor total de un cliente es el total de todos los valores. El costo total del
cliente es el costo de todos los gastos económicos, de tiempo, energía y físicos asociados a una
oferta de marketing. (Kotler, P.; Bowen, J.; Makens, J., Makens, J.; Rufin Moreno, R.; Reina Paz,
M.D. 2004 p 236-237).
También es importante señalar el concepto de Valor integral neto del cliente (VIN) que plantea
el Marketing Publishing Center: El VIN consiste en el valor real que representa cada cliente
para la empresa determinado en función de la productividad y rentabilidad, calculadas a su
valor actual, de los ingresos que generará el cliente durante el período en que se mantenga
74 adquiriendo los productos o servicios de la empresa.
Una vez que se ha definido lo que es el valor, lo que realimente lleva al éxito es la forma en que
el proveedor del servicio traslada dicha definición a las relaciones diarias con sus clientes. Esto
es lo que permite que el valor pueda ser expresado y percibido. (Horovitz)
Por lo tanto, la determinación de valor es la siguiente:

Valor = beneficios – costos
Por ello, los clientes reciben valor cuando los beneficios que obtienen de un producto o
un servicio exceden al costo de adquirirlos o usarlos. Esta es una ecuación fundamental.
Sintetizando la ecuación de Valor por esfuerzo, es posible realizar el siguiente cuadro:
Valor percibido (elementos tangibles + elementos intangibles)

Valor por esfuerzo = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Precio + incomodidades + inseguridades
En función de lo presentado precedentemente es importante destacar que existen dis-

tintos factores para determinar la relación costo / beneficio y de ellos, algunos de los más
importantes son:
• Desarrollo y retención de los colaboradores talentosos
• Crecimiento de los Ingresos
• Estándares de la marca
Otra mirada de realidad aumentada es la referida al valor de los bienes y servicios culturales, de
los cuales todos formamos parte y que igual que ocurre con los bienes y recursos ambientales,
es una combinación de sus valores de uso y de “no uso”, de su valor presente y valor futuro, “.
(Pérez-Bustamante et al, 2010).
Los autores aportan la clasificación siguiente:
a) valor de existencia: la población se beneficia del hecho de que la cultura exista, incluso
si los individuos no toman parte en ninguna actividad artística;
b) valor de prestigio: estos activos contribuyen a generar un sentimiento de identidad
regional o nacional;
c) valor de opción o elección: la población se beneficia de la posibilidad de asistir a estos
acontecimientos culturales incluso si no llegan efectivamente a hacerlo;
d) valor de educación: el arte contribuye al refinamiento de los individuos y al desarrollo del
pensamiento creador en la sociedad; y 75
e) valor de legado: las personas se benefician de la posibilidad de transmitir la cultura

a generaciones futuras, incluso si ellos mismos no han tomado parte en ningún
acontecimiento particular.
En síntesis, el estudio plantea que “el mercado, como mecanismo de asignación óptima, falla en
este ámbito puesto que se constata que muchos de estos productos adquieren en el mercado,
precios que no son suficientes para cubrir los costos de un volumen de producción adecuada
a la demanda colectiva. Esta es la idea básica que explica por qué los economistas contempo-
ráneos que analizan la cultura plantean que los problemas de oferta insuficiente se deben a los
fallos del mercado. Sus aportaciones sistemáticas en esta dirección han conducido a que pue-
da afirmarse que, en la actualidad, el mercado falla en la determinación del valor, no sólo de las
artes, sino de la generalidad de los bienes y servicios relacionados con el patrimonio cultural,
porque los precios no revelan adecuadamente el valor que la sociedad les concede.
En síntesis, es valioso considerar las acciones innovadoras que permitan que nuestra mar-
ca:
· Beneficie a usuarios y clientes.
· Conciba el posicionamiento como un medio para lograr prestigio, ya sea que la marca
sea de lujo o en sus diferentes alternativas. El prestigio reside en la coherencia.
· Vivenciar en toda la organización que la calidad debe generar que la marca sea una
elección y no una opción.
· Educar al cliente para hacerle la vida más sencilla.
· Que la marca pueda dejar una huella, un legado que vaya mucho más allá de la compra.
Para lograr estos objetivos, tenemos la posibilidad de:

Transformarnos en una organización abierta al aprendizaje para transformarnos en una or-
ganización flexible y viva (Senge). Según este enfoque, el trabajo estaría íntimamente ligado
con las emociones y las actitudes como medio para lograr el supuesto “paraíso de la armonía
organizacional”. Dicha armonía estaría basada en valores tales como el desarrollo de la crea-
tividad, la curiosidad, la imaginación, el riesgo únicamente entendido como estímulo, la
gestión de la incertidumbre como oportunidad. Todos ellos son valores que remiten a la
gestión de las emociones y supone la incorporación de la subjetividad entre las competen-
cias requeridas a los profesionales, fundamentalmente directivos.”
Al respecto, el valor personal del talento humano está focalizado en la capacidad para
gestionar el cambio, trabajando con personas muy diferentes, siendo flexibles y abiertos
76 en entornos siempre cambiantes.
Otros valores organizacionales tienen que ver con:
• Su cercanía con el cliente a través de esfuerzos intensos por conocer y satisfacer los
sueños de éste por medio de la relación y la experiencia.
• Apoyo a todas aquellas personas que tengan pasión por la innovación, la creatividad y
la energía para superarse a sí mismos. Las personas son la principal fuente de aumento
de la productividad.
• Es función del líder crear y transmitir los sistemas de valores.
• Diseño y puesta en marcha de una estructura simple, que permita descentralizar la
información y proveerla en tiempo real a aquellos que la necesitan para desempeñarse
mejor.
• Punto de equilibrio entre la administración y la máxima autonomía individual.
• Cada unidad debe tener un staff administrativo lo más pequeño posible.
• Integrar y desintegrar el conocimiento desarrollado en los equipos o unidades de
negocio, y apoyarse en él para dar autonomía y poder de decisión a cada uno.
• Agilidad en las actividades de acercamiento al cliente y en la redefinición de la
organización.
• Utilización de la tecnología para lograr un elevado nivel de información y comunicación
con todos los empleados con el concepto de organización basada en el conocimiento.
También para solucionar problemas del cliente en tiempo real.
Concluyendo, una asignatura pendiente pero mejorable en muchas compañías consiste

en lograr que la propuesta presentada precedentemente integre de manera ecológica
y equilibrada las actividades diarias, teniendo en cuenta que el cliente interno es el activo
más valioso de la organización.
ROMPER LA CAJA
¿Cómo pensar “fuera de la caja” para hacer realidad la experiencia del

cliente?
La historia nos muestra como distintos pensadores y hacedores en todos los órdenes, ya sea
ciencia, arte, literatura, ingeniería… han logrado realizar valiosas contribuciones al desarrollo
de la humanidad porque se animaron a desafiar la realidad establecida. 77
Cristóbal Colón, Leonardo Da Vinci, Galileo Galilei, Einstein, Dr. Rene Favaloro, Steve Jobs, Bill
Gates, Mark Zuckerberg, para citar solo algunos se animaron a construir soluciones fuera de
lo establecido y traer nuevos avances a la humanidad.
Pensar fuera de la caja significa anirmarse a concebir miradas y realidades que van más allá de
lo conocido, lo racionalmente posible rompiendo la sinapsis avasalladora que crea innovacio-
nes reales.
El concepto se creó en la década del setenta, fue utilizado por primera vez en la edición de la
revista Aviation Week & Space Technology y se permitía sugerir ir hacia atrás para verificar si
las soluciones a nuestros problemas ocurren fuera de la caja.
Algunas compañías se quedaron dentro de la caja tales como Blockbuster o empresas de taxi,
solo por citar algunas; como resultado desaparecieron o pusieron en riesgo su espectro com-
petitivo.
“Thinking out of the box” es una competencia laboral valorada por el mercado laboral y profun-
damente buscada aunque no siempre encontrada. Los grandes inventos tales como el fuego,
la rueda, hasta las actuales energías no convencionales, la medicina, los drones para trasladar
sangre a un hospital en África o alimentos como cruzada humanitaria son el resultado de per-
sonas que se animaron a desafiar el status quo.
Si nos preguntamos ¿qué separa a los managers disruptivos de los tradicionales?
Unos pueden descubrir respuestas a problemas no resueltos. Se animan a correr riesgos, son
aventureros, gustan del aire en la cara en el medio de las dificultades, salen a ganarse el merca-
do sin temor a intentar nuevas fórmulas. Los pensadores creativos pueden:
- navegar contra la corriente
- reflexionar y considerar distintos ángulos
- tolerar la crítica cuando sus argumentos son válidos
- inspirar a sus equipos a lograr éxitos extraordinarios
Pero a veces se ahogan estas capacidades. Con frecuencia las organizaciones parten bási-
camente de los datos financieros para la toma de decisiones, lo cual puede ser políticamente
correcto. Pero no es el único dato. Romper el marco mental y navegar en los secretos incon-
fesables de los clientes, bucear en sus preferencias, crear nuevas, descubrir abismos inson-
dables, nos permitiría comprender el mercado desde sus entrañas. De este modo, si se permi-
tiese considerar el valor de las personas que piensan fuera de la caja, las decisiones serían más
orientadas al cliente y las compañías más rentables y competitivas.
Romper la caja significa animarse a pensar distintos escenarios que permitan quebrar la lógica,
y eliminar, sustituir, intensificar, crear vacíos de pensamientos y acciones que fortalezcan el
liderazgo.
78
Las empresas innovadoras animan a su personal en contacto con el cliente a construir deci-
siones compartiendo con las áreas de apoyo las miradas que tienen como rayo láser. Este mo-
delo Out of the box motiva al personal, lo convoca a abrir ángulos redondeados, perspectivas
dinámicas y encontrar soluciones desde un menú de opciones que invita a la flexibilidad para
cumplir con el procedimiento en menor tiempo, con menores recursos y mejores resultados.
Cuando logramos que el personal ¨se sienta parte de¨, nos devuelve compromiso pues su tarea
diaria cobra vida. Pero cuando solamente debe cumplir los procedimientos porque así lo esta-
blece la compañía, difícilmente se logren resultados extraordinarios.
Darnos tiempo para escuchar a nuestros colaboradores, conocer sus dificultades y también
establecer metas compartidas dando la libertad para plantear un camino enciende el sentido
de pertenencia. De esta manera es más fácil divisar el faro en la punta de la península o sea el
cliente, podemos comenzar a disipar la niebla del mercado y la navegación es más exitosa.
¿Cómo hacer para ampliar el espectro divergente para seducir al cliente?
Pensamiento convergente, divergente, hemisferios en acción, sinapsis, nuevas conexiones…

El gran reto consiste en partir de la demanda, por ello hemos conceptualizado ya que
constituyen el trampolín para seducir al cliente.
Seguidamente se plantean algunas acciones prácticas que nos ayudarán en nuestro objetivo:
1· Conocer las mejores prácticas en industrias diferentes a la nuestra. Leer artículos
producidos para otros sectores y ver como aprendieron y lo resolvieron. En definitiva,
abrir la mente al conocimiento y aceptar lo diferente para emular o mejorar.
79
2· Reinventarse en el conocimiento. Recorrer conocimiento que no tenga que ver con
nuestro ámbito de expertise, aprender jardinería, danza, how to do it,...
3· Nutrirse de películas interesantes, series de tv diferentes que vuelen sobre distintos
géneros, leer libros de ciencia ficción tal vez por primera vez, o novelas históricas o
prestidigitación para analizar como resuelven la resistencia al cambio.
4· Comenzar por la meta e ir hacia atrás, analizando los pasos dados hasta llegar a recorrer
el proceso completo analizando, que se hizo bien y que se puede cambiar.
5· Jugar con actividades de ingenio, animarse a jugar con las manos, transformarse en
niño y armar modelos, piezas, construir castillos de arena con sus hijos o sobrinitos y
observar con qué rapidez lo resuelven sin estresarse, la diferencia de criterios para
lograr los resultados y la capacidad de comenzar de nuevo.
También aprender de su tolerancia al stress y la capacidad de comenzar de nuevo.

6· Persistencia para lograr el AHA Moment
Sidney Harris plantea en sus caricaturas el Momento Creativo de Einstein frente a los
distintos laberintos mentales a los cuales se enfrentaba el genial físico hasta descubrir
uno de los hallazgos más relevantes de la humanidad.
Perseverar, romper, volver a construir, alcanzar lo inasible y encerrarlo en un puño
constituye ese AHA momento donde la creatividad sortea obstáculos a la velocidad de
la luz y responde preguntas sin respuestas…
7· Desafíese a construir nuevas soluciones
Si usted no es un fan de armar muebles o reparar problemas domésticos, aprenda, siga
un instructivo, busque en google y supere sus enojos probando distintas ideas.
8· Aplique analogías
Realice comparaciones entre los procesos creativos de una saga y las dificultades para
resolver los problemas de los clientes. El éxito está cerca.
En síntesis, ¿por qué no animarse a salir de la caja y transformarse en un pensador
creativo? Transitar el camino de inspirar equipos, seducir clientes creando experiencias
memorables requiere de nosotros una ignición interior que solamente nosotros
podemos encender para lograr ese metaconocimiento que nos permitirá sentir
diferente y entregar sencillas y rentables soluciones a los clientes internos y externos.
¿Cómo hacer para saber si está dentro o fuera de la caja?
Pensar fuera de la caja requiere el desarrollo de la Autoconciencia como base para poder
liderar a otros, sean nuestros equipos, proveedores o clientes.
Melinda Fouts (Forbes) plantea que podemos recurrir a dos herramientas para desarro-
80 llar la Autoconciencia, tales como Emotional Quotient Inventory (EQi - 2.0) y Myers Bri-
ggs Type Inventory (MBTI).
Estas evaluaciones se complementan entre sí. El primero explora 15 competencias mien-
tras que el segundo facilita el conocimiento personal y muestra como interactuar con
otras personas, por ejemplo.
Una vez que hemos identificado nuestro comportamiento, creencias y tipo de persona-
lidad, estamos en condiciones de identificar en qué lugar de la caja estamos y tomar la
decisión de salir de ella.
En síntesis, para seducir al cliente es indispensable analizar situaciones con mente abierta
y aceptar las nuevas ideas con ánimo explorador. Un buen ejemplo es Infosys, compañía
India de tecnología. La empresa hizo que el mundo la mirara con respeto y admiración. La
empresa transformo el bienestar mediante sus revolucionarias ideas de negocio premian-
do a sus colaboradores.
Beneficios de pensar fuera de la caja
En síntesis, adoptar este modelo de vida personal y empresarial conlleva varios benefi-
cios, entre ellos:
• Transformar problemas en oportunidades
• Ser parte de la solución
• Permitir que fluyan las ideas
• Reconocer y premiar el esfuerzo
• Facilitar el conocimiento cruzado
• Crear una sinergia corporativa que fortalezca el liderazgo
• Diseñar e implementar nuevas experiencias diferenciadoras para los clientes
• Seducir al cliente….
Concluyendo, animarse puesto que:

“La creatividad es inteligencia divirtiéndose” Albert Einstein
Referencia Bibliográfica 81
La brújula del Servicio. Lanati, M. y Schefer, R. Pearson. Prentice Hall. Buenos Aires. 2009
Marketing for Hospitality and Tourism. Kotler, Bowen y Makens. Pearson España. Madrid. 2014
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Bessant, J, Goller, Ina. Creatitivy for Innovation Management. Wiley Online Library. 2017
Braidot Nestor, Neuromanagement: Cómo utilizar el cerebro en la conducción exitosa de las
organizaciones. Ed. Granica, 2013
Kotler, Bowen y Makens. Marketing for Hospitality and Tourism. Pearson España. Madrid.
2014
Liker, Jeffrey, K. Las claves del exito de Toyota. 14 principios de gestión del fabricante más
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Lovelock, Christopher. Marketing de servicios, Addison Wesley, 2015.
Tonhauser, Pauline. Design Thinking Workshop: The twelve indispensable elements for a De-
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Manes, Facundo. Usar el cerebro. Conocer nuestra mente para vivir mejor. Ed. Planeta. 2017.
Manes, Facundo. El cerebro del futuro. ¿Cambiara la vida moderna nuestra esencia? Ed. Pla-
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Martin, Roger. Ideas opuestas, Soluciones creativas. Harvard Business School Print. Ed Nor-
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Schefer, Raymond y Lanati, Matilde, La brújula del Servicio, Ed. Pearson. Prentice Hall. Buenos
Aires, 2009.
82
pectivas y
a humilde
del Grupo
das en sus
ramientas
rnos.
Estrategia de mejora continua
83
Dr. Raúl Baides

Concepto de mejora continua
La filosofía de MEJORA CONTINUA (MC) está asociada a la manera de trabajar, o el modo de
hacer las cosas en el interior de una empresa. Podemos decir que es un proceso, porque la par-
ticularidad que tiene esta filosofía es que, es un ciclo repetitivo de aprendizaje y de resolución
de problemas. Si sólo lo hacemos una vez, apenas supone un cambio, pero hacerlo una, otra y
otra vez hasta que se convierte en algo natural a la organización es donde reside su poder.
El concepto de MC, aplica por igual, en empresas de gestión pública, como en empresas de gestión
privada, sean estas orientadas a la prestación de servicios o a la elaboración de bienes. Dentro de
las empresas de Gestión Privada, la Filosofía de Mejora Continua, es aplicable en cualquiera de
los Procesos que conforman las diferentes áreas de las Empresas: Comerciales, Administrativas,
Financieras, RRHH, Operaciones, Compras, Logística, Producción, Mantenimiento etc.
La MC se puede usar para obtener mejoras en cualquiera de las dimensiones de la empresa
(por ejemplo, en costos, en calidad, en reducción del tiempo, etc.) y utiliza como base la partici-
pación activa del personal. Digamos que está enfocada a realizar pequeños cambios (MEJORA
CONTINUA), pero de forma constante y sostenida en el tiempo, que puede ser aplicada, como
dijimos, a todos los procesos de la empresa y sus actividades. Logramos a través de su aplica-
ción la mejora de productividad, de seguridad y de eficacia operativa mientras que se reducen
en forma constante los derroches.
La MC es un proyecto de cambio a través de una pequeña acción y, debemos actuar por pro-
pia motivación para mejorar, en lugar de reaccionar solamente ante los requerimientos de los
CLIENTES internos y externos, que nos obligue a hacerlo de una manera repentina. Así logra-
remos a lo largo del tiempo ajustar todas las actividades que se desarrollan en los diferentes
procesos de la organización para proporcionar mayor eficacia y/o eficiencia.
Cada responsable de Procesos debe:
PENSAR COMO DUEÑOS
Pensar en Adueñarse PREMIAR por

EMPODERAR
PROCESOS de los los LOGROS
al personal
-en lugar de áreas- PROCESOS ALCANZADOS
Las Organizaciones, que aplican en forma sistemática Prácticas y Herramientas

de Mejora Continua, crean en sus colaboradores,
un sentimiento de pertenencia con la Empresa y el Negocio
84 La MC consiste en el aporte sistemático e interrelacionado de propuestas de mejoras “focali-
zadas” en el puesto de trabajo (o en el proceso) por parte de cada trabajador. Para ello debe-
mos aplicar herramientas y técnicas en forma sistemática de manera de mejorar aspectos de
los procesos relacionados con: costos, con tiempos, con calidad, con el grado de servicio que
quiere ofrecer la organización.
Por ello decimos que es una estrategia que se esfuerza por dar atención tanto al proceso como
a los resultados, y deben verse involucrados todo el personal de la organización, desde la di-
rección hasta el último nivel de la empresa. Se debe lograr que el trabajador se comprometa
y adopte una actitud positiva hacia el cambio, apoyándose en la metodología de la MEJORA
CONTINUA.
El punto de partida para mejorar es reconocer que lo que estamos haciendo,
lo podemos realizar aún mejor. Si no reconocemos ningún problema en los
procesos, tampoco visualizaremos la necesidad de mejorarlo.
Desde luego la metodología de MC enfatiza el reconocimiento del problema pero también nos
proporciona técnicas y herramientas para la identificación de las causas que dan origen al mis-
mo y además nos aporta procedimientos para su resolución.
El mensaje es que continuamente se haga alguna clase de mejora en algún lugar de la empresa.
Mejorar y superar los estándares fijados es el gran objetivo de la MC. La aplicación de esta filo-
sofía de trabajo nos lleva a un espiral virtuoso, ya que una vez alcanzado -y sostenido- el obje-
tivo (estándar), inmediatamente comenzaremos a trabajar en la búsqueda de nuevas oportuni-
dades de mejoras para elevarlo (o disminuirlo, según el estándar en cuestión) aún un poco más.
Concluyamos entonces que el espiral virtuoso de la MC de los procesos, solo se logra cuando
todo el personal de la empresa está comprometido e involucrado en obtener estándares más
altos, mediante el aporte de nuevas sugerencias u oportunidades de mejoras.
Para la implementación y mantenimiento de los Programas de MC en el interior de las empre-
sas, necesitamos el apoyo político y el involucramiento de la dirección, además de la necesidad
de un líder que conozca, comprenda, apoye y esté personalmente comprometido con las es-
trategias de la organización a mediano y largo plazo, proponiendo objetivos que avalen la idea
de la MC.
La dirección de la empresa desarrolla un papel más que importante en este proceso de mejora,
definiendo objetivos claros y asegurando los recursos necesarios para conseguirlos, pero tie-
nen que dejar que los supervisados / trabajadores de los diferentes puestos de trabajo sean los
que generen las ideas y se preocupen en definir y proponer las acciones para implementarlas,
sirviéndoles siempre como soporte.
Al comienzo decíamos que esta filosofía está asociada a la manera de trabajar o al modo de ha-
cer las cosas en el interior de una empresa, por ello esta cultura de trabajo debe ser transmitida
a las nuevas incorporaciones de personal, tanto de forma implícita como explícita por parte del
resto de miembros de la empresa ya que, si no logramos esto será difícil mantener el Programa.
Métricas 85
Es necesario poner nuestra atención en los procesos. Debemos identificar y documentar los
procesos más importantes (procesos claves), las actividades que los componen, sus interrela-
ciones, los puntos críticos de cada proceso, además de identificar y eliminar todas aquellas acti-
vidades que no generen valor. Contar con indicadores o métricas adecuadas es imprescindible
para manejar cualquiera de las actividades de los procesos.
Recordemos: PROCESO QUE NO SE MIDE, PROCESO QUE NO SE MEJORA.
Es necesario utilizar indicadores agrupados en un Tablero de Control o Tablero de Comando
que nos den una visión clara del estado actual (línea de partida) de cada proceso, para evaluar
la situación en la que nos encontramos respecto de los estándares ideales fijados a priori como
objetivos, si queremos diseñar y gestionar eficientemente, un programa de Mejora Continua.
La figura inferior indica las principales herramientas que se utilizan en empresas, tanto de ma-
nufacturas como de servicios, para tener controladas las actividades, los procesos y los resul-
tados del negocio.
ROLES: ENFOQUE EN:
NIVEL CMI Control de los resultados

SUPERIOR del Negocio
NIVEL TABLERO Control de los resultados

INTERMEDIO DE COMANDO de cada proceso
NIVEL Contro de las variables

INFERIOR TABLERO DE CONTROL de las actividades
de un proceso
Todos los integrantes de la organización deben conocer e interpretar el resultado de estos indi-
cadores para poder seguir mejorando en cada una de sus áreas. Es muy importante que tanto
los éxitos como los fracasos sean difundidos a través de toda la organización con un sistema
de retroalimentación adecuada que permita el aprendizaje. Es común realizarlo a través de las
Carteleras de Información que a tal efecto se debe diseñar y, actualizar esta información perió-
dicamente, con los resultados de las nuevas mediciones.
A continuación dejamos 3 indicadores que aplican a los Programas de MEJORA CONTINUA:
1- N° de Propuestas de Mejoras aplicadas / Año y x Persona,
2- (N° de Grupos de Mejora Continua / N° de Personas de la Organización) * 100,
3- ($ año de los Ahorros conseguidos por las Mejoras / $ año de los Costos totales de la
Empresa)*100
86 Los programas de MC constituyen una ventaja estratégica para la organización. Por lo tanto la
decisión de implementar este tipo de programas nunca debe estar asociado a la dirección de
turno de la empresa, o al jefe de Sector, etc, sino se debe tener una mirada de largo plazo.
Desde la Dirección de la empresa, se debe inculcar el concepto que a los Procesos de la organi-
zación, se deben GESTIONAR = (ADMINISTRAR + LIDERAR).
La siguiente gráfica explica el alcance que pretendemos darle a cada uno de los términos: AD-
MINISTRAR y LIDERAR, y con cuál de los dos hemisferios del cerebro, se debe trabajar cada
uno de ellos.
Enfoque de CUMPLIMIENTO
de OBJETIVOS
ADMINISTRAR Guiarse a través de MÉTRICAS
COMPARARSE con los MEJORES
GESTIONAR Conformar EQUIPOS de
ALTA PERFORMANCE
LIDERAR Desarrollar COMPETENCIAS

en FORMA CONTINUA
Buscar la
MULTIESPECALIZACIÓN
Las Prácticas y Herramientas de MEJORA CONTINUA son el camino correcto para
GESTIONAR las ORGANIZACIONES de una manera EFECTIVA, conseguir los
RESULTADOS ESPERADOS y desarrollar las COMPETENCIAS de las PERSONAS.
Nota: la gráfica siguiente indica cuáles son las funciones preponderantes de cada uno de los
hemisferios del cerebro:
Aporta Profesionalismo
Responsabilidad Secuencial
Tona de decisiones Explísito
Intuición Estartegias
Juico Consciente
Curiosidad Cognitivo
Mando Digital
MUNDO INTANGIBLE MUNDO TANGIBLE
Masa Muscular
Aposta voluntarismo
“Administre con la Izquierda
Lidere con la Derecha”
Stephen R. Covey
LOS EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA 87
Un “Equipo de mejora Continua” es un grupo reducido de personas que trabajan en una situa-
ción de mejora concreta, por un período limitado de tiempo, con un objetivo general: analizar
los procesos y sus actividades y rediseñarlas orientándolas hacia el usuario final, utilizando no
solo su buen juicio, sino trabajando en base a la metodología de los 7 pasos que nos ofrece esta
filosofía.
Es necesaria la formación de equipos preferiblemente multidisciplinarios para focalizarse en
los procesos de mejora. Los equipos MULTI-MIRADAS, integrados por personas que trabajan
en los diferentes procesos, y en los distintos niveles del organigrama, contribuye a enriquecer
las mejoras aportadas.
Estos equipos de trabajo deben estar formados por un número reducido de trabajadores que
estudian procesos, evalúan procedimientos, técnicas de control de calidad, etc. de un modo sis-
temático y continuo, para encontrar soluciones a los problemas que se plantean en su área. Los
temas seleccionados como problemas que los equipos deben resolver, no se limitan solamente
a estudiar y evaluar los conceptos expresados anteriormente, sino que abarcan también temas
relacionados con la reducción de costos, el mantenimiento de sus equipos, el cuidado del medio
ambiente, la seguridad de las personas, aspectos de mercadeo, entre otros.
En los Programas de MEJORA CONTINUA, aplicados en las empresas de manufacturas, los
trabajadores relacionados con la línea de producción tienen un gran protagonismo ya que gran
parte del conocimiento no está en los equipos de ingenieros / supervisores, sino en el propio
trabajador de línea a causa de su proximidad con lo que está sucediendo y su familiarización
con los problemas reales.
Este mismo criterio, también aplica para empleados de las áreas de Administración, Comercia-
les o cualquier otra área de la organización.
A través de estos equipos se promueve el sentido de la responsabilidad del trabajador y, el
crecimiento y mejora de sus habilidades técnicas y humanas. La resolución de problemas (iden-
tificando previamente las causas que dan origen a los mismos) y la toma de decisiones para su
erradicación debe hacerse mediante la dedicación de tiempo y esfuerzo, con una cuidadosa
observación de cada uno de los detalles y una planificación pormenorizada, y dado que el co-
nocimiento está en la línea, los análisis de mejoras y las decisiones corresponden a la línea. Los
trabajadores han de tener influencia y participación real.
Ésta política de facultar al empleado (empowerment), de darle poder al personal de línea (em-
poderarlo, en la cultura de Centro América), conlleva a desplazar hacia los niveles más bajos
del organigrama la toma de decisiones (y obtener una responsabilidad relativa frente a la/s
tarea/s). Es decir, hasta el nivel mismo del empleado que realiza directamente el trabajo. Por
último, la duración de estos equipos de trabajo, está directamente relacionado con el alcance
del trabajo y el logro de los objetivos propuestos al inicio de la conformación de los mismos.
88 Como en todo EQUIPO es necesario establecer responsabilidades, roles y alcance de las fun-
ciones antes de comenzar el trabajo. Se debe contar preferentemente, con un facilitador que
actúe como líder (a veces, como vocero frente a la Dirección) y coordinador del EQUIPO. Nor-
malmente, en un EQUIPO de MEJORA CONTINUA, las personas no se diferencian por su je-
rarquía dentro de la Organización, sino por las actividades y responsabilidades diferentes que
tienen asignadas.
A continuación, destacamos algunas consideraciones a tener presente, durante la vida de los

EQUIPOS de MEJORA CONTINUA:
• Para que resulte eficazmente operativo, lo correcto es que esté formado por unas 4
a 6 personas, de diferentes niveles del organigrama y áreas/procesos de la empresa
(MULTI-MIRADA)
• Hay que establecer un calendario de trabajo, explicitando la fecha de inicio de las
actividades, fechas de concreción de logros parciales, y la fecha de finalización de las
actividades (esta última, debe ser muy precisa).
• Por otro lado, se aconseja, que la duración máxima de las reuniones de gestión / trabajo,
no deben sobrepasar las 2 horas. La frecuencia de las mismas, es aconsejable (que al
comienzo de la aplicación de la filosofía de MEJORA CONTINUA) que sean de carácter
semanal. Posteriormente, una vez que los EQUIPOS de MEJORA CONTINUA están
maduros, puedo cambiar la frecuencia de reuniones, llevándolas a cada 2 semanas o 1
reunión mensual, por ejemplo.
• Una vez identificada un área, proceso o actividad de un proceso, que precisa ser
mejorada para cumplir con las necesidades y expectativas del cliente (interno/externo),
se analizan los aspectos concretos del propio proceso de trabajo, que requieren de
alguna modificación, mayor coordinación, suprimir algún paso, agregado de valor, etc.,
utilizando distintas herramientas de trabajo.
• Posteriormente se proponen distintas alternativas de mejoras, y se analizan sus pros
y contras de su aplicación, en el proceso. En la medida de lo posible se cuantifica cada
uno de estos aspectos para ayudar a la decisión sobre cuál será la medida a adoptar que
resulte más conveniente para la resolución de la causa que dio origen al problema.
• Se determina y documenta cómo pueden llevarse a la práctica las mejoras, se detallan
sus ventajas y se somete a consideración de los responsables de las áreas involucradas.
• Esta información se resume en un acta, sencilla y concreta, pero que recoge la
información más importante.
• Una vez decidida la acción de mejora a implantar, ésta se aplica, y seguidamente (y a
lo largo de un cierto período de tiempo), se comprueba si ha sido tan eficaz como se
esperaba. Se analizan los nuevos resultados en el área /proceso o actividad corregida, y
de ser satisfactorio el resultado, se da por terminado el trabajo de este EQUIPO.
• Es recomendable, que antes de deshacer el EQUIPO, se listen las lecciones aprendidas, 89
tanto de carácter positivo, como las de carácter negativo, de manera de ir conformando un
conjunto de buenas prácticas para la aplicación de EQUIPOS de MEJORA CONTINUA.
• En próximas reuniones se procederá de la misma forma identificando una nueva área de
mejora y sus alternativas, aplicando así el espiral virtuoso de la MEJORA CONTINUA.
GRUPOS DE MEJORA CONTINUA · Resumen

Conformar Equipos Multi-miradas
Establecer un calendarios de trabajo
La duración máxima de las reuniones de gestión/trabajo
no deben pasar las 2 horas
La frecuencia de las mismas, al comienzo deben ser semanales,
luego mas distanciadas
Identificada un área, proceso o actividad de un proceso, que precisa
ser mejorada, se naaliza y se proponen distintas alternativas de
mejoras según el Método de los 7 pasos que veremos a continuación
Antes de disolver el GRUPO de MEJORA CONTINUA, se deben listar las
lecciones aprendidas de manera de ir conformando una bitácora de
buenas prácticas para la aplicación de GRUPOS de MEJORA CONTINUA
La existencia de un sistema de recompensas reconocido y claramente definido para los traba-

jadores que conforman estos EQUIPOS, juega un papel importante en el apoyo al desarrollo
de los Programas de MEJORA CONTINUA. Es importante saber seleccionar el sistema de
recompensas más adecuado para cada situación, para que produzca un incremento de la par-
ticipación en las actividades diarias de mejora y tenga también efectos beneficiosos sobre la
satisfacción en el trabajo.
Debemos considerar los siguientes factores al momento de diseñar este plan de recompensas:
¿quién la recibe?, puede ser individual o colectiva, ¿de cuánto será? tamaño de la recompensa,
pequeña o grande, ¿cada cuánto será? la frecuencia, ocasional o regularmente, ¿qué tipo de
recompensa será? monetaria o no monetaria.
Este sistema de recompensa, conlleva a disponer en la organización de un personal motivado
y con ganas de proponer nuevas y mejores actividades de donde, seguramente, resultará una
disminución de costos del producto, disminución de los tiempos de producción o mejoras en
los ambientes de trabajo.
90
EL CICLO PDCA y la MEJORA CONTINUA
Cuando ocurre un problema o una falla, en cualquiera de

A P
las áreas o procesos que conforman la empresa, general- Actuar Planificar
mente ésta se percibe a través de ciertas manifestaciones
o síntomas, pero, nos resulta difícil “ver” la CAUSA que
ocasionó la falla o problema. Esto lleva en muchas opor- Verificar Hacer
tunidades a actuar sobre las consecuencias o simplemente (Check) (Do)
tratar los síntomas evidentes y no actuar sobre la raíz misma C D
del problema, de modo que la falla / problema vuelve a repetir-
se una y otra vez.
Identificar la CAUSA RAÍZ es fundamental, pero de hecho haberla encontrado, no resuelve el
problema, para ello habrá que estudiar y proponer distintas acciones correctivas. Un análisis
profundo, mediante una serie de procesos de MEJORA CONTINUA, que incorporan en forma
sistemática (mantener a lo largo del tiempo y respetar la metodología de su aplicación), avanza-
das herramientas de diagnóstico, metodologías de análisis y soluciones, y nuevas tecnologías,
nos ayudarán a comprender los eventos y mecanismos que actuaron como CAUSA RAIZ del
problema / falla.
Debemos pensar, que también pueden estar involucradas las CAUSAS humanas (error huma-
no) que pudieron estar presentes y desencadenar el problema / falla, lo cual implica analizar
por qué el empleado / operador actuó de esa forma: si es debido a procedimientos incorrectos,
a especificaciones equivocadas o a falta de capacitación. Esto puede sacar a la luz deficiencias
en el gerenciamiento, que de no corregirse, pueden hacer que el problema / falla se presente
nuevamente.
Este proceso de MEJORA CONTINUA se puede plantear y gestionar a través del Círculo de
Deming, quién fue su creador, y que está estructurado en cuatro tipos de actuaciones que se
representan habitualmente mediante el ciclo P.D.C.A (por sus siglas en inglés).
¿Cuál es el ¿Por qué ¿Qué se hará

problema? ocurrió? para prevenirlo?
Identificar [desviaciones] Analizar [causas] Prevenir [soluciones]

METODOLOGÍA DE LOS SIETE PASOS DE LA MEJORA CONTINUA 91
La investigación o estudio de algún evento ocurrido, la resolución de problemas o análisis de

causa raíz, dentro de la organización están conectados fundamentalmente por tres preguntas
básicas que deberemos resolver a medida que avanzamos en el estudio para determinar qué
es lo que motivó el problema:
1. Elección del
tema
7. Expandir 2. Entender
horizontalmente la situación y
fijar metas
7
6. Estandarizar pasos 3. Analizar
las causas
4. Proponer
5. Evaluar e implementar
resultados soluciones
Para encontrar la respuesta a estas preguntas queremos dejarles una metodología práctica, un
paso a paso para la aplicación de la práctica de la MEJORA CONTINUA basado en el siguiente
esquema de 7 pasos:
1. Elección del tema:
Este paso contiene 3 partes las cuales son:

• Identificar el problema, falla u oportunidad de mejora: para lo cual debemos
• Definir el Nombre del Proyecto a realizar
• Determinar el Alcance del Proyecto
• Definir el Problema (concretamente)
• Alinear el Proyecto de Mejora con la Estrategia de Negocio: ej.: Establecer una Política
de Calidad en la organización, Mejorar el Grado del Servicio al Cliente, Mejorar las
Condiciones Seguras de Trabajo, Reducir Tiempos de Respuestas, Mejorar la Seguridad
en el Manejo de la Información, Aumentar el % de Cobranzas, Optimizar los Costos de
Compras, Reducir los Niveles de Stocks, Reducir el N° de Productos Defectuosos en la
Línea de producción, etc., etc..
92 • Seleccionar el Equipo de Trabajo e identificar a las “Partes Interesadas” en el Proyecto.
El EQUIPO de MEJORA CONTINUA planifica, desarrolla y evalúa distintas alternativas de

mejora. Esta evaluación debe llevarse a cabo con diversos criterios de valoración, como por
ejemplo cual será la repercusión en la satisfacción del cliente, en el tiempo de duración del pro-
ceso y en los costos, la dificultad (o no) de su aplicación, etc. En función de estos criterios se
elabora un Plan de trabajo.
Este Plan debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia la mejo-
ra, y en este sentido, se debe responder a las siguientes preguntas:
• ¿Quién lleva a cabo la mejora?: Aspectos relacionados con las personas, como el grado
de implicación de los profesionales/empleados (objetivos individuales, incentivos, etc.),
la capacidad de introducir mejoras y el grado de autonomía para ejecutarlas/ llevarlas a
la práctica.
• ¿Cómo se lleva a cabo?: Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir,
cuestiones tales como quién las lidera, con que estructura organizativa (comisiones,
grupos de trabajo, etc.). En definitiva debemos conformar nuestro equipo de Mejora
para ésta tarea específica.
• ¿Cuándo?: Si se planifican las actividades de mejora de carácter puntual o están
integradas en el trabajo diario, etc.
• ¿Qué se necesita?: Recursos de formación, tiempo, personas, recursos materiales, etc.
2. Entender la situación y fijar metas:
El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dónde se encuentra

uno, en dónde estamos parados con respecto al “problema” que queremos mejorar. Debere-
mos investigar para:
• Conocer los antecedentes y la situación actual (Medir: cuantificar la pérdida)
• Establecer los objetivos a alcanzar y tiempos que demandará el Proyecto
• Conocer los equipos (maquinarias) y, estudiar los procesos involucrados en el proyecto
de mejora
3. Analizar las causas:
Recordemos que es fácil confundir el verdadero problema (causa raíz) con los síntomas que nos
muestra el problema. Por lo tanto esto puede ocasionar que se solucionen los síntomas pero
no la causa, o que se identifique parcialmente la causa y, en consecuencia, se apliquen medidas
correctivas no eficaces.
La causa raíz se puede expandir en varias direcciones y para este análisis, puede ser de ayuda 93
pensar en términos de la estructura de un árbol, en donde las raíces representan varias causas
posibles y las ramas representan varios síntomas. El tronco conecta las causas con los síntomas
y representa el verdadero problema.
Podemos ver los síntomas

y modos de falla pero...
¡Queremos llegar a fondo! Calor
Vibración Desgaste
Ruidos
Holgura
Grietas mecánica
¿Qué lo causa? Rodamientos

Es física, humana
u organizacional? Contaminación
Lubricación Alineación
Desbalance Causas Humanas

Causas Organizacionales
En definitiva deberemos determinar qué factores intervienen en la causa raíz del problema,
mediante la aplicación de las siguientes herramientas y respetando en su aplicación, la secuen-
cia descripta:
• Descripción del Proceso a través de un Flujograma.
• Confeccionar un Tablero de Comando con los principales Indicadores del proceso, de la
situación actual.
• Descripción del problema y sus causas a través del Diagrama Causa Efecto, Ishikawa.
• Identificar las principales causas raíz a través de la aplicación y estudio de diferentes
metodologías y técnicas.
Las herramientas a aplicar para este análisis dependerán del tipo de problema que se nos pre-
sente. Podemos utilizar la técnica de “los 5 porqués” que está diseñada para realizar un análisis
rápido de problemas relativamente sencillos. Si no se obtiene una respuesta clara de manera
rápida, seguramente vamos a tener que optar por técnicas de resolución de problemas más
avanzadas. Dependiendo del tipo de problema y los datos que tenemos disponibles podremos
utilizar:
• Los 5 porqués: Aunque la herramienta “por qué, por qué” es muy simple, es efectiva.
Puede ser clave para determinar la causa básica de un problema, al enfocarse hacia
el proceso más que hacia las personas. El procedimiento es describir el problema en
94 términos específicos para luego preguntar por qué. Se continúa preguntando por qué
hasta llegar a la causa básica.
• Tormenta de ideas: La tormenta de ideas o “brain-storming” es una técnica aplicada para
resolver problemas de diversas índoles. Consiste en plantear el problema, y proponer por
parte de los participantes, en principio sin ningún orden aparente, diversos conceptos e
ideas relacionados con el problema en cuestión (evitar los pre-juicios). Puede tratarse de
causas, soluciones, factores o simplemente ideas conectadas. Ésta es una herramienta
que la vamos a utilizar siempre en conjunto con otra herramienta, ya sea el por qué, por
qué, diagrama de Ishikawa (llamado también diagrama de causa-efecto) u otras, para
llegar a las causas que ocasionan un problema o una falla determinada.
• Diagrama de Ishikawa: Representa una relación significativa entre un efecto y sus
causas. Sirve para desarrollar un análisis estructurado o discusión sobre un problema
o tema concreto. Ayuda a la identificación de las posibles causas de un efecto, que
normalmente es un problema, pero puede tratarse de un efecto positivo también.
• Análisis de Pareto: El diagrama de Pareto es una gráfica que clasifica los datos en
orden descendente (de mayor a menor frecuencia), de izquierda a derecha. Facilita la
identificación de las causas principales que son responsables de la mayor parte de los
efectos. (ejemplo concreto de efecto: pedido entregado fuera de especificaciones).
• Análisis de barreras: Técnica para determinar que barreras deberían haber estado
presentes para prevenir o mitigar el efecto de un evento.
• Análisis de los modos de fallas y efectos: es un proceso sistemático para la identificación
de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que éstas
ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.
• Matriz de Evaluación de acciones: Es una matriz cuyos ejes cartesianos nos indican: (y) si
la solución que queremos adoptar (acción) es de alto o bajo impacto sobre la falla y (x) la
dificultad o costo de su aplicación. Nos sirve para dar prioridades u orden de ejecución
a las diferentes acciones que se decidieron implementar, considerando el impacto que
ejerce al ejecutarse y su costo.
4. Proponer e implementar las soluciones:
Un proyecto de Mejora bien planificado puede concretarse con el siguiente Plan de Acción que
deberá ser oportunamente implementado:
• Listar las acciones a realizar
• Priorizar las acciones a realizar mediante la Matriz de Decisiones
• Dar una fecha de comienzo y fin de las acciones a implementar,
• Determinar responsables de las acciones a implementar
• Definir recursos necesarios (tiempo, $, personas, otros)
Algunas de las herramientas de trabajo que ayudan a las herramientas de MEJORA CONTI- 95
NUA, y que aplican principalmente en ambientes industriales son: SMED, 5Ss, TPM, JIT, Kan-
ban (Tarjeta Visual), JIDOKA (Autonomatización).
5. Evaluar resultados en forma cuali-cuantitativa
Una vez que se llevó a cabo la solución propuesta, el siguiente paso es revisar lo efectiva que
ha sido. Tomar datos y hacer la comprobación.
Para ello nos preguntamos:
• ¿Cumplió los objetivos?
• ¿En qué tiempo se recuperó la inversión realizada?
• Debemos además medir la mejora (el Antes y el Después)
• Cuantificar los ahorros. Medir el impacto económico y financiero
• Revisar los resultados indirectos y no tangibles (ej. mejora del clima laboral)
6. Estandarizar
La estandarización del trabajo es la base para generar MC, para dar un progreso y crecimiento
continuo. Por ello, cuanto más avance tengamos en la estandarización de los trabajos, más fá-
cilmente se reconocerán las oportunidades o puntos de mejora.
De esta manera la estandarización y la MEJORA CONTINUA se aplican alternativamente y se
encargan de que el proceso permita obtener un producto o servicio de mejor calidad, garanti-
zando la entrega a tiempo, mejorando los costos, etc..
Entonces, si encontramos que la solución propuesta ha sido un mejoramiento, el siguiente paso
será adoptarla como nuevo estándar. Lo que debemos cuidar es que el estándar cambie cada
vez que hacemos una mejora. Para ello debemos:
• Documentar el nuevo Proceso y Comunicarlo
• Estandarizar metodología de la mejora (planillas, registros, controles, etc.)
• Conclusiones y lecciones aprendidas. Debemos dejar registrado también estos
conceptos para que sirvan de apoyo para futuros proyectos de mejoras.
96 7. Expandir
Por último en esta etapa debemos planificar e implementar acciones efectivas y estandariza-
das a situaciones similares en las que se pueda presentar el mismo problema, ya sea dentro del
sector de trabajo, en otras áreas o en otra unidad de negocio dentro de la organización. Se
trata de derramar lo aprendido.
Aquí les dejamos un esquema de los pasos a seguir para la resolución de un problema, relacio-
nándolo con el ciclo PDCA o círculo de Deming:
6 y 7 · Estandarizar y expandir 1 · Elección del Tema

aplicar los cambios 2 · Entender la situación
necesarios a toda y fijar metas
la organización y 3 · Analizar las causas
documentar
en sistema
Actuar
Planificar
5 · Evaluar los
Verificar Hacer 4 · Proponer e
resultados implementar
la solución
Por último, las gráficas siguientes nos comunican:

La gráfica, nos dice que la MEJORA CONTINUA en la organización, debe ser introducida
desde la Dirección. La MEJORA CONTINUA, reclama decisión política para su aplicación, y
posteriormente, serán los EMPLEADOS (alta Dirección, Mandos Medios, Niveles Operativos)
quiénes mantienen a lo largo del tiempo, a esta exitosa filosofía de trabajo.
Por otro lado, el gráfico también nos dice que al aplicar en forma sostenida la filosofía de trabajo
de la MEJORA CONTINUA, las empresas no sólo conseguirán ser RENTABLES en el PRESEN-
TE, sino también, COMPETITIVAS en un FUTURO INMEDIATO, además de crear cimientos
organizacionales, para dar SUSTENTABILIDAD al NEGOCIO, en el FUTURO MEDIATO.
97
MEJORA CONTINUA
Resultados
INTRODUCE: Sustentable
MEJORA Responsabilidad (Negocios)
CONTINUA de la Dirección y
Alta Gerencia
$ Competitivo
SOSTIENEN: Rentable
MEJORA Mandos
CONTINUA Medios y
Empleados
Abril Abril Abril Abril

2016 2017 2019 2021
Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis, W. Edwards Deming, Madrid,

Ediciones Díaz de Santos, 1989
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Covey, S. Barcelona. Editorial Paidos, 2014
Herramientas de Management para enfrentar la incertidumbre. Baides, R. y otros. Editorial

Cengage. 2013
BATEMAN, N. y RICH, N. (2003): «Companies’ Perceptions of Inhibitors and Enablers

for Process Improvement Activities». International Journal of Operations & Production
Management, vol. 23, nº 2, pp. 185.
KAYE, M. y ANDERSON, R. (1999): «Continuous Improvement: the Ten Essential Criteria».

International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 16, nº 5, pp.485-509.
MARÍN-GARCÍA, J. A.; GARCÍA-SABATER, J. J. y BONAVIA, T.(2009): “The Impact of Kaizen

Events on Improving the Performance of Automotive Components’ First-Tier Suppliers».
International Journal of Automotive Technology and Management, vol. 9, nº 4, pp. 362-376.
98
JORGENSEN, F., BOER, H. y GERTSEN, F. (2003): «Jump-Starting Continuous Improvement
Through Self-Assessment». International Journal of Operations & Production Management,
vol. 23, nº 10, pp. 1260-1278.
Gautam R., Kumar S. y Singh. (2012). “Kaizen Implementation in an Industry in India: A Case
Study”. International Journal of research in Mechanical engineering & technology. Vol. 2, n° 1,
pp 25-33.
Liker, J. (2004). The Toyota Way. McGraw-Hill

99
100
otras perspectivas y
n. Este es la humilde
el Faculty del Grupo
ones basadas en sus
cticas y herramientas
estos entornos.
Madurez organizacional
101
como medida estratégica

de buenas prácticas
Dr. Juan Francisco Esquembre
Hasta hace unos años, no se valoraba la gestión de proyectos - Se entiende por gestión de
proyectos a la implementación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto con el fin de cumplimentar sus requisitos. (Project Management
Institute (PMI), 2013- como núcleo competente de las organizaciones, y por tanto se
desestimaban los beneficios que podría acarrear para el desempeño de las mismas. No fue,
sino, hasta la década de los ´90 cuando la gestión de proyectos adoptó un foco preponderante.
De esta manera, esta competencia se consideró de vital importancia al momento de cumplir
los planes estratégicos de las organizaciones y aumentar el valor, en términos de riqueza,
para todos los interesados. La gestión de proyectos busca ahora satisfacer las necesidades de
estos interesados - Se entiende por interesado a todo aquel individuo, grupo u organización
que pueda influir sobre o verse influenciado por las decisiones, actividades o resultados de los
proyectos, programas y portafolios-.
A la fecha, existen innumerables desarrollos y avances en la disciplina de la dirección de

proyectos, constando de diversos estándares -La alta gerencia y ejecutivos senior se encargan
de delinear las expectativas para los estándares de gestión; estándares que son desarrollados
por los directivos encargados con la ayuda de expertos internos y externos-. Dichos parámetros
están generalmente basados en guías internacionales como ISO 21500, PMBOK®, etc... y
metodologías de vanguardia ampliamente reconocidos a nivel internacional.
De estas metodologías de gestión de proyectos, las más eficientes y eficaces son aquellas que
implican menor tiempo, menor costo, menores recursos, y no ponen en riesgo la calidad del
producto. Estas metodologías son capaces de acortar la brecha diferencial de la organización
-Se entiende por análisis diferencial al proceso mediante el cual se reducen las desventajas de
la organización frente a rivales-. Una brecha en el costo implica que la organización deberá ser
más selectiva con respecto a qué proyectos llevar a cabo, o deberá competir en otros rubros
(ej. calidad) por sobre los costos. Las brechas en tiempo y costo no necesariamente limitan el
mercado dentro del cual se compite. Sin embargo, diferencias en la calidad pueden entorpecer
sobremanera la habilidad competitiva de la empresa. (Kerzner, 2001)
102 Sumado a esto, las empresas hoy han desarrollado y desarrollan proyectos de gestión altamente
sofisticados para el entrenamiento de su personal, pero aun así el porcentaje de proyectos
exitosos, es extremadamente bajo.
Tabla: Porcentaje de proyectos exitosos en los últimos años

2011 2012 2013
Exitoso 29 % 27 % 31 %
Problemático 49 % 56 % 50 %
Fuente: Elaboración propia en base a datos de Chaos Report (Standish Group, 2016)
Los proyectos están por encima del presupuesto, se extienden del tiempo programado y/o no
se entrega la calidad requerida. Los análisis de las causas del fracaso muestran una gama de
temas o situaciones, incluyendo algunos muy básicos, tales como la falta de comprensión de
los objetivos del proyecto o la falta de alineación estratégica. Otras cuestiones comunes son el
compromiso insuficiente de las partes interesadas, la falta de liderazgo, la mala organización del
equipo o los procesos pobres. (International Project Management Association (IPMA)., 2016)
Adicional a lo expuesto, es importante destacar que los proyectos se basan en personas con
sus competencias individuales, pero la presencia de personas competentes en el equipo del
proyecto, por sí sola, no es garantía de éxito. También dependen del apoyo organizacional. El
fracaso del proyecto podría suceder incluso en organizaciones con gerentes de proyectos con
alto nivel de competencia. (International Project Management Association (IPMA)., 2016)
En definitiva, es evidente que se necesita algo más que la simple aplicación de estándares,
métodos competentes en la gestión de proyectos o fuertes procesos de capacitación, para
alcanzar el éxito de los mismos.
En este contexto, los referentes internacionales en la disciplina de la dirección de proyectos

(PMI®, IPMA®) han venido investigando las condiciones mínimas y/o factores críticos de éxito
con las que una organización debe contar para reflejar que está involucrada en la mejores
prácticas en procura de la excelencia en la gestión de proyectos.
Estas mejores prácticas comprenden todos los métodos dentro de una disciplina o industria
específica que se emplean para alcanzar un objetivo determinado. Una organización ha
alcanzado sus mejores prácticas cuando es capaz de demostrar madurez mediante una efectiva
obtención de las capacidades -Para el PMI®, una capacidad supone el conjunto de individuos,
procesos y tecnologías que permiten cumplir la gestión de proyectos. Las mismas consisten
en escalones hacia las mejores prácticas.- y resultados -Para el PMI®, un resultado es la 103
consecuencia, tangible o intangible, de haber alcanzado una capacidad- (Project Management
Institute (PMI), 2013). Esto incluye entregar proyectos de manera predecible, coherentes y
exitosa.
Según Harold Kerzner, estas condiciones mínimas y/o factores críticos de éxito incluyen
actividades que deben llevarse a cabo para alcanzar los objetivos a largo plazo de las
organizaciones. (Kerzner, 2001)
De esta manera, se han desarrollado diferentes “Modelos de maduración organizacional en

dirección de proyectos” a efectos de lograr una base y conexión entre la estrategia y la gestión
de proyectos, programas y portafolios.
De acuerdo al diccionario de la Real Academia Española, la madurez está definida como“…

condición o estado de maduro; período de la vida en que se ha alcanzado la plenitud vital y aún
no se ha llegado a la vejez; buen juicio o prudencia, sensatez”. (Real Academia Española, 2014)
En términos de administración de proyectos, está relacionada con la capacidad de las

organizaciones de implementar la planificación estratégica -(Según Harold Kerzner, se entiende
por planificación estratégica de gestión de proyectos al desarrollo de una metodología estándar
para la gestión de proyectos que optimice la obtención de objetivos y las oportunidades de
éxito · Kerzner, 2001)- a través de proyectos, programas y portafolios exitosos.
Por esta razón, los modelos de madurez en administración de proyectos pueden ser utilizados
para dar soporte a las organizaciones que realizan planeamiento estratégico y que buscan
excelencia en su administración. (Kerzner, 2001)
En la misma dirección, el Project Management Institute (PMI®) en su estándar Organizational

Project Management Maturity Model (OPM3), define un modelo de madurez como un marco
de referencia conceptual que define niveles de madurez en ciertas áreas de interes. (Project
Management Institute (PMI), 2013)
Por todo lo dicho, Kerzner afirma que “… todas las organizaciones marchan a través de un
proceso de madurez, y este proceso de madurez debe preceder la excelencia. (Kerzner, 2001)
En definitiva, si los modelos de madurez diseñados para la gestión de proyectos, miden el grado
de efectividad con que son administrados y alinean los procesos continuos con la estrategia
general de la organización y, según afirma Kerzner, los mismos permiten alcanzar madurez y
excelencia en un período razonable de tiempo (Kerzner, 2001), el autor investigó y midió el nivel
de madurez organizacional en dirección de proyectos de las competencias organizacionales
en Latinoamérica -10· Detalles técnicos de la investigación realizada por el autor, pueden ser
verificados en la tesis doctoral del autor: “Modelo estratégico para la medición de la madurez
organizacional en dirección de proyectos. Evaluación de las competencias organizacionales en
Latinoamérica”. (UAD, 2017), como una causal, no la única pero si importante, de la cantidad de
104
proyectos no exitosos que se verifican en la realidad.
El instrumento aplicado para llevar adelante la investigación fue una encuesta elaborada por
el investigador a partir del ajuste de la línea base de competencias organizacionales para el
desarrollo de competencias en gestión por proyecto (International Project Management
Association (IPMA), 2016), siguiendo cinco ejes de trabajo:
• Gobierno de proyectos, programas y portafolios.
• Gestión de proyectos, programas y portafolios.
• Alineamiento organizacional de proyectos, programas y portafolios.
• Recursos de proyectos, programas y portafolios.
• Aptitudes individuales de proyectos, programas y portafolios.
Madurez organizacional.
En el ámbito de los negocios, la organización puede implicar una empresa, una parte de una
corporación mayor o una empresa conjunta. Las organizaciones existen para alcanzar objetivos
predeterminados y acciones colectivas coordinadas (International Project Management
Association (IPMA), 2016).
Ahora bien, los problemas que enfrentan estas organizaciones, hoy en día, para sobrevivir y
generar valor a través de proyectos exitosos, requieren algo más que simples herramientas
de administración de empresas y funcionarios motivados (Cucchi, y otros, 2011). Requieren
enfrentar los desafíos empleando una gestión más flexible, con proyectos, programas y porta-
folios que se adapten a la complejidad actual y a las diferentes formas de puesta en marcha de
los mismos (Esquembre, y otros, 2013).
Entonces si estos proyectos, programas y portafolios son los medios para implementar la
estrategia de la organización y de esa manera alcanzar los resultados estratégicos en un marco
de desarrollo sustentable, es fundamental, al concluir los mismos, analizar si las metas logradas
fueron consistentes con las especificidades, el tiempo y los presupuestos planificados, como
también si los recursos fueron empleados de manera eficiente, y si se alcanzó la satisfacción
de todos y cada uno de los interesados en los proyectos (accionistas, clientes, proveedores,
empleados, etc.) (International Project Management Association (IPMA), 2016).
Por esta razón, como afirma Parviz, “… un mayor grado de madurez significa procedimientos
más efectivos en proyectos, mayor calidad en los entregables, costos más bajos, más
motivación en el equipo de proyectos, un equilibrio deseable entre Costo, Tiempo y Alcance, y
una fundamental mejora en provecho de la organización.” (Parviz & Levin, 2002)
105
Y volviendo a citar a Kerzner “… los modelos de madurez en gestión de proyectos pueden ser
utilizados para dar soporte a las organizaciones que realizan planeamiento estratégico y que
buscan excelencia en su administración, los mismos permiten alcanzar madurez y excelencia en
un período razonable de tiempo.” (Kerzner, 2001)
En definitiva podríamos definir un modelo de madurez, como un conjunto estructurado de

elementos (buenas prácticas, herramientas de medición, criterios de análisis, etc.), que permiten
identificar las capacidades instaladas en dirección de proyectos en la organización, compararlas
con estándares, e identificar fortalezas y debilidades a efectos de lograr la excelencia en
dirección de proyectos.
La mayoría de los modelos de madurez organizacional utilizan cinco niveles de madurez como
se muestra a continuación:
Ilustración: Niveles de madurez organizacional en dirección de proyectos
Nivel 1
Inicial
Lenguaje común
Clase inicial
• Nivel 1, Inicial (Modelo CMMI® del SEI®), Lenguaje común (Modelo PMMM® del Dr.
Harold Kerzner), Clase inicial (Modelo OCB® de IPMA®). No existen procesos ni métodos,
la gestión de proyectos es accidentada y los resultados de los mismos son impredecibles. Los
resultados de calidad obtenidos son consecuencia de las personas y de las herramientas que
emplean. No de los procesos, porque o no los hay o no se emplean.
Se buscan logros a nivel individual. El desempeño de las personas y de los proyectos no son
necesariamente correlativos. Frente a resultados adversos en los proyectos, los gerentes de
proyectos pueden lograr cambios. Los principales facilitadores del desarrollo de un proyecto
son el apoyo al liderazgo y la flexibilidad frente al cambio. En estas clases iniciales se presta
especial atención a la estructuración de proyectos individuales, al conocimiento del personal
de proyecto, programa o portafolio y a sus gerentes. El principal interesado, autor del proyecto,
es quien debe motivar al resto de los interesados promoviendo los beneficios del proyecto
(Bushuyev & Wagner, 2010.).
106
• Nivel 2, Gestionado (Modelo CMMI® del SEI®), Procesos comunes (Modelo PMMM® del
Dr. Harold Kerzner), Clase definida (Modelo OCB® de IPMA®). Existen algunos procesos,
pero la gestión es inconsistente y los resultados son irrepetibles. Se llevan a cabo prácticas
básicas de gestión de proyectos, de gestión de requisitos, control de versiones y de los trabajos
realizados por subcontratistas. Los equipos de los proyectos pueden aprovechar las prácticas
realizadas para aplicarlas en nuevos proyectos.
Los estándares de proyectos, programas y portafolios están parcialmente especificados, pero

es el foco de atención de dicha clase conseguir los estándares. Si bien aún estos patrones no
están bajo control de gestión total, se delega la gestión a diferentes unidades organizacionales.
No existe desarrollo organizado aún. Se comienza a introducir estructuras de gestión para el
manejo y gobierno de proyectos. Es ineludible contar con disciplina para saber mantener las
prácticas pertinentes al proyecto durante tiempos de estrés. Interesados claves, como autores
del proyecto, proveedores y usuarios, deben comprometerse con la mayoría de los proyectos.
(Bushuyev & Wagner, 2010.)
• Nivel 3, Definido (Modelo CMMI® del SEI®), Metodología única (Modelo PMMM® del
Dr. Harold Kerzner), Clase estandarizada (Modelo OCB® de IPMA®). Existen procesos y
procedimientos estandarizados; los resultados de los mismos son predecibles y repetibles. Los
procesos comunes están documentados de manera suficiente en una biblioteca accesible a
los equipos. Las personas han recibido la formación necesaria para comprender los procesos.
Los estándares ya están cuasi definidos y comunicados a todos los interesados. Ya han sido
aplicados por el personal y están bajo control directivo. Se aplican las normas de gobierno
y sistemas de gestión para el control de proyectos y programas individuales. Se instalan
funciones centralizadas que actúan como grupos de competencia. Se miden y fomentan las
capacidades de los proyectos y programas. Se introduce el manejo de recursos. Los resultados
deben alcanzar el estándar de éxito, dentro de los parámetros presupuestarios y de tiempo
estipulados. Los métodos, procesos y herramientas de la gestión de proyectos están bien
delimitados. Dichos estándares y procesos son creados con el fin de garantizar consistencia
y colaboración, y minimizar riesgos. Se emplean individuos competentes que cuenten con los
recursos para generar resultados controlados. Todos los niveles directivos están involucrados
en la gestión de proyectos. Se busca una percepción holística y aplicación de los estándares
del proyecto, programa y portafolio, y la adecuación de la organización al medio. El control,
gobierno y dirección ya son plenos. Sin embargo, existe aún lugar para la optimización.
(Bushuyev & Wagner, 2010.)
• Nivel 4, Definido cuantitativamente1 (Modelo CMMI® del SEI®)., Comparativa de

mercado (Modelo PMMM® del Dr. Harold Kerzner), Clase gestionada (Modelo OCB® de
IPMA®). Alineamiento a la estrategia, proceso de priorización formal, KPI (key performance
indicator), PMIS (project management information system), gestión de conocimiento, plan de
carrera. La organización mide la calidad del producto y del proceso de forma cuantitativa en 107
base a métricas establecidas. La capacidad de los procesos empleados es previsible, y el sistema
de medición permite detectar si las variaciones de capacidad exceden los rangos aceptables
para adoptar medidas correctivas.
Los estándares son abarcativos y aplicados en gran parte. Se aplican normas de gobierno y
gestión a todos los proyectos y programas individuales y a los resultados colectivos. Los grupos
de competencia son centros de experiencia. Se identifican periódicamente las debilidades
y fortalezas y se toman medidas correctivas cuando son necesarias. Se involucran ahora
gerentes y personal. La dirección de recursos humanos se adecua a los requisitos del proyecto,
programa o portafolio, y se redistribuyen los equipos al finalizar cada proyecto. Los resultados
superan los puntos de referencia de excelencia. Los objetivos para el desarrollo aptitudinal se
basa en las necesidades y vicisitudes de cada organización e interesado. Se busca la calidad.
Los estándares de desempeño se emplean para determinar los objetivos de calidad. Dichas
clases de orientan a mantener y aplicar estándares de vanguardia. Los interesados externos
están altamente comprometidos con los sistemas de gestión, que son ya efectivos aunque de
eficiencia potencialmente mejorable. (Bushuyev & Wagner, 2010.)
• Nivel 5, Optimizado (Modelo CMMI® del SEI®), Mejoramiento continuo (Modelo

PMMM® del Dr. Harold Kerzner), Clase de perfeccionamiento (Modelo OCB® de IPMA®)
Mejora continua, KPI, monitoreo y control, capacidades, eficiencia y efectividad de los

procesos. La mejora continua de los procesos afecta a toda la organización, que cuenta con
medios para identificar las debilidades y reforzar la prevención de defectos. Se analizan
de forma sistemática datos relativos a la eficacia de los procesos para analizar el costo y el
beneficio de las adaptaciones y las mejoras.
Sumando a todas las características descritas previamente, en dicha clase existe una continua
revisión y mejora de diferentes aspectos del proyecto, programa o portafolio (i.e. estándares,
actividades, objetivos, etc.). Compromiso y participación de todos los niveles de gestión y
función de la organización. Las clases se orientan a aplicar y fomentar los estilos vanguardistas
de trabajo adaptándose a las peculiaridades de cada organización. Es evidente finalmente
la conformidad entre la organización y sus necesidades, las aptitudes, y el ambiente. La
organización es efectiva, eficiente y sustentable. (Bushuyev & Wagner, 2010.)
Análisis de los datos y conclusiones.
El trabajo realizado permitió investigar la madurez organizacional en Latinoamérica; medida

a través del desempeño de las cinco aptitudes organizacionales definidas en la línea base de
108 competencias organizacionales para el desarrollo de competencias en gestión por proyectos
(IPMA OCB®).
En base a la investigación efectuada es factible establecer las siguientes afirmaciones:

• La aptitud “Gobierno de proyectos, programas y portafolios”, presentó un Nivel
3 de madurez organizacional. Este Nivel 3 de madurez se presentó en sus cuatro
componentes: Misión, visión y estrategia de los PP&P, Desarrollo de la gestión de los
PP&P, Liderazgo y Desempeño.
• La aptitud “Gestión de proyectos, programas y portafolios”, presentó un Nivel 2 de
madurez organizacional, nivel de madurez que se registró de manera uniforme en
sus tres componentes: Gestión de proyectos, Gestión de programas y Gestión de
portafolios.
• La aptitud “Alineamiento organizacional de proyectos, programas y portafolios”,
presentó un Nivel 2 de madurez organizacional. Sus tres componentes: Alineamiento
de procesos, Alineamiento estructural y Alineamiento cultural, presentaron de manera
uniforme el mismo nivel de madurez.
• La aptitud “Recursos de proyectos, programas y portafolios”, presentó un Nivel 2 de
madurez organizacional pero no de manera uniforme en sus cuatro componentes. La
componente Adquisición de recursos presentó un Nivel 3 de madurez organizacional
frente al Nivel 2 medido en el resto de componentes: Requerimientos de recursos,
Estado de los recursos y Desarrollo de los recursos.
• La aptitud “Aptitudes individuales de proyectos, programas y portafolios”, presentó
un Nivel 2 de madurez organizacional. Al igual que la aptitud anterior no fue uniforme
la medición por componente. La componente Desarrollo de las aptitudes individuales
presentó un Nivel 3 de madurez organizacional, mayor al Nivel 2 de madurez medido
en el resto de las componentes: Requerimientos de aptitutes individuales, Estado de las
aptitudes individuales y Adquisición de las aptitudes individuales.
• Los nivels de madurez organizacional identificados en las aptitudes de la línea base
de competencias organizacionales para el desarrollo de competencias en gestión
por proyectos (IPMA OCB®), permitió medir el nivel de madurez organizacional en
Latinoamérica y verificar que la madurez en gestión de proyectos medida a través de
las competencias organizacionales para Latinoamérica es baja”, ya que se identificó, en
promedio, un Nivel 2 de madurez organizacional.
• Por otro lado, se pudo concluir que las organizaciones con líderes con experiencia en
gerencia de proyectos, certificados en gerencia de proyectos y mayores a 50 años,
presentan mayores niveles de madurez organizacional.
• No se detectó un nivel de correlación relevante entre el nivel de madurez organizacional
en dirección de proyectos de las empresas con el rango de facturación de las mismas
ni con el sexo de los líderes de las organizaciones ni con el nivel de formación de sus
líderes.
109
Esquembre, Juan Francisco; Morales, José. (2015). Gerente profesional de proyectos. Cómo
gerenciar con éxito su proyecto de certificación PMP®/ CAMP®. Ciudad de México, México:
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111
112

113
Criterios y herramientas
para desmotivar
Dr. Warter F. Torre
Motivación deriva del del latín motivus o motus, que significa causa del movimiento. Sobre éste
tópico, se ha hablado innumerables veces. Casi no existe literatura de Management, menos aún
de Recursos Humanos que se exima de ofrecer su opinión sobre como estimular este estado
anímico. Muchas son sus interpretaciones, pero todas concluyen en que de una y otra forma
afecta el comportamiento en la realización de acciones previstas, acordadas y/o auto-dirigidas.
Sin embargo, lo extraño y hasta lo contradictorio y que parece interesante es echar una mirada
sobre una ceguera que la literatura no le ha puesto la luz necesaria, ni el mismo énfasis que
a la motivación; me refiero a su contrario, la desmotivación y como determinar formas para
impulsarla. A veces ciertas restricciones de las estructuras empresariales, como así también
el modo en que conducimos colaboradores, que comprendemos sus necesidades, que
entendemos sus puntos de vista, la forma que nos orientamos hacia los resultados e incluso
las prácticas en que evaluamos, a los colaboradores y a sus resultados, pueden significar un
movimiento descendente en el proceso motivacional. Observándolo de otro modo, pueden ser
prácticas que atenten contra una motivación sana y progresivamente feliz.
Motivar es una gestión compleja, debido a las múltiples perspectivas que todos los seres
humanos tenemos. Lo que fuere motivante para algunos, puede ser desmotivante para otros y
a veces neutro, sin color atrayente incluso para personas de similar condición contemporánea
y social. Pero más allá de los resultados que pudiéramos obtener, lo interesante es que para
motivar, debo pensar alternativas observando a los colaboradores, a los colegas, a nuestros
jefes, a todos los que nos rodean. Observar bajo esta mirada, es al menos, interpretar
conductas, creencias y expectativas.
Si algo hemos aprendido de la desmotivación, en cambio, es su facilidad para hacerlo. Ni

siquiera es necesario esforzarse observando. Solo anteponiendo nuestros deseos, egoísmos
y necesidades es suficiente y necesario. Concentrarse en uno mismo, desconocer al otro
y la relación trascendente en y con él, es uno de los caminos más efectivos y con menos
probabilidades de falla. La gran diferencia entre aquellos que desean motivar y aquellos que no
desean hacerlo es simple: los primeros hacen las cosas por amor. Los segundos, hacen las cosas
114 por placer individual. Para unos, el aprendizaje en y con el otro es el fundamento para construir.
Para otros, ignorar al otro es su fundamento, separando todo aquello que me permita aprender
de él y con él. Los que motivan están física y psicológicamente presentes. Los que desmotivan,
están ausentes. Los que motivan están concentrados. Los que desmotivan, distraídos. Quienes
motivan, buscan sabiduría. Los desmotivadores, buscan el miedo. Si los que desmotivan sabrían
que motivar es un muy buen negocio para mantener vivo un negocio, creo que lo harían hasta
por un acto profundamente egoísta.
En la medida que desmotivamos, nos alejamos del otro y nos refugiamos en nosotros mismos,
nos acercamos a la hipocresía presentándola como verdad. ¿Es nuestra intención mostrar
mecanismos para modificar esta forma de conducta en éstos pocos párrafos? Sin duda que no.
Pero sí aspiramos a poder iniciar su entendimiento.
Para ello, presentarles algunas tácticas que las personas y las organizaciones practican a
diario para difundir e instalar distracciones, limitaciones y percepciones contradictorias, que
entorpecen la fluidez natural de la motivación, limitándola y perjudicándola, hasta el extremo
de convertir a la estupidez personal y colectiva en el adjetivo motivacional más relevante de la
organización.
¿Es posible representar este círculo vicioso e irrespetuoso de la voluntad y de las ganas de
hacer para visualizar esta gansa realidad que pareciere ilimitada? Estoy seguro que no, pues
aún la capacidad más profunda y genial de aquellos hombres diferentes, carecería de tanta
imaginación. Sin embargo, queremos hacer un intento simple, escueto y respetuoso sobre siete
pasos que hemos observado en las conductas permitidas en las organizaciones, que de manera
inconsciente en la mayoría de los casos, ejecutan para disminuir la motivación.
Para facilitar su interpretación, mencionaremos los pasos y describiremos los aspectos más
distintivos, expuestos en el siguiente esquema.
CRITERIOS PARA DESMOTIVAR

Alta Performance
[compromiso/
competencias]
FASE I
Efecto Mateo Ricci
[crisis de valores]
FASE II Efecto Pigmaleón

[interés personal] Escepticismo
Negociación [creencias dañadas]
FASE III [Poder-
Reconocimiento]
Miedo al cambio
FASE IV [Oport./Amenaza]
FASE V Apego a la Supervivencia
[Cumplimiento]
FASE VI
FASE VII
Paso 1.: Expectativas vs Realidad organizacional 115
• Ingresamos a una organización con expectativas propias, adquiridas y derivadas de los
referentes válidos que en el proceso selectivo, me han comunicado.
• Contrastamos en el ingreso, esa expectativa imaginaria, perfecta, circular y bella con la
realidad diaria, con la cultura organizacional.
• Observamos en el tiempo que la interpretación de ese nuevo primer día, no es eterna.
La realidad de todos los días, que nunca es perfecta, contamina nuestra expectativa.
• Sentimos que ese imaginario perfecto se opaca y se turba esa imagen pionera con el
peso imperfecto de la relación humana y la angustia de soportar la toma de decisiones
alejadas del sentido común.
Paso 2.: Efecto Mateo Ricci (Macerata, 1552-Pekín, 1610)

Misionero italiano. Jesuita en 1571, marchó a Extremo Oriente en 1577. Llevó pues la cultura
de Occidente, significada en la muestra por astrolabios, planetarios, mapas geográficos de la
ciudad y del imperio.
Llevó también, naturalmente, la doctrina cristiana. Pero lo hizo usando para allanar el camino a
la ciencia y la técnica, patrimonio compartido por Occidente y Oriente, y moviéndose en cada
caso con mano ligera, con extraordinaria capacidad mimética, con respeto absoluto y exquisito
por la cultura y por las tradiciones del país que había decidido hacer suyo.
Se hizo chino entre los chinos, asumió también en los vestidos la iconografía del funcionario
imperial, fue ceremonioso e indirecto, hiperbólico y burocrático, poético y pragmático como la
costumbre y la etiqueta lo requerían.
Si no se hubiera comportado en este modo no habría tenido los honores que la China moderna
le reconoce y que nos permite colocarlo, de verdad, en las cimas de la historia. Al ser parte de
la corte de los mandarines, fue bautizado por el emperador como Li Madou.
Esta breve introducción es solo para comentar que en muchos casos en las organizaciones, ol-
vidamos ser quienes somos para convertirnos en quienes nos piden ser, obligados a sobrevivir
en un mundo cultural elegido por opción o por necesidad.
Si bien la historia de Mateo Ricci /Li Madou fue diferente, vale la pena rescatar esta historia
para recordarnos si en verdad seguimos siendo Mateo Ricci o es solo parte de nuestra historia.
• Con la idea de adaptarme y evitar la soledad personal en un mundo colectivo e
institucional, aprendo la manera que interpretan los hechos en esa cultura, sus formas,
sus tiempos, su lenguaje, su estupidez y su administración de poder.
• Asumo que esa realidad es la realidad y que poco puedo hacer por cambiar cualquier
circunstancia que exceda mi capacidad de control y mi poder.
• Busco incorporar en mí sus creencias, comienza una contradicción de valores que me
116 angustia convirtiéndose en un dilema que no puedo resolver y que de alguna manera,
interpela a mis creencias iniciales, generando dudas, limando sus fundamentos.
• Comienza a aceptar que esa verdad consagrada es la cofradía a la que debo pertenecer.

Paso 3.: Efecto Pigmalión
El origen del efecto Pigmalión está en la mitología griega, Pigmalión era un escultor que acabó
enamorándose locamente de una de sus obras llamada Galatea. Tal fue el amor que le profesa-
ba a su escultura que la diosa Afrodita la convirtió en una mujer de carne y hueso. Este mismo
argumento es el que siglos más tarde fue utilizado en el cuento infantil Pinocho, en el cual el
muñeco de madera cobra vida gracias al amor de Gepeto. Este mito fue el origen del nombre
del efecto Pigmalión y representa muy bien la idea de las profecías autocumplidas.
• Esa cofradía va tomando rumbo en mi toma de decisiones, de tal forma de observar mis
decisiones desde esa óptica organizacional en principio lejana, ahora aceptada.
• El miedo a mostrarse diferente es el argumento de mi silencio y el sí de acuerdo, el
escudo protector de una realidad que me toma pasivo, inhibido de opinión.
• Con el tiempo, mi sistema decisional, mi pensamiento, mis argumentos comienzan a
establecer una conexión plena con el sistema en el que estoy inmerso, pienso y actúo
en torno a él, estoy con él y me siento en él. Ya no hay diferencia entre el entorno y yo,
convirtiéndonos en un par indivisible.
Paso 4.: Negociación, en búsqueda del poder y reconocimiento

• Los impulsos internos y la motivación intrínseca me incitan a decir lo que siento, lo que
pienso, sin perturbar mis palabras con el tamiz de riesgo aprendido en la organización.
• Exijo ser escuchado y comprendido, exijo que alguien me ayude a balancear el peso que
doblega mis hombros cargados de emociones ocultas y dilemas no resueltos, sabiendo
que muchos comparten y pocos reconocen.
• Exijo ser aquel que fue contratado, aquel que fue observado como distinto y necesario
en la institución, aquel que el talento y sus ganas revelaban una oportunidad que la
organización y yo, deseábamos explotar.
Paso 5.: Escepticismo, creencias dañadas.

• La escucha pasó, las promesas también, pero las palabras permanecen.
• Lo palabra, el voto de volver a nuestro paso primero han sido sumergidos en el oasis de
la postergación, de la Procrastinación, en la vejez de la palabra, en el aliento pútrido que
consume las promesas.
• Todo permanece igual, salvo la aceptación de esa realidad irreversible.
117
Paso 6.: Miedo al cambio

• El escepticismo otorga la fuerza necesaria para elevar la vista a objetivos que
trasciendan la frontera de la organización.
• Busco alternativas externas, comienzo a quitar el polvo a las relaciones antiguas y a
podar las matas que separan a las posibles nuevas relaciones.
• Analizo posibilidades y el peso de la historia, los compromisos, el contexto, las opiniones
y los privilegios alcanzados, constituyen a la duda en el socio más significativo en la
toma de decisión.
• El miedo toma protagonismo y mi presente deseado o rechazado, se convierte en el
anaquel que sustenta todo aquello construido.
Paso 7.: Apego a la supervivencia

• Quizás los pasos anteriores fueron doblegando mi paciencia y mi capacidad para
resolver
• Quizás la comodidad ha sido el falso maestro de mi conocimiento
• Quizás la altura de la montaña de mi voluntad, se desmoronó llevándose mi constancia
• Quizás la costumbre tantas veces probada, me asegure el camino correcto
• Quizás y solo quizás, no existan incomodidades sino excusas.
Estos siete pasos, siete fases, quizás y solo quizás puestas en un trazo grueso para comprender
el proceso de involución de la motivación, sirve al menos para reflejar y poner atención a un
tema relevante que excede sin lugar a dudas, a todo proceso organizacional empresarial y
vincula sin duda, a interpretar conductas que pueden afectar a otros, alejándonos con nuestras
acciones de todo aquello que buscamos para trascender en el otro con felicidad.
¡Qué difícil es a veces contradecirte Feodor!
Cómo hemos hablado en el primer espacio, motivar es una gestión compleja, debido a las múl-
tiples perspectivas que todos los seres humanos tenemos, sobre lo que pasa, sobre los que nos
pasa. A veces ni siquiera sabemos que nos motiva realmente o si estamos motivados. A veces
tenemos un miedo inexplicable a todo aquello que aporta alegría o hace feliz, tenemos fobia a
ser felices, tal describe la querofobia.
“¿Qué puede esperarse de un hombre? Cólmelo usted de todos los bienes de la tierra, sumér-
jalo en la felicidad hasta el cuello, hasta encima de su cabeza, de forma que a la superficie de
118 su dicha, como en el nivel del agua, suban las burbujas, dele unos ingresos para que no tenga
más que dormir, ingerir pasteles y mirar por la permanencia de la especie humana; a pesar de
todo, este mismo hombre de puro desagradecido, por simple descaro, le jugará a usted en el
acto una mala pasada. A lo mejor comprometerá los mismos pasteles y llegará a desear que le
sobrevenga el mal más disparatado, la estupidez más antieconómica, solo para poner a esta
situación totalmente razonable su propio elemento fantástico de mal agüero. Justamente, sus
ideas fantásticas, su estupidez trivial, es lo que querrá conservar...”
Estas palabras proceden de la pluma de un hombre, que Friedrich Nietzsche consideraba el
más grande de los psicólogos de todos los tiempos, Feodor Mijailovich Dostoievski. En realidad
solo dicen, aunque en un tono más elocuente, lo que la sabiduría popular sabe desde siempre:
no hay nada más difícil de soportar que una serie de días buenos.
Más allá de esta visión agnóstica, incrédula de la búsqueda de felicidad y sentido que los seres
humanos debieren tener, no tenemos que olvidar que hay impulsos tendientes también a pro-
vocar que nuestro estado de infelicidad afecte a los demás. A veces solo transmitiendo nuestro
pesar logramos hacerlo, de manera consciente o inconsciente, nuestra angustia lo alcanza o en
todo caso, el otro permite ser alcanzado por nuestra angustia.
La motivación como la desmotivación, son sentimientos, estados de ánimo que se transmiten
y no en pocas oportunidades, se contagia. Sí; logramos contagiar nuestros sentimientos, nues-
tras emociones, nuestro estado de ánimo, aún sin saberlo.
Ocurre además que en ciertas ocasiones hacemos de este estado de ánimo, una forma de co-
municación directa, asertiva y concreta que puede convertirse en un estilo, en una herramien-
ta, en un instrumento utilitario que genere heridas y cicatrices sin sanar en la buena voluntad
y en el alma de los otros.
Es por ello, que me gustaría mencionar algunas de las formas más comunes que tenemos de
provocar golpes desmotivantes en los demás, y por qué no, en nosotros mismos.
Hablaremos de cuatro caminos que las personas solemos tomar consciente o inconsciente-
mente, para explotar absurda y decrecientemente la voluntad de la gente.
Estos cuatro caminos les hemos puesto los siguientes nombres.

• Indecisión irresoluta
• Linchamiento público
• Expectativas vs. Exigencias
• El beso del Si
119
Trataremos cada uno de ellos en los siguientes párrafos
Indecisión resolutiva
Saber que podemos decidir es sin duda angustiante, sobreviene con la conciencia de que te-
nemos la libertad para hacerlo, solo para rescatar algún concepto trascendente de Jean Paul
Sartre. Por otro lado, cuando en las organizaciones sentimos e interpretamos que estamos li-
mitados a tomar decisiones, a deber tomarlas, al miedo de la soledad impuesta a la que somos
empujados, es angustiante.
La decisión, aquella que es profunda, que merece pensamiento, que mueve emociones, es an-
gustia y una de las maneras más comunes, más normales para asimilar su aceptación, o la de-
cepción de saber que hay que tomarla, situándome solo en la excepción apócrifa pero creída
en los campos organizacionales, de grados temerosos reflexivos, es confundir las prioridades,
listarlas de manera diferente o en el peor de los casos, omitir prioridades, hasta degradarlas a
la caricatura de urgencia.
La salida no muy inteligente más común de escapar a la angustia de saber que podemos tomar
decisiones, es corromper el tiempo empujando sus límites más allá de las posibilidades pre-
vistas, lógicas y saludables. En la medida de nuestras posibilidades, la angustia incide para no
aceptar las prioridades que diferencian lo importante y lo urgente, procrastinando las decisio-
nes hasta el mayor plazo de estupidez posible, incluso mayor a la estupidez aceptable.
Hay una verdad que me atrevería a elevar a casi una ley universal: si queremos desmotivar a
alguien, solo posterguemos la toma de decisiones de manera indefinida o hasta transformar la
motivación inicial en un inicio indefinidamente desinteresado.
Para decirlo en términos bien operativos: si quieren matar la motivación de alguien, solo pos-
terguen las decisiones en el tiempo. Que la indecisión sea el mecanismo incapaz que resuelva
escenarios y conflictos.
Linchamiento público
El diccionario de la Real Academia Española, afirma que el verbo linchar proviene de la voz
inglesa lynch, y esta de Lynch, que memoriza el nombre de un magistrado de Virginia del siglo
XVII, quien estableció un procedimiento sumarísimo por el cual la multitud podía apoderarse
de un criminal, juzgarlo, condenarlo y ejecutarlo en el acto. Es decir, significa ejecutar sin proce-
so, a una persona que se presume culpable.
Esta definición nos acerca a comprender que la decisión de culpabilidad depende de los he-
chos y/o de la intención de quienes sienten o pueden establecer el castigo. Puede hasta ser
desprendido de esa definición, que la rapidez de la sentencia depende del deseo, de la voluntad
120
del juzgador, de lo que establezca como válido, propio o impropio. El proceso entonces puede
depender de la voluntad, conocimiento, paciencia, intención y/o ansiedad del juzgador y no de
la interpretación de los hechos, su refutación o comprobación. Lo cierto corre peligrosamente
por el sendero del poder, no de la sabiduría. La realidad de los juzgamientos rápidos, es que
siempre tienen una intención lejana y contraria a la búsqueda de la verdad.
Pero más allá de toda esta definición inicial, hay algo preocupante y de mayor alcance que pro-
duce una desmotivación general, producida por el linchamiento cuando es público. Colmar a la
gente de comentarios negativos, sobrados de muestras públicas de incapacidades personales
manifestadas en público, no es solo deprimente, ya recae en la categoría de nefasto.
Expectativas vs Exigencias
Todos los seres humanos, de alguna y otra forma, poseemos expectativas. Luchamos contra
ellas, porque sabemos que son circularmente perfectas, que carecen de toda abolladura de
choque con la realidad, pero como todo lo perfecto, aún falso, es desafortunadamente tenta-
dor.
Las exigencias por su lado y por el contrario, tienden a ser más duras, más responsables, más
ásperas y menos atractivas y hasta menos tentadoras. Sin embargo, aprendemos a quererlas
sin ser instigados por ellas.
¿Es posible que ambas puedan convivir en un equilibrio tolerante y sano de entendimiento? La
pregunta expuesta de esta manera, es difícil responder. Combinar lo perfecto y lo imperfecto
en un mismo espacio de encuentro parece difícil, no imposible. Para poder hacerlo hay que
comprender que lo perfecto y lo imperfecto, recae en la mayoría de los casos, en el engaño que
nos hacemos en la interpretación de los hechos.
Las expectativas y las exigencias además tienen otro sentido interesante: son reemplazantes
de sí mismas. Por lo tanto, son opuestas y complementarias al mismo tiempo. Supongamos que
le escribo una carta, poco usual en estos tiempos, a mi querida colega Rosario Moya. Ella segu-
ramente se planteará una expectativa de contenido y yo, una exigencia para satisfacer ese con-
tenido. Si mi exigencia es mediocre a su expectativa, entonces tenemos un desequilibrio. Pero
si mi exigencia supera su expectativa, puede generar otro desequilibrio, por ejemplo, generar
alegría por la sorpresa o tristeza, por no comprender.
En términos simples y finales para esta introducción, es que si las empresas elevan las expec-
tativas de la gente y no cumplen exigiéndose para alcanzarlo, generan desmotivación. Y por el
lado contrario, si las expectativas de la empresa son muy altas y la exigencia de la gente para
121
cumplirlas son bajas, genera un clima de desmotivación por exceso de control y resultados.
Expectativas y exigencias es uno de los equilibrios más difíciles de encontrar en un mundo que
rueda en una plataforma sinuosa y repleta de pliegos.
El beso del si
El arma más eficaz para interrumpir un proceso de cambio no es la negación del mismo sino
su plena aceptación. Aceptar ser parte de un proceso de cambio, no es sinónimo de asumir la
responsabilidad de colaborar para su éxito. Es raro encontrar hombres inteligentes y hábiles
insinuando posturas contrarias a un proceso de cambio de manera frontal ante personas de
mayor poder, aunque este se encuentre ideológicamente opuesto a sus intereses. La inconsis-
tencia de un proceso sólo puede ser identificada e intensificada cuando se participa en él. Decir
que sí, dar el beso del sí, es la vinculación perfecta que une la confianza y la traición.
Por lo tanto, si los propósitos que dan sentido a nuevas formas de conducta no son más que
simples afirmaciones que elevan el optimismo superficial, no garantizará un avance sistemático
de los procesos prometidos, su interés se perderá y el mismo proceso creará el virus necesario
para su propia auto-destrucción. La desmotivación se convierte en sí misma, en el lenguaje
relacional.
Indudablemente, no hay nada más desmotivante que sumarse a desafíos sin sentido, sin final,
sin posibilidades de consecución.
La inteligencia no es un método: La agilidad de los procesos. (TAS series nº 1) Torre, Walter.

Universidad Alta Dirección. Panamá (2015)
La inteligencia no es un método: la paradoja de convertir la virtud en mediocridad. (TAS series
nº 2) Torre, Walter. (disponible en forma gratuita en la web). 2017.
Walter F. Torre, (2014) El Privilegio de pensar. Editorial AMAZON PRESS. USA
Irvin D. Yalom, When Nietzsche wept (1992)
Zygmunt Bauman, Tiempos líquidos (2007)
122

n a contar con otras perspectivas y
os de la gestión. Este es la humilde
o de expertos del Faculty del Grupo
ndio de reflexiones basadas en sus
las buenas prácticas y herramientas
o efectividad en estos entornos.
123
Liderazgo
7emenino
Dra. María Teresa Bistué
La incorporación de la mujer al mundo del trabajo se da mucho antes que la llamada globalización.
Los avances de la mujer se observan en el campo del saber, de la ciencia, de la política y en
el campo laboral en general. La mujer hoy sigue trabajando, capacitándose, formándose y
empoderándose. Este ha sido un fenómeno social que ha provocado cambios muy profundos
en poco tiempo a nivel global, pues ha modificado hábitos y rutinas de vidas de millones de
personas alterando el orden tradicional centrado en concepciones androgénicas. También es
de público conocimiento que la situación y condiciones laborales (sobre todo económicas) de la
mujer no ha sido la misma que para el hombre tanto en ámbitos privados como públicos.
En algunos espacios la mujer se inserta y se asimila al modelo masculino que ha sido el

reconocido histórica y tradicionalmente como es el sector empresario. En esta investigación se
evidencia que la mujer busca y ejerce su propio estilo de Liderazgo en el mundo del management
y no siempre coincide con los parámetros establecidos por los hombres. La mujer neoliberal y
ejecutiva ha modificado sus circunstancias al incorporarse al mundo de la empresa y puede
hacerlo conservando su ser, su esencia femenina para triunfar en el mundo de los negocios.
Según datos de la OIT a nivel global, en los últimos 15 años la participación de la mujer en
los ámbitos laborales ha crecido un 20% y la tendencia se mantiene. Sin embargo sigue
existiendo una brecha en cuanto a oportunidades, desarrollo profesional, calidad, salarios y
remuneraciones que posicionan al varón en mejores condiciones que la mujer. (Debeljuh)
Como señala Beck en un informe presentado en la revista The Economic este avance se
evidencia con mayor fuerza desde los años 70. Los datos muestran que ha pasado del 48%
al 64% el crecimiento de la mujer el ámbito laboral, sin distinguir posiciones y rangos dentro
de las instituciones. Cabe aclarar que también se encuentran contempladas las trabajadoras
independientes.
Se evidencia un incremento de la presencia femenina en las estructuras empresariales

en general. Datos públicos revelan que un porcentaje importante del PBI en los países
desarrollados lo constituye el aporte de la mujer en el ámbito del trabajo y concretamente
en Latinoamérica la mujer es “el 40% de la fuerza global del trabajo y más de la mitad de los
estudiantes universitarios del mundo”. (Debeljuh)
124 La incorporación de la mujer a los ámbitos educativos de todos los niveles, especialmente a
nivel universitario, ha sido uno de los factores que más ha determinado el desarrollo profesional
y la posibilidad de asumir mayores responsabilidades. Como reflejan las estadísticas y estudios
sobre el tema la generación actual de mujeres es la mejor preparada de todos los tiempos y
por ello han podido aumentar su participación en el mercado laboral, saliendo de puestos
meramente operativos para ascender a mejores posiciones en las estructuras corporativas.
Además de la educación superior se pueden mencionar otros aspectos que han favorecido la
inclusión de la mujer en las estructuras empresarias como el cambio en el rol del hombre ya que
las generaciones más jóvenes quieren ser protagonistas de la crianza de sus hijos y no conciben
esa tarea solamente relegada a la mujer. Este cambio social genera mayor disponibilidad de
tiempo en la mujer que concentra en su desarrollo profesional. Por otro lado se observa una
tendencia a la maternidad tardía, lo que permite a la mujer escalar posiciones en una edad
altamente productiva y competitiva.
De acuerdo a la información suministrada por la CEPAL se observa que en general la tendencia

en los sectores económicos donde participan las mujeres son similares en los diferentes países
de Latinoamérica. Surge claramente la preponderancia de la ocupación de la mujer en el sector
servicios superando en todos los países el 30% y si al comercio lo incluimos dentro del mismo
sector sería el porcentaje aún más significativo. Es importante mencionar como lo señala la
OIT que aún persisten regiones del mundo como sur de Asia, norte de África y medio Oriente
donde más del 60% de mujeres que solo trabajan en el ámbito doméstico se las considera
“económicamente inactivas”.
El porcentaje de mujeres que ocupan posiciones de Liderazgo llegaban a un escaso 4%

dentro de los 500 directivos que señala el estudio de Fortune en 2012. Un dato interesante
a destacar es que en 2017 la cantidad de mujeres CEOs es de 32, o sea un 6,4%. Se advierte
un impresionante crecimiento en Estados Unidos que es líder a nivel mundial en este tema.
El conocido estudio de Catalyst (2016) publicado en la revista Fortune revela que de las
500 empresas de los Estados Unidos que tienen mayor representación de mujeres en los
Consejos de Administración reportan retornos sobre el patrimonio (ROE) un 53% mayores en
comparación con las compañías que tienen menor presencia femenina en sus consejos.
Según la revista Forbes, en su lista de los 500 CEOs mejor pagos en USA (Top Earning CEOs),
solo 17 puestos están ocupados por mujeres, es decir solo un 3% del total y la primer mujer en
el ranking recién la encontramos en el puesto número 40.
Dentro de las limitaciones que tienen las mujeres a la hora de ocupar posiciones de alta
dirección diferentes autores identifican dos factores que denominan barreras internas y
barreras externas.
Las barreras internas o factores de limitación que afectan a la discriminación están dentro de
las propias mujeres. Durante su crianza reforzando la identidad femenina no se le desarrollan
cualidades o roles vinculados a la autoridad y el poder. De esta manera la mujer se autolimita en 125
la ambición al proyectar su carrera.
Reforzando esta idea, Sheryl Sandberg afirma que las barreras internas de las mujeres muchas
veces pueden alterar su comportamiento y se conforman con un papel de espectadoras en
lugar de ser partícipes. Esta autora lo lleva al extremo al decir que las mujeres se sienten como
un “fraude”, que no merecen el reconocimiento que se les hace frente a una determinada tarea.
En comparación con el hombre que piensa que sus logros son por su esfuerzo, sus capacidades
y habilidades, las mujeres lo atribuyen al equipo y a condiciones externas, pero no valorando sus
propios aportes personales. A esta suma de factores que provocan que la mujer se autolimite
a la hora de asumir desafíos de la alta dirección se ha dado en llamar el “techo de cemento”. A
diferencia del “techo de cristal” que se puede romper si cambian determinadas condiciones
externas, éste de cemento es más rígido e irrompible y depende de un esfuerzo sostenido para
cambiar paradigmas internos que no siempre la mujer está dispuesta a hacer.
Dentro de los factores externos que limitan a las mujeres, quizás el más importante es el
número reducido de cargos de alta dirección. Normalmente el proceso de selección es
informal, el candidato tiene que ser nombrado y no a través de un proceso estándar de
selección. Aquí influyen las relaciones preexistentes. Los CEOs y altos cargos suelen rotar de
una empresa a otra. Se considera que los hombres tienen mejores aptitudes ya que la mujer no
es lo suficientemente “dura” para la alta dirección. Un informe elaborado por Barsh y Yee para
McKinsey pone de relieve que los hombres reciben promociones y ascensos por su potencial,
mientras que a las mujeres sólo se le ofrecen si han demostrado y conseguido logros en el
pasado.
En síntesis, podemos decir que aunque la situación laboral de la mujer ha mejorado notablemente
en las últimas décadas todavía se advierten ciertas diferencias en cuanto que las posiciones de
poder siguen vinculadas a los hombres en su mayoría. En un contexto social androcéntrico se
necesitan cambios sociales y organizacionales que fomenten la plena incorporación de la mujer
incluso con la posibilidad de llegar a los altos puestos.
Las mujeres con talento prosperan
Aunque todas las mujeres líderes ostentan poder, no todas las personas que tienen poder
ejercen el Liderazgo. Desde hace bastante tiempo la presencia femenina se encuentra en
puestos de Liderazgo. No es una novedad, es una conquista que se ha logrado y que sigue su
camino. Esta participación en el mundo corporativo empresario difiere según el país que se
mire; hecho que está vinculado a las tradiciones y evolución de las empresas en cada lugar.
126 La consultora Hay Group afirma que cuando se trata de Liderazgo empresarial, el femenino
apunta a crear armonía entre los colaboradores y construye relaciones de colaboración.
En cambio, el Liderazgo masculino está más vinculado al autoritarismo, al cumplimiento de
metas y es competitivo. Del estudio “Quebrando el techo de cristal, hallazgos sobre mujeres
ejecutivas” de Hay Group, el 77% de las mujeres con alto desempeño en la conducción
emplean un Liderazgo de tipo masculino en sus posiciones. Según este estudio pareciera que
las mujeres que llegan al poder tratan de adoptar el estilo de Liderazgo típico de los hombres
en detrimento de sus condiciones específicamente femeninas. Las características femeninas
atribuidas al Liderazgo son: capacidad de negociación, saber escuchar, gran sensibilidad,
capacidad de comunicación y para formar equipos
En base a los datos obtenidos en su investigación McKinsey sugiere que se pueden identificar
cinco dimensiones en el modelo de Liderazgo femenino: significado, gestión de la energía,
marco positivo, conexión y compromiso. Este autor lo denomina un “modelo de Liderazgo
centrado” para inspirar a los demás o a sí mismas con el objetivo de sentirse a gusto intelectual
y emocionalmente.
Según los estudios realizados por Dersö y Ross la escasez de mujeres en puestos jerárquicos,
implica un riesgo de no tener la competitividad suficiente en las empresas basadas en los
beneficios que aporta la diversidad de género. Aparte de las cuestiones morales, éticas y
sociales, las empresas tendrían un proceso de selección y promoción más centrado en el mérito
si lograran ser más neutras en cuestiones de género. Estos autores realizaron una investigación
con el objeto de explicar cómo al tener mujeres en puestos de alta dirección se generan
beneficios al contar con mayor información y diversidad de perspectivas sociales y realidad
del mercado ya que la mujer es decisora de compra en la mayoría de bienes y servicios que se
consumen en el hogar. Expresan además un impacto positivo de la representación femenina en
la alta dirección sobre los resultados empresariales en aspectos como la innovación y la toma
de decisiones.
En una investigación realizada por el International Center for Work and Familiy del IESE
Business School - Barcelona (2011) sobre 20 países donde entrevistaron a 2161 mujeres y
3288 hombres sobre aspectos del Liderazgo y las diferencias entre tener un jefe o una jefa
arribaron a interesantes conclusiones en dos aspectos: apoyo emocional y modelo. Se define
el apoyo emocional, como la disposición del supervisor a conocer y comprometerse con
los problemas personales y profesionales de sus supervisados. Se mide a través del tiempo
dedicado a la escucha y al diálogo. Cuando el superior es considerado un buen modelo es
porque genera un aspiracional digno de ser imitado en el trabajo y fuera del trabajo. Los
resultados muestran que la mujer líder es considerada como un mejor modelo cuando se trata
de conciliar vida familiar y desarrollo laboral y además brinda mayor apoyo emocional.
En el análisis de los estilos de Liderazgo la motivación de los subordinados ocupa un lugar de

gran importancia. La mujer tiende a generar una motivación intrínseca que se ve reforzada por
el apoyo de autonomía, lo que conduce a un mejor aprendizaje y contribuye a la creatividad.
Por su parte el empoderamiento y los estilos de Liderazgo participativos se han relacionado 127
con la motivación intrínseca y la creatividad (Zhang y Bartol), así como a un mayor intercambio
de información en las discusiones de grupo. Los estilos de Liderazgo más cooperativos,
colaborativos, educativos y formativos se asocian con el estilo de Liderazgo femenino. Al
tener un ambiente de trabajo menos dominado por lo masculino, estos comportamientos son
adoptados por las empresas, especialmente aquellas donde la innovación es una parte esencial
de su estrategia.
Según Kety Jáuregui de la Universidad ESAN de Perú, la mujer es más democrática y utiliza
la empatía y el diálogo para delegar. Todo líder, hombre o mujer debe poseer o desarrollar
características personales especiales para adaptarse a los entornos hipercompetitivos y
cambiantes. A pesar de los estereotipos las personas en posiciones de Liderazgo deben tomar
decisiones lógicas con sólidos argumentos sociales y económicos adaptados a la cultura
empresarial donde están.
Al igual que Kety Jauregui, Alexandra Rincon Dajer, dice que la mujer tiene un estilo de Liderazgo
más democrático, comparte información con su equipo y presta atención a las necesidades de
cada individuo. Según Rincon Dajer el hombre ejerce más su poder y es dominante, no busca la
profundidad en las relaciones sino que persigue los resultados.
Marta Romo en su libro La mujer líder, comenta que “Liderazgo femenino es, al final, utilizar
lo emocional en la gestión; es decir, la escucha activa, la empatía, el autoconocimiento”. La
emocionalidad de la mujer equilibra y ayuda a balancear la racionalidad masculina, por ello
es tan importante la presencia de ambos en la empresa, ella afirma que “el don masculino y
femenino pueden convivir perfectamente en la empresa” (Romo) .
Ana Mercade en su libro Dirigir en femenino analiza el tema del poder dentro del Liderazgo
marcando que por lo general les preocupa el abuso del mismo. La tendencia indica que la mujer
busca más el consenso y la construcción más colaborativa antes que la imposición.
Varios escritos e investigaciones muestran que el estilo femenino es diferente al masculino en

aspectos como la comunicación, la toma de decisiones, la priorización para el logro de objetivos,
la forma de resolver los conflictos. Cada estilo es diferente y se complementa, la presencia de
ambos se observa en las culturas organizacionales actuales que marcan una tendencia inclusiva.
“La complementariedad entre ambos es “dinámica”, la presencia de la mujer despierta en el
varón cualidades que, sin ella, quedarían adormecidas” (Melendo).
Según el informe de International Business Report (2013) de Grant Thornton, el 24% de los
puestos directivos están ocupados por mujeres a nivel global y curiosamente en Latinoamérica
es muy similar con una cifra del 23%. Este porcentaje está lejos de demostrar que hay una total
igualdad de participación, pero es manifiesta su tendencia incremental desde hace algunos
años.
Por su parte Patricia Debeljuh acuerda con estas cifras pero aclara que no corresponden a
128 la alta dirección. La autora dice que en América Latina, “las mujeres ocupan entre el 20% y el
30% de los niveles medios de gerencia, cifra que se reduce al 2% o al 5% cuando se trata de
posiciones de alta gerencia”. (Debeljuh).
Otra autora, Walkyria Rivadeneira de Goode, haciendo referencia a la creencia de que las
mujeres generalmente priorizan las relaciones a la obtención de resultados manifiesta que no
es totalmente cierto, afirma que existen “múltiples investigaciones que confirman y refutan
esta visión estereotipada de las mujeres como líderes”.
En el mundo de los negocios, las mujeres están preocupadas tanto del mantenimiento de las
relaciones interpersonales como por la obtención de resultados. Un estudio realizado por ONG
Catalyst (2013), afirma que una mayor cantidad de mujeres en posiciones de dirección aseguran
resultados más satisfactorios para las compañías. Este anuncio ha generado controversia pues
hay muchos más factores que la condición de género de los dirigentes para que una empresa
obtenga buenos resultados como dice Celia de Anca “Los factores que determinan la cuenta de
resultados son muchísimo más variable y en ningún caso habría que achacárselo a la mujer ni en
positivo ni en negativo”. (Anca).
Liderazgo: de la visión a la acción
El liderazgo de una persona no depende de la condición de género. Palabras como dirección,

gerenciamiento y Liderazgo se usan indistintamente en el mundo del management siendo que
sus conceptos son diferentes por lo que muchas veces ha llevado a controversias entre los
diferentes autores. Dentro de la psicología organizacional el Liderazgo es uno de los temas más
estudiados y no se ha arribado a una definición consensuada, Bennis y Nanus ya hace décadas
han señalado más de 350 definiciones. Muchas páginas se han escrito sobre Liderazgo y hay
varias teorías sobre el mismo.
El tema del Liderazgo ha sido estudiado muchas veces desde las teorías organizacionales
donde se hace hincapié en el rol del líder para el logro de resultados. Otros autores han puesto
el énfasis en la división funcional de sus tareas como Fayol, en cambio Mintzberg habla de roles,
mientras Boyatzis formula otro modelo basado en las competencias personales del individuo
que ocupa la dirección.
Resumiendo, dentro de las diferentes teorías sobre el Liderazgo, algunas ponen el acento en la
personalidad del líder, otras en el aspecto conductual, otras en las situaciones o relaciones con
el contexto. En la evolución de este tema se pueden mencionar varias teorías como: la teoría del
liderazgo carismático; la teoría de Max Weber; la de Kurt Lewin, con su liderazgo conductual;
la matriz de Blake y Mouton, con su enfoque desde el comportamiento; Mac Gregor desde 129
una visión humanista del liderazgo; Fieldler y su modelo de liderazgo de contingencia; Hersey
y Blanchard con su teoría de liderazgo situacional; la teoría de House con el modelo de
contingencia; Liderazgo transaccional y transformacional de Bass y Avolio; Robert Greenleaf
con su teoría de liderazgo del servicio.
Otros autores más recientes como Marcus Buckingham están cuestionando las nociones
tradicionales del Liderazgo. Su trabajo afirma que no es tan cierto y posible mostrar a los
líderes poseedores de un listado de comportamientos tan perfectamente definidos como ser
estratégicos, analíticos y centrados en resultados extraordinarios que se consiguen a través de
la gente. Este autor habla de un Liderazgo más auténtico, que reconoce y no deja de lado las
emociones, fundado en la individualidad de la persona que se muestra como es, imperfecta
pero honesta. Piensa que los líderes deberían alcanzar la autenticidad antes que la perfección.
Este supuesto cambio significa una ventaja para la mujer “…quienes a menudo se sienten
obligadas a suprimir sus emociones en el lugar de trabajo, en un intento de mostrarse más
cercanas al estereotipo masculino”. (Sheryl Sandberg).
A los efectos de la investigación se profundizó el paradigma del Liderazgo transformacional

y transaccional (Avolio y Bass). Esta teoría plantea una clasificación cualitativa de líderes
que pueden ser de tipo transaccional y transformacional. Las teorías tradicionales destacan
siempre los aspectos racionales, mientras que el Liderazgo transformacional pone el acento
también en las emociones que se despiertan en los colaboradores y su respuesta a la visión
trascendente y la motivación social (Yukl).
Liderazgo transaccional
El Liderazgo transaccional se basa en una serie de intercambios y acuerdos entre líderes

y colaboradores o seguidores. “En su forma más constructiva, el Liderazgo transaccional
complementa el trabajo con las personas y / o grupos, la creación y definición de acuerdos o
contratos para lograr los objetivos de trabajo específicos, el descubrimiento de las capacidades
de los individuos, y la especificación de la compensación y los beneficios que se pueden
esperar al término de las tareas” (Avolio & Bass). Los líderes transaccionales usan el sistema
de recompensa y castigos. Por el cumplimiento estricto de la tarea se recibe la recompensa
previamente acordada, el rendimiento es acorde al comportamiento esperado.
Bass identificó dos dimensiones en el Liderazgo transaccional: recompensa contingente y

dirección por excepción.
130
La recompensa contingente. Este factor refuerza la conducta esperada por el subordinado.
Representa una transacción positiva entre el líder y el subordinado quien recibe la recompensa
esperada luego de la realizar la tarea satisfactoriamente.
En la dirección por excepción o Laissez Faire también se observa un intercambio con el

subordinado, pero solamente interviene cuando se observan fallos o errores. Diversos
autores establecen una diferencia entre dirección por excepción activa o pasiva en función si
se anticipan o no a los fallos o errores de los colaboradores.
Liderazgo Transformacional
El nuevo paradigma de Liderazgo transformacional se suma a los anteriores modelos de

Liderazgo transaccional. Como Howell y Avolio han señalado, el Liderazgo transformacional
no reemplaza el Liderazgo transaccional sino que aumenta el Liderazgo transaccional en el
logro de las metas del líder, colaborador, grupo y organización.
Este Liderazgo es concebido como un proceso transformacional que atiende a los deseos y
aspiraciones de todas las personas para que se produzca un cambio organizacional positivo y
se lleguen a logros superlativos por encima de lo planificado. Según los autores mencionados,
cuando se les pidió a administradores, estudiantes y líderes de proyectos de todo el mundo
y de todos los niveles describir las características y los comportamientos de los líderes más
efectivos con los que habían trabajado, sus descripciones abarcaron mucho más que los
comportamientos de la recompensa económica por el intercambio del esfuerzo del trabajo
y la orientación que caracteriza al Liderazgo transaccional. “En concreto, se describen los
líderes que tuvieron la mayor influencia sobre ellos como transformacional: inspirador,
intelectualmente estimulante, desafiante, visionario, orientadas hacia el desarrollo, y decididos
a obtener el máximo rendimiento”. (Avolio & Bass).
Según estos autores los líderes son capaces de lograr resultados superlativos utilizando cinco
rasgos principales: visionario, inspirador, estimulador, entrenador y creador de equipos.
Aquel que puede expresar y comunicar la visión futura es el visionario, el líder transformacional
que impacta de una manera optimista pues muestra los resultados a los que llegarán las
personas. Ellos mismos son ejemplos y modelos.
Para generar excitación e ilusión en el trabajo provocando expectativas a través de imágenes

y símbolos el líder debe ser inspirador. Llevan esta acción motivadora a través del relato, de
la palabra en pequeños discursos con mucha energía y pasión lo que provoca adhesión y
seguimiento en los colaboradores.
El tercer rasgo denominado estimulador es cuando el líder estimula a los colaboradores y 131
seguidores a buscar nuevas ideas, nuevas formas de ver y pensar los problemas para encontrar
alternativas de solución. Estimulan el pensamiento racional y la intuición para encontrar ideas
creativas o disruptivas.
En cuarto lugar el líder entrenador es aquel que acompaña, asesora para mejorar los
desempeños de sus colaboradores. Por lo general saben escuchar y ayudan a desarrollar
las habilidades que son necesarias para el logro de los objetivos. Delegan las tareas que son
desafiantes y que pueden generar crecimiento en los otros.
El líder transformacional además es capaz de crear confianza con una retroalimentación

positiva en todos los miembros del equipo favoreciendo así su cohesión y generando grupos
efectivos al seleccionar los talentos necesarios para la tarea en cada uno de los miembros. Sabe
conformar equipos ganadores.
Avolio & Bass sintetizan:

- Los líderes transformacionales se convierten en una fuente de inspiración para los
demás a través de su compromiso con los que trabajan con ellos, su perseverancia, su
disposición a tomar riesgos, y su fuerte deseo de alcanzar su objetivo.
- Los líderes transformacionales diagnostican, conocen, y elevan las necesidades de
cada uno de sus colaboradores a través de la consideración individual. Ellos creen en la
mejora continua de las personas.
- Los líderes transformacionales estimulan a sus colaboradores a ver el mundo desde
nuevas perspectivas y ángulos. Ponen en duda incluso las estrategias más exitosas para
mejorarlas con el tiempo.
El Liderazgo transformacional se asocia con la motivación de los colaboradores por hacer

más de lo que originalmente se pensó posible. Por lo tanto, la percepción de autoeficacia o la
confianza de los colabores, así como su potencial de desarrollo, se mejoran a través del proceso
de Liderazgo transformacional.
Sintetizando las dimensiones que establecieron los autores sobre el Liderazgo transformacional
se pueden mencionar:
La influencia idealizada. Los líderes transformacionales tienen colaboradores que los ven
de una manera idealizada, y como tal, estos líderes ejercen mucho poder e influencia sobre
sus seguidores. Ellos quieren identificarse con los líderes y su misión, en los que depositan
confianza. Los líderes transformacionales despiertan e inspiran a otros con quienes trabajan
con una visión de lo que puede lograrse mediante el esfuerzo personal adicional.
La motivación inspirada. Los líderes inspiradores articulan, de manera simple, metas

132
compartidas y la comprensión mutua de lo que es correcto e importante. Ellos proporcionan
visiones de lo que es posible y la forma de alcanzarlos. Realzan el sentido y promueven
expectativas positivas acerca de lo que hay que hacer.
La estimulación Intelectual. A través de la estimulación intelectual, los líderes

transformacionales ayudan a otros a pensar sobre los viejos problemas de nuevas maneras.
Se les anima a cuestionar sus propias creencias, supuestos y valores y, cuando es apropiado,
las del líder, que pueden ser desactualizadas o inadecuadas para resolver los problemas
actuales. Como consecuencia de ello, los colaboradores desarrollan la capacidad para resolver
problemas futuros no previstos por el líder, al ser creativos e innovadores.
La consideración individualizada. Significa entender y compartir las preocupaciones de

los demás y las necesidades de desarrollo y tratar a cada individuo como único. Además, la
consideración individual representa un intento por parte de los líderes no sólo de reconocer
y satisfacer las necesidades actuales de sus colaboradores, sino también para ampliar y elevar
esas necesidades en un intento de maximizar y desarrollar todo su potencial. Los líderes
transformacionales se centran en relaciones de persona a persona a través de la consideración
individual, que incluye asesoramiento y coaching. Es fundamental la comunicación de la
información oportuna a los demás, como una forma de proporcionar seguimiento continuo y
retroalimentación. Enfocar y establecer la congruencia entre las necesidades individuales y de
la organización es crucial para el éxito del líder transformacional.
Resultados de la Investigación
Como se ha expresado tanto la mujer como el hombre tienen condiciones para asumir puestos
de dirección. Ambos sexos pueden conducir y liderar personas en una organización, cada uno
con su estilo particular y aportando en función de sus características específicas. Los líderes y
ejecutivos tienen que lograr mejores resultados y para ello necesitan de la mejor gente.
Los resultados de la investigación que fue presentada en el año 2016 y que se comparten en
este texto tienen el foco en la mujer y su desempeño en la función directiva. La investigación
realizada en Argentina, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras y Panamá se
concentró en el relevamiento objetivo de las prácticas de Liderazgo a través de conductas
observables en mujeres que ocupan puestos de dirección, que lideran equipos y tienen
colaboradores a cargo. Son mujeres altamente cualificadas, con estudios superiores completos
o incompletos; profesionales mujeres que prestan servicios y/o que ocupan posiciones
gerenciales elevadas.
Tomando las teorías de Avolio y Bass, la variable de estudio “Liderazgo femenino” se midió
133
Observación de conductas de liderazgo transaccional y transformacional
VARIABLE
GENERAL ESTILO DE LIDERAZGO
DIMENSIO-
Carisma o Estimulación Consideración Recompensa Gestión por

NES DE LA
VARIABLE
Influencia intelectual individual contingente excepción o

idealizada Laissez Faire
Percepción de Percepción de los Percepción de los Percepción de los en- Percepción de los
los encuestados encuestados hacia encuestados hacia cuestados hacia encuestados hacia
hacia:
5 INDICADORES DE CADA DIMENSIÓN
1- La evaluación críti- 1- La dedicación 1- La asistencia brindada 1- El nivel de medi-

1- El orgullo que ca de las suposiciones de tiempo al entre- como intercambio de ción de los errores
genera su Lide- de trabajo namiento trabajo y quejas
razgo
2- La búsqueda de 2- El trato de 2- La claridad en la des- 2- La identificación
DE LA VARIABLE
2- El respeto que alternativas a la reso- consideración cripción de los objetivos del incumplimiento
genera su actuar lución de problemas. personal y responsables de normas
3- La considera- 3- El estímulo a mirar 3- La atención a 3- La claridad del men- 3- El nivel de
ción de las conse- los problemas de las necesidades saje en lo que recibirá pasividad antes de
cuencias éticas y distintos ángulos. y capacidades cuando se alcancen los intervenir en los
morales personales objetivos problemas
4- La sugerencia para
4- La importancia proponer nuevas 4- La ayuda para 4- El nivel de satisfacción 4- El control de las
del sentido colecti- formas de hacer las desarrollar las for- expresado con el logro desviaciones de
vo de la misión tareas talezas individuales de objetivos estándares
5- El entusiasmo 5- El apoyo a la 5- El nivel de apoyo 5- El reconocimiento 5- El nivel de
en los logros a innovación en los a las inquietudes únicamente de los obje- seguimiento de los
alcanzar procedimientos de capacitación tivos alcanzados y no del errores.
proceso
en cinco dimensiones: carisma o influencia idealizada, estimulación intelectual, consideración

individual, recompensa contingente y gestión por excepción o Laissez Faire. Las tres primeras
se asocian a las conductas del Liderazgo transformacional y las dos últimas al Liderazgo
transaccional, sintetizadas en el siguiente gráfico.
La muestra quedó conformada por 280 encuestas administradas a sujetos (hombres y

mujeres) que tenían una mujer líder en su compañía o entorno laboral en los 7 países donde se
realizó el trabajo de campo. Se realizó una encuesta con 25 afirmaciones donde el encuestado
debía marcar en una escala de Likert las conductas observables según los indicadores de la
dimensión de la variable de estudio.
Los resultados de la investigación han mostrado evidencias similares en todos los países de
Latinoamérica donde se realizó el trabajo de campo. A continuación se presenta el resultado
final, discriminado por países.
134
Del total de las afirmaciones que se tomaron en las encuestas en todos los países se observa
una menor cantidad porcentual de conductas observables del estilo transformacional. Se
han destacado los porcentajes sumando las frecuencias de siempre y casi siempre. Por tal
motivo el trabajo de campo pone de manifiesto que la mujer se identifica con el Liderazgo
Transformacional.
Conclusión
La presencia de la mujer en cargos de dirección puede darle a las empresas una ventaja
competitiva incorporando un estilo de Liderazgo integrativo, demostrado por la evidencia
de las conductas del liderazgo transformacional. La sociedad y la forma de hacer negocios ha
cambiado, no se presentan en un escenario homogéneo por ello las mujeres con cualidades
y habilidades especiales para gestionar la diversidad en entornos complejos suman con su
Liderazgo.
Es de interés para las organizaciones fomentar el desarrollo de este tipo de liderazgo

transformacional, ya que aumenta la probabilidad de mantener rendimientos excepcionales a
largo plazo. Por otra parte el estilo de líder transformacional busca trabajar con las personas
para que no solo alcancen sus necesidades sino que busquen su realización personal más
trascendente.
En la toma de decisiones, la mujer, con su Liderazgo participativo persigue más la armonización

que la imposición. La población femenina suele dirigir al objetivo de modo participativo, sabe 135
trabajar no solo con la cabeza sino con el corazón en una ligazón indivisible. Integra su modo
de hacer femenino al mundo empresarial enriqueciéndolo. La mujer además trabaja por una
política definida por el cuidado del bien común y el arte de estar juntos, una política que prioriza
el convivir más que el competir propio de la mirada patriarcal, racional y masculina.
Por otra parte, en términos de desarrollo económico el trabajo rentado de la mujer colabora
con la disminución de la pobreza a nivel mundial. Si la mujer no aportara un ingreso en las
familias que se sostienen con ambos progenitores un estudio demuestra que en Latinoamérica
la pobreza llegaría al 40% en lugar del 26% que ocupa (CEPAL).
La mujer líder no tiene una posición consolidada, tiene un camino de constante crecimiento
donde enfrenta retos importantes como:
1- En el hacer. Debe comprometerse con su desarrollo profesional planificando su carrera
y el aporte que hará a la sociedad con los talentos que cada una posea.
2- En el saber. Mantener el deseo constante por el conocimiento que le permitirá crecer
personal, profesional y espiritualmente para poder liderar a otros.
3- En el ser. Sin negociar su libertad y felicidad sentirse orgullosa de su género y construir
desde su feminidad.
La evolución de las empresas y de la sociedad con valores democráticos, inclusivos y no

discriminatorios es fundamental para que en un mundo pluralista se llegue a una situación
de armonía y paz fundada en el respeto por el otro. Varones y mujeres con poder de decisión
tienen esta responsabilidad compartida.
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137
138
139
HR 4.0 Viviendo
la transformación digital
Beatríz Viveros
Vamos a reconocerlo, todos los lideres de recursos humanos fuimos sorprendidos y algunos
siguen confundidos y abrumados por todos los cambios que la transformación digital ha
generado en el trabajo, la personas y los entornos laborales. Los que no pasen de este estado
de confusión a un accionar mas proactivo enfrentan la extinción. Esta es la razón por la que aun
vemos a muchos líderes de recursos humanos luchando por adaptarse a esta era digital.
Muchas otras áreas del negocio empezaron este viaje antes y le llevan mucha ventaja a los
Recursos Humanos y, en no pocas empresas, estos fueron los últimos en iniciar el viaje. La
gran ventaja a este respecto que debe ser tomada en cuenta es que podemos entonces usar
herramientas ya probadas en otras áreas para analizar que esta sucediendo en HR.
El cambio principal vivido en el core del negocio puede ser llevado en espejo a HR. Así cuando
para la organización el nuevo foco es la relación con cliente; para los recursos humanos
digitales o para empezar el viaje de transformación digital de los Recursos Humanos, el nuevo
foco debe pasar de la transacción de operaciones a la relación con los empleados. E incluso
luego podemos soñar con una organización donde el foco de sus transformaciones serán dos
las personas más importantes para el desarrollo de las actividades generadoras de revenue: El
Cliente y El Empleado. Nada más revolucionario, nada más humano.
Y entonces, si el nuevo modelo nos lleva a centrarnos en personas, ¿dónde esta el cambio? No
es lo que HR ha hecho desde sus inicios? ¿Dónde radica la transformación?
Aquí es donde me gustaría empezar a contestar esta pregunta sobre tres aspectos
fundamentales que están impactando este cambio o, más precisamente: ¿Qué es lo que está
cambiando? La respuesta entonces incluye: los lugares de trabajo, las personas que hacen el
trabajo y el trabajo mismo.
Todos tenemos claro de qué manera la transformación digital ha irrumpido en nuestras vidas
cambiándola por completo; la forma en que todos realizábamos transacciones -incluso las más
sencillas- ha mutado y también nuestra expectativa de niveles, canales y tiempos de servicio.
Es un hecho excepcional entender que lo mismo ha sucedido con la vida laboral, con los
empleados y con las áreas de RRHH.
140 Podemos resumir que todos los avances tecnológicos han impactado principalmente en la
comunicación entre las personas, y no necesitamos adentrarnos en las filosofías discursivas
para convenir que es el proceso clave sobre el cual los seres humanos hemos construido
relaciones y el cual hemos usado para accionar de manera común: trabajar. Es comunicándonos
que hemos trabajado desde el inicio de los tiempos. De esta manera, si estos canales;
inmediatez y herramientas de comunicación están cambiando; nuestras relaciones, la forma de
relacionarnos, nuestras expectativas y la forma de trabajar también lo están haciendo.
Un impacto fundamental de las nuevas herramientas digitales en la comunicación y entiéndase

que no estamos hablando solo del email o celular, - también nos comunicamos cuando
posteamos en social media, cuando subimos reporte de proyecto a la nube, cuando bajamos
reportes de un ERP, o cuando revisamos insights de BI- es la inmediatez y la disponibilidad.
Pero yendo mas allá de esas carácterísticas más obvias, podemos revisar otros dos impactos en
la relación de las personas que se comunican: la posibilidad de colaborar y la transparencia de
quién, cuándo, y de qué manera? está: comunicando, trabajando o accionando.
No son menores estos dos aspectos y algunos autores como Mary B Young, están hablando
ahora de las olas de impacto de la digitalización; cómo empiezan a emerger cambios que
ciertamente no habíamos previsto y cómo podemos pensar en diferentes olas de impactos que
emergerán en el futuro.
Respecto a la colaboración podemos decir que está remodelando la mente de las nuevas
generaciones para quienes no es pensable un mundo donde el crow-sourcing-founding no
esté presente. Donde esta colaboración no limitada por barreras de geográficas o de tiempo
responde a diversos aspectos de su vida: desde la calificación de un hotel o restaurante hasta la
construcción de código y diseño complejo, todo se hace en crowd (en comunidad).
El área de desarrollo y aprendizaje en Recursos Humanos nunca se imaginó la posibilidad de

co-fundar (implementar ingeniar) contenidos entre sus mismos empleados en tiempo real y de
manera distribuida.
Por el contrario, las nuevas áreas de desarrollo transformadas digitalmente están usando
herramientas para compartir y crear información al mismo tiempo. Con equipos que pueden
trabajar en un mismo documento y contar con acceso a los resultados grupales indefinidamente.
Con el uso de estas herramientas digitales se crea contenido, se toman decisiones, se solucionan
problemas y se desarrollan habilidades; todo al mismo tiempo. Además de servir como una
forma de comprometer a las personas con su propio desarrollo y el de las demás.
Guardemos entonces una pregunta para mas adelante: ¿Cuál debería ser el rol de HR en todo
esto? ¿Cuál debería ser el rol de un área de aprendizaje y desarrollo? Espero que encuentres
tus propias respuestas al final de esta lectura, pero definitivamente debe propender incluir el
dialogo -comunicación- entre las personas. Este será diferente al que hemos conocido durante
los últimos 50 años, pero HR es uno de los encargados de ser garante de que no se extinga,
solo que se haga digital. La respuesta también incluirá seguramente, el foco que debe tener 141
la organización ahora en los equipos, en los líderes de equipos y en nuestras habilidades para
trabajar en ellos, más que en una sola persona o en los supervisores, ya que como hemos visto
el peso de cumplir los objetivos será grupal.
El segundo aspecto a tomar en cuenta en el impacto de las herramientas digitales en nuestras

nuevas formas de trabajar. Es mucho mas profundo respecto a los impactos psicológicos en
los roles y las relaciones: la transparencia. Este nuevo aspecto está cambiando la distribución
del poder en las organizaciones y este siempre ha sido un tema tabú; de ahí que el manejo del
poder y las consecuencias de estos cambios, afecten los roles de los líderes principalmente y la
forma en que estos se relacionan con sus equipos.
Ahora hablamos de darles poder a nuestros equipos y sus miembros; de empoderarlos. ¿Esto
quiere decir entonces que el poder es un recurso finito y que dárselo a unos significa quitárselo
a otros? ¿Quiénes pierden poder entonces? ¿Los managers?, ¿los líderes? ¿Cómo puede HR
entonces colaborar para el manejo de estas nuevas relaciones con menos poder? , ¿o con el
poder distribuido?
Las herramientas de colaboración digital permiten ahora a los empleados decir lo que piensan
acerca de su empresa, de sus líderes y de las estrategias en los sistemas de colaboración
corporativos o personales, en sus redes sociales. De esta manera, permiten a los líderes
escuchar esta información y retroalimentación no solicitada expresamente. Esta puede ser
muy difícil de interpretar y tolerar ya que,en muchos casos, no estamos listos.
Y si esa transparencia es algo que viene con la digitalización, ¿cuál es el rol de HR en todo esto?
¿Intentar reprimir el uso de redes sociales? Un camino abandonado por muchas organizaciones
que ya lo intentaron. Las más avanzadas en este tipo de transformaciones pueden sentirse
aliviadas y orgullosas de que sus colaboradores puedan sentirse libres de expresar lo que para
ellos es verdad, sin miedo a represalias y han encaminado su hacer hacia los actores principales
de esta relación, convirtiéndolos en colaboradores, ayudándolos a sentirse con suficiente
poder y responsables de sus comunicaciones. Y a los líderes, preparándolos para recibir esta
información y usarla en sus estrategias de liderazgo.
Un ángulo interesante a revisar en este tema esta relacionado con la falsa creencia del poder
sobre la gente, que acompañaba a los puestos de supervisión. En realidad, el poder siempre
ha estado en las personas no en los jefes. Pero no podemos olvidar el aspecto humano de
las personas en cargos con responsabilidad sobre equipos y sobre resultados. Ellos también
enfrentan las dudas mas humanas al respecto de estos cambios que la digitalización trae en los
nuevos ambientes de trabajo. Y esas dudas pueden ser resumidas quizá en: ¿si el poder esta
distribuido entre las personas, seré capaz de lograr que me sigan?, ¿que tomen el rumbo que
planeo cuando yo necesito que lo hagan? De esta manera, esta inclusión de transparencia en
el nuevo ambiente de trabajo implica también un cambio en el liderazgo necesario para estos
ambientes.
142 Tenemos en frente entonces una gran tarea que realizar en los Recursos Humanos al
ser catalizadores de estos cambios. Entre ellos, de brindar espacios para el desarrollo de
estas nuevas habilidades y lograr que los líderes se sientan cómodos al usar estas nuevas
herramientas digitales para su trabajo de liderazgo. Pero no es una teoría o receta que esté
escrita; la vamos escribiendo todos a medida que vamos transitando estos caminos. Así es que
probablemente el primer llamado es a los líderes de HR para que inicien el cambio al interior
y puedan usar los nuevos medios digitales para liderar, como así también, para que usen sus
propias áreas de HR internamente como laboratorios de práctica y así, lograr un estilo que
sirva para sus organizaciones, un nuevo estilo de este liderazgo digital.
Este nuevo liderazgo involucrará una nueva forma de compartir información por parte de los
líderes, incluirá explicaciones de por qué fallamos en algún piloto o test. En consecuencia, y
como esa información /aprendizaje también es valiosa, así mismo, contribuirá a reducir el miedo
al fracaso, tan completamente opuesto a lo que las metodologías ágiles demandan ahora.
Además, añadirá transparencia a las relaciones del líder con su grupo, creando por lo tanto,
confianza en doble vía. Tendrá como resultado una nueva relación en la que el líder puede estar
seguro de que su equipo responderá porque conoce como piensan -los escucha o se hacen
escuchar- y su equipo confiara en su líder porque conocen sus motivos y su estrategia.
Cuando hablamos de la forma en la que trabajamos -cómo nos comunicamos para accionar
nuestra acción común- y en la forma en la que se construyen las relaciones de liderazgo,
estamos hablando de la cultura de una organización. Y finalmente debemos comprender que
las transformaciones no le suceden a la organización, son las personas las que cambian y en
su resultado transforman sus comunicaciones, sus relaciones, la forma en la que trabajan -la
cultura de trabajo- y finalmente se transforma la organización.
Pero cambiar no es siempre fácil; evitar la resistencia, tener herramientas y habilidades para
enfrentarlo se convierte entonces en otro aspecto fundamental del nuevo oficio de RH. Porque
lo más fundamental acerca de este cambio, es que es inevitable.
Así, volviendo a la pregunta de qué es lo que esta cambiando; por un lado, cambian los lugares
de trabajo. Pero mas allá de los trabajadores móviles y sin escritorio -todos ya estamos algo
familiarizados con el tema- desde un día de casa como beneficio, a los working nomads que
trabajan desde playas remotas. Muchas organizaciones han empezado a implementar algún
grado de flexibilidad en sus lugares de trabajo.
Pero también, cambia el lugar de trabajo en su interior, las estructuras se vuelven mas fluidas;
y esto no es más que un resultado claro de los impactos de la digitalización. Si les pedimos a los
equipos que sean autónomos y se organicen ellos mismos, la necesidad de un “jefe” desaparece.
Así mismo, debemos permitir que la información fluya de manera coherente y quien sea Líder
de un equipo o proyecto llegara a tener acceso a información “privilegiada” sin importar cual
sea su nivel o cargo dentro del organigrama. Algunas organizaciones con mas avances en el
tema están desestimando por completo incluso la idea misma de organigrama.
La distribución tradicional de poder desaparece en los nuevos lugares de trabajo, las jerarquías 143
se suavizan, la toma de decisiones no puede continuar siendo centralizada, y hay mas fluidez
para el relacionamiento de individuos sin tener en cuenta los niveles de la organización. Aunque
estas descripciones pueden parecer insostenibles para las organizaciones más tradicionales;
las que están avanzando en su transformación digital entienden que son requeridas y
absolutamente necesarias para poder avanzar en su transformación.
Trabajar en transformación es caminar un camino que no ha sido andado, por lo tanto, las
herramientas que funcionaron antes no necesariamente darán buenos resultados ahora. Si
pedimos flexibilidad no podemos pensar en que una descripción de cargo sea útil al momento
de pensar en las funciones o en labores que alguien debe desempeñar en un nuevo proyecto.
Si les pedimos que funcionen bajo metodologías ágiles, no podemos seguir constriñendo las
decisiones a varios niveles y lugares de aprobación.
Sin embargo, no podemos simplemente pedirles a las personas que hagan estos cambios de un
día para otro. La transformación digital va a una gran velocidad y requiere de una gran cantidad de
innovación. Pero esta solo funcionará si las organizaciones proveen la tecnología y los procesos
necesarios y si los empleados cuentan con las habilidades para usarla, para trabajar como un
equipo efectivo, y cuando se sientan reconocidos -recompensados- consecuentemente.
No son pocos los cambios que deben suceder al interior de los lugares de trabajo; la buena
noticia es que así como la digitalización requiere de estos cambios, nos da las herramientas para
hacerlos funcionar al mismo tiempo
Volvemos entonces a las preguntas para nuestras áreas de HR, ¿Cuál debe ser entonces el rol
de HR en estos cambios? ¿Cuál es la mejor manera de apalancarlos, de apoyar este aspecto de la
transformación? ¿Cuáles piezas de innovación puede usar HR para permitir un funcionamiento
mas orgánico de las organizaciones?
Diseñar culturas con menos riesgo al fracaso, (en oposición a la perfección que modelos
como Six Sigma y total quality venian proponiendo y requeriendo anteriormente), debe estar
definitivamente incluido en la respuesta.
Así como la promoción de valores internos que permitan el desarrollo de espíritus

emprendedores involucrándose en diferentes áreas de la organización y que no estén limitados
por las funciones de su descripción de cargo. Contribuir a crear espacios en las organizaciones
que permitan la participación y el hacer preguntas a diferentes niveles de la organización, así
como diseñar mecanismos de reconocimiento para las personas que se involucren en estas
actividades, es parte también de esta respuesta.
Por otro lado, también están cambiando las personas que hacen el trabajo. Las expectativas
de las personas que habitan estos nuevos lugares son, por supuesto, diferentes. Es claro que
el tiempo que dedican a cada organización esta decreciendo, ellos tienen ahora mas opciones,
144 mas información acerca de estas opciones y por lo tanto un rango más amplio para escoger.
Es por lo anterior, que ahora consideramos el engagement de los empleados desde que son
candidatos. Si tomamos elementos del marketing, trazamos el mapa de ruta de los empleados,
su experiencia con nuestra marca empleadora, teniendo en cuenta las interacciones en cada
punto de su vida como empleados de la organización y cuando hayan salido de ella. Todos
tenemos un nuevo interés en esta relación, sabemos que debe funcionar para ambos lados, ya
que los nuevos empleados solo se quedaran durante el tiempo que esta relación sea de valor
para ellos.
Uno de los grandes acertijos para HR es descifrar esas nuevas expectativas y responder que
quieren los empleados en la época digital. Pasando los aspectos obvios de compensación y
beneficios, podemos revisar aspectos mas sutiles y que hacen parte de ese tan elusivo salario
emocional. Aspectos como reconocimiento, flexibilidad, tener acceso a tecnologías de punta y
poder desarrollarse como profesionales y como personas en los ambientes laborales.
Afortunadamente de nuevo estas “grandes” exigencias de los tiempos digitales pueden ser
soportadas por la tecnología que ellos mismos traen. Uno de los aspectos relevantes en las
expectativas actuales es la oportunidad de contar con servicio “a la carta” es decir la entrega
de por ejemplo, beneficios personalizados según las necesidades de cada persona o grupo. Y
aunque antes esto podría haber parecido una labor quijotesca, las actuales herramientas de
análisis de datos nos permiten saber mas acerca de estas necesidades individuales y las nuevas
herramientas de comunicación nos permiten entregarlas de manera digital. Logrando pasar de
la oficina de HR a una plataforma o quizá una app que permita el servicio instantáneo y a todo
momento, como lo esperan nuestros empleados millenials. Pero también reconozcámoslo, para
todos sería mas sencillo de esta manera.
Como áreas de recursos humanos debemos empezar a usar las herramientas digitales para
llegar cada vez mas cerca de las nuevas expectativas de servicio de nuestros empleados.
Quizá una de las personalidades que ha sido mas fuerte y claro sobre el tema es Richard
Branson, quien menciona como resumen de su propuesta que si les damos a las personas una
marca que puedan respetar y las herramientas para hacer bien su trabajo; si la personas sienten
que tienen una organización que los respalda y que los trata bien, transmitirán esa experiencia
a los clientes. Lo que empezamos a ver acá es la importancia de mapear, diseñar y trackear
la experiencia de los empleados tal y como marketing lo ha hecho con los clientes y de esta
manera empezar a tener nuestros propios clientes internos, quienes en ojos de Branson deben
estar por encima en prioridades que los mismos clientes. Bastante revolucionario para HR
y una nueva labor para la era digital. ¿Pero, cómo podemos acercarnos a ese manejo de las
experiencias de los empleados?
Si usamos las herramientas que marketing ha desarrollado en los últimos 10 años tratando de
entender a sus clientes, nos tomarán años porque ya están usando inteligencia artificial para
trackear y analizar las interacciones con las marcas, detallando el camino y las instancias que
recorre una persona al acercarse a un producto. La importancia de todo esto radica en que 145
cuando una persona siente que una empresa o en este caso que su área de RH lo entiende,
que realmente conoce sus retos y sus necesidades se crea un sentimiento de agradecimiento,
por hacer su vida mas fácil, por ayudarlos a tener una vida laboral mas sencilla, un sentido de
pertenencia porque desde lo mas profundo nos parecemos, porque los entendemos.
Entonces ahora, ¿cuánto dinero y tiempo hemos invertido en conocer a nuestros empleados?
¿Hemos hecho el trabajo que hace marketing de saber los comportamientos de sus clientes en
cada momento de la relación? ¿Sabemos cuáles son esos momentos? Puedo decirles que esos
momentos inician desde antes de que sean empleados y continúan también después de que
ya no lo son. Y todas esas instancias deben estar en el mapa de ruta de RH y debemos diseñar
disparadores de experiencias positivas en cada uno de esos momentos de relación, teniendo
como objetivo la imagen de marca empleadora que queremos dejar en sus mentes, mas allá
de solo hacer una entrevista de salida por cumplir un proceso. Debemos preocuparnos en
responder: ¿qué hace que el trabajo de mis empleados sea mas fácil o mas difícil?
Cuando estén analizando esta respuesta hacia el interior de su empresa, tengan en cuenta estos
aspectos que pueden guiar el buen desarrollo de una adecuada estrategia de experiencias de
los empleados. Primero tener claro el comportamiento deseado, la experiencia que queremos
generar en ellos. Conocer los retos y dificultades más comunes o más impactantes en el
desempeño de su labor o de su relación con la organización. Saber cuáles son los resultados
negativos a los que se enfrentan.
Con esto, podremos aminorar los retos y obtener como organización los resultados positivos
esperados en esa relación. El desarrollo de estos mapas requiere un conocimiento profundo de
cada función y de los procesos formales e informales que se siguen dentro de la organización.
También, desarrollarse varios por líneas de negocio o niveles de acción. Podemos diseñar uno
para líderes y conocer cómo desde Recursos Humanos podemos hacer más sencillo su trabajo
de liderar en nuestra organización. en pleno proceso de transformación.
Para poder mejorar las experiencias de nuestros empleados debemos entonces, salvar
los niveles de ignorancia que tengamos sobre ellos, sobre su ambiente, sobre los procesos
informales por los que deben pasar. De esta manera, podremos tener información para diseñar
otros que permitan que se correspondan con los intereses de carrera y personales de los
empleados con los de la organización. Para unestra sorpresa, podemos llegar a cumplir uno
de los aspectos tan pedido por los temidos millenials: diseñar experiencias únicas. Sin gastar
millones en ejecutarlas, solo mirando en el sentido correcto.
El panorama tecnológico no para de cambiar ni tampoco para de aumentar la velocidad con

la que sigue cambiando. Los efectos en las arenas laborales no son menores. Ya la mayoría
paso por miedos tales como: ¿tomaran los robots mi trabajo?; estamos mas familiarizados con
términos como automatización, robótica, Blockchain y machine learning. Sin embargo, no es
tan claro aun cómo todos estos estarán relacionados con los trabajos que hacemos todos los
146 días y cómo podrán sostener la supervivencia de nuestras empresas en esta nueva era digital.
Pero es claro que ahora cuando todo es digital, RH debe estar listo con su estrategia digital y
para eso debemos entender primero cómo es esta nueva forma digital de trabajar.
Esta nueva forma de trabajar incluye la tecnología más que nunca. ¿Cuales son los nuevos retos
de compartir el ambiente laboral con robots no tan mecánicos como los de la era industrial pero
más parecidos a nuestros propios asistentes virtuales de celulares? ¿Cómo se introducen a los
ambientes de trabajo? ¿Debemos preparar nuestros lideres para que sepan manejar robots?, ¿a
seleccionar algoritmos? ¿Cuáles habilidades de liderazgo puede requerir este cambio?
Este nuevo ambiente laboral tiene poca tolerancia a la rutina, a procesos monótonos y
repetitivos y serán las primeras tareas en las que se busque el soporte tecnológico: serán
automatizadas. Entender esto como área de RH nos ayudará a prever los movimientos que
pueden ser necesarios para reducir los impactos en nuestra población de empleados. Y, así,
empezar a entender como jugará la nueva fuerza laboral digital en nuestras filas, sin necesidad
de volvernos expertos técnicos.
Sí debemos, sin embargo, entender lo básico acerca de las tecnologías que están siendo
introducidas en nuestras organizaciones, las que afectan el aspecto del trabajo. Las que
realizan acciones suelen tener que ver con programación de macros y scripts, RPA robbotic
process automation, automatización asistida y agentes virtuales.
Y como habíamos mencionado anteriormente, iniciemos la experimentación en nuestras

propias áreas de RH. ¿Qué se requeriría para tomar un proceso repetitivo, rutinario de RH
como inducción de nuevos empleados y darle toques digitales? Podemos iniciar con formularios
virtuales para recibir la información de los nuevos candidatos, una app de agenda para que
la persona acuerde su cita de inducción a su mayor conveniencia, el uso de un ATS (applicant
tracking system) para registrar los datos básicos de su CV, y un RPA que integre toda esta
información con otros sistemas como nómina, seguridad social, cuentas de gastos, etc.
En estos aspectos sencillos solamente requeriremos entender la mecánica de los procesos y

las tecnologías que pueden sernos de utilidad. Pero todos sabemos que la IA esta avanzando
mucho mas que eso y podemos entonces soñar con poder echar mano de tecnología mas
personalizada a nuestras áreas de negocios e industrias como es el caso de algoritmos que
pueden escanear y filtrar CVs usando un OCR (optical character recognition tool), analizar
videos de entrevistas y buscar patrones de voz que corresponden con habilidades de atención
al cliente o IA que prediga el desempeño de los candidatos.
En otras áreas del negocio aparte de HR tenemos otros cuantos ejemplos de aquellos que la
inteligencia artificial puede hacer por nosotros. Los sistemas automáticos de telefonía que
pueden transferir llamadas a la persona indicada con unas cuantas entradas de datos. Sistemas
automáticos de recepción de visitantes, que con una pantalla pide que te registres y llama a
la persona con la que debes reunirte. Actualmente, software de diagnóstico son usados en
automóviles y sistemas electrónicos para identificar fallas o funciones de mantenimientos, 147
así como en la telemedicina donde algoritmos complejos aprenden a diagnosticar cáncer en
pacientes reales y, con la 5G emergiendo se abre la posibilidad de realizar cirugías a larga
distancia.
En resumen, debemos entender las opciones de tecnología disponibles: Plataformas

corporativas, herramientas de automatización y de inteligencia artificial, cuáles se están
acercado a nuestras organizaciones, cuáles serían las más apropiadas, los cambios que
generarían y cómo debemos preparar nuestros ambientes y nuestro talento.
Si pudiésemos, en el mejor de los casos, diseñar un mapa de ruta para las áreas de HR para
enfrentar estos nuevos desafíos incluiría cosas como conocer toda la información y datos que
tiene la organización y HR de las personas. ¿Quién la tiene?, ¿dónde está?, ¿tienes acceso a ella?,
¿está organizada?, ¿se puede usar como está o requiere trabajo de limpieza?
Luego organizar un mapa mental de esta información, se debe determinar cuáles son las
relaciones entre esas fuentes de datos, relaciones entre los KPI que está midiendo HR y los KPI
que impactan el negocio y sus resultados para encontrar teorías propias de cómo las personas
y el negocio están involucrados y eso guiará una estrategia personalizada para la organización
y el ambiente. Esta estrategia debe contar con niveles de prioridad. Esto es, lo más importante;
nuestro cliente más importante, el negocio más importante y sabremos hacia dónde dedicar
nuestros esfuerzos. A este respecto también habremos demostrado al negocio y sus líderes,
que HR puede ver el negocio a través de otros lentes y aportar valor desde la prioridad de
apoyar a las personas externas del negocio (clientes) enfocándose en las personas internas del
negocio (empleados).
Cuando llegamos a este punto nos damos cuenta que el cambio es inminente y definitivo,
y nuestra mayor esperanza es que este descubrimiento llegue acompañado por otro: la
tecnología debe ser un anclaje, pero debemos analizar nuestra cultura primero. Entender la
parte técnica es simple, lo difícil es cambiar mentes y culturas.
Existen varios enfoques para iniciar estos cambios, lo más importante es iniciar por un
diagnóstico claro que incluye entender la cultura que tenemos, estas observaciones pueden
ser complejas para los que están adentro y la razón por la cual, suele contratarse un consultor
externo para realizar estas observaciones, porque como dice el adagio popular: “el último en
ver el agua es el pez”.
El paso siguiente puede incluir revisar los cambios pequeños que podemos ir haciendo según
nuestra forma de accionar, teniendo en cuenta que deben encajar con las motivaciones de
las personas que las ejecutarán, en otras palabras, que los nuevos cambios hacen su vida más
simple. Esto, en oposición a crear grandes cambios instantáneos que son más dolorosos para
las personas de la organización.
148 Sin importar el método que se use para diseñar o gerenciar este cambio, el principal obstáculo
que enfrentará la organización es: el miedo de las personas a ese cambio. HR debe estar listo
porque será buscado como el experto en el tema. No podemos ignorarlo y debemos por el
contrario usar nuestros mejores esfuerzos para entenderlo. Entender inicialmente que las
personas tendrán temor por lo que el cambio representa para ellos, su trabajo y su estabilidad
futura; no por la organización. Y para saber qué cambios vienen para los empleados en su
forma de trabajar y para su estabilidad debemos conocer la cultura en la que cada empleado se
mueve (la cultura puede ser diferente por áreas de la empresa) y los procesos informales a los
que se ve suscrito.
La comunicación continua y transparente sigue siendo una de las mejores recomendaciones a

este respecto. Pero, ¿cómo lo hacemos cuando los miedos a los que se enfrentan las personas
son reales y de hecho la estabilidad en su trabajo se verá afectada y su forma de trabajar debe
ser actualizada? A este respecto, demostrar que la organización reconoce y entiende esos
miedos puede ser la mejor salida, así como darles herramientas y oportunidades para enfrentar
esas dos situaciones.
Podemos empezar a resumir que la gran transformación digital de los Recursos Humanos,
requiere que se trabaje en la “transformación de personas”. La “falta de liderazgo digital” es la
barrera número uno identificada por las empresas que acaban de iniciarse en la transformación
digital, según un estudio de 2015 de Harvard Business Review. Hacer parte a las personas
de ese nuevo liderazgo digital no es sencillo y los profesionales de RH no encontrarán un
camino definido a seguir. ¿Podemos entonces preguntarnos cómo debe ser un HR que apoye
la transformación? Definitivamente deberá hacer las preguntas mas difíciles sobre el camino
de transformación: ¿estamos listos como organización? ¿Podremos manejarla? ¿Qué requieren
nuestros líderes para llevarla adelante?
Este nuevo HR debe entender lo técnico, pero más que nunca, encargarse de la relación con los
empleados. Debe poder moverlos a todos fuera de la zona de confort, pensando en la gente y en
las relaciones cuando todos los demás pensarán en tecnología, pero sin olvidar de asegurarse
de que las herramientas digitales se utilizan de la mejor manera para apoyar esta nueva cultura
y forma de trabajar. Y a su interior debe transformar su propia área de RH, para que pueda
mover la oficina de RH a una app y a una plataforma para entregar los beneficios, ahora, en
canales digitales. Usar los datos para planear la mejor manera de entregar experiencias a la
carta a sus clientes internos.
Referencia Bibliográfica 149
Tollman, Peter & Panier, Valery & Dosik, Diana & Biondi, Paul & Cuss, Francis. (2016).
Organizational effectiveness: a key to R&D productivity. Nature Reviews Drug Discovery.
Sherlin Nair, Mary B. Young, D.B.A. Driving Digital Transformation: What Does It Take to Lead?
Conference Board report, 2019
JUSTIN BLACK A.I. for HR: A Primer on Machine Learning and Artificial Intelligence for People
Pros Glint webinar 2016
https://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460
Why Software Is Eating The World By Marc Andreessen August 20, 2011
Kotter, J. P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

150

151
Liderazgo de
Proyectos de Tecnología
Cecilia Boggi
Sandra y Lucas son dos ingenieros en informática que se recibieron varios años atrás y trabajan
en una importante compañía de desarrollo de software.
Sus primeras experiencias en proyectos fueron asignaciones para participar en equipos de

desarrolladores de aplicaciones para diversas industrias. La tecnología evoluciona rápidamente
y ellos, entusiasmados con sus profesiones participaron de todas las capacitaciones que les
ofreció la empresa para especializarse cada vez más.
Luego de tres años en la firma, Lucas es asignado a para liderar un proyecto para un cliente que
desarrolló videojuegos en el exterior. Esto es un gran desafío que motiva a Lucas a inscribirse
en una Maestría en Diseño de Videojuegos. En esta especialización profundiza conocimientos
tales como diseño, programación y desarrollo de videojuegos, así como también, fundamentos
artísticos, narrativa y experiencia de usuario. Un temario muy completo que le dio a Lucas
muchos conocimientos para afrontar bien preparado su nuevo desafío.
En paralelo, a Sandra le tocó liderar el equipo para un proyecto de transformación digital en el

que requerían de la aplicación de técnicas de análisis de Big Data, Business Intelligence y Data
Mining, entre otras tecnologías.
También Sandra se ocupó por su desarrollo profesional y se inscribió en la Maestría de

Explotación de Datos y Descubrimiento de Conocimiento, que le brindaba todos estos
conocimientos.
Tanto Sandra como Lucas se prepararon muy bien para los proyectos a para los que habían
sido asignados.
Sin embargo, las cosas no salieron tan bien como ellos esperaban. Los problemas que les
surgieron en sus proyectos poco tenían que ver con aspectos técnicos o con los conocimientos
adquiridos en sus especializaciones, más bien fueron problemas relacionados con personas,
personalidades y estilos de comunicación.
¡Qué lástima que en su formación como ingenieros y en sus estudios posteriores no hayan visto
nada relacionado con habilidades interpersonales!
152
Actualidad en Proyectos de Tecnología

Estos dos ejemplos ficticios, pero muy reales, muestran las deficiencias de la educación en
aspectos de relaciones interpersonales, así como los sesgos que tenemos quienes provenimos
de carreras predominantemente tecnológicas, que creemos que nuestro desarrollo profesional
pasa por la especialización y la experiencia en aspectos de tecnología.
Por otro lado, la evolución permanente y vertiginosa de esta disciplina, hace que los
profesionales requieran actualización permanente para poder responder a los requisitos
complejos y cambiantes de los negocios de su propia organización y de sus clientes.
La Dra. Ginger Levin, en el prólogo del libro “IT Project Management - A Geek’s Guide to
Leadership”, de Byron A. Love, (2017) resalta que la tecnología de la información es cada
vez más compleja y cambia cada día más rápido y que los profesionales de tecnologías de la
información exitosos buscan capacitación técnica continua para mantenerse actualizados con
los cambios tecnológicos ya que sin este entrenamiento no podrían entregar las soluciones que
los líderes del negocio necesitan. Agrega Levin que el ritmo de los cambios tecnológicos deja
muy poco tiempo al desarrollo del liderazgo, con la consecuencia no deseada del rendimiento
ineficiente de los proyectos. (Love, 2017).
Lo anterior, se traduce en dificultades en el cumplimiento de los objetivos de los proyectos de

tecnología, tal como lo reflejan diversos estudios.
La organización Standish Group, como ejemplo de estos estudios, publica desde hace muchos
años un informe denominado “The Chaos Report” que recopila y presenta resultados obtenidos
en proyectos de tecnología de la información, los cuales no son para nada alentadores.
Según el Chaos Report del año 2015, (Standish Group, 2015), sólo un 29% de los proyectos
finalizaron a tiempo, bajo presupuesto y con resultados satisfactorios.
Algunas de las causas por las que estos proyectos alcanzan estos resultados deficientes pueden
encuadrarse entre las siguientes:
• El “Efecto Halo”
• Directores de proyectos “accidentales”
• Más expertos que líderes
• Baja motivación de personal
153
El “Efecto Halo”
Se denomina “Efecto Halo” a la sobrevaloración de las capacidades de las personas por agradar
o tener un buen desempeño en un ámbito, por ejemplo, en su especialidad técnica.
En los proyectos de tecnología muy frecuentemente se designa como líder del equipo a quién
se haya destacado en su rol de especialista técnico, sin tener en cuenta si tiene las competencias
que se requieren para llevar a cabo un proyecto exitoso.
Directores de Proyectos “Accidentales”

Como resultado del “Efecto Halo”, muchas personas llegan “accidentalmente” a ocupar roles
de liderazgo y dirección de proyectos, sin desarrollar las habilidades necesarias para dicho rol.
Esto lleva a que los proyectos se gestionen de manera informal, poco profesional, dirigidos por
la intuición y a través de métodos de prueba y error, sin seguir una metodología ni aprovechar
las experiencias y las prácticas reconocidas.
Más Expertos que Líderes

Otra de las consecuencias típicas del “Efecto Halo” es que los líderes muy especializados,
tienden a sobrevalorar los aspectos tecnológicos: admiran – tanto que se podría decir
“veneran” - a los expertos técnicos, resultándoles difícil delegar y despegarse de las actividades
del día a día para convertirse en “líderes generalistas”, que conocen la industria, el negocio y la
tecnología con que trabajan, pero dejando lugar a los “nuevos expertos” que son justamente
sus colaboradores, miembros del equipo del proyecto.
Por otro lado, los profesionales que reportan a líderes que se sobre-involucran con los trabajos
técnicos suelen sentir que no tienen autonomía y no ven posibilidades de crecimiento.
Si bien lo anterior es válido en general, en las industrias de tecnología es aún más notable.
Adicionalmente, las nuevas generaciones, especialmente los “millennials” que ya están de lleno
en la fuerza laboral, tienden a buscar autonomía, desafíos y sentido a lo que hacen. Si no lo
encuentran en su trabajo, buscan rápidamente el cambio. Esto genera una alta rotación, e
implica fugas de talento con importantes pérdidas de tiempo y de dinero para las organizaciones
y para los proyectos que llevan a cabo.
Los líderes que se concentran demasiado en los aspectos técnicos y no delegan, suelen
desmotivar a las personas de su equipo.
154 Como menciona la Dra. Ginger Levin en el libro de Love (2017), “pareciera que muchos
profesionales de tecnología de la información tienden a disfrutar más su interacción con las
computadoras que con las personas.”
Justamente, Gerald Weinberg (2014), en su libro “Becoming a Technical Leader”, cuenta que
estudió una carrera en ciencias de la computación porque no le gustaba lidiar con el liderazgo.
Baja motivación del personal

Según el estudio “State of the Global Workplace” de 2017 realizado por la consultora Gallup en
155 países, sólo 15% de los empleados a escala mundial está “comprometido” con lo que hace.
Lo que quiere decir que menos de uno de cada siete trabajadores está “comprometido con su
trabajo y dispuesto a dar contribuciones positivas a sus organizaciones.” (Gallup, 2017).
El resto del personal “no está comprometido” o está “activamente desmotivado”.
El personal que “no está comprometido”, el 68% del total, suele trabajar sin entusiasmo,
cumpliendo sus responsabilidades al mínimo nivel, sin interés en la mejora, el progreso y la
innovación que se requiere en los proyectos actuales.
Los últimos —que representan el 17% de la fuerza laboral global— no solamente están
“activamente desmotivados”, sino que son infelices, improductivos y propensos a propagar la
negatividad a sus colegas y colaboradores.
Figura 1. Motivación en el trabajo según “State of the Global Workplace” 2017 de Gallup.
Como puede apreciarse en la Figura 1, la mayor parte de la fuerza laboral no tiene la motivación
y el compromiso con su trabajo.
Esta falta de motivación del personal debe ser un fuerte llamado de atención a los líderes en
todas las disciplinas, pero especialmente en los proyectos de transformación digital, donde se 155
requiere gran innovación, creatividad y productividad.
Habilidades requeridas para dirigir proyectos

Según estudios realizado por el Project Management Institute - PMI, (PMI, 2013a) para que
los proyectos alcancen los resultados esperados se requiere de directores de proyectos
que desarrollen su talento en tres grupos de habilidades, consideradas críticas por las
organizaciones globales, para los profesionales de proyectos.
Estas habilidades, que se representan en el Triángulo del Talento de PMI®, tal como se visualiza
en la Figura 2, son las siguientes:
• Dirección técnica de proyectos
• Dirección estratégica y empresarial
• Liderazgo
Las habilidades de dirección técnica de proyectos incluyen el dominio de las mejores prácticas,
las herramientas y técnicas para desarrollar un plan con el enfoque apropiado para cada
proyecto y luego, ejecutarlo y controlarlo según su plan.
Las habilidades de dirección estratégica y de negocios abarcan conocimientos y experiencia

en la industria y en la organización para mejorar el rendimiento y los resultados del negocio.
Las habilidades de liderazgo incluyen conocimientos, habilidades y comportamientos

específicos para motivar y guiar a otras personas, articular la visión e influenciar al equipo para
ayudar a lograr ese objetivo.
Figura 2. Triángulo del Talento de PMITM
Según estos estudios, las habilidades de dirección técnica de proyectos y de dirección

156 estratégica y de negocios son relativamente fáciles de enseñar, pero, en cambio, las habilidades
de liderazgo y relaciones interpersonales, al ser competencias conductuales y actitudinales,
son mucho más difíciles de adquirir, por lo que las organizaciones, en general, optan por captar
el talento con las habilidades interpersonales necesarias, para luego enseñarles las otras
competencias. (PMI, 2013).
Asimismo, las organizaciones manifiestan que para gestionar proyectos complejos, las
habilidades más requeridas, son las habilidades de liderazgo. Según la publicación del Project
Management Institute denominada Pulse of the Profession In-Depth Report: Navigating
Complexity (PMI, 2013b), “Cuatro de cada cinco organizaciones de alto desempeño (81%)
indican que las dotes de liderazgo constituyen las habilidades adquiridas más importantes para
que los gerentes puedan satisfactoriamente gestionar los proyectos altamente complejos.”
La Complejidad de los proyectos de Tecnología

Los proyectos, según la definición de la Guía del PMBOK® (PMI, 2017c), son “esfuerzos
temporales que se llevan a cabo para lograr un producto, servicio o resultado único”. Es decir,
que involucran la incertidumbre de hacer algo nuevo, que no se hizo anteriormente. Esta
incertidumbre es uno de los factores de complejidad de los proyectos.
Actualmente, las organizaciones están atravesando procesos de transformación digital,

a través de proyectos para desarrollar productos y servicios disruptivos, con tecnologías
avanzadas, que involucran alta incertidumbre.
Estos proyectos poseen algunas características adicionales que los diferencian de otras
industrias:
• Evolución vertiginosa de la tecnología que se utiliza
• Necesidad de crear productos innovadores
• Presión para salir al mercado antes que la competencia
• Requisitos cambiantes de los clientes y otros grupos de interés
• Altos niveles de incertidumbre respecto a reacción del mercado y del entorno
• Necesidad de adaptarse rápidamente a los cambios
Con esto, se puede deducir que los proyectos de tecnología incluyen otros factores de
complejidad, tales como la tecnología en sí misma, la innovación y los cambios permanentes en
las necesidades del negocio, los requisitos y el contexto.
En estos proyectos, tal como lo afirman los estudios mencionados previamente, el desarrollo
del liderazgo es un factor decisivo del éxito.
Weinberg (2014) agrega en su libro que no le funcionó su estrategia de esquivar el liderazgo 157
estudiando ciencias de la computación ya que, como se destacaba con los aspectos técnicos, sus
colegas lo consideraban un experto y lo respetaban por ello. Pronto empezaron a consultarlo y
a pedirle asesoramiento. Así fue como lo pusieron a cargo de un equipo y le pidieron que dictara
cursos. Cuanto más se resistía, más se iba convirtiendo en líder. Finalmente, tuvo que enfrentar
la cuestión del liderazgo, a pesar de lo que le molestaba y desarrollar las habilidades que ello
requería (Weinberg, 2014)..
El Rol del Líder en la Innovación

En paralelo, el rol del líder ha mutado.
En los proyectos que requieren creatividad, innovación y adaptación rápida al cambio. Ya no

se requiere un líder que guíe e indique el camino a seguir, sino que se busca uno que genere
un ambiente propicio para que los integrantes del equipo se sientan seguros y con la confianza
suficiente para brindar sus ideas y debatir creativamente, sin temor a ser censurados o
reprimidos. Un lugar donde se permita el “error” para aprender de este.
Según el libro Collective Genius. The Art and Practice of Leading Innovation (Hill et all, 2014),
algunas investigaciones han demostrado que la innovación es un esfuerzo de equipo que
requiere ser liderado, contrariamente al mito de que la innovación es una tarea solitaria. El rol
del líder en proyectos de innovación es crear un lugar, un contexto, un ambiente en donde la
gente esté dispuesta y motivada a hacer el trabajo duro que se requiere para resolver problemas
innovativos.
Los autores afirman que cada persona del equipo es una parte de genio y el trabajo del líder es
crear el ámbito donde todas esas partes puedan ser explotadas, combinadas y convertidas en
“genio colectivo”. (Hill et all, 2014).
Proyectos en Enfoques Ágiles

En los contextos de incertidumbre y requisitos cambiantes, el enfoque más apropiado para
desarrollar los proyectos está en línea con las llamadas metodologías ágiles.
Este enfoque ágil, en contraposición a los enfoques tradicionales que buscan tener predicción
sobre el desarrollo del producto desde las fases más tempranas del proyecto, se adaptan al
contexto dinámico absorbiendo los cambios a medida que aparecen y adaptándose a las
necesidades del negocio y del contexto.
Si bien los proyectos de tecnología de la información desde siempre han tenido gran nivel de
incertidumbre y cambios, durante muchos años, las metodologías de desarrollo de software
158 se basaban en ciclos de vida predictivos, que intentaban descifrar las necesidades del cliente al
inicio del proyecto y luego de atravesar pesadas fases de desarrollo, entregaban al cliente un
producto que difícilmente se ajustara a lo que este realmente necesitaba.
Esto lo vieron diferentes expertos del software, quienes en 2001 se reunieron y publicaron
el “Manifiesto Ágil” dando nacimiento formal a lo que ellos mismos llamaron “Metodologías
Ágiles”.
El Manifiesto Ágil expresa lo siguiente:

“Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software, tanto por nuestra propia
experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.
A partir del Manifiesto Ágil, se puede rescatar, entre otras cosas, que estos enfoques
promueven poner mayor foco en las personas y en cómo se relacionan entre sí, que disponer
de procesos y herramientas sin tener en cuenta al equipo, que se recomienda colaborar con el
cliente valorando lo que precisa su negocio y que, aún cuando está bien planificar, que ello no
implique rigidez para incorporar los cambios, frecuentes y necesarios en los entornos inciertos
y cambiantes.
Además de lo anterior, se hace hincapié en la comunicación constante del equipo del proyecto
con los responsables de negocio, clientes y usuarios del producto y la importancia de que el
líder facilite el desarrollo de equipos que se autogestionan.
En los enfoques ágiles, los proyectos se llevan a cabo en torno a individuos motivados a los que
el líder les propicia el entorno y el apoyo que necesitan, para luego confiar en ellos la ejecución
del trabajo.
Son los propios integrantes del equipo quienes deciden lo que tienen que hacer.
El líder es un servidor del equipo que remueve los obstáculos y facilita el flujo de trabajo.
Las metodologías ágiles han demostrado una gran efectividad y han logrado incrementar la 159
productividad de los equipos en forma sorprendente además de reducir los desperdicios o
actividades que no agregan valor al cliente.
Habilidades del líder de Proyectos Ágiles

Tal como se vio en el apartado anterior, los valores y principios del Manifiesto Ágil destacan
la importancia de las habilidades de liderazgo y comunicación para los proyectos en entornos
complejos, incertidumbre y adaptación a los cambios.
El líder de estos proyectos debe ser más un líder servicial, que cuida y acompaña al equipo para
potenciar su desempeño, creando el ambiente adecuado para el trabajo creativo y aislándolos
de los problemas o incidentes que los desvíen del foco y allanando el camino para facilitar la
contribución.
Un líder servicial se preocupa más por sus colaboradores que por sí mismo. Se despoja de su
ego y se enfoca en el otro.
Dado que los profesionales en tecnologías de la información son, en general, profesionales

que tienden a valorar los aspectos técnicos más allá del liderazgo, les cuesta salirse de su “ego
profesional” para delegar y se entusiasman más con la tecnología que con la gestión, no es tan
fácil que dejen de ser especialistas para convertirse en líderes.
Por lo anterior, se requiere un esfuerzo a consciencia para el desarrollo de sus habilidades del
liderazgo y de sus habilidades interpersonales, tales como la comunicación, escucha empática,
colaboración, iniciativa e inteligencia emocional.
Liderazgo Servicial o liderazgo de Servicio

Fue Robert K. Greenleaf en su libro “Servant Leadership: A Journey into the Nature of
Legitimate Power and Greatness” (Greenleaf, 1983), quién acuñó el término “servant
leadership”, traducido al español como liderazgo servicial o liderazgo de servicio, inspirado en
el libro “Viaje al Oriente” de Herman Hesse (1932), en donde un grupo de viajeros realiza un
viaje místico llevando a un sirviente para realizar las tareas menos importantes. Lo interesante
que nota Greenleaf en la novela es que cuando el sirviente se pierde y desaparece, los viajeros
ya no pueden continuar, se encuentran desorientados, desprotegidos y terminan abandonando
el viaje.”
Greenleaf encuentra en esa novela que el liderazgo del viaje lo estaba ejerciendo el sirviente, en
silencio y desde sus tareas de servicio a los demás, era el verdadero líder del grupo. (Greenleaf,
160 1983).
Tal como lo define Greenleaf: “El liderazgo de servicio comienza con el sentimiento de que
lo más importante para nosotros es servir y que para conseguirlo necesitamos liderar. Para
comprobar si lo estamos consiguiendo nos debemos preguntar si las personas a las que
servimos crecen y son más libres, autónomas, sabias y sienten la necesidad, por tanto, de servir
a los demás también.” (Greenleaf, 1983).
Según la Guía de Práctica Ágil del Project Management Institute, (PMI, 2017b), los enfoques
ágiles enfatizan el liderazgo servicial como una forma de empoderamiento del equipo.
Cuando los directores de proyecto actúan como líderes de servicio, el énfasis cambia de
“gestionar la coordinación” a “facilitar la colaboración”. Los facilitadores ayudan a todos a
reflexionar y a trabajar del modo más acertado, alientan la participación, la comprensión y la
responsabilidad compartida del equipo sobre el resultado. Los líderes facilitadores ayudan al
equipo a crear soluciones aceptables.
Los líderes serviciales promueven la colaboración y la conversación dentro del equipo y entre
los equipos, ayudando a exponer y comunicar los cuellos de botella dentro de un equipo y
entre equipos, pero no interviene en la resolución, sino que facilita el entorno para que ellos
mismos los resuelvan.
Los equipos ágiles exitosos adoptan la mentalidad de crecimiento, en la que la gente cree que
puede aprender nuevas habilidades.
Cuando el equipo y los líderes de servicio creen que todos pueden aprender, cada uno se
vuelve más capaz. (PMI, 2017b).
El Liderazgo y la Inteligencia Emocional

Inteligencia Emocional es un término creado a principios del Siglo XX, pero fue popularizado
por Daniel Goleman en su libro “Inteligencia Emocional” en 1995.
Si bien el concepto de Inteligencia Emocional se popularizó con el libro del mismo nombre
de Daniel Goleman en 1995, este concepto había sido desarrollado muchos años atrás
por distintos autores, y atribuido a Wayne Payne, por su tesis doctoral “Un estudio de las
emociones: el desarrollo de la inteligencia emocional” en 1985 (Payne, 1985) y asimismo deriva
de estudios anteriores de Howard Gardner, quién publicó en 1975 su libro “The shattered
mind: The person after brain damage” introduciendo la idea de las inteligencias múltiples,
y luego, en 1993 desarrolla el concepto en el libro “Multiple Intelligences: New Horizons in
Theory and Practice”, señalando que no existe una inteligencia única en el ser humano, sino
una diversidad de inteligencias que marcan las potencialidades y acentos significativos de
cada individuo, trazados por las fortalezas y debilidades en toda una serie de escenarios de 161
expansión de la inteligencia. (Gardner, 1975, 1993).
La inteligencia emocional, según Goleman, es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades

y competencias que influyen en la conducta de un individuo, sus reacciones, sus estados
mentales y que puede definirse como la capacidad de reconocer los propios sentimientos y los
de los demás y de manejar adecuadamente las relaciones. (Goleman, 1995).
La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer, comprender y gestionar las propias

emociones, así como reconocer, comprender e influir en las emociones de los demás. (Goleman,
1995).
Según el artículo de Daniel Goleman publicado por Harvard Business Review, llamado ¿Qué
hace a un líder? (Goleman, 1998, 2011), lo que distingue a los líderes sobresalientes - aquellos
que logran un desempeño superior tanto de ellos mismos como de sus seguidores - de los
líderes con resultados medios, no es su coeficiente intelectual ni tampoco sus habilidades
técnicas, sino que lo que los diferencia es su inteligencia emocional. La investigación de
Goleman muestra que la inteligencia intelectual y las habilidades técnicas son necesarias, pero
no son suficientes para ser un buen líder.
En las casi 200 compañías estudiadas por Goleman, se evidenció un impacto directo entre
los altos niveles de inteligencia emocional de los líderes que las dirijían, sobre los resultados
sobresalientes de sus negocios. (Goleman, 1998, 2011).
Las habilidades que componen la inteligencia emocional, (Goleman et al, 2013) a agrupan en
Competencias Personales, que determinan el modo en que las personas se relacionan con si
mismas y Competencias Sociales, que determinan el modo que las personas se relacionan con
los demás.
Entre de las Competencias Personales se encuentran la Conciencia de uno mismo y la

Autogestión mientras que dentro de las Competencias Sociales se incluyen la Conciencia
Social y la Gestión de las Relaciones.
A continuación, se expone un resumen de estas competencias.
Competencias Personales
• Autoconciencia o conciencia de uno mismo significa tener una comprensión profunda
de las propias emociones, fortalezas, debilidades, necesidades, principios, valores e
impulsos. Las personas con una fuerte conciencia de sí mismas son honestos, consigo
mismos y con los demás y reconocen cómo sus sentimientos los afectan a ellos, a otras
personas y a su desempeño. Son personas con confianza en sí mismos.
162 • Autorregulación o autogestión es la capacidad de controlar o redirigir los impulsos y
estados de ánimo perturbadores. Las personas con autorregulación tienen sentimientos
negativos como todas las personas, pero pueden controlar la forma de reaccionar a
dichos impulsos. Poseen flexibilidad para afrontar los cambios y superar obstáculos.
Esta competencia incluye la iniciativa, el optimismo y la automotivación; la habilidad de
sentir el impulso por lograr resultados, sienten un deseo profundamente arraigado de
perseguir objetivos con energía y persistencia.
Competencias Sociales
• Conciencia Social es la competencia que incluye la empatía, capacidad de experimentar
las emociones de otras personas y considerar cuidadosamente sus sentimientos,
escuchar con atención, comprender la perspectiva de los demás y conectarse con
las señales emocionales. También involucra la conciencia de la organización, es decir,
ser capaz de conocer las redes de toma de decisiones y política de la organización y el
servicio, o capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados
y los clientes.
• Gestión de las relaciones es la competencia que incluye la capacidad de inspirar una
visión clara y convincente que motive, que influya a los demás y que sea capaz de
persuadir. Así también, será conveniente que tenga la capacidad de saber desarrollar
las habilidades de los demás, alentar y encausar el cambio, negociar y gestiónar el
conflicto, establecer vínculos, cultivar y mantener redes de relaciones y lograr el trabajo
en equipo y la colaboración. La gestión de las relaciones es la culminación de las otras
dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy efectivas para
manejar las relaciones cuando pueden entender y controlar sus propias emociones y
pueden empatizar con los sentimientos de los demás. (Goleman et al, 2013)
Es interesante resaltar que la inteligencia emocional se puede desarrollar y, de hecho,

naturalmente, con el transcurrir de los años todas las personas desarrollan su inteligencia
emocional a medida que van madurando. A diferencia de coeficiente intelectual, que se
mantiene constante a lo largo de toda la vida; la inteligencia emocional puede ser desarrollada
y perfeccionada con el tiempo. (Goleman, 1998, 2011).
Sin embargo, cuando el desarrollo de la inteligencia emocional es intencional, los resultados son
más notables.
Desarrollo del Liderazgo

Las teorías de liderazgo han ido evolucionando con el tiempo. A principios del Siglo XX se
relacionaba el liderazgo con las características del líder. Se creía que las habilidades de líder
eran innatas. Se consideraba que eran líderes quienes tenían ciertos rasgos en su personalidad,
sus cualidades, su personalidad que hacían que la gente los siguiera. Se consideraba que “el
líder nace líder”. 163
Hoy las teorías se inclinan más por relacionar al liderazgo con el comportamiento del líder, lo
que hace y lo que dice que con sus habilidades innatas. Hoy se cree que el “líder se hace”. Las
competencias del liderazgo se desarrollan.
Estas competencias están muy cerca de las habilidades de la inteligencia emocional y las
destrezas de motivación, comunicación, negociación, resolución de conflictos, es decir,
habilidades interpersonales.
Todas estas habilidades se pueden desarrollar con convicción, con aprendizaje y con la práctica.
La Teoría de la Conciencia de las Relaciones

La Teoría de la Conciencia de las Relaciones, desarrollada por el Dr. Elías Hull Porter, un
influyente psicólogo norteamericano, terapeuta clínico, educador y autor, colega de otros
psicólogos notables, entre ellos Carl Rogers, Gordon Thomas, Abraham Maslow y Will Schutz,
se fundamenta en la forma en que las personas se motivan y utilizan sus fortalezas personales
cuando se sienten bien y cuando están en conflicto. (Porter, 1996).
La Teoría de la Conciencia de las Relaciones ayuda a tomar conciencia de los diferentes

estilos de comportamiento y comunicación de las personas para lograr mejores relaciones
interpersonales. A través de esta teoría la gente puede conocerse a sí misma, a las otras
personas y al impacto que causan sus conductas en los demás.
Con esta herramienta se pueden trabajar las competencias de la inteligencia emocional, tales
como la autoconciencia, el autoconocimiento, la autogestión, la empatía y la gestión de las
relaciones.
La Teoría de la Conciencia de las Relaciones, se basa en la premisa de que los comportamientos

son impulsados por las cosas que son importantes y gratificantes para cada persona, es decir,
por sus motivaciones, valores, propósitos. Esto significa que la forma de comportarse y
comunicarse está fuertemente influenciada por lo que motiva a cada persona. (Porter, 1996).
Ahora bien, si se toma en cuenta que no todas las personas son iguales, y que no a todas las
personas las motiva lo mismo, podremos apreciar los distintos estilos y comportamientos de
las personas.
La Teoría de la Conciencia de las Relaciones permite a las personas conocer sus motivaciones,
impulsos, valores, así como también conocer los de las otras personas.
164
Teoría de Motivación Universal
La Teoría de la Conciencia de las Relacionas se basa en la Teoría de Motivación Universal, que
dice: “Toda persona desea experimentar el sentido de autoestima”.
Todas las personas se comportan y se comunican persiguiendo el bienestar personal que le

produce la autoestima.
Esta autoestima puede provenir de uno mismo, es decir, cuando la persona se aprecia a sí
mismo, y también proviene de los demás, cuando la persona se siente apreciado y reconocido
por otras personas.
En resumen, todas las personas quieren ser reconocidas y apreciadas por las cosas que les
importan. Esto es universal.
Sin embargo, todas las personas son diferentes en cuanto a lo que es importante para ellas, lo
que valoran y las hace sentir valoradas.
Es decir que, todas las personas quieren ser reconocidas y apreciadas por las cosas que les
importan, pero lo que les importa es diferente para cada una.
La conducta y la motivación
La Teoría de la Conciencia de las Relaciones dice que: “La conducta es dirigida por la motivación
para obtener el bienestar personal.” (Porter, 1996).
La conducta representa el comportamiento, es lo que la gente hace y dice. La conducta puede

cambiar con el tiempo, el contexto y la experiencia.
Por otro lado, la motivación, tal como la describe el Dr. Porter, son las razones por las que la
gente usa una conducta. La motivación es intrínseca y permanente, por lo tanto, no cambia en
el tiempo.
Las personas pueden ver las conductas de los demás, pero no pueden ver qué es lo que los
motiva a tener una determinada conducta.
Si las personas pudieran conocer sus propios motivos y los motivos de los demás, tendrían más
posibilidades para mejorar las relaciones interpersonales.
Al comprender qué es lo que lo motiva a uno mismo, se podrá comprender por qué en
determinados casos se tiene ciertos comportamientos, reacciones, impulsos. Se toma
conciencia de uno mismo. Autoconocimiento.
165
Al comprender qué es lo que motiva a los demás, se podrán comprender las actitudes y
comportamientos de las otras personas, ser más empático y comprender sus sentimientos.
Cuando una persona puede conocer lo que motiva a las otras personas, podría comprender el
impacto que causan sus conductas en ella y modificar su comportamiento para evitar impactos
negativos.
La Teoría de la Conciencia de las Relaciones dice que la motivación de las personas no cambia,
sin embargo, cada persona es capaz de administrar sus comportamientos y sus conductas de
acuerdo a cada situación con el fin de mejorar las relaciones interpersonales.
Inventario de Despliegue de las Fortalezas - SDI®

Qué es lo importante para cada uno, cuáles son las cosas que lo motivan intrínsecamente, lo
hacen sentir autoestimados, autovalorados y le producen bienestar, justamente, es lo que
explica la Teoría de la Conciencia de las Relaciones.
Estas cosas, valores, propósitos y motivos, que lo guían a elegir determinados comportamientos,
hacer ciertas cosas, reaccionar y comunicarse de determinada forma, son los llamados Sistemas
Motivacionales.
El instrumento que utiliza la Teoría de la Conciencia de las Relaciones para identificar los
sistemas motivacionales de cada persona se llama Inventario de Despliegue de las Fortalezas –
Strengths Deployment Inventary en inglés, o SDI®. (Porter, 1996).
También desarrollado por el Dr. Porter, el SDI® es una auto-evaluación de personalidad basada
en la detección de los motivos intrínsecos de las personas, de las fuerzas energizantes innatas o
“drivers” que les da sentido de autovaloración. Algo así como descubrir qué es lo que los hace
“sentirse realizados”.
A diferencia de la mayoría de las evaluaciones de personalidad, el SDI® no se basa en predecir

conductas o comportamientos (teorías predictivas), porque considera que las personas eligen
su comportamiento de acuerdo a su historia, su experiencia, conocimiento, y otros factores,
más allá de su motivación intrínseca que, por supuesto tiene una fuerte influencia, pero no la
determina. (Scudder et al, 2013)
Este inventario se basa en que las personas tienen tres motivaciones intrínsecas, que operan
en conjunto. Estas tres motivaciones, a las que, por simplicidad el SDI® les asigna colores, son:
• AZUL es la motivación por las personas, por el bienestar de los demás
• ROJO es la motivación por el desempeño, por el logro de los resultados
• VERDE es la motivación por los procesos, por establecer y mantener el orden
166 Todas las personas tienen una combinación de las tres motivaciones. Es decir, que todas las
personas tienen motivaciones azules, rojas y verdes.
Si bien todas las personas tenemos una mezcla de las tres motivaciones, la proporción de cada
una será diferente. Es decir, que para cada persona, algunas motivaciones pueden predominar
más que las otras, determinando el sistema motivacional de la persona. (Scudder et al, 2013)
Los Sistemas Motivacionales

La combinación de las proporciones de motivación azul, roja y verde que tiene cada persona
es lo que determina su sistema motivacional, es decir, refleja sus valores, lo que es importante
para esa persona, lo que le produce bienestar.
Aquellas personas que tienen una mayor proporción de motivación azul, tendrán el sistema
motivacional AZUL- Altruísta-Protector.
Aquellas personas que tienen una mayor proporción de motivación roja, poseen el sistema
motivación ROJO- Asertivo-Directivo.
Y aquellas personas que tienen una mayor proporción de motivación verde, se verán
identificadas con el sistema motivacional VERDE- Analítico-Autónomo.
A continuación, veremos una pequena descripción de cada sistema motivacional.
AZUL- Altruísta-Protector
Las personas de motivación AZUL son personas motivadas por la protección, el crecimiento
y bienestar de los demás. Defienden los derechos de los demás, más que los propios. Están
preocupados por cómo se sienten los demás, tratan de ayudarlos y evitar ser una carga.
Estas personas se sienten valoradas cuando pueden ayudar, proteger y ocuparse por el
bienestar de los demás y son reconocidas por ello.
ROJO- Asertivo-Directivo
Las personas de motivación ROJA son personas interesadas y enfocadas en el logro de las
tareas y la organización de la gente, el tiempo y los recursos para obtener los resultados
deseados. Actúan rápidamente para cumplir las tareas y lograr objetivos. Son personas con
confianza en sí mismas, siempre atentas a las oportunidades y les gustan los desafíos.
Estas personas se sienten valoradas cuando puede, realizar sus tareas, obtener resultados y
son reconocidas por ello.
VERDE- Analítico-Autónomo 167
Las personas de motivación VERDE son personas preocupadas por asegurarse que las
cosas han sido pensadas apropiadamente para tomar decisiones acertadas. Les interesa que
establezca y se mantenga el orden. Se preocupan por ser precisas y justas para lo cual piensan
cuidadosamente. Son personas auto-suficientes y prefiere disponer de tiempo para analizar,
observar y obtener información.
Estas personas se sienten valoradas cuando pueden analizar y pensar apropiadamente, con la
información adecuada para tomar decisiones sin equivocarse, y son reconocidas por esto.
Como se mencionó anteriormente, cada persona tiene algo de cada una de las tres motivaciones,
lo que significa que algunas veces estará motivada por proteger y ayudar al otro; otras veces
por el logro de objetivos y los desafíos y otras veces por analizar y pensar cuidadosamente,
pero en general, alguna de las tres motivaciones predomina en nuestra personalidad y aparece
con mayor frecuencia.
Luego de varios años de estudios con sus pacientes, el Dr. Porter encontró que hay un grupo
de personas que tienen las tres motivaciones en proporciones similares, actuando en forma
balanceada, es decir, que se motivan en AZUL, ROJO y VERDE en cantidades iguales. Estas
personas, además de tener características de los tres sistemas motivacionales mezclados,
tienen características propias, por lo que Porter lo consideró como otro sistema motivacional,
y lo llamó CENTRO o HUB: Flexible–Coherente.
CENTRO o HUB- Flexible-Coherente
Las personas de motivación CENTRO o HUB son personas interesadas por la flexibilidad
y el bienestar del grupo al que pertenecen. Tienen interés en los miembros del equipo, en
conocer la opinión del grupo y en ser parte del grupo. Son personas que proveen varias
opciones, distintas alternativas, consideran múltiples puntos de vista. Enfocadas en el
grupo, buscan consenso y se adaptan a las necesidades.
Estas personas se sienten valoradas cuando son parte de un equipo con el que pueden
colaborar, escuchando a todas las opiniones, ayudando al consenso, con flexibilidad, y son
reconocidas por ello.
Al conocer nuestro propio Sistema Motivacional podemos tomar conciencia de lo que nos
hace sentir bien, nos produce bienestar, de nuestras fortalezas y nuestros valores. También
entendemos el por qué de aquellas cosas que nos irritan, nos molestan o nos producen una
baja autoestima.
Conocer el Sistema Motivacional de las otras personas nos ayuda a comprender el porqué de
sus conductas y reacciones y entender que podemos tener distintas percepciones sobre una
misma situación, y, en consecuencia, adoptar una posición más comprensiva hacia las otras
168 personas.
Conociéndonos a nosotros mismos y a las personas que nos rodean podemos lograr relaciones
interpersonales más efectivas e interacciones más satisfactorias.
La Teoría de la Conciencia de las Relaciones representa los sistemas motivacionales como

un triángulo en el cual las motivaciones puras AZUL, ROJA y VERDE están en sus vértices
y los infinitos puntos del interior del triángulo representan los sistemas motivacionales de las
personas. Es esta representación, tal como se visualiza en la Figura 3, se muestran las zonas en
las que predominan las distintas motivaciones y el CENTRO o HUB que tiene una mezcla de las
tres. En la Figura se puede apreciar que la teoría también contempla los sistemas motivacionales
que son mezclas de dos motivaciones predominantes, como AZUL-ROJO, ROJO-VERDE y
AZUL-VERDE, completando un total de siete sistemas motivacionales.
Por simplicidad, en este artículo se trabaja solamente con los cuatro sistemas motivacionales
básicos AZUL, ROJO y VERDE y CENTRO o HUB.
Figura 3: Los 7 sistemas motivacionales de la Teoría de la Conciencia de las Relaciones.
Usando el SDI® para desarrollar el Liderazgo

A través del SDI®, las personas pueden conocer cuál es su propio sistema motivacional y así
entenderse mejor a sí mismas. Cuando además se conoce el sistema motivacional de las otras
personas con las que se relacionan, podrán comprender las diferencias de motivos, valores,
intereses y estilos.
Todos los sistemas motivacionales tienen sus fortalezas. Tanto es así, que el Dr. Elias Porter se
basó en las fortalezas de las personas para desarrollar su teoría.
Las fortalezas son conductas que las personas utilizan y que les dan resultados positivos en sus 169
relaciones interpersonales. (Porter, 1996).
Lo que diferencia a un sistema de otro es que las fortalezas son distintas. Y más aún, lo que para
una persona de un sistema motivacional es una fortaleza, para una persona de otro sistema
motivacional puede ser una debilidad.
Los sistemas motivaciones actúan como “filtros personales” que influyen en las percepciones
que cada persona tiene de sí misma y de los demás. Nuestro sistema motivacional actúa de
filtro en cuanto a la forma en que percibimos el mundo que nos rodea.
Es decir que una misma situación puede ser percibida por dos personas en forma totalmente
diferente e incluso opuesta si sus sistemas motivacionales son muy diferentes. Esto nos puede
producir malentendidos, conflictos y por supuesto deteriorar las relaciones interpersonales.
Por eso es necesario comprender los sistemas motivacionales de las personas allegadas, para
adelantarnos y prevenir efectos negativos.
Por ejemplo, veamos esta situación:
Gastón, cuyo sistema motivacional es rojo y quiere tener el informe listo bien rápido para
poder enviarlo a su cliente y cumplir con su objetivo, le solicita a Sofía que le provea estado de
avance del trabajo de su equipo. Sofía con sistema motivacional verde buscará detenidamente
toda la información y la analizará para asegurarse que está completa, que no contiene errores,
validará que la fuente de la información sea confiable, etc…, con lo que demorará más de lo que
Gastón tenía pensado. Como resultado de esto, es probable que Gastón se ponga ansioso por
no poder cumplir su plazo y apure a Sofía. Sofía se sentirá presionada, incómoda, que hasta
podría demorar aún más en completar su trabajo, así, seguramente, se generará un conflicto
entre ambos que luego será difícil de reparar.
Veamos otro ejemplo. Vanesa, una persona con sistema motivacional predominantemente
verde puede considerar que una de sus fortalezas es ser muy precavida, detallista, y analizar
cuidadosamente toda la información antes de tomar una decisión, para no equivocarse. Esta
conducta le genera buenos resultados y ella se siente satisfecha y valorada por esa conducta.
Por otro lado, Rodrigo, con sistema motivacional predominantemente rojo puede considerar
que su fortaleza es actuar rápidamente, resolver las situaciones y obtener resultados
eficientemente.
Ambos están satisfechos con sus fortalezas.
Sin embargo, Rodrigo puede percibir que Vanesa, demora demasiado las decisiones y no está
siendo efectiva. En contrapartida, Vanesa cree que Rodrigo es apresurado y no piensa bien las
cosas.
170
Como podemos ver en los casos mencionados, las mismas fortalezas de los sistemas
motivacionales se pueden percibir como debilidades.
Sus percepciones de las fortalezas de la otra persona son muy diferentes, según sus sistemas
motivacionales, lo que puede generar malentendidos y producir conflictos.
Diferentes Estilos de Liderazgo

Los sistemas motivacionales tienen un impacto en el estilo de liderazgo de cada persona.
(Porter, 1996).
Los estilos de liderazgo más comunes por cada sistema motivacional son los siguientes:
AZUL-Altruista-Protector: Es un estilo de liderazgo de apoyo.
Los líderes que tienen mayor proporción de motivación Azul tienden a tener un alto grado
de preocupación por las personas que están siendo lideradas por ellos.
Estos líderes pueden estar más dispuestos a romper una regla o dejar de lado el resultado
deseado a cambio de lograr un mejor estado de ánimo de su colaborador o para generarle
un beneficio.
Confían que, al crear un mejor ambiente de trabajo, esto en última instancia, conducirá a
mejores resultados.
ROJO- Asertivo-Director: Es un estilo de liderazgo directivo.
Los líderes que tienen mayor proporción de motivación Roja tienden a estar orientados al
resultado.
Pueden tratar de buscar la forma más rápida para llegar al resultado deseado y querrán ser
los primeros en producir los nuevos productos y generar ideas.
Estos líderes tienden a ser persuasivos y a organizar a las personas y a los recursos para
llevar a cabo las acciones necesarias para lograr los resultados.
También, pueden estar dispuestos a disminuir el tiempo de investigación o cargar en

exceso a los individuos para obtener los resultados deseados.
VERDE- Analítico–Autónomo: Es un estilo de liderazgo de procedimientos.
Los líderes que cuya mayor motivación es la Verde, tienden a preocuparse por los procesos,
la justicia y el orden.
Suelen darles prioridad a las normas, a la precisión y a la rigurosidad en la toma de 171
decisiones.
También, pueden estar dispuestos a postergar una oportunidad hasta estar seguros de la
acción apropiada.
CENTRO o HUB- Flexible–Coherente: Es un estilo de liderazgo basado en

el consenso.
Los líderes que tienen las tres motivaciones: azul, roja y verde en proporciones similares suelen
preocuparse por la incorporación de diversos recursos para producir un resultado aceptable
para todos los involucradas.
Tienden a escoger estrategias que permitirán una futura flexibilidad y una preservación o
generación de futuras opiniones.
En un esfuerzo por balancear su toma de decisiones, estos líderes pueden tomar decisiones
que se verían inconsistentes para los observadores.
Como se puede apreciar, a través de la Teoría de la Conciencia de las Relaciones, los líderes
pueden tomar conciencia de sus propios estilos y preferencias de liderazgo.
Sin embargo, un buen líder no se conforma con su propio estilo, sino que sabe desplegar otros
estilos adecuados para cada situación y para cada persona con la que se está relacionando,
para obtener mejores resultados.
Para lograr esto, los líderes deben desarrollar conductas que no le son tan familiares, conductas
que no están entre sus fortalezas reconocidas, pero que, tomando conciencia de la necesidad,
con la convicción y con la práctica, se pueden volver habituales. (Porter, 1996).
Conociendo el propio sistema motivacional y el sistema motivacional de las otras personas, es

posible desarrollar el estilo de liderazgo apropiado.
Conclusiones
En base a las reflexiones anteriores, podemos resumir que, como expertos en tecnología
debemos tomar conciencia de la necesidad de desarrollar también nuestras habilidades de
liderazgo y lograr la motivación y el compromiso de nuestros colaboradores, generando
equipos de trabajo colaborativos para obtener el desempeño requerido en estos tiempos de
alta competencia y cambio.
172 Debemos preocuparnos por conocernos a nosotros mismos y conocer a nuestros
colaboradores, desarrollar empatía hacia ellos poniendo foco en sus motivaciones, valores e
intereses por delante de los nuestros, ayudando a que se desarrollen como profesionales y
como nuevos líderes, es decir, desarrollar un modelo de liderazgo de servicio.
Promoviendo la autoconfianza de nuestros colaboradores, aumentaremos su autovaloración,

y, por lo tanto, su motivación, generando eficiencia de nuestros proyectos de tecnología.
¿Cómo empezar?
En primer lugar, despojarnos del miedo de “no saber todo”, permitiendo que sean nuestros
colaboradores los expertos y nosotros quienes les propiciemos un ámbito seguro para que se
desenvuelvan con confianza.
Enfocarnos en las personas y en los objetivos, delegando los detalles técnicos a nuestros
colaboradores.
Permitirnos y permitir a nuestros colaboradores cometer errores, y aprender de ellos. La

práctica, junto a la reflexión sobre la experiencia es la forma más antigua de aprendizaje.
Entender que los cambios requieren tiempo y disciplina. No lo lograremos de la noche a la

mañana.
¡Comenzar ya mismo y disfrutar del proceso!
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Weinberg, Gerald M. (2014). Becoming a Technical Leader. An organic problem-solving
approach. Leanpub Lean Publishing.
175
176
que están disponibles hoy y han demostrado efectividad en

estos entornos.
investigaciones doctorales que impactan en las buenas prácti
cas y herramientas
Educativo ADEN, ha elaborado un compendio de reflex
iones basadas en sus
intención de este libro, en el cual un equipo de expertos
del Faculty del Grupo
herramientas para resolver los retos propios de la gestió
n. Este es la humilde
conjunto de buenas prácticas que le ayuden a contar con
otras perspectivas y
Integrar la transformación digital
177
en la organización:
un rompecabezas de
alta complejidad
Elvia Valentina Zacher
Estamos en la era de las paradojas que se vuelven realidad. La actualidad se ve inundada por
el avance tecnológico que impone nuevas leyes que condicionan la forma de hacer las cosas.
tnemeganaM led sacitcárP serojeM
Más del 70% de la población mundial accedemos a dispositivos que nos permiten agilizar y
simplificar tareas, instrumentos de conectividad que hacen que comunicarnos con cualquier
ser humano, sin importar su ubicación, sea más eficiente y rápido. La creciente penetración de
los dispositivos inteligentes en la sociedad hace que nos enfrentemos a fenómenos que hasta
ahora no habíamos vivido.
Cotidianamente podemos encontrarnos a muchas personas mayores agolpadas en largas
colas frente a un banco o una oficina de una entidad gubernamental concurriendo a realizar
trámites como la actualización de saldos en sus libretas bancarias, yendo a cobrar sus jubila-
ciones o realizando el pago de sus impuestos. Esto sucede mientras las mismas personas han
cambiado sustancialmente la forma en que se comunican con sus vínculos, ya que se han trans-
formado en usuarios intensivos de plataformas de mensajería instantánea como whatsapp en
detrimento del uso del teléfono fijo de sus hogares... Pero ¿por qué optan por utilizar algunos
medios tecnológicos y, sin embargo, conservan la costumbre de cumplir con procedimientos
tradicionales?
Existe un mito popular vinculado a la revolución actual que señala que la tecnología está diri-
gida a los más jóvenes, y que las personas mayores de cincuenta años salvo raras excepciones,
no están interesadas en el cambio que propone. Esto está totalmente desacreditado con el
ejemplo de whatsapp que antes mencionamos, así como con los índices de acceso a Internet y
la utilización de redes sociales publicados por el informe We are social de la plataforma Hoot-
suite. Claramente los más jóvenes (entre 13 y 25 años) tienen una mayor apertura mental y
predisposición hacia el cambio, liderando la adopción temprana de las nuevas disrupciones que
presentan los mercados, pero esto no es limitante a que un amplio porcentaje de personas en
otros estratos etarios también se vean interesados por las novedades.
El factor principal que condiciona la adopción de la tecnología de forma masiva por parte de la
sociedad es la disponibilidad y la calidad de la conexión a Internet. Está demostrado que los paí-
ses con mayor adopción de la tecnología y mayor penetración del comercio electrónico coinci-
den con ser los territorios que ofrecen de forma accesible y económica conexiones de mayor
velocidad y calidad. Esta es la piedra angular de la transformación tecnológica; la masificación
del acceso a Internet a toda la población de nuestro planeta. Todo esto es de una importancia
178 tan vital que impulsa la investigación y el desarrollo continuo de nuevas opciones tecnológicas
que permitan brindar un servicio de conectividad más rápida y eficiente de forma masiva, como
es el caso del 5G que reemplazará el 4G o la evolución del ADSL a través de la fibra óptica.
Plataformas como Whastapp, Facebook y YouTube se han convertido en muy poco tiempo en
las aplicaciones más utilizadas y los sitios más visitados, no sólo porque son una moda en los
más jóvenes sino porque también representan un beneficio a una gran parte de la sociedad.
Hace 30 años Steven Spielberg se gano la fama de loco y delirante proponiendo un futuro to-
talmente disruptivo respecto a lo que estábamos acostumbrados e inimaginablemente para la
mayoría en “Back to the future”. Sin embargo, hoy podemos acordar que desde que Internet
se propagó. Hemos llegado a eso y mucho más (salvo por la teletransportación). Nuestra vida
ha cambiado en diversos aspectos, ya no se parece a la que llevaban nuestros padres, y mucho
menos a la de nuestros abuelos. No es mi intención hacer un juicio de valor de beneficios y
debilidades de esta nueva era, porque ya es una realidad que ha cambiado el escenario por
completo, y sólo nos queda entender y gestionar para obtener los mejores resultados posibles.
Un nuevo mundo de los negocios
Como mencioné anteriormente, los cambios de la introducción tecnológica son de amplio es-
pectro, y esto inevitablemente abarca las conductas sociales como el consumo y por ende, la
forma en la que surgen y se desarrollan ideas de negocio para configurar nuevas organizacio-
nes.
La conformación de la sociedad es muy diferente, actualmente la esperanza de vida es mayor y
la evolución ha llevado a que la mortandad infantil disminuya. Nos enfrentamos a un fenómeno
bastante dispar, mientras en ciertos ámbitos geográficos como China y Europa tenemos una
sociedad envejecida gracias al control de la natalidad; en Latinoamérica y África promueven el
crecimiento demográfico. La globalización también ha ido potenciándose haciendo su trabajo,
agilizando la comunicación y la movilidad, fijando criterios y bases comunes para facilitar el in-
tercambio entre países.
La inequidad demográfica, el nuevo orden mundial, así como las grandes crisis económicas han
dado lugar a nuevas realidades sociales, mezclas culturales en convivencia que delimitan nue-
vos patrones de consumo muy diferentes, menos uniformes.
Podemos consensuar que el horizonte de Ford sería muy acotado si Henry Ford, su funda-
dor, hoy siguiera afirmando que puede brindar automóviles a sus clientes del color que deseen,
siempre y cuando deseen que sea negro. Porque seguramente no serán tantos los interesados
en adquirir un medio de transporte estandarizado, cuando el mercado se ha diversificado tanto
brindando múltiples opciones para la misma necesidad.
El mercado se ha transformado, creciendo de manera inusitada, ofreciendo un gran abanico
de opciones de productos y servicios para satisfacer las distintas necesidades de los consumi-
dores. 179
Mientras Michael Porter afirmaba con rotundidad en los ochenta que sólo había dos caminos
estratégicos para una empresa, el liderazgo en costos o la diferenciación, en la actualidad esto
se ha limitado a la última opción. El primer camino: el liderazgo en costos, o lo que es igual a
la competitividad de ofrecer el precio más bajo, debido a la globalización y la competitividad
internacional es una ventaja de muy corto plazo. La máxima eficiencia tiene una caducidad muy
acotada frente a un mercado tan atomizado que puede replicarla en un muy corto plazo, la
sobreoferta de productos encorseta el crecimiento y el rendimiento económico de esta es-
trategia. Con todo esto, diferenciarse se vuelve la única opción que asegura la supervivencia.
Pero, ¿es suficiente que una organización piense en una diferenciación masiva de aspectos cua-
litativos para sus productos y servicios? ;en otras palabras: si Ford hubiera incorporado un rico
pantone de colores a la producción del primer coche que lanzó en 1903, ¿le hubiera alcanzado
para catapultar su empresa en el éxito hasta nuestros días? Indudablemente podemos consen-
suar que si bien esta fue una condición necesaria para lograr que la marca persista hasta hoy,
esto no fue suficiente.
Cuando hablamos de estrategias de diferenciación hacemos referencia a un conjunto de carac-
terísticas particulares que crean un producto o servicio que se distingue de los demás, sin pasar
desapercibido y no permite que este se confunda con otros similares. Para trabajar en esta
línea, es ineludible conocer quién es nuestro consumidor, qué necesidad lo moviliza a buscar
una solución, los aspectos que valora de una propuesta en detrimento de otra. En resumen,
qué características mueven la elección de las personas para poder ofrecérselas a través de
nuestros productos o servicios y lograr la venta; el vínculo que nos da mayores posibilidades de
construir una relación con las personas para que podamos cumplir con el objetivo principal de
rentabilidad y proyección por el que se crea una empresa.
Algunas cuestiones trascendentes a la hora de trazar una estrategia

de diferenciación para las empresas
Hasta ahora hemos presentado algunas pautas que permiten entrever que la construcción de
diferenciación no es sencilla, más bien todo lo contrario, ya que requiere de una planificación
holística que implica lograr sinergias internas representativas que sumen al desarrollo de la
innovación una gestión eficiente.
Innovación es un término de uso recurrente por estos días, pero muchas veces se presta a la
confusión asociándose a desarrollos de alta complejidad tecnológica pero, en realidad, puede
implicar descubrir una forma diferente de resolver algo, ya sea en una empresa, un proceso, un
producto o servicio.
Esto quiere decir que la introducción de novedades puede llevarse a cabo en el soporte de
una oferta comercial, pero también en la distribución, la accesibilidad, los recursos o inputs
180 que se utilizan, así como en las características del output que se obtiene mediante un proceso
productivo. La condición de innovador per se, tampoco es suficiente para que el mercado logre
la perdurabilidad en el tiempo de la organización que la efectúa. Los mercados actuales que
consolidan la opinión de usuarios cada vez más exigentes no se conforman sólo con esto.
Un ejemplo de lo antes descripto fue la crisis que afectó a Apple cuando tuvo que resolver la
sucesión de su creador Steve Jobs, o la que amenazó la continuidad del negocio debido a una
bajada estrepitosa de las ventas en 2016. Aún siendo la compañía que revolucionó el mercado
de las telecomunicaciones, inventando nuevos dispositivos con un modelo de negocio diferen-
te, transformó el mundo del entretenimiento a través de sus plataformas y proveyó cuantiosas
innovaciones más, para sus clientes no es una elección a perpetuidad.
Cuando la oferta presenta nuevas opciones, estos se vuelcan a ellas demostrando que la fideli-
dad es un acuerdo de dos partes que debe renovarse y alimentarse bilateralmente. Cuando los
clientes eligen Apple no sólo deciden en función a la innovación, claramente tampoco lo hacen
por el precio más bajo, sino que hay un factor de peso más influyente: la filosofía de la marca.
(Entendemos por filosofía de la empresa el conjunto de cultura, valores y principios que se ven
reflejados en la forma que tienen de hacer las cosas).
Mientras hace unos años las empresas trabajaban en la investigación y desarrollo para innovar
la oferta que presentan al mercado pensando en un horizonte temporal denominado laguna
azul (por W. Chan Kim y Renée Mauborgne) que duraba varios años de explotación de las ven-
tajas competitivas que iban logrando, ahora esta situación se ha modificado radicalmente. Los
océanos azules ahora en su mayoría no son más que lagunas, debido a la alta concurrencia de
competidores de diferentes locaciones en todos los mercados con capacidad de replicar las
ventajas diferenciales rápidamente, la competitividad ganada; tiene una fecha de vencimiento
próxima y un modelo de rentabilidad más acotado.
Las organizaciones deben incorporar la innovación en su negocio, pero también deben optimi-
zar sus modelos de gestión para reducir los costos y los tiempos con máxima flexibilidad para
comprender y adoptar los cambios que se suceden en el mercado global, acotando los tiempos
de aprendizaje y las erogaciones que puedan producirse por los errores que surjan durante
las fases de adaptación. Con el objetivo de la máxima eficiencia, sólo queda un camino desde
la dirección de empresas: lograr sinergia organizacional, algo que inevitablemente desafía los
modelos de gestión tradicionales.
Un nuevo modelo de gestión de cara a adoptar una transformación

tecnológica genuina
Pasamos décadas hablando de instalar la cultura organizacional orientada hacia la mejora con-
tinua, y ahora que se ha convertido en un concepto de cierta popularidad, resulta que ya no
tiene la misma vigencia ni alcanza para hacer frente a los nuevos desafíos.
La mejora continua no resulta suficiente fundamentalmente por la limitación en su alcance, ya 181
que la misma se plantea como un trabajo de cada una de las áreas o departamentos en los que
se dividen las funciones de una organización.
Durante todos estos años se intentó promover que cada una de las divisiones de una empresa
analizara permanentemente los procesos y tareas que llevaba adelante para poder detectar
inconvenientes y fallas en los mismos, y así proponer cambios que provocaran una mejora en
los indicadores que medían la performance del sector. Estas iniciativas podían complementar-
se con proyectos de certificaciones o Six Sigma, que implicaban a más sectores para poner
una mayor atención puntual sobre aspectos del negocio más vinculados a la rentabilidad o los
beneficios aumentando el foco de alcance.
La cuestión es que los mayores problemas organizacionales surgen de la mala coordinación
interdepartamental. Existen conflictos que trascienden los sectores productivos; comercial no
se lleva bien con marketing y subestima el conocimiento que estos tienen de la “calle donde se
vende”; el departamento financiero representa el Jason Voorhees (Película Viernes 13) de la
creatividad de marketing a la hora de generar nuevas iniciativas comerciales que promuevan
los ingresos cuando se planifica el próximo ejercicio; los product manager acusan a atención al
cliente de no estar al tanto de lo que lanzan a mercado y por ende no informan al cliente.
Sólo hay un consenso que trasciende las áreas, la mala valoración que realizan del departamen-
to de recursos humanos y ante todo, la lentitud y el mal servicio del área de tecnología.
Es una realidad que la forma de medir el desempeño corporativo hasta ahora está vinculada
con indicadores de distinto grado de importancia. Los índices principales mayoritariamente es-
tán vinculados a los resultados, las ventas, la facturación; mientras que la medición secundaria
representa el funcionamiento de la organización, principalmente lo vinculado a procesos de
negocio relacionados con los indicadores principales y, en el mejor de los casos, teniendo en
cuenta la figura del cliente. Todo esto se ve complementado con una batería extensa de medi-
ciones y estrictos objetivos vinculados a cada área de la empresa, fijados aisladamente que por
lo general implican conflictos de intereses.
Funcionalmente esto es lo que ocurre en la mayoría de las empresas tradicionales de más de
dos décadas de edad. Una perspectiva de evaluación del desempeño desde adentro hacia afue-
ra, parcial, sin contemplar la evolución del mercado, la realidad del cliente y menos la respuesta
sincronizada hacia los nuevos escenarios que impone el mercado. Esta visión está lejos de bus-
car la coordinación de las funciones de una organización, y mucho menos la sinergia, enten-
diendo esta como la obtención de un resultado mayor que la suma de las partes intervinientes.
Con el auge de las empresas nativas digitales, de alto componente tecnológico que condiciona
y sustenta su negocio, las formas tradicionales de la administración de empresas se ponen en
discusión y surge la necesidad de reorganizar la forma de trabajar para poder obtener mejores
resultados y más rápidos, respondiendo al “time to market” y a las necesidades cada vez más
cambiantes de los consumidores. Así es como surgen las metodologías ágiles.
Las metodologías ágiles representan un gran cambio en el modelo de gestión pensando en la
optimización de tiempo y recursos, y buscan obtener resultados más rápidos a la vez que de-
182
tectan las necesidades de cambio de rumbo pronto para rectificar, sin provocar que los gastos
se disparen.
El fundamento de la eficiencia radica en el trabajo en equipos multidisciplinarios, con personas
de diferentes jerarquías y áreas de especialización, y sobre todo, con objetivos propios correc-
tamente disgregados en pequeños logros graduales que permitan visualizar el progreso a la vez
que no se pierde la mirada en la meta principal.
Esta nueva forma de operar optimiza el trabajo a la vez que permite que cada uno aporte todo
su conocimiento y potencial desarrollándose profesionalmente sin limitaciones, porque no hay
una canibalización de las relaciones entre compañeros del mismo departamento, sino una com-
petitividad que trasciende su área de especialización en pos de la evaluación de las competen-
cias personales y actitudinales que hacen a la identidad profesional de la persona.
Las metodologías ágiles se complementan con indicadores de performance orientados des-
de afuera hacia adentro. De esta forma, permite interiorizar los cambios que se suceden en
el escenario y, por consiguiente en las demandas del cliente, para diseñar nuevas soluciones
adaptadas a las nuevas exigencias y optimizadas de acuerdo a los principios corporativos. Esta
nueva tendencia en la forma de gestionar empresas con foco en las personas permite poner
la atención en el logro de sinergias y mejorar el clima interno y a la vez desarrollar una mejor
capacidad de adaptación al entorno.
El riesgo de introducir tecnología para generar valor
Con lo reflexionado hasta ahora, introducir innovación es una máxima imprescindible a llevar
a cabo si la organización busca mantenerse en la lucha por obtener rentabilidad y conservar
un lugar en los mercados. Pero, ¿es fácil incorporar la innovación a la cultura corporativa de
las empresas que superan los veintitantos años de edad? Indudablemente no, y el problema
es que debemos competir con empresas nativas digitales jóvenes, que marcan el ritmo de las
tendencias, forjadoras de grandes estructuras financieras y con un gran dominio tecnológico.
Si bien dijimos que la tecnología no es sinónimo de lograr innovación, no podemos ignorar que
es un medio poderoso de obtención de ventajas competitivas diferenciales y/o de optimización
de estructuras de gestión. En los últimos rankings de marcas más innovadoras, más del 70% de
las empresas que los integran tienen a la tecnología como recurso fundamental e indispensable
en su modelo de negocio, menos del 30% de ellas tenían productos físicos en el foco, y el 90%
de ellas utiliza el canal on line como principal medio de distribución. Así mismo, cabe destacar
que el 90% de las marcas que integran el top 10 de marcas más valoradas por el mercado tie-
nen la tecnología como piedra fundamental en el desarrollo de su negocio.
Las GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple) son en el mundo empresarial como los Gene-
ración Z en la sociedad, nativos digitales con la ansiedad propia de la adolescencia y la adultez
temprana, que buscan cambios rápidos, inmediatez de respuesta, con metas grandes que quie-
183
ren alcanzar en muy corto plazo. Pero las empresas “baby boomers” o generación X, con más
de 35 años no pueden seguir su ritmo ante el cambio tecnológico.
Las empresas más adultas han vivido otro panorama en lo que a tecnología respecta, pocos
proveedores de soluciones, recursos más onerosos y por lo tanto, menos accesibles; artefactos
de grandes dimensiones y compleja manipulación pero aún más dificultad de operación, a la
que había que esperar porque su procesamiento llevaba tiempo. El cambio que se vivió fue muy
lento y gradual, no tan exponencial y radical como el vivido en los últimos diez años.
Asimilar las grandes transformaciones de los últimos tiempos ha provocado un gran vértigo
y desconcierto en las cúpulas directivas. Un proceso similar al duelo que comenzó con la ne-
gación y la subestimación de la importancia de los efectos y alteraciones que provocaría en la
realidad del ámbito empresarial, pasando por la indignación provocada por el abrupto cambio
en las leyes del juego del mercado, la resistencia a adaptarse a las nuevas imposiciones para la
competitividad y la actualización en las demandas del consumidor para finalmente aceptarlo e
intentar aprender y lidiar con ello.
En mi opinión, actualmente la gran mayoría de las empresas adultas se encuentra en la fase de
experimentación tímida y aprendizaje. Existe una gran resistencia natural y normal a cambiar
la forma de hacer las cosas, como es de esperar por el miedo al cambio y a que los resultados
no acompañen, pero principalmente, porque el dimensionamiento del “cambio” que promueve
es el más grande desde que tenemos conciencia. La velocidad altísima y los efectos colaterales
se ven cada vez más rápido y abruptos, y hemos perdido en el camino muchas empresas de
trayectoria histórica como Kodak o Blockbuster.
La oferta de soporte tecnológico en el mercado ha crecido y se ha especializado; ofrece nume-
rosas soluciones y servicios totalmente personalizados con estructuras de precios flexibles y
accesibles, dejando un escenario más allanado para la adopción de la tecnología. La descon-
centración del mercado y la democratización de los accesos a este tipo de servicios ofrece una
gran posibilidad de cambio a las grandes empresas tradicionales hasta ahora acostumbradas a
tener que gestionar la pesada estructura de tecnología.
Tal como señalamos anteriormente, el área de tecnología muy frecuentemente es la peor valo-
rada de las organizaciones. Su figura se ve como un “lastre” necesario cuyo aporte se percibe
lento, desactualizado y sin utilidad. Esta sensación no ayuda a la gestión de un buen clima labo-
ral, y mucho menos al concepto de sinergia de la que hablábamos.
Durante años las empresas han delegado en el área de TI todo lo que tenía relación con infraes-
tructura hard y soft, sin distinguir las partes clave de negocio de las de soporte. La mayoría
de los momentos de intervención de TI en los comités directivos se limitan a la planificación y
aprobación de presupuestos y a la gestión de “quejas” por incumplimientos de plazos. Todo esto
encuentra su explicación en la perspectiva de recursos o soporte que se tiene de esta división
organizacional.
Frecuentemente, el área de tecnologías de la información recibe un extenso listado de pedi-
dos de desarrollo de todas las áreas que gestiona otorgando prioridades en base a diferentes
criterios, e intenta trabajar en el desarrollo interno de esos pedidos. Esta práctica usual en el
184
ambiente corporativo refleja una visión de “cadena de montaje” de la producción tecnológica,
como si de un proceso productivo tradicional se tratase. Estas valoraciones engendran un gran
riesgo en la actualidad, porque se trabaja en visiones aisladas que carecen de la coordinación
necesaria para trabajar en el cumplimiento de los objetivos máximos de la organización.
Si queremos hacer una transformación digital en la empresa, lo primero es aceptar que la tec-
nología no es un mero recurso sino una herramienta que servirá de medio para trascender en
los niveles de eficiencia y construir diferenciación.
Para que una herramienta sea de utilidad hay que aprender mínimamente para qué sirve y
cómo utilizarla. De nada sirve adquirirlas y acumularlas en un “cajón de herramientas”. Es inútil
destinar la mayor parte de los presupuestos corporativos a la gestión de un sólo departamento,
más aún si este no tiene visibilidad de negocio ni conocimiento de lo que sucede en el mercado;
debe democratizarse su acceso y el conocimiento de estos recursos a toda la organización para
que realmente se convierta en útil y pueda maximizarse su aprovechamiento. Esto no quiere
decir que debemos transformar en tecnólogos especialistas a todos los recursos humanos de
la compañía, sin embargo, todos deben conocer con que las herramientas cuentan y el alcance
de su funcionalidad. Así también, como debería ser obligatorio el conocimiento de la situación
del negocio y los escenarios de mercado que enfrentamos.
A menudo vemos como personas intentan promover la adquisición de herramientas tecnoló-
gicas muy onerosas que prometen la panacea, la solución de todos los males organizacionales.
Frecuentemente los males de los que se hablan no son percibidos por más del 50% de los re-
cursos humanos que integran la organización, y gran parte de ellos desconoce las inversiones
tecnológicas que suceden y su utilidad. El quiebre de paradigma debe hacerse rápidamente,
más aún en lo que respecta a TI; debe dejar de ser la “caja negra” de las empresas para con-
vertirse en una causa común. Las decisiones de inversión debe direccionarlas el mercado, que
resume la preferencia de los clientes, y debe adaptarse a la realidad organizacional, la situación
actual, la filosofía corporativa y los objetivos fundamentales.
Cuando las decisiones son participativas hacia toda la plantilla, hay más ojos críticos y un fuerte
compromiso con la causa, se logran equipos más informados y, por ende, se disminuyen los
riesgos y aumentan las probabilidades de éxito.
Las decisiones de inversión en tecnología no son mejores cuando se opta por adquirir las plata-
formas que tienen un valor de más cifras. La experiencia indica que la mayor problemática que
se encuentra una empresa cuando adquiere un nuevo software más que pagarlo es conectarlo
a sus sistemas corporativos rápidamente, porque una vez adquirido empiezan las inconsisten-
cias; se encuentran que faltan interfaces y desarrollos que requieren de un trabajo intenso del
equipo, centrando todos los recursos a esta tarea durante un tiempo prolongado.
Por eso, tiene que modificarse la forma de decidir acerca de la tecnología que se adoptará en
base a nuevos criterios más complejos; técnicamente teniendo en cuenta la unión de platafor-
mas diferentes y calculando los tiempos de inversión, porque probablemente deban desesti-
marse aquellas plataformas que requerirán más de un año para anexarse y ponerse en funcio-
namiento.
185
El principio del valor tiempo del dinero al que los especialistas financieros dan tanta importan-
cia tiene más vigencia que nunca. Analizar estos factores nos permitirá reconocer si llegamos
a tiempo a lo que demanda el mercado, o estamos corriendo por detrás y nos quedaremos en
el camino; si es esta última la apreciación no vale la pena invertir más dinero en nuevas herra-
mientas sino analizar si es viable continuar con el negocio.
Un año en la realidad actual es mucho tiempo, ni hablar los dos o tres años que hacen al hori-
zonte de proyectos tecnológicos más frecuente en las grandes empresas. Las grandes afirma-
ciones de las escuelas de administración de empresas deben revisarse para evaluar si aún son
practicables en estos momentos de alta volatilidad.
Dirigir la transformación digital dentro de nuestra organización no es sólo una cuestión de
aprendizaje técnico, más bien este punto es accesorio.
La prioridad es centrarse en gestionar el cambio profundo que estas nuevas realidades impo-
nen, y a los que hay que adaptarse, coordinando y compartiendo con el equipo para construir
un futuro juntos a la medida de los valores compartidos.
La lupa puesta en la atención al cliente
La nueva realidad que venimos abordando en estas líneas deja en evidencia una nueva era más
próspera para las personas en su rol de consumidores, marcada por el empoderamiento y la
accesibilidad a una variada oferta de productos y servicios.
Tal como sucede en las empresas, la sociedad actual integra la convivencia de más generacio-
nes de las que estábamos acostumbrados (producto de la mayor esperanza de vida), con ideo-
logías, culturas, actitudes y hábitos diferentes, lo que ha repercutido inmediatamente en su
forma de consumir. Mientras la generación X y los “baby boomers” han crecido con el auge del
capitalismo y son más consumistas, a partir de la generación Y crece la preocupación y el com-
promiso por los temas ambientales, dando lugar al surgimiento de nuevas formas de consumir
más sostenibles como el intercambio, las plataformas para compartir o la compra de segunda
mano, por ejemplo.
Así como ya mencionamos que los más jóvenes, tanto los nativos digitales como aquellos que
vieron el cambio más abrupto en menor tiempo en el mundo tecnológico, son más proclives
a adoptar las novedades que surjan en materia de conectividad y nuevos dispositivos; otros
estratos etarios también se ven atraídos por los cambios y las nuevas formas de comunicación
propuestas. La tecnología no deja indiferente a nadie, y ha ido conquistando terreno, logrando
pasar del consumo pasivo de contenidos fundamentalmente de lectura (periódicos y páginas
web de empresas) a la interacción activa y el enriquecimiento a través del intercambio princi-
palmente gracias al modelo impuesto por las redes sociales.
La revolución digital que estamos viviendo ha modificado sustancialmente parámetros de con-
186 ducta como el entretenimiento, las compras, la socialización, la forma de buscar información,
por ejemplo:
• La televisión privada y el cine tradicional pierde terreno frente a las plataformas de
contenidos audiovisuales bajo demanda
• Las compras a través de comercio electrónico crecen abruptamente hasta llegar a
duplicarse en fechas especiales como el Black Friday
• Los centros comerciales y el comercio de proximidad ven de qué manera año a año
pierden convocatoria y, por consiguiente, sus ventas caen
• Las grandes plataformas de comercio electrónico, como Amazon o Alibaba, han cambiado
la forma en que las personas realizan búsquedas de productos cuando quieren realizar
una compra; se han posicionado como fuente principal de información y hasta sus foros
son considerados una referencia para los usuarios
• La inversión en publicidad en redes sociales y buscadores crece exponencialmente en
detrimento de los medios tradicionales (televisión, radio, periódicos y publicaciones
físicas)
• Los usuarios aumentan el tiempo que pasan conectados a Internet, y cada vez
más involucran la tecnología en sus actividades cotidianas no sólo a través de sus
smartphones, sino que también incluyen otros dispositivos como wearables, asistentes
virtuales por voz, electrodomésticos y otros artefactos conectados a través del internet
de las cosas (IoT)
Los cambios antes introducidos no dejan de reafirmar el avance tecnológico y muestran la ca-
ducidad en la vigencia de los criterios segmentación más utilizados como eran el género, la edad
o el nivel socio económico , para manifestar la necesidad de parámetros más complejos y que,
combinados que reflejan patrones de conductas y nuevos hábitos o tendencias dando lugar al
surgimiento de clusters como los dinks (double income no kids), los amantes de las mascotas,
los naturalistas, los hipsters, y muchos más.
El consumidor gana posiciones y dirige el foco de los negocios hacia él, presionando a las orga-
nizaciones para que piensen en su persona principalmente, invirtiendo la perspectiva de aden-
tro hacia fuera, y haciendo redireccionar los negocios hacia la personalización de la oferta con
miras de construir vínculos duraderos.
Adoptar una visión centrada en el cliente es fundamental para trabajar en la diferenciación de
productos y servicios construyendo una oferta que acentúe las experiencias, respondiendo a
las necesidades y los dolores que inquietan a las personas más que a la transacción de compra
venta de objetos.
Cuando hablamos de experiencias vamos más allá del mero acto transaccional para trascender
a las valoraciones que se efectúan antes y durante la venta, incluyendo la postventa y, sobre
todo, los múltiples canales de contacto del cliente con la organización que se pueden despertar
en los distintos momentos, para prever todas las casuísticas de fricción que podrían ocurrir.
Aquí inevitablemente, debido al cambio en las demandas del cliente y los nuevos medios dispo-
nibles, tenemos que contemplar la dificultad que instala la atención en él bajo una estrategia de 187
multicanalidad que no se puede evitar, abarcando los medios físicos y también los on line por
los que puede haber interacción.
La calidad en la atención al cliente es un aspecto primordial porque influye directamente en
la valoración que hacen de estas compañías y, por consiguiente, una condición relevante para
hacerse fieles a las marcas. Para las empresas, este ámbito es el que se lleva la mayor inversión
presupuestaria, y por eso les motiva migrar a los canales digitales y las herramientas de auto-
matización.
El mayor problema para las empresas tradicionales radica en que el nivel de resolución y satis-
facción de los consumidores es muy bajo a través de los canales telefónicos y on line; y esto es
un aspecto muy sensible porque entorpece las relaciones y deriva mayor flujo de inconvenien-
tes a los canales físicos.
Los clientes se enojan cuando se encuentran promociones comerciales distintas en los canales
físicos de aquellas disponibles en Internet o cuando las soluciones propuestas o los tiempos de
respuestas difieren dependiendo el canal que utilicen. Lamentablemente, hoy las organizacio-
nes tienen procesos diversificados de acuerdo al medio de contacto que se utilice, y este tipo
de inconsistencias hacen perder los nervios y, lo que es más peligroso, las ganas de conservar
vínculos ante estas faltas de coherencia. El cliente no debe conocer los entretelones organiza-
tivos de las empresas con las que contrata, y las interferencias deterioran el valor de marcas y
dificultan la migración hacia el mundo online.
Cabe diferenciar que una estrategia de multicanalidad hace referencia a la apertura de varios
canales de atención al cliente, con diferentes experiencias y nivel de servicio en cada uno de
ellos, lo cual implica una gran inconsistencia para los usuarios. Este dilema sólo es superable a
través de una estrategia de omnicanalidad, donde sin importar el canal por el que cliente co-
mience el contacto, si hace un cambio de vía de comunicación, la experiencia que se ofrezca
sea continuada, no se distorsione y llegue a satisfacer a los usuarios evitando inconsistencias o
demoras que incumplan las expectativas llegando a desilusionar.
Las personas no tienen miedo a la transformación tecnológica, por el contrario, se abren a nue-
vas incursiones si sienten la seguridad de lo predecible. Si queremos que nuestra organización
sea considerada progresista y competitiva también en Internet, debemos ofrecer experiencias
de calidad, con el foco puesto en la seguridad del cliente. De otro modo, no tiene sentido abrir
canales que no sólo no solucionan la problemática del cliente, representando un mayor costo
operativo y una destrucción de la imagen de marca. Tener aplicaciones o páginas web no es
suficiente, cualquier canal de atención debe de poder ofrecer una atención uniforme y un uso
intuitivo, eliminando barreras y obstáculos. Los usuarios no quieren más trabajo, extensas lec-
turas de manuales de instrucciones o contratos de servicios. La inmediatez y la transparencia
son cuestiones elementales, y no dudarán en cambiar de proveedores si otra empresa se los
asegura aún cuando tenga que abonar un precio más alto.
Ha llegado el momento de hacer una reingeniería profunda de los canales que se utilizan en pos
de unificar los procesos, tiempos de respuesta y la calidad de atención si realmente se quiere
188 mantener una posición competitiva que asegure la permanencia en el mercado.
Existen herramientas tecnológicas muy potentes y económicamente accesibles, que pueden
representar grandes ahorros a las organizaciones y un aumento en su eficiencia, como la inte-
ligencia artificial y los chatbots o asistentes virtuales. Instalar este tipo de aplicaciones no es
difícil, pero requiere de un trabajo de entendimiento y empatía con el usuario, para que no sólo
sean un instrumento de envío de respuestas masivas sin sentido.
Maximizar el aporte de aplicaciones tecnológicas no deja de ser un trabajo de planificación a
conciencia, entendiendo las distintas situaciones que puede atravesar el cliente para brindar-
les respuestas adecuadas y útiles sin sumar incertidumbres que requieran nuevos contactos a
través de otros medios, o en el peor de los casos, que este se vaya a buscar una mejor solución
de sus problemas en la competencia.
La importancia de la reputación para la construcción de valor de marca
La enumeración de todos los grandes cambios de la transformación tecnológica puede desper-

tar gran incertidumbre y hasta miedo. Nos enfrentamos a un mercado altamente competitivo,
las amenazas pueden venir desde cualquier parte del mundo, las demandas de los consumido-
res son cada vez mayores, las condiciones cambian dinámicamente en muy poco tiempo y no
hay condición suficiente que asegure la permanencia en el tiempo de las organizaciones.
La intención no es desalentar sino todo lo contrario, por esto me gusta resaltar un gran valor
competitivo de las empresas tradicionales respecto a las nuevas y las nativas digitales: la con-
fianza. Este no es un tema menor, la trayectoria de las empresas adultas ha construido un nexo
de confianza con la sociedad, y por supuesto con los clientes.
La confianza es de los pocos valores que hace que el cliente decida permanecer vinculado a
una organización y hasta perdone algunos errores. La credibilidad es un factor que humaniza a
las marcas, y está comprobado que las personas no buscan perfección sino respaldo. La época
actual ofrece alternativas digitales para todos los servicios. Sin embargo, cuando un usuario
decide poner a resguardo una cuestión tan trascendental como sus ahorros, la mayoría aún
prioriza dejar su dinero con entidades financieras tradicionales, por ejemplo, aún cuando mu-
chas empresas digitales como los neobancos o las fintech brindan mayores beneficios.
Los consumidores actuales vuelven a priorizar los valores por encima de los beneficios econó-
micos, por eso desconfían en parte de empresas como Facebook o Google, que se han visto in-
mersos en conflictos éticos en los últimos tiempos, demostrando como en el caso de Cambrid-
ge Analítica que la manipulación que hacen de los datos de las personas en pos del rendimiento
económico deja expuesta información sensible de la vida de sus clientes.
La confianza es un nexo dinámico que se renueva y fortalece a través de las interacciones entre
las partes. Por esto hay que manejar con extremo cuidado la operativa de las empresas para no
resentir los sentimientos de las partes involucradas.
La digitalización de todos los datos, el cuidado de la información que el cliente deja en custodia 189
de las organizaciones y la ciberseguridad cobran cada vez más importancia en la vida del cliente
y en sus juicios de valor. La construcción de marcas ligadas a filosofías y principios éticos es una
ardua tarea que lleva mucho tiempo y que, sin embargo, puede destruirse en muy poco tiempo.
Ante un contexto de tanta incertidumbre en todos los ámbitos que nos rodean, las personas
buscamos referencias y construimos expectativas vinculadas a las marcas.
No es menor la transformación del mercado laboral, la promoción de los contratos “basura”
de condiciones precarias, los numerosos casos de corrupción en la administración privada y
pública que demuestran gestiones ineficientes, son algunos de los motivos que llevan a poner
en tela de juicio sus valores éticos y la adhesión al marco regulatorio de las organizaciones. Los
despidos masivos como factor de ajuste de la crisis por especulación de entidades financieras
no son más que un ejemplo del deterioro que puede sufrir la reputación de compañías de más
de tres décadas de edad.
Enfrentaremos grandes cambios en el corto y mediano plazo, y la sociedad estará atenta a la
reacción de las empresas para valorar su comportamiento.
La creciente automatización llevará a la desaparición de muchos puestos de trabajo aumen-
tando el desempleo; se generarán nuevas demandas de competencias profesionales que hasta
ahora no existían y para las que no hay en la actualidad educación formal, la crisis ecológica
seguirá manifestándose a través del recalentamiento global, la desaparición de especies, y un
aumento en la contaminación. Estos son los temas que más preocupan a la sociedad que inte-
gran nuestros consumidores potenciales, y como ya dijimos, las organizaciones deben dejar de
comportarse de forma egpísta; ampliar su perspectiva y ocuparse en la medida de lo posible de
solucionar estos “dolores” de la sociedad en la que participan, y que tanto les ha dado.
La filosofía corporativa y los valores institucionales son una parte muy importante del contrato
comercial con los usuarios.
No sólo es imprescindible tener un comportamiento ecológicamente sostenible con la socie-
dad en la que intervienen las organizaciones, se debe actuar con responsabilidad y gestionar el
cambio que acontece de forma eficiente intentando aportar seguridad y valor a la vida de las
personas.
En el último libro del historiador y escritor Yuval Noah Harari deja de manifiesto que hemos
llegado a una situación única hasta ahora, los consumidores y la tecnología van bastante más
adelantados de los sistemas políticos que hasta ahora se limitan a aplicar un marco regulatorio
bastante obsoletos a situaciones inéditas de la historia de la humanidad.
Esto debe verse como una gran oportunidad para las compañías; una ocasión para demostrar
que pueden posicionarse como verdaderos referentes, un ejemplo a seguir en caso de incer-
tidumbres extremas. La sociedad quiere poder confiar en las organizaciones, y esto sólo ocu-
rrirá si estas demuestran tener un comportamiento ético y responsable totalmente alejado de
la valoración de ciertas corrientes de opinión que señalan el canibalismo extremo del modelo
capitalista.
La tecnología nos permite avanzar hacia lugares inusitados y tierras vírgenes que hasta ahora
190 no habíamos imaginado; la automatización y la inteligencia artificial permitirán que las personas
podamos abocarnos a hacer contribuciones con más valor que simples actos mecánicos en me-
nor tiempo y de forma más eficiente.
Por su parte, la analítica del big data gana importancia en esta era digital, y debe ser un medio
para conocernos en mayor profundidad y adecuar mejor nuestras respuestas logrando una
mejor satisfacción de las necesidades. La conectividad a internet debe permitir acercarnos más
y profundizar los vínculos en menor tiempo para superar las distancias geográficas y democra-
tizar el acceso a productos y servicios que hagan la vida más fácil.
Esto no quiere decir que las organizaciones deben actuar de acuerdo a los principios de soste-
nibilidad y abandonar su interés de obtener un rendimiento económico por su actividad. Más
bien todo lo contrario. La sociedad necesita de las empresas para acceder a un mejor nivel
vida, pero el mercado impone que diseñemos una convivencia justa y equilibrada, sin pertur-
bar la libertad de las personas, desarrollando la empatía para encontrar más oportunidades
que permitan consolidar nuevos negocios sin abusar del poder que otorgan las posiciones o
dimensiones. Entender mejor al cliente es la única forma de construir un valor genuino que
permita trabajar en el crecimiento de una compañía y para esto el cambio de perspectiva es
una imposición, debemos adoptar una figura más receptiva a lo que pasa en el contexto donde
se desarrollan nuestras empresas.
Las organizaciones, los estados y las personas debemos velar por nuestra integridad y el res-
peto de las libertades en pos de poder lograr la equidad y un mayor bienestar social. La trans-
formación digital nos brinda herramientas más potentes para que podamos con nuestra mayor
responsabilidad, reconfigurar un mundo mejor para todos.
Revista Deusto Harvard Business Review

21 lecciones para el siglo XXI de Yuval Noah Harari. Editorial Debate
Digital in 2018: Social Media Marketing & Management Hootsuite
The Global Consumer Insights Survey 2018 de PWC
Ranking de las empresas más innovadoras 2018 de Boston Consulting Group
Ranking BrandZ de Wpp y Kantar Millward Brown
191
192
en estos entornos.
onibles hoy y han demostrado efectividad
ticas y herramientas
s doctorales que impactan en las buenas prác
tnemeganaM led sacitcárP serojeM

xiones basadas en sus
EN, ha elaborado un compendio de refle
del Faculty del Grupo
ste libro, en el cual un equipo de expertos
ión. Este es la humilde
para resolver los retos propios de la gest
con otras perspectivas y
uenas prácticas que le ayuden a contar
Complis? Complais? Complianse?
193
¿De qué hablamos cuando

hablamos de compliance?
Jimena Alguacil
¿Qué rol juega la cultura ética empresarial en el mercado actual?
De acuerdo con el diccionario de Cambridge, el término compliance significa “el acto de obede-
cer una orden, norma o petición», y para su traducción al castellano utiliza el término “conformi-
dad”. Podríamos entender que el término compliance, en sentido estricto, pertenece por tanto
al ámbito de las normas, de la legalidad, aunque más adelante explicaré que debe entenderse
como algo más.
El establecimiento de un programa de compliance en una organización tiene una connotación
de vigilancia y control de la adhesión a un marco normativo. Derivado del carácter coercitivo
y punitivo de dicho marco, existe una motivación de cumplir que nace fundamentalmente del
temor a ser descubiertos en la vulneración de una norma y de ser penalizados por ello.
Por su parte, la ética, derivada del término griego ethikos que a su vez deriva de ethos («cos-
tumbre» o «hábito»), pertenece al campo de la moralidad e implica el estudio de qué es bueno o
malo para el ser humano.
Los términos “ética” y “compliance”, no hay ninguna duda, son diferentes.
Pero como veremos, ambos son complementarios y necesarios para el diseño, implantación y
desarrollo de modelos de organización y control interno y para detectar y responder diligente-
mente en caso de que dichos riesgos se materialicen. Para lograr este fin, es fundamental que
administradores, directivos y empleados compartan un compromiso real de cumplir las normas
y hacer negocios de forma responsable.
Concebir la función de compliance solo como un mero conjunto de códigos, normas y procedi-
mientos internos que permiten conseguir una eximente o atenuante de las responsabilidades
legales corporativas, es un error. Un programa de Compliance, así constituido, está abocado
al fracaso en la prevención de incumplimientos, y más aún en el desarrollo y mantenimiento de
una cultura corporativa “saludable”.
Construir una función de compliance, pero que a la vez sea eficaz en su cometido, no es un
proceso sencillo.
194 Se trata de un largo viaje empresarial, en el que las normas y mejores prácticas en el sector
conforman el punto de partida que nos ayuda a identificar el camino, mientras que la ética es la
brújula que nos ayuda a mantener el rumbo. Diseñar y establecer un programa de compliance
real y efectivo requiere un plan estratégico robusto por parte de la compañía, en el que el buen
gobierno y el desarrollo de una cultura de integridad son dos pilares esenciales.
Y el punto de partida, sin duda, es la cultura ética corporativa.
¿De qué hablamos cuando hablamos de cultura ética en una empresa? Hacemos referencia a
la importancia de poner el foco en el ámbito de las acciones y decisiones que adoptan quienes
prestan sus servicios en el ámbito de una organización empresarial o por cuenta de ésta, habla-
mos de ética empresarial o ética de los negocios.
Para comprender la importancia y alcance que tiene la ética empresarial es importante pregun-
tarnos: ¿contratarías con una empresa que se ha visto involucrada en casos de corrupción?, ¿o
que ha sido cómplice en un delito de lavado de activos?, ¿o una empresa que ha sobornado a un
funcionario público para obtener una licitación pública?
Si te respuesta es que no, entonces somos conscientes que hay dos mundos empresariales
antagónicos: los que forman parte de la acera de que los negocios y la ética son compatibles, y
los que no.
Las empresas que mantienen una buena reputación atraen clientes, inversores y talento. Hoy
en día, vemos compañías altamente capitalizadas atravesando serias dificultades por haber
dejado pasar la oportunidad de reflexionar sobre qué cultura corporativa deseaban verdade-
ramente crear. Construir una cultura corporativa ética fuerte basada en valores y socialmente
legitimable debería ser uno de los objetivos de cada Consejo de Administración.
Claramente hay una gran presión para aumentar los niveles éticos de las empresas. Esto puede
verse como un gran reto, pero lo cierto es que ello ofrece una oportunidad para provocar un
cambio radical.
Como recordaba Antonio Garrigues Walker en la conferencia sobre «Ética y Derecho» que in-
auguraba el Congreso de la Abogacía Madrileña celebrado en 2017, nuestras leyes están im-
pregnadas de infinidad de principios y valores éticos tales como el respeto a la privacidad, el
derecho a la vida o el concepto de “diligencia de un buen padre de familia”.
Contribuir a que las organizaciones empresariales den mayor relevancia a las consideraciones
morales y establecer, en el desarrollo de sus actividades, unos valores y principios éticos comu-
nes, es una buena estrategia para prevenir conductas indeseadas, y un buen mecanismo para
adelantar la línea de defensa corporativa.
Un elemento importante para determinar la existencia de un programa de cumplimiento efi-
ciente en la empresa (o programa de compliance) es la existencia demostrable de una cultura
corporativa sustentada en valores éticos.
No hay ninguna duda de que las compañías del siglo XXI son diferentes a las compañías del siglo
XX, y todavía lo serán más. Pero para las nuevas empresas, su “cultura” será su “marca”. Crear
una marca hoy es muy diferente a crear una marca hace 50 años. En un mundo conectado por
Internet, las empresas se están convirtiendo en más transparentes, lo quieran o no, debido a
los riesgos reputacionales que pueden derivar de un blog, un comentario de un cliente insatis- 195
fecho o una investigación por parte de las autoridades.
¿No crees que las empresas están más expuestas a sufrir un daño reputacional fruto de la pu-
blicación de un artículo en la prensa que a ser imputadas en un proceso penal por un delito?
Analicemos algunos escándalos corporativos como Enron, Worldcom, Tyco, etc., y los abusos
en los mercados financieros que convirtieron las hipotecas subprime en el origen inesperado
de la mayor crisis financiera mundial de la historia), la segunda década del siglo está dando paso
a una reflexión sobre la importancia de los valores, el propósito y el impacto social de las em-
presas.
La regulación iniciada en el siglo XX con la normativa de Estados Unidos (US Foreign Corrupt
Practices Act (1997), Convenio de la OCDE de Lucha contra la Corrupción de Agentes Públi-
cos Extranjeros (1997) y continuada en el siglo XXI tras los escándalos mencionados (Sarban-
nes-Oxley Act (2002), Dodds-Frank (2010), UK Bribery Act (2010), Art. 31 bis del Código
Penal español (2015), Loi francesa Sapan II (2016), entre otras, ofrece una oportunidad para
la reflexión sobre la necesidad de crear culturas corporativas inclinadas a hacer las cosas bien
hechas.
Simplemente porque lo correcto es hacer lo correcto, en lugar de simplemente burocratizar la
actividad de los empresarios y sus empleados con normas, procesos y tediosos controles que,
sin la adecuada actitud, sirven para bastante poco, o sólo para obstaculizar el normal funciona-
miento de la empresa.
La reflexión sobre establecimiento de culturas corporativas basadas en valores éticos gene-
ra la esperanza de que el mundo de la empresa se ocupe seriamente, por fin, del importante
potencial impacto que la empresa puede y debe tener en la construcción de un nuevo tipo de
sociedad, de un mundo mejor y de la elevación de los niveles de consciencia de sus grupos de
interés, en particular, y de la compañía, en general.
Y cuando hablamos de grupos de interés, nos referimos a inversores, empleados, clientes y
opinión pública esperan cada vez más que las empresas hagan lo correcto y realicen contribu-
ciones a la sociedad más allá de los requisitos reglamentarios mínimos.
Insisto, la reputación y las personas son los principales activos de muchas empresas. La reputa-
ción tarda años en desarrollarse, pero se puede perder con una sola acción inadecuada.
Para garantizar que ni los empleados ni los socios comerciales participen en ninguna transac-
ción inapropiada las empresas tratan de:
• implementar sólidos programa de cumplimiento,
• elaborar un Código Ético según el sector y proporción de la compañía, así como políticas
internas anticorrupción, entre otras,
• proporcionar capacitación suficiente,
• diseñar y gestionar un canal ético en el cual se puedan comunicar irregularidades,
• reforzar las funciones del Compliance Officer o Encargado de Cumplimiento,
• llevar adelante una revisión y seguimiento continuo,
196 • realizar con la debida diligencia la evaluación adecuada de sus socios comerciales y
• desarrollar una sólida cultura ética.
Dicho programa incluirá diferentes flujos de trabajo centrados en establecer el tono adecuado
en el vértice de la empresa, crear una función de compliance adecuada para la empresa; rea-
lizar evaluaciones de riesgos, crear consciencia en la organización sobre cuestiones legales y
de cumplimiento, identificar y comunicar sobre posibles infracciones y sus consecuencias. Así
también, promover el desarrollo de las habilidades de cumplimiento de las personas a través
de una capacitación adecuada, estableciendo canales de comunicación y de denuncia adecua-
dos para informar acerca irregularidades y posibles violaciones del Código de Conducta, cola-
borando con otras funciones de control (control interno, auditoría interna, etc.) e informando
sobre el progreso interna y externamente.
Compliance Officer o Encargado de Cumplimiento: funciones
En relación a los Compliance Officer o Encargados de Cumplimiento, estos pueden abordar

los requisitos legales y dar forma a las actividades de la empresa a fin de identificar y resolver
problemas internos y externos.
Tienen, también, la oportunidad de facilitar el desarrollo de una cultura ética, yendo más allá
del compliance penal, y abarcando temas de competencia, protección de datos, entre otros as-
pectos. Es más probable que los oficiales de compliance, como agentes de cambio, tengan éxito
en su desempeño si logran conocer el negocio y comunicar la importancia de hacer lo correcto
y toman todas las medidas necesarias para evitar la comisión de delitos.
El Compliance Officer aportará valor a la estrategia de la empresa para crear una cultura ética
que provoque un impacto positivo proponiendo a la alta dirección cuatro elementos clave:
• Creación de valor buscando activamente ofrecer soluciones organizacionales y
comerciales a los problemas que están relacionados con las actividades de la compañía.
• Gestión mejorada de riesgos y problemas, identificación de oportunidades para
combinar el beneficio de costo y el rendimiento social, así como el aumento de la
eficiencia energética de toda la estructura.
• Búsqueda de una ventaja competitiva a través de actividades de responsabilidad
corporativa, vinculadas al negocio principal de la compañía, que distingan a la empresa y
se alineen estrechamente con la estrategia comercial de la compañía y las competencias
centrales.
• Desarrollo del capital reputacional de la compañía con fuertes relaciones con las
comunidades en las que ésta opera, así como el compromiso de las partes interesadas y
la presentación de informes y comunicaciones transparentes.
La ISO 19600:2014 Compliance Management Systems define la función de Compliance Offi-
cer como aquella “Persona o personas con responsabilidad para la gestión de Compliance”. 197
Esta función se encuentra generalmente centrada en una persona, el denominado “Complian-
ce Officer”, que puede ser un miembro de la organización o una persona o empresa externa
-fundamentalmente en las organizaciones pequeñas-, encargada de:
a) identificar las obligaciones de compliance, con el apoyo de los recursos necesarios, y
traducir esas obligaciones en políticas, procedimientos y procesos viables;
b) integrar las obligaciones de compliance en las políticas, procedimientos y procesos
existentes;
c) proporcionar u organizar apoyo formativo continuo a la plantilla para garantizar que
todos los empleados relevantes son formados con regularidad;
d) promover la inclusión de las responsabilidades de compliance en las descripciones de
puestos de trabajo y en los procesos de gestión del desempeño de los desempleados;
e) poner en marcha un sistema de información y documentación de compliance;
f) desarrollar e implementar procesos para gestionar la información, tales como las
reclamaciones y/o comentarios recibidos de líneas directas, un canal de denuncias
anónimas u otros mecanismos;
g) establecer indicadores de desempeño de compliance y supervisar y medir el desempeño
de compliance;
h) analizar el desempeño para identificar la necesidad de acciones correctivas;
i) identificar los riesgos de compliance y gestionar aquellos riesgos relacionados con
terceras partes, tales como proveedores, agentes, distribuidores, consultores y
contratistas;
j) asegurar que el sistema de gestión de compliance se revisa a intervalos planificados;
k) asegurar que hay acceso a un asesoramiento profesional adecuado para el establecimiento,
implementación y mantenimiento del sistema de gestión de compliance;
l) proporcionar a los empleados acceso a los recursos de los procedimientos y referencias
de compliance;
m) proporcionar asesoramiento objetivo a la organización en materias relacionadas con
temas de compliance.
Sistema de Gestión de Compliance
Uno de los objetivos concretos principales de la implementación del sistema de gestión Com-
pliance, es la reducción de la materialización de los riesgos penales y la implantación de las me-
joras aprovechando las oportunidades en la compañía.
Para crear una cultura ética, el objetivo de la empresa debe ir más allá del mero cumplimiento
198 normativo, incluyendo además cuestiones de competencia o “anti-trust”, protección de datos,
etc., pero sobre todo, construyendo un modelo de negocio en el que se busque activamente un
impacto social y que, basándose en el propósito y en los valores centrales de la empresa, pueda
alinearse con los principios y objetivos de marcos de referencia internacionales, como el Global
Compact o los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas y otros.
¿Existe algún método para saber si hemos alcanzado este objetivo?
Es fundamental el papel que juegan los estándares internacionales existentes en materia de
Compliance. Un extracto concreto de la norma UNE 19601:2017 “Sistemas de gestión de
Compliance penal. Requisitos con orientación para su uso”, concretamente, en su punto 6.1.
Acciones para abordar riesgos y oportunidades, expone lo siguiente: “La Organización debe
identificar las actividades en cuyo ámbito puedan materializarse los riesgos penales.
Al planificar su sistema de gestión de Compliance penal, la Organización debe considerar las
cuestiones referidas en el apartado 4.1 y los requisitos referidos en el apartado 4.2 de esta
norma UNE, determinando los riesgos penales y oportunidades que es necesario abordar con
el fin de:
· asegurar que el sistema de gestión de Compliance penal pueda lograr los objetivos de
Compliance penal, constituyéndose en modelo de Organización y gestión que incluya
las medidas de vigilancia y control idóneas para prevenir delitos o para reducir de forma
significativa el riesgo de su comisión.
· prevenir o reducir efectos no deseados.
· lograr la mejora continua.
La Organización debe determinar:
· la manera de integrar e implementar dentro de sus propios procesos de negocio
los procesos, procedimientos, y demás, acciones propias del sistema de gestión de
Compliance penal.
· evaluar la eficacia de estas acciones.
· generar evidencias de cumplimiento en el momento de realizar los controles o revisiones.
Este requisito de la norma, en principio, es de fácil interpretación para su posterior implemen-
tación en la entidad. Es decir, una vez que la empresa identifique la posible materialización de
los riesgos penales en sus actividades operacionales, así como, las oportunidades de mejora,
se pueden implementar acciones para reducir dicha materialización de riesgos y promover las
acciones preventivas que la lleven a aprovechar esas oportunidades.
Sin embargo, la norma va más allá, y de manera lógica, debe enfocarse esta identificación de
riesgos y de oportunidades, dentro del contexto y propósito de la compañía y de los requisitos
derivados de las necesidades y expectativas de sus partes interesadas, es decir, se delimita, el
alcance del sistema establecido de Compliance en la empresa.
Para entender cómo se ha de delimitar el alcance del sistema, se deben, en primer lugar, co-
nocer algunos de los aspectos que nos ayudarán a comprender e identificar la ruta clara para
poder alcanzar el objetivo concreto.
El sistema de Compliance debe partir de una serie de principios básicos, de una filosofía, que 199
orienten a la empresa sobre los principales procesos por los cuales se identifiquen y gestionen
los riesgos de Compliance en toda su estructura organizativa, esto es, la denominada política
de Compliance, y sobra decir, que es establecida por la alta dirección dentro de la cultura de
cumplimiento.
La cultura de cumplimiento se encuentra como parte integral de las actividades de negocio
dentro de las organizaciones con sistemas de gestión de Compliance penal por lo que, la em-
presa debe identificar dichas actividades de negocio.
Posteriormente, y reflexionando sobre el proceso para obtener los objetivos propuestos con la
implementación del sistema de Compliance, se debe delimitar un alcance a través de la identi-
ficación de los factores internos y externos a la compañía, es decir, la empresa debe analizar su
contexto y la identificación de sus partes interesadas relevantes y sus requisitos.
El análisis del contexto no sólo conlleva, por tanto, a la identificación de actividades que desa-
rrolla la empresa, sino también a conocer en profundidad la operativa geográfica, sector en el
que opera, así como riesgos sectoriales a los que está expuesta.
Existen diferentes metodologías o herramientas a aplicar en el análisis del contexto de una
compañía:
• Matriz DAFO que requiere un análisis detallado del contexto con identificación de los
factores negativos y positivos, internos y externos;
• Análisis PORTER de las cinco fuerzas y que supone un análisis detallado del contexto con
análisis comparativos con la competencia y detalle de las amenazas externas en la empresa;
• Análisis PESTEL que tiene en cuenta el contexto de una organización desde el punto de vista
político, económico, socio-cultural, tecnológico, ecológico y legal).
El alcance del sistema no se limita sólo al análisis del contexto, sino también a la identificación de
las partes interesadas tanto internas y externas de la compañía, como pueden ser los clientes,
proveedores, socios negocios, accionistas, consejos de administración, empleados, administra-
ciones públicas, la propia sociedad, grupos de presión, organizaciones sin ánimo de lucro, etc.
Pero también existen los Paper Compliance
El paper compliance es la denominación que se da en el ámbito anglosajón a los planes de cum-

plimiento normativo puramente cosméticos. En el ámbito del cumplimiento normativo anglo-
sajón, que nos lleva unos cuarenta años de ventaja, se han detectado estas mismas conductas
aplicadas al fenómeno que nos ocupa.
Podemos afirmar que hay organizaciones que buscan tener una apariencia de planes, modelos
o sistemas de cumplimiento, cuando todo eso, precisamente, es mera fachada. Y los tribunales
se han pronunciado en tal sentido.
200 En la Circular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado española podemos leer una sucinta
referencia a esta cuestión:
“Los programas deben ser claros, precisos y eficaces y, desde luego, redactados por escrito.
No basta la existencia de un programa, por completo que sea, sino que deberá acreditarse su
adecuación para prevenir el concreto delito que se ha cometido, debiendo realizarse a tal fin
un juicio de idoneidad entre el contenido del programa y la infracción. Por ello, los modelos de
organización y gestión deben estar perfectamente adaptados a la empresa y a sus concretos
riesgos.
No es infrecuente en la práctica de otros países que, para reducir costes y evitar que el progra-
ma se aleje de los estándares de la industria de los compliance, las compañías se limiten a copiar
los programas elaborados por otras, incluso pertenecientes a sectores industriales o comer-
ciales diferentes. Esta práctica suscita serias reservas sobre la propia idoneidad del modelo
adoptado y el verdadero compromiso de la empresa en la prevención de conductas delictivas”.
En cuanto a las formas en las que se pueden presentar estos paper compliance o planes de
cumplimiento normativo puramente cosméticos, hay algunos aspectos que resultan sumamen-
te evidentes:
A. Por ser un copia-pega del de otra organización.
Se han detectado copias integrales de programas de compliance, sea del mismo sector, y en
el peor de los casos, que no son del mismo sector industrial o comercial, y por lo tanto con
una falta de adecuación absoluta a la estructura de la compañía.
B. Por ser un mero copia-pega de la normativa del país. Se trata de casos, que son una especie
de “manual teórico” en el cual se analiza la normativa del país sin hacer una descripción
detallada de los riesgos propios de la organización.
C. Por ser absurdamente amplios.
Podríamos decir, que el principio fundamental en un Programa de Compliance es la
PROPORCIONALIDAD, al sector y operativa geográfica, y que en muchos casos “menos es
más” ya que la experiencia profesional me ha llevado a encontrarme con empresas que tienen
una infinidad de políticas que nadie conoce, ni siquiera su última versión, así como políticas
“de palabra” que se vuelven una suerte de derecho consuetudinario. Sin embargo, aunque el
sector sea muy regulado, no podemos caer en lo que le ocurrió a la Fiscalía Anticorrupción
en España, que tuvo el “placer” de valorar un plan de cumplimiento de 14 tomos de un banco
oriental.
D. Que se detecten pruebas de que hubo intencionalidad de no crear un plan real o robusto.
Cuando dicen que no sólo “hay que serlo, sino también parecerlo”, no pueden estar más en
lo cierto. Podemos tener el mejor mapa de riesgos, haber gastado una fortuna en su diseño
e implantación, pero si no ha calado en la compañía una cultura ética, vamos por mal camino.
Es lo que ocurrió con la farmacéutica Teva Pharma, cuando en abril de 2011 se descubrían
unos correos internos por los que se inducía a sobornar a funcionarios en Latinoamérica
para obtener ventajas competitivas en su sector de operaciones. 201
E. Hay varios elementos que demuestran si la empresa tiene cultura ética o no, y uno de ellos
es la existencia de canales de denuncia, códigos éticos, mapa de riesgos, por lo que carecer
de estos elementos es demostrativo de la ausencia de voluntad de implantar un Programa
de Compliance eficaz y robusto.
F. Que se aporten Programas de Compliance aparentando ser anteriores al delito de cara a
obtener la eximente, cuando, en realidad, son posteriores al mismo. En este sentido, el auto
351/2017, de 15-IX-2017, dictado por la Sección 3.ª de la Sala de lo Penal de la Audiencia
Nacional, y muy especialmente el voto particular concurrente de la Ilma. Magistrada Clara
Bayarri, y en el que se puede leer:
“El procedimiento ha de proseguir pues contra DELOITTE S.L como responsable penal,
no sólo por no ser suficiente la existencia en la empresa de un manual de compliance (que
de todos modos, no existía en el caso) sino porque existen indicios de la existencia de un
delito corporativo (y no sólo individual) al existir un defecto estructural en los mecanismos
de prevención exigibles a DELOITTE, quien no se abstuvo de continuar como empresa
Auditora del Grupo BFA/BANKIA pese haber sido la empresa Asesora de los mecanismos
de “ingeniería contable”.
En el caso de autos, la acusación particular CIC y el auto de la Audiencia Nacional, son
coincidentes en señalar que el plan de cumplimiento normativo aportado por la Big Four
Deloitte incluía delitos como el de financiación irregular de partidos políticos, que como
todos sabemos se introdujo en nuestro Código penal en 2015, cuando se supone que el
delito de maquillar las cuentas de la entidad bancaria Bankia de cara a su salida a Bolsa, se
consumó en marzo de 2012, años antes de que se regulase dicha infracción, con lo que
parece bastante evidente que el manual se confeccionó en fecha muy distinta a la alegada.
G. Que el Programa de Compliance esté obsoleto y desactualizado.
Pese a que no se establece una periodicidad exacta, las grandes compañías están
estableciendo plazos anuales y sin perjuicio de llevar a cabo adaptaciones puntuales por el
cauce de circulares internas para fallas menores que se puedan encontrar.
Sin embargo, la periodicidad se ve rota si se produce alguna de las situaciones:
1) Cuando se pongan de manifiesto infracciones relevantes de sus disposiciones;
2) Cuando se produzcan cambios en la organización, por ejemplo, que haya una
transformación, fusión, escisión, etc.,
3) Cuando se produzcan cambios en la estructura de control, y se pase de un órgano de
dirección unipersonal a otro colegiado, se deleguen funciones de especial importancia, etc.,
siendo esto lógico, pues, como ya se ha dicho, las exigencias para obtener la eximente son
mucho más estrictas si el delito lo ha cometido el mando que si lo ha causado un empleado;
4) Cuando se produzcan cambios en la actividad desarrollada que los hagan necesarios, por
ejemplo, si la empresa se internacionaliza o lleva adelante su expansión geográfica con la
apertura de filiales
202 H. Que se aporten otras políticas internas tales como el Manual de prevención de blanqueo de
capitales y financiación del terrorismo o políticas anticorrupción.
En cuanto a los factores de aparición de estos planes o modelos de cumplimiento cosméticos

consideramos que, en definitiva, demuestra es una falta de voluntad real de incluir una cultura
ética dentro de la persona jurídica y una situación de falta de creencia por algunos empresarios
en los postulados más íntimos del cumplimiento normativo.
El fin del “paper compliance” es convertirse en una herramienta para obtener la eximente en
el caso de ser detectado un ilícito criminalmente relevante sin haber puesto en marcha los me-
canismos tendentes a la implementación real de las exigencias más básicas de los planes de
cumplimiento normativo.
No extraña, pues, que las Fiscalías de todo el mundo estén teniendo en cuenta como situacio-
nes de principal relevancia determinar si la corporación late al ritmo del cumplimiento normati-
vo: cómo se desenvuelve cuando se acaba descubriendo un delito, bien por sí misma, o cuando
lo detecta alguien ajeno a la pirámide de la persona jurídica.
En definitiva, tal y como se expone al comienzo, la ética es la base del cumplimiento normati-
vo. Sin embargo, de toda evidencia es que presentar un paper compliance o plan o modelo de
cumplimiento cosmético transgrede el más mínimo sentido de ética, porque la persona jurídica
flagrantemente ha querido fingir que tiene un programa implementado, no siendo en absoluto
así.
Latinoamérica no es ajena a éste fenómeno del “Compliance”.
Fundamentando en la responsabilidad de las personas físicas que las integran o en un defecto

organizacional, son muchos los países –aunque no de manera homogénea- que han regulado
la responsabilidad de las personas jurídicas. A modo de ejemplo, mencionaremos sólo algunos
supuestos.
Uno de los primeros, por no decir, el precursor de este fenómeno fue Chile. Como consecuen-
cia de las obligaciones asumidas en el Convenio OCDE, sanciona en 2009 la Ley 20.393 por la
que introduce la responsabilidad penal de las personas jurídicas. El fundamento no radica en la
comisión del ilícito por una persona física vinculada a la entidad, sino por un incumplimiento por
parte de la empresa de sus deberes de dirección y supervisión.
Sin embargo, algunos años después, en 2016, la Ley 20.931 incluye el delito de receptación (es
decir, cuando conociendo su origen, tenga en su poder por cualquier título, una especie hurta-
da, robada, objeto de abigeato o de apropiación indebida para su transporte, comercialización,
compra, venta y transformación.
En 2018, Chile aprueba la Ley 21.121 denominada “Ley Anticorrupción” incluye los siguientes
delitos: soborno entre particulares; administración desleal; apropiación indebida y negociacio- 203
nes incompatibles. Finalmente, en 2019, la Ley 21.132 introduce una nueva modificación a la
Ley de Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas, agregando 4 nuevos delitos: conta-
minación de aguas; pesca ilegal de recursos del fondo marino; comercialización de productos
vedados y procesamiento, almacenamiento de productos escasos sin acreditar y el origen legal
de recursos hidrobiológicos vedados o sobre explotados.
Cabe destacar que Chile es uno de los países pioneros en legislar, además, a favor de la protec-
ción de los denunciantes. La Ley Nº 20.205, de 24 de julio de 2007, supuso un gran avance en
la materia, pues introdujo, en el ámbito público, una serie de normas tendentes a la protección
de los funcionarios que denuncien “los crímenes o simples delitos y a la autoridad competente
los hechos de carácter irregular, especialmente de aquéllos que contravienen el principio de
probidad administrativa”.
En 2013 La Presidenta de la República de Brasil firmó la Ley Nº 12.846/13 de responsabilidad

administrativa y civil de personas jurídicas por la práctica de actos contra la administración
pública, nacional o extranjera, conocida como “Ley de la empresa limpia”.
Además, el Senado Federal votó a favor de calificar la corrupción como un crimen atroz, impi-
diendo que los acusados sean liberados después del pago de fianzas. Además, aumenta la pena
mínima cuando exista un desvío de recursos públicos.
Las multas contempladas en la ley oscilan entre el 0,1% y el 20% de la facturación bruta de la
empresa en el ejercicio anterior al de la instauración del proceso administrativo, y ante la impo-
sibilidad de aplicar este criterio, multas de 6.000 a 60 millones de reales.
En México, El Código Nacional de Procedimientos Penales (CNPP), el Código Penal Federal

(CPF) y otras leyes, regulan la responsabilidad penal de las personas jurídicas en el contexto
del nuevo sistema de justicia penal acusatorio y oral.
Se introdujo en marzo de 2014. No obstante, sufrió una importante modificación a su articu-
lado en junio de 2016, cambiando prácticamente la totalidad de las normas que existían en-
tonces para procesar penalmente a personas jurídicas (artículos 421 al 425), e introduciendo,
de manera clara y contundente, la necesidad para las empresas de contar, en su seno orga-
nizacional, con un programa de cumplimiento normativo (compliance) que le permita excluir
la responsabilidad penal que de manera directa y autónoma ahora pueden asumir los entes
colectivos.
A pesar de las ventajas de contar actualmente con un programa de cumplimiento normativo en
las empresas, muchos de los directivos, propietarios y administradores de los grandes corpo-
rativos nacionales se presentan renuentes ante la implementación de un Criminal Compliance
Program o, mejor denominado, Compliance Penal o Políticas internas de prevención delicti-
vas, alegando en ocasiones que al contar con un área de contabilidad reforzada, sus activos
se encuentran blindados ante cualquier riesgo de carácter fiscal. Sin embargo, no tienen en
cuenta que el Código Penal Federal establece más de cien supuestos distintos al blanqueo de
204 capitales por los cuales una persona jurídica puede ser objeto de una sentencia condenatoria
para el caso de que se demuestre ante un Tribunal de Juicio oral que incumplió con el debido
control de su organización.
Paralelamente, las fiscalías cada vez están más capacitadas para investigar e imputar penal-
mente a personas jurídicas, que afrontan costes millonarios no contar con un programa de
cumplimiento criminal eficazmente implementado en la organización que permitiría blindarla
-al menos intentarlo- ante cualquier eventualidad penal.
El Estado Mexicano está dedicando más recursos en investigar y perseguir a personas jurídi-
cas, que a personas físicas.
Argentina, en marzo de 2018, aprobó el Proyecto de Ley de responsabilidad penal de las per-
sonas jurídicas, el cual establece que las empresas responderán penalmente por los siguientes
delitos: cohecho y tráfico de influencias nacional o transnacional, negociaciones incompatibles
con el ejercicio de funciones públicas, concusión, enriquecimiento ilícito de funcionarios y ba-
lance e informes falsos, siempre que “hubieren sido realizados, directa o indirectamente, con
su intervención o en su nombre, interés o beneficio”, quedando exentas de responsabilidad
penal las empresas “sólo si la persona humana que cometió el delito hubiere actuado en su
exclusivo beneficio y sin generar provecho alguno para la compañía”.
Un punto central del proyecto, es la inclusión de los Programas de Integridad, que además,
será obligatorio para aquellas empresas que contratan con el Estado Nacional.
En octubre de 2018, la Oficina Anticorrupción emitió los Lineamientos de Integridad para el
mejor cumplimiento de lo establecido en los artículos 22 y 23 de la Ley 27.401 de Responsabi-
lidad Penal de las personas jurídicas. Y en marzo de 2019, se presentó al Congreso de la Nación
el Expediente EX-2018-25284727 de reforma al código penal de la nación, que al parecer, am-
pliará el catálogo de delitos que alcanza a las personas jurídicas en Argentina.
En noviembre de 2018, La Dirección Nacional del Registro Nacional de Reincidencia ha re-
suelto la creación del Registro de Antecedentes Penales de las Personas Jurídicas mediante
la Disposición N° 11/2018, publicada en el Boletín Oficial de la República Argentina el 23 de
noviembre de 2018.
Según la Disposición, se incorporarán en aquel, “de manera progresiva y correlativa testimo-
nios digitales de toda comunicación enviada por los magistrados con competencia penal res-
pecto de sanciones que hayan adoptado contra personas jurídicas privadas en el marco de las
Leyes N° 26.733 y 27.401”. Estas leyes incluyen delitos de corrupción y delitos contra el orden
económico.
La Disposición enuncia la información que los magistrados deberán aportar sobre las personas
jurídicas sancionadas para su correcta identificación. Se prevé que esta información sea regis-
trada “en prontuarios íntegramente digitales”.
El Registro Nacional de Reincidencia, tal como expresa la Disposición, tiene por función cen-
tralizar la información relativa a los procesos penales sustanciados en cualquier jurisdicción
del país. En este marco, esta nueva Disposición crea una base de datos específica para las per-
sonas jurídicas, que permitirá dar cumplimiento a lo dispuesto por la Ley Anticorrupción N° 205
27.401, la que, de manera expresa, en sus artículos 14 y 25, dispone que el Registro Nacional
de Reincidencia recibirá las comunicaciones referentes a las rebeldías y condenas declaradas
por los delitos previstos en esa Ley.
A través de la Disposición N° 11/2018, la Argentina podrá tener un Registro específico, cen-
tralizado y digital de reincidencia para las personas jurídicas, lo cual implica un avance impor-
tante en la implementación de las normas anticorrupción.
La sancionada Ley 27.401 receptó gran parte de las observaciones que había efectuado la
OCDE a Argentina en su “Reporte Fase 3Bis”, pero quedan como deudas pendientes ampliar
el régimen a un catálogo de mayores delitos habituales en el mundo empresarial, inclinar más el
sistema hacia el modelo de imputación por defecto de organización dotando de mayores efec-
tos legales y beneficios procesales al cumplimiento adecuado de los programas de integridad;
mejorar el acuerdo de colaboración eficaz asimilándolo al régimen de la probation, incorporar
la exigencia de certificaciones externas para brindar seguridad y solidez al sistema, entre otras
cuestiones. Por otra parte, implementar los mejores estándares internacionales en materia de
auditoría y contabilidad y unificar y modernizar los registros societarios del país.
En ese sentido se inscribe el Proyecto de reforma integral al Código Penal presentado por la
Comisión de juristas designada en virtud del Decreto 103/17 del Poder Ejecutivo Argentino,
que propone incorporar el régimen de esta Ley a dicho Código en el nuevo artículo 38, am-
pliando sustancialmente el espectro de responsabilidad punible de los entes de existencia ideal
a un vasto catálogo de delitos. Dicho proyecto ya ha sido elevado al Congreso de la Nación
Argentina para su eventual aprobación y sanción.
En 2016, Perú aprobó la Ley N° 30424, “Ley que regula la responsabilidad administrativa de
las personas jurídicas por el delito de cohecho activo transnacional”, aunque la determinación
de dicha responsabilidad no se llevará a cabo en sede administrativa, sino en sede penal, por un
juez penal, en el marco y con las garantías de un proceso penal, aplicándose las disposiciones
pertinentes del Código penal y del Código procesal penal.
La responsabilidad alcanza tanto a las entidades de derecho privado, como las asociaciones,
fundaciones y comités no inscritos, las sociedades irregulares, los entes que administran un
patrimonio autónomo y las empresas del Estado peruano o sociedades de economía mixta. La
responsabilidad alcanzaba originariamente al delito de cohecho activo trasnacional.
Pero en 2017 se aprueba el Decreto Legislativo N° 1352 que amplía el catálogo de delitos a los
siguientes: corrupción; financiamiento al terrorismo, minería ilegal y crimen organizado.
En 2019, se aprueba el Reglamento de la Ley 30424. Uno de los aspectos más relevantes, es
la implementación de un modelo integral de gestión de riesgos en las empresas (Programas de
Compliance), y dentro de él, la identificación de los riesgos empresariales más críticos.
206
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ISO 19600:2014 Compliance Management Systems
208
MARKETING DIGITAL
209
¿Cómo construir
ecosistemas eficientes
para cada negocio y cliente?
investigaciones doctorales que impactan en las buenas prácticas y herramientasCristián Lupiañez

Cuando el marketing, las ventas y la tecnología se olvidan del cliente
En un mismo día realicé dos consultas vía web, a dos importantes concesionarios de automóvi-
les, por distintos modelos de SUV en los cuales estaba interesado.
Se trataba de vehículos 0km, de media/alta gama, en un momento en el que el mercado llevaba
9 meses seguidos de contracción por diversos factores de la economía del país. Así es que me
senté a esperar a que empezaran a llegar llamados con descuentos y facilidades de pago, ya
que, literalmente, se vendían muy pocos autos.
La primera consulta la realicé a través de un anuncio de display que vi mientras leía un diario
online. Me llegó inmediatamente un mail automático con el “compromiso” de responder a mi
consulta en las próximas 4 horas. Luego de ese tiempo, me llegó otro mail automatizado. El mail
que supuestamente traía la propuesta, tenía los datos de mi asesor designado y para ver los
datos del vehículo, simplemente me linkeaba al sitio web en su página de productos. No traía un
presupuesto, no traía por lo tanto la respuesta a mis consultas.
Estaba realmente interesado, por lo que respondí el correo electrónico a mi “asesor designa-
do”, indicándole que ya había visto las características del producto en el sitio y que quería infor-
mación más específica sobre las formas de pago, manifestando así mi clara intención de com-
pra. No recibí respuesta a ese e-mail. Llamé al concesionario por teléfono, tomaron mis datos y
me dijeron que me pondrían en contacto con mi asesor designado. Por problemas técnicos, la
llamada se no se pudo concretar, pero, ¿me volvieron a contactar? No.
Cansado de esperar, decidí acercarme a la concesionaria y la experiencia fue aún peor. Me
atendieron tres comerciales distintos. Me dieron información contradictoria, nadie indagó en
mis necesidades, y cuando consulté por un vehículo más caro en una clara posibilidad de upse-
lling, me dieron algunos datos imprecisos con muy mala actitud. A esa altura mi incredulidad
era extrema.
210 Ese concesionario tuvo mis datos en forma de registro en el formulario de su anuncio; también
tuvo mi mail pidiendo más información, un llamado telefónico y una visita. Lamentablemente no
conseguí la información que pedí.
La segunda consulta la hice a otro concesionario, directamente en su sitio web, a través de una
búsqueda en Google, cuyos resultados orgánicos me llevaron a su sitio web. ¡Buen trabajo de
posicionamiento en buscadores (SEO)! De hecho, me fui sin consultar nada, pero volví a su
sitio por un remarketing que me hicieron con el siguiente mensaje: “¿Te vas a conformar sólo
con mirar fotos de la camioneta que quieres? Anímate a dar el paso”. Me hizo reír, me pareció
brillante, volví al sitio y consulté.
Pese a ello, nadie me llamó durante dos meses. Pasado ese tiempo, recibí unas 10 llamadas
de distintos asesores, respondiendo a “mi consulta realizada”, y a pesar de haberles indicado
que, como pasaron dos meses ya había comprado otro vehículo, no dejaron de contactarme, sin
hacer caso de mi pedido expreso de ser marcado como falto de interés y excluirme de su base.
En ambos casos, podemos observar cómo tuvieron lugar acciones realmente complejas de eje-
cutar: procesos de SEO, campañas de remarketing, estrategias de lead generation que alimen-
tan un CRM conectado a un sistema de automation, etcétera. Pero, lamentablemente, ninguna
acción de marketing y ventas fue exitosa, al no poner el foco en lo más importante, su cliente.
Pese a haber interactuado con un complejo entramado de redes, ads y plataformas, mi expe-
riencia de usuario fue pésima; no logré el asesoramiento que buscaba, mientras que dos em-
presas y asesores comerciales perdieron una oportunidad clara de ventas, con sus respectivas
comisiones.
Todas las herramientas de marketing digital, por complejas o innovadoras que sean, no sirven
de nada si el consumidor no obtiene la respuesta que busca, que, como usuario digital, sabemos
que es inmediata.
Conclusión: equipos de Marketing y Ventas deben trabajar

JUNTOS, al SERVICIO del CLIENTE.
¿Qué es un ecosistema de Marketing digital?
¿Marketing digital es redes sociales? ¿Es estar en la web? ¿Marketing digital es hacer campañas
de google ads? ¿Son campañas de e-mailing?
A partir de los casos reales detallados anteriormente, es importante entender cómo funciona
cada herramienta, cada plataforma; dominarla y saber obtener su mejor uso, pero es funda-
mental entenderla como parte de un sistema integral. Si las vemos separadas, aisladas una de
otra, no van a ser de ayuda. El sentido estratégico, debe ser el principio de todas las actividades
de marketing. Se trata de sentar los cimientos de este ecosistema. De forma que luego él mismo
pueda crecer, o cambiar, se le puedan agregar o quitar piezas sin que la armonía del ecosistema 211
se vea afectada.
Y esto es así porque dada la enorme diversidad de herramientas y nuevas tendencias que
surgen todos los días en este maravilloso mundo del marketing digital. Si no hilvanamos todas
nuestras actividades con un sentido integrador, corremos el riesgo de quedarnos con una vi-
sión muy parcializada de lo que el Marketing puede y debe hacer.
Si nos quedamos con una visión acotada a algunas herramientas, por bien que las dominemos,
estaremos perdiendo un mar de posibilidades, y finalmente, atentando contra la consecución
de nuestros resultados.
¿Por qué hablamos de una perspectiva integral? ¿Por qué empezamos hablando de un ecosis-
tema? Básicamente porque estamos convencidos que ninguna campaña o herramienta de mar-
keting digital, por innovadora que sea, puede tener éxito de forma sostenida si no forma parte
de un sistema con objetivos claros.
La multiplicidad de nuevas tendencias, la irrupción de una nueva generación como fuerza la-
boral y clientes, los cambios en el consumidor, complejizan la tarea de los departamentos de
Marketing y Comunicación.
Las reglas del juego cambiaron
Las reglas del juego del marketing han cambiado. ¿Y por qué han cambiado? Porque cambiaron
las reglas de juego del mundo.
Ya no se trata de un juego 100% offline, en la que yo elegía medios exclusivos del mundo fuera
de línea como era en el pasado.
Pero tampoco se trata de un juego 100% online, en la que todo transcurre dentro de lo digital.
Sería un error persistir en esta escisión entre el mundo físico y el mundo digital.
Hoy el juego del marketing es un mundo integral, en la que cada pieza del mundo digital debe
conectarse con el mundo analógico, y todas deben conectarse entre sí en la común persecu-
ción de objetivos estratégicos.
En nuestra vida diaria, todo transcurre conectado, lo digital se inmiscuye en lo cotidiano de
nuestras vidas. La “internet de las cosas” se apodera de objetos antes totalmente offline. Nues-
tro celular es a la vez nuestro reloj despertador, nuestra computadora y ¡nuestro control re-
moto! Vivimos en una cultura de la pantalla, en la que somos poco conscientes de que tantas
veces interactuamos por día con distintas pantallas ¿Las has contado? (celular, Tablet, Laptop,
PC, Smart TV, consolas portátiles, etc).
Si cada vez usamos más pantallas, si cada vez usamos menos dinero en efectivo, si en nuestra
vida diaria lo digital está conectado todo el tiempo con lo físico, y todo se integra. ¿Por qué en el
mundo del Marketing debiera ser distinto?
212 Lo digital está mezclado con lo físico todo el tiempo, sin que ni siquiera seamos conscientes. Y
no se trata de discutir si esto es bueno o malo, es la realidad de cómo suceden las cosas. De esa
misma forma, tenemos que pensar nuestra estrategia de marketing. Integrada, entrelazada,
funcionando armónicamente, combinando lo offline con lo online, utilizando y potenciando las
distintas herramientas unas con otras.
¿Cómo es el nuevo consumidor?
¿Por qué nos interesa como estrategas del marketing seguir hablando de estos conceptos? De-
cimos 2.0 y suena viejo y trillado; confuso. En tanto, se comienza a hablar de 3.0, 4.0.
Poco nos interesan realmente las explicaciones teóricas de cuando nació el concepto 2.0 y que
significa técnicamente, sino que nos interesa en cuanto define una nueva actitud de nuestros
consumidores.
Se trata de una Web enfocada al usuario final. Es una actitud colaborativa y de escucha activa
y no precisamente una tecnología. El consumidor, que comienza a transformarse en prosumi-
dor, es una persona bien informada, que se aburre rápido y es bastante inmune a la publicidad
obvia, busca información innovadora y experiencias diferentes.
Los consumidores NO van a la web para interactuar con MARCAS. Van para compartir, explo-
rar, investigar, interactuar y obtener resultados.
La gente cree más en lo que otra gente dice, que en lo que las empresas dicen de sí mismas
(aunque esos diálogos hayan sido promovidos por ellas).
La gente quiere obtener beneficios. Pero Beneficios no significa siempre “dinero”. También son
información de calidad, enriquecimiento personal, aprendizaje, desarrollo de nuevas habilida-
des, diversión.
El consumidor crea contenidos, diálogos y discusiones en torno a las marcas, aún cuando nun-
ca nadie se lo haya pedido (y no es posible evitarlo).
Hablar el lenguaje de tus consumidores y experimentar sus mismas experiencias, genera empa-
tía y fortalece tu vínculo con ellos. Crear experiencias enriquecedoras, estimulantes, interacti-
vas y productivas para nuestro público es la única manera de que le sigan prestando atención
a nuestros mensajes.
El desafío entonces es el de comprender la naturaleza de ese consumidor, de forma de brin-

darle soluciones a la altura de sus expectativas. Si sigo pretendiendo comunicarme de la misma
forma que lo he hecho hasta ahora, sin tener en cuenta los cambios en el consumidor, no estaré
haciendo nada innovador por más herramientas de marketing digital que ponga en escena; solo
estaré haciendo lo mismo por más medios.
213
¿Puedo elegir no estar en el medio online?
Aún hoy (por increíble que nos parezca), persisten discusiones tales como ¿Debo estar en re-
des sociales? ¿Tengo que estar? La pregunta en realidad es otra ¿Puedo elegir hacerlo?
Y lo cierto es que no podemos. No es una decisión que dependa de nosotros como empresa o
marca. Simplemente depende de los consumidores. Como vimos, las conversaciones en torno a
las marcas, ocurren indistintamente de que nos guste o no. Para que mi marca exista en redes
sociales, todo lo que tiene que suceder es que dos personas hablen de mi marca entre ellas.
Si decido “no estar”, en realidad lo único que estaré haciendo es perderme la conversación, y la
maravillosa oportunidad de hacer algo al respecto. De escuchar esa conversación y gestionarla.
¿El marketing digital es útil para todas las empresas?
Evidentemente diferentes empresas necesitarán distintas soluciones para su marketing. No se

puede pensar el marketing digital como un guante universal que sirva a todos por igual. Y es por
esto es que la primera pregunta que debemos hacernos es: ¿Qué quiero lograr con el marketing
digital? ¿Cómo pretendo ganar dinero en internet? Desde ese punto de vista, podríamos dife-
renciar 5 grandes modelos de negocios digitales.
1: E- commerce. Su objetivo principal es vender productos, de una forma totalmente

mediada por el entorno digital.
2: Lead Generation. Su objetivo también es vender, pero en este caso, el medio digital está
al servicio de generar prospectos de venta, que luego son atendidos por seres humanos,
por un equipo comercial que es el que cierra la venta.
3: Content Publisher. Este modelo se trata de ganar dinero, no ya vendiendo un producto,
sino monetizando un contenido (por ejemplo, videos de youtube), sea a través de
suscripciones o de pauta publicitaria.
4: Atención al Público. El entorno digital ya no se utiliza para vender o ganar dinero, sino
para eficientizar el proceso de atención.
5: Branding. En este modelo, “vendemos” de forma indirecta, mediante el posicionamiento
de una idea, personalidad, etc. Puede ser el ejemplo de un político o de una celebridad.
214 Marketing + Tecnología
El marketing fue tomando una base cada vez más tecnológica, lo que obliga a quienes trabajan
en Marketing & Comunicación a interactuar con más herramientas digitales.
En ese contexto, Scott Brinker acuñó en 2010 el término Martech. Este juego de palabras en-
tre Tecnología y Marketing, conjuga 4 grandes universos.
- Lead Generation, generación de leads o prospectos.
- Sales Management o gestión de ventas.
- Data Analysis & Big Data.
- UX o Experiencia de usuario.
El surgimiento de nuevas tendencias como estas, nos muestran cuánto se está transformando
la realidad del marketing por la incidencia de la tecnología. De hecho, distintas encuestas re-
velan que muchos profesionales del Marketing coinciden en que esperan un alto impacto de la
tecnología en las actividades de marketing. De la misma manera, cada vez más, porcentajes del
presupuesto de marketing se destinan a plataformas tecnológicas o pautas en medios digitales.
Pero también, muchos profesionales de mkt dicen no estar preparados para este cambio. Se
vuelve necesario irremediablemente para quienes trabajamos en marketing, familiarizarnos
con las herramientas tecnológicas. La tecnología es su nuevo idioma. Y no podemos elegir no
hablar ese idioma si no queremos quedarnos afuera.
Un ejemplo claro de cómo la tecnología transforma nuestra realidad de marketing, es lo que
denominamos Automation. Marketing automation, no es otra cosa que, mediante procesos de
automatización, puedan realizarse tareas de marketing, que antes debían realizarse de forma
manual.
Un buen sistema de automation, conectado a mi CRM, me permitirá optimizar los tiempos de
asesores comerciales, nutrir de contenido relevante a mis leads, optimizar tiempos de campa-
ñas. Todo de forma automática, permitiendo destinar recursos humanos a temas más estraté-
gicos, mientras la tecnología funciona como mi aliada.
Tratemos de analizar sus beneficios en un ejemplo concreto. Supongamos que vamos a invertir
mucho tiempo y dinero, en implementar campañas, utilizando diversas plataformas de anun-
cios. Cada una de ellas, generará una determinada cantidad de consultas o leads.
Estas consultas o leads, serán almacenadas dentro de mi CRM, para que mi equipo comercial
les de seguimiento e intente transformarlas a ventas. Pero, no todas esas consultas tendrán el
mismo nivel de interés o perfil.
Mediante un sistema de Automation, podríamos por ejemplo, asignar a tratamiento perso-
nalizado con un comercial sólo a las personas que se encuentren en un nivel de interés más
avanzado, mientras que de manera automática, mi sistema en interacción con mi CRM envía
información más general a las personas que no tienen un interés tan concreto. Y cuando ese
nivel de interés evolucione, se asignará a un comercial.
De esta forma, optimizo recursos escasos, y realizo procesos que tal vez serían repetitivos y no 215
demasiado productivos para que los realice una persona.
En el pasado no teníamos alternativa. Hoy la tecnología nos ofrece nuevas soluciones como
ésta.
Dejar de hablar tanto y empezar a escuchar
Tradicionalmente las empresas han desarrollado ecosistemas que no comunican, sino que de-
claman. Han emitido mensajes unilateralmente. Han hablado sin parar de ellas mismas en di-
versos medios, sin detenerse a escuchar que tenía para decir el cliente.
Antes de elegir los medios por los que voy a hablar, mi ecosistema de marketing debe estar
diseñado para escuchar, para participar de la conversación Pero se trata de genuinamente es-
cuchar. Abrir medios sociales, canales de comunicación donde el cliente puede hablarme, sino
voy a hacer nada al respecto, es lo mismo que los viejos libros de quejas y reclamos que nadie
lee. Pretender escuchar, es peor que no hacerlo. Es una falta de respeto a un cliente que como
vimos antes, se aburre rápido.
Muchas empresas caen en el error, intentando estar a la vanguardia, de abrir medios sociales
o canales de consulta, para dar una imagen de escucha activa. Pero si no estamos preparados
para gestionar esos medios, para dar respuestas en tiempo y forma, realmente carece de sen-
tido.
Pensemos en lo frustrante que es para un cliente que hace un comentario o una pregunta en
el muro de algún canal social, y no recibir respuesta. Pensemos en un consumidor intentando
comunicarse a través del chat online de una marca y que no recibe respuesta. Pensemos en
nosotros cuando hacemos una consulta y no recibimos respuestas.
Imaginemos a un cliente haciendo una consulta a través de una landing page, cuya respuesta
llega dos o tres días después.
Vimos que el nuevo cliente se aburre rápido, que quiere participar de conversaciones y ex-
periencias productivas. Si no participamos activamente de la conversación, vamos a perderlo,
porque las respuestas que espera son inmediatas y a la altura de sus expectativas.
El CRM como corazón de nuestro ecosistema
Toda la actividad, todo el conocimiento sobre mi cliente, todas las conversaciones, toda infor-
mación que genere mi ecosistema, debe ser registrado en mi CRM (Customer Relationship
Management).
CRM no es un software. Si bien por definición es un sistema en el cual almaceno toda la infor-
216 mación sobre mi cliente, en lo cotidiano es una forma de entender el trabajo y una estrategia
de negocios. En esta estrategia, registro toda la información que el cliente me ha dado, sin im-
portar el medio, para darle respuestas a la altura de sus expectativas.
Puedo elegir e implementar la solución de software CRM que sea más acorde a mi realidad
como empresa (dimensión, presupuesto, etc). Pero lo importante es la filosofía de trabajo sub-
yacente, en la que el cliente, las conversaciones con el mismo, y la gestión de estas conversacio-
nes, están en el corazón del ecosistema. Si no pongo a mi cliente en el corazón de mi ecosiste-
ma, corro el riesgo de diseñar un sistema emisor de mensajes, que nadie escuche.
Es importante entender dos cosas:
EL CRM, está para gestionar clientes, no comerciales o vendedores. Es un error muy común
de muchas empresas usar el CRM sólo como una herramienta para controlar la actividad de
los equipos comerciales. La función principal del CRM, como lo dice su nombre, es la de gestio-
nar la relación con el cliente. Y para ello, se basa en la información que como venimos viendo,
hemos “escuchado” en nuestras interacciones con el mismo, registramos de forma digital y ac-
tuamos en consecuencia.
Por otro lado, la implementación de CRM puede llevar mucho tiempo. Se debe tener en claro
que elegir el software no es el paso fundamental. Por el contrario, establecer los pasos del pro-
ceso de escucha, del proceso comercial, establecer la conducta de trabajo orientada a gestio-
nar la relación con el cliente. Caso contrario, puedo gastar miles de dólares en la mejor solución
de software, pero no me servirá para brindar un mejor servicio a mi cliente.
Mix de medios digitales
Existen diversos medios digitales para comunicarnos con los públicos a través del medio onli-
ne. Cada uno reviste su propia complejidad. Pero NINGUNO de estos métodos es particular-
mente eficiente si no trabajan de forma INTEGRAL.
Medios propios, pagos y ganados

Podemos clasificar los medios de mi ecosistema en tres grandes grupos.
Medios propios: Son todos los medios que me pertenecen como empresa, mis activos digita-
les: Mi sitio web, mis redes sociales, mis blogs, mi contenido.
Medios pagos: Se trata de medios en los que debo contratar una pauta: Campañas de SEM, de
Social Ads, banners en periódicos digitales, portales, etc.
Medios ganados: Se trata de los espacios que gano en la mente de los consumidores y el medio
digital, a través del trabajo realizado en los otros medios. Los comentarios que se hacen sobre
mi empresa en foros, blogs, recomendaciones de usuarios, etc.
Contratación de medios digitales 217
La contratación de medios digitales no es necesariamente más barata que la de medios tradi-
cionales. Y claramente no es más fácil.
Pero si se observan tres grandes ventajas
Flexibilidad en la contratación: Puedo elegir la modalidad que más se adapte a mi presupuesto
y realidad, de acuerdo a la plataforma, pudiendo contratar pautas pagando por mil impresiones
(CPM), pagando por click (CPC), pagando por conversiones (CPA), por envíos, etc. Más aún,
si pensamos en nuevas tendencias como la programática o programmatic buying, que nos per-
mite comprar anuncios, a través de distintas plataformas y pantallas, mostrándole publicidad
relevante y a la altura de sus intereses al cliente.
Posibilidades de segmentación: Tengo muchísimas posibilidades de apuntar mis pautas sola-
mente a los grupos que sean de mi interés de acuerdo a mi producto o servicio.
Medición y trazabilidad de lo invertido: Puedo medir exhaustivamente los resultados de mis
acciones, utilizando distintas métricas.
Dentro del mix de medios digitales, es necesario diferenciar entre grandes grupos, que habi-
tualmente suelen confundirse. Esto no pretende ser una lista exhaustiva de medios, pues son
potencialmente infinitos, sino una descripción general de herramientas o plataformas que muy
posiblemente usaremos dentro de una estrategia digital, y es necesario comprender sus fun-
cionamiento y diferencias.
Web Site
El sitio web es la piedra fundamental de todo el mix de medios. Si hiciéramos la analogía con una
casa, sería la casa de mi marca en internet. Entonces:
SEO Search Engine Optimization ¿Cómo encuentran mi casa en la web?
Web design ¿Cómo luce mi casa?
Navegabilidad y usabilidad ¿Cómo se mueve la gente dentro de mi casa?
Optimización de sitios (SEO)

SEO (Search Engine Optimization) es el proceso de optimizar tu sitio web para que sea fácil de
encontrar en google. En parte tiene que ver con el trabajo que se realiza sobre el sitio (on site)
en cuanto a su arquitectura, metadata, contenido; y el trabajo de construir links entrantes hacia
el sitio (off site) lo que demuestra que el sitio es confiable para otros.
Social media
Social Media es “construir relaciones a través de las redes sociales en Internet”.
No tenemos opción con respecto a nuestra participación en las redes sociales, la pregunta es
¿Cómo lo hacemos? No importa si tenemos o no una cuenta de twitter; lo que importa es que
218 pueden tuitear sobre nosotros y tenemos que estar allí: escuchando, participando y gestionan-
do la conversación.
Las redes sociales son un excelente medio tanto como para generar y difundir contenido rele-
vante, como para atraer clientes hacia otras piezas del ecosistema, como el sitio web.
Blog
Algunas voces dicen que el blog es la más “vieja” de las nuevas tecnologías que permiten al
usuario generar sus propios contenidos. Lo cierto es que el blog sigue teniendo un rol protagó-
nico, y debe funcionar como la “usina” de contenido, que luego difundiré en mis medios sociales
para interactuar con mis comunidades brindándoles contenido de valor.
Publicidad en motores de búsqueda

Las campañas en motores de búsqueda (Search Engine Marketing) nos permiten llegar a per-
sonas que están realizando una búsqueda activa sobre palabras clave que he definido previa-
mente. Puedo utilizar tanto la red de búsqueda como la red de display. Debe diferenciarse
claramente del SEO, en cuanto uno se trata de optimización del sitio para lograr resultados
orgánicos, y otro se trata de contratar una pauta, utilizando las plataformas de anuncios de un
buscador (donde claramente el más difundido es Google).
Social Ads
No debe confundirse con el SEM, dado que sus lógicas son totalmente distintas. En este caso
se trata de contratar pautas en las ad networks de las distintas redes sociales. De acuerdo a las
características de mi target es la ad network que seleccionaré, pero las principales opciones a
tener en cuenta que recomendamos son Facebook, Linkedin e Instagram.
Hay que tener claro que, tanto el SEO y el SEM no son lo mismo, tampoco es lo mismo la activi-
dad de Contenido y Comunidad que llevo adelante en mis Social Media, que los Social Ads que
contrato en las distintas plataformas de anuncios.
E-mailing
El e-mailing sigue siendo una de las acciones de mayor relevancia a la hora de conseguir y con-
vertir leads. Pero debe trabajarse con políticas de permission marketing y opt in, caso contrario
no hablamos de e-mailing sino de SPAM, que es altamente perjudicial para la reputación de la
compañía (y para las ventas) en el mediano plazo.
Remarketing o retargeting
Impactar con publicidad a usuarios que previamente hayan interactuado con una marca. Esto
se logra mediante el uso de un pixel, tag, cookie u otro código.
1: Un prospecto visita nuestro sitio 219
2: El prospecto es trackeado mediante algún código

3: El prospecto abandona el sitio
4: Ve nuestros anuncios de remarketing en otros sitios
5: Retorna a nuestro sitio
Portales especializados
Una alternativa válida es la de contratar portales especializados. Básicamente ellos se dedican
a hacer todo el trabajo sobre sus sitios para atraer leads que luego nos entregan. Se contratan
bajo la modalidad costo por lead por lo general.
Responsive. Mobile First

Tanto mi sitio web, como mis landig pages, anuncios, y cada pieza del ecosistema, están dise-
ñados para “conversar” con mi cliente. Y los clientes navegan utilizando distintos tipos de pla-
taformas. No tener un diseño responsivo a cualquier layout o pantalla, es un lujo que ya no nos
podemos dar como responsables de marketing. De hecho, cada vez más, se habla de Mobile
first, que es diseñar pensando primero en mobile, y luego en formatos de escritorio, ya que
muchísimo tiempo de navegación y búsqueda, sucede en dispositivos móviles.
¿NOS DEBEMOS OLVIDAR DE LOS MEDIOS OFFLINE?

La elección de medios online y medios off line y cuáles de cada uno, estará dada por la estra-
tegia. No existe una respuesta genérica o fórmula. Pero claramente el mundo off line y la pre-
sencialidad siguen siendo importantes. De lo que se trata es una vez más es de la coordinación
integrada entre todos los medios. Los medios off line pueden (y deben) contribuir al branding y
la generación de leads. Se trata de definir los medios para desarrollar su trazabilidad.
10 pasos para diseñar el ecosistema digital
Una vez que estoy preparado para “escuchar”, decido cómo voy a “hablar”. Es decir, a través de
qué medios digitales me voy a comunicar con las audiencias. Esta selección de medios, no se
realizará de forma aleatoria, sino en un proceso sistemático de 10 pasos.
Paso 0: ¿Qué tenemos en existencia? Relevamiento de activos digitales

Este es mi punto de partida. Es un diagnóstico de mi situación inicial. En este paso debo relevar
detalladamente la existencia de todo activo digital con el que habitualmente trabajo. Antes de
220 salir a buscar otros, debo ver qué tengo internamente, ya que puedo reutilizar, re orientar, o
continuar utilizando lo que esté funcionando bien.
Paso 1: ¿ Qué queremos conseguir? Objetivos

Esto es central. Necesitamos clarificar qué queremos conseguir. No se trata de “estar por es-
tar” y realizar marketing digital (o cualquier proyecto de marketing) porque es la última ten-
dencia y “hay” que hacerlo. El marketing no es en sí mismo un objetivo, sino un medio. Definir
nuestros objetivos con claridad es lo que delimitará el norte de todas las demás acciones. Es un
error muy común ver planes en donde no se formulan correctamente los objetivos y al no saber
cómo queremos vernos o qué deseamos que suceda, es imposible emprender el camino de
forma asertiva. Los objetivos que fijemos deben ser realistas, aunque esto no significa que de-
bamos ser pesimistas; sino que debemos desarrollar objetivos desafiantes, alcanzables y medi-
bles, que hayan sido consensuados con todos los que participan en su planificación y desarrollo.
Paso 2: ¿Cómo lo vamos a conseguir? Estrategias

Estrategia: conociendo los objetivos, llegó el momento de entender QUÉ vamos a hacer y esta
es la parte que más debe reflexionar el planificador o el equipo. Puedo elegir, por ejemplo: Es-
trategias de prospección, estrategias de captación y ventas, estrategias de experiencia y per-
cepción, estrategias de referidos, estrategias de posicionamiento, etcétera.
Paso 3: ¿Qué vamos a hacer para conseguirlo? Acciones o táctica

Este es el momento de la táctica: ya sabemos QUÉ vamos a hacer y llegó el momento de pensar
CÓMO lo vamos a hacer.
Nótese que aún no hablamos de medios o canales. Las acciones a determinar, deben estar en
correlación directa con los objetivos que se fijaron y la orientación de estrategia elegida.
Paso 4: ¿En qué medios voy a hacerlo? Canales

Teniendo en claro que acciones quiero realizar, dentro de una orientación de estrategia de-
terminada para perseguir objetivos, llegó el momento de elegir los canales adecuados. Estos
tal vez sean algunos de los que relevé en mi diagnóstico, o tal vez deba buscar nuevos medios.
Entonces, debo preguntarme:
- ¿Quién es nuestro cliente y en qué redes o medios participa? El cliente debe ser siempre
el norte.
- Características del servicio o producto.
- Objetivos y acciones que has planificado.
Paso 5: ¿En qué momento realizar cada acción? Planificación 221
Establecer un plan de trabajo concreto para cada medio. A medida que nuestro ecosistema
crezca, vamos a utilizar mayor cantidad de medios, en mayor cantidad de plataformas. Si no
planificamos correctamente qué hacer en cada caso, corremos el riesgo de perdernos dentro
de cada herramienta y volver a caer en el caos.
Evidentemente, la planificación debe prever la flexibilidad, pero todo debe realizarse en el mar-
co de tareas y procesos claramente delimitados para cada instancia.
Paso 6: ¿Cómo definimos el éxito o fracaso de nuestras acciones?

Medición. Lo que no se mide no se gestiona. Aquí debemos seleccionar las herramientas de
medición. Para ello contamos con varias y muy buenas herramientas de monitoreo, pero al
igual que en el punto anterior, hacer buena elección resulta básico para tener éxito.
Pero antes de elegir las herramientas de medición, es clave entender que lo que queremos ha-
cer es un seguimiento de indicadores de resultados. Saber cómo nos vamos a medir, desarrollar
variables que nos permitan evaluarnos a través de la ejecución del plan.
Dependiendo de cuáles sean mis objetivos, voy a relevar distintos aspectos que serán impor-
tantes.
Paso 7: ¿Con qué lo voy a realizar? Seleccionar herramientas

Selección de las herramientas online adecuadas. Ahora llegamos al gran problema de dirimir,
qué herramientas utilizaremos y contestar a la pregunta de por qué las estamos seleccionando.
En este punto no podemos escatimar en análisis, investigaciones, y todo cuanto esté a nuestro
alcance para no fallar. Existe una variada gama de ellas, algunas gratuitas, otras pagas. La clave
es entender que las herramientas de gestión (para social media, para e-mailing, para analítica,
para SEO), deben estar en línea y al servicio de todos los pasos anteriores.
Paso 8: ¿Quiénes ejecutarán cada acción? Responsables / equipo

¿Quién es el responsable digital dentro de la empresa? Es sumamente importante dedicar tiem-
po a la selección, formación y capacitación del equipo que implementará la estrategia, sin im-
portar si es externo o interno.
Paso 9: ¿Qué voy a hacer en cada eventualidad? Protocolo

Son tantos factores interrelacionados, que no debemos dejar librado al azar que hacer en cada
eventualidad. Se debe establecer dentro del plan de marketing integrado, un protocolo de ac-
tuación que sea conocido por todo el personal implicado en la gestión del mix de medios. No se
puede dejar nada librado a la suerte. Cada uno de los miembros del equipo debe tener una guía
clara. Por ejemplo, el community manager debe tener parámetros claros cuáles mecanismos
accionar ante una crisis de comunicación.
222 Paso 10: Presupuesto
Como hablamos al principio, debemos funcionar alineados con el equipo de administración y
finanzas. Hay que hacerse las siguientes preguntas.
- ¿Cuánto voy a invertir?
- ¿Existe convencimiento del management de invertir en medios digitales?
- ¿Tengo un presupuesto anual?
Inbound Marketing
El INBOUND trabaja con la idea de llevar adelante Actividades de Marketing para “atraer” al
cliente, en lugar de salir a buscar su atención a la fuerza, interrumpiéndolo con temas que pue-
den no ser de su interés. Presta atención a los clientes, hace a la empresa más fácil de encon-
trar y atrae mediante contenido de valor.
Se trata de recorrer este “camino largo”, en el que paso de transformar un extraño en un pro-
motor; en cada etapa, utilizo las herramientas adecuadas para cada instancia.
1: Extraño
Al principio el potencial cliente es un extraño. En esta etapa, el inbound me atrae,
mediante contenido, blogs, publicaciones sociales, optimización de sitios.
2: Visitante
En el segundo paso, se transforma en un visitante. Es ahí donde el inbound hace
funcionar herramientas de performances, formularios, landing pages, ads, calls to
action.
3: Lead
Cuando el visitante responde a alguno de las acciones anteriores, se transforma en
un lead, que ya tiene un interés concreto en algún producto. Ahí mediante mi CRM
interactúa con flows de automation, se le envían e-mails, interactúa con equipos
comerciales.
4: Cliente
Si el lead decide hacer la compra, se transforma en un cliente. Pero sería un error muy
grave pensar que hasta aquí llega mi accionar de marketing. Es aquí donde debo prestar
especial atención, para deleitar a mi cliente, para que esté dispuesto a hablar bien de mí
marca
5: Promotor
Es aquí donde realmente sabemos que hemos hecho las cosas bien. Cuando los clientes
están dispuestos a dar su testimonio, a recomendarme, porque como ya estudiamos, el
formato más influyente sigue siendo de boca en boca. Tener clientes satisfechos, es lo
que garantizará que cada vez más “extraños” tendrán buenas referencias de mi marca, 223
y recorrerán este camino.
10 claves para dirigir un equipo de Marketing Digital

enfocado en resultados
Para concluir este capítulo, no podemos dejar de mencionar la importancia de estar prepara-
dos para llevar adelante las estrategias planteadas. El mundo cambió, el consumo cambió y por
lo tanto el marketing cambió también. Quienes se desenvuelven profesionalmente en Marke-
ting y Comunicación, se encuentran desde hace varios años con la necesidad de transformarse
y aprender a vivir en un nuevo mundo.
A raíz de este desafío cotidiano de convivir con estrategias y herramientas que suceden cada
vez más en el hábitat digital, quienes tienen la responsabilidad de dirigir equipos que se mue-
ven en ese espacio, tienen también nuevos desafíos de liderazgo.
Lo siguiente no es una receta o fórmula para el éxito, sólo una serie de tips, que surgen de la
experiencia de interactuar con equipos que buscan resultados día a día a través del Marketing
Digital.
1 - El éxito de su ecosistema digital depende de su equipo

Sus resultados no dependerán de una plataforma, herramienta o nueva tendencia. Este eco-
sistema de sitios web, SEM, SEO, Social Media, Social Ads, e-mailing, automation, inteligencias
artificiales, business intelligence, etc, no se va a gestionar sólo, ni depende de cuánto invierta
en él. Dependerá de cómo su equipo se mueva en ese mundo. Dedique mucho tiempo a su
selección, capacitación y motivación. Esa es su función principal como líder del equipo.
2 - La responsabilidad no se delega, y mucho menos en un proveedor

Su equipo estará formado por internos, externos, agencias, o una combinación de todos ellos.
Todos son su equipo por igual. Y la responsabilidad integral de la estrategia es la del director.
Si su estrategia de Social Media no funciona, no puede culpar a su Community manager o a la
agencia que contrató para “manejar sus redes”.
3 - Defina objetivos claros, desafiantes, alcanzables y medibles

No hacemos marketing para ganar premios, “ser virales” o para contar likes. Que una página
web tenga X visitas diarias, o una fan page determinados seguidores, son datos que aislados
no quieren decir nada. Las mismas herramientas digitales, pueden usarse para objetivos muy
distintos. ¿Tenemos un objetivo de e-commerce? ¿De Lead Generation? ¿De Branding? ¿De
224 atención al cliente? ¿De publicación de contenidos? Una de las grandes ventajas del marketing
digital es que nos permite medir, pero para saber a qué indicadores prestar atención, es nece-
sario tener claros los objetivos.
4 - Fomente y explote la diversidad

En su oficina convivirán personas de extracciones y formaciones muy diversas, incluso de cul-
turas distintas, interactuando con tareas muy diferenciadas. Comunicadores, diseñadores,
programadores, redactores, editores, analistas de datos, entre otros. Esta heterogeneidad es
extremadamente positiva, a la vez que compleja. En un equipo en el que todos son “parecidos”,
difícilmente se generarían ideas distintas. Fomente la sinergia y los puntos de contacto de esa
diversidad.
5 - Establezca reglas de juego claras para moverse con libertad

Con objetivos fijados, establezca un marco de referencia, y déjelos moverse con libertad den-
tro de esos límites para alcanzar sus resultados. Evite el micromanagement. No ponga trabas a
la creatividad, encáucela, y déjela fluir.
6 - Los juegos y las distracciones tienen un para qué

Que no le preocupe que su equipo pase tiempo distrayéndose en la oficina. Las ideas necesi-
tan aire para fluir, mejor cuando se trabaja en ambientes creativos. También salga de la oficina.
Fomente la interacción en espacios distintos o artísticos. Pero las mesas de ping pong, aros de
basket, guitarras, o todo lo que pueda sumar para amenizar los espacios de ocio, son útiles sólo
si fomentan la diversión al servicio de los resultados.
7- El aprendizaje debe ser permanente.

El mundo digital cambia sus reglas día a día, y es necesario seguirle el ritmo con capacitación
continua. Permítale a su equipo aprender e incentívelo. A veces ni siquiera será necesario que
usted los capacite, ellos mismos buscarán los espacios para aprender herramientas nuevas.
Fomente esos espacios. El tiempo que un colaborador destine a dominar una nueva técnica, le
volverá con creces en resultados.
8 - Informe sobre el impacto de su trabajo en los resultados

Pocas cosas son tan motivantes como ir a trabajar sabiendo que se tiene algo relevante para
hacer. Manténgalos informados de la incidencia de su trabajo en los resultados de la empresa,
y del impacto de la empresa en su entorno o sociedad.
9 - Gestione y solucione sus conflictos con otras áreas 225
El trabajo de Marketing es cada vez más interdisciplinario, con lazos muy directos como depar-
tamentos de tecnología, ventas y finanzas. Usted será el responsable de que su equipo tenga
los medios para hacer su trabajo. Deberá mediar, hacer de filtro y evitar que los cortocircuitos
con otros departamentos interfieran con sus tareas.
10 - Agradezca, aplauda en público

Los logros son SIEMPRE del equipo, no suyos propios. Agradezca siempre el trabajo y los es-
fuerzos adicionales. Exponga las ideas de su equipo con nombre y apellido en reuniones y pre-
sentaciones que excedan a su área.
Finalmente, su equipo estará formado por gente que sabe más que usted en muchas cosas.
Aprenda de ellos. No tenga miedo a decir NO SÉ. Se trata de un mundo demasiado complejo y
vertiginoso que cambia todos los días para depender del talento de una persona. El éxito en el
mismo depende de un trabajo integral, que sólo puede ser logrado por el trabajo de un equipo
que aprenda e innove todos los días.
La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos
Como dice Seth Godin, “El buen marketing pasa por estimular las conversaciones apropiadas”.
Debemos entonces como responsables de marketing, constituir nuestro ecosistema de mane-
ra que nos permita escuchar al cliente, y hacer algo al respecto.
Porque los clientes hablan con nosotros, hablan de nosotros, y hablan con otros clientes. De
cómo hagamos nuestro trabajo, dependerá cómo hablarán de nosotros. Y en un mundo en el
que la referenciación sigue siendo el canal más influyente, y donde esa referenciación tiene un
alcance cada vez mayor a través de la digitalización, la responsabilidad de un buen marketing
está la de escuchar al cliente, conocerlo, dialogar con él, darle soluciones a la altura de sus ex-
pectativas, para que esté dispuesto a contarle a sus amigos, lo buena que fue su experiencia
con nuestra marca
226
1 · “Marketing 4.0. Moving For Traditional to Digital” Philip Kotler, Ed Wiley, 2017
2 · “La guía avanzada del Community Manager (Social Media)”, Juan Carlos Mejía Llano, Ama-
ya, 2015.
3 · “Hacking Sales”, Max Altschuler, Ed Wiley, 2015 https://blog.hubspot.com/
227
228

rácticas que le ayuden a contar con otras perspectivas y
olver los retos propios de la gestión. Este es la humilde
, en el cual un equipo de expertos del Faculty del Grupo
elaborado un compendio de reflexiones basadas en sus
ales que impactan en las buenas prácticas y herramientas
hoy y han demostrado efectividad en estos entornos.
Analítica de Datos y Big Data
229
El Papel de la Analítica de Datos

en la Transformación Digital
de los negocios
Sebastián Maidana
Desde siempre, las empresas han querido atraer a sus clientes, conocer sus comportamientos,
entender cómo se relacionan con nosotros, con nuestros productos, cómo reciben y realizan
recomendaciones.
Al registrar cada una de las transacciones que los clientes tienen con nosotros, podemos en-
tender, accionar y mejorar nuestros productos, generando así mayor valor para los clientes y
la empresa. Intuitivamente, lo que hemos estamos haciendo es analizar datos sobre los com-
portamientos de nuestros clientes y tomar acciones sobre ese comportamiento para generar
nuevas y mejores experiencias para ellos.
Desde el punto de vista más tecnológico, a esto se le llama analítica de datos.
Las empresas se están dando cuenta que uno de los aspectos más importantes en la gestión de
los negocios digitales; es poder tomar provecho de los datos a los que acceden , esto es, saber
capturar, almacenar, procesar, utilizar y tomar decisiones basadas en datos reales.
Las organizaciones están comenzando a darse cuenta de que el uso de información (incluido el
big data) y la analítica de datos está dando lugar a una ventaja competitiva considerable. Se dan
cuenta de que tienen más posibilidad de afirmar que obtienen un beneficio mayor de la infor-
mación y la analítica, que aquellos que siguen confiando solamente en la analítica tradicional.
Más importante aún: los datos se han convertido en un activo empresarial importante. Por lo
tanto, mejor tratarlo bien.
Los métodos analíticos de datos tienen una relevancia muy importante en la transformación
digital de las empresas, ya que por ellos podemos transformar datos en acciones concretas en
el negocio.
Se conoce como Analítica de Datos, o Data Analytics a todas aquellas tareas orientadas a la ex-
ploración de los datos, con la intención de encontrar patrones o conocimiento útil, que permita
optimizar o rentabilizar un proceso de negocio.
El universo analítico contempla distintas complejidades en función del valor a obtener con los
datos y el desafío que eso implica desde el punto de vista tecnológico.
230
UNIVERSO DE ANALYTICS
ión
izac
O ptim
¿Qué debemos hacer?
Valor
Prescriptive Analytics
¿Qué va a ocurre?
Predictive Analytics
¿Por qué ocurre?
n
rm ació
Info Diagnostic Analytics
¿Qué ocurre?
Descriptive Analytics
Desafío
Ref: Accenture.
Se define como Analítica Descriptiva cuando analizamos datos del pasado y a partir de ellos
tomamos acciones. Es la forma analítica de llamar al Business Intelligence, donde se obtienen
datos y hago consultas a ellos para entender lo que aconteció en el pasado.
Analítica diagnóstica, responde al análisis de por qué sucedió lo que sucedió. En estas dos pri-
meras etapas siempre estamos hablando del pasado; con datos reales, datos de sistemas, de
bases de datos, de imágenes, de redes sociales, del comportamiento de los clientes. Analizamos
lo qué pasó, porqué pasó y buscamos definir alguna estrategia de acción para corregir o apa-
lancar lo sucedido.
En la actualidad existen otros tipos de analítica de datos. Cuando se analizan los datos recu-
perados de los sistemas, información de pasado, y se combinan con técnicas estadísticas o de
machine learning para obtener patrones que se pueda repetir en el futuro, aparece la analítica
predictiva. El objetivo es determinar probabilidades de ocurrencia de hechos que se pueden
llegar a pasar y tomar decisiones en función de ellos.
La analítica prescriptiva pretende generar un plan de acción o recomendar otras acciones en
función de los recursos y los datos que se están tomando, las predicciones y otras variables ex-
ternas. Con el uso de algoritmos de optimización combinatoria llamados Operational Research,
se consigue el mejor de los beneficios o la mejor reducción de costos.
Existe un paso adicional de analitica de datos, llamada analítica cognitiva, donde se mezcla con la
inteligencia artificial. Los sistemas cognitivos intentan aprender y entender los comportamien-
tos de los clientes, con los productos, con las redes sociales, los canales y servicios para sugerir
nuevas opciones.
231
¿BI? ¿Big Data? ¿Data Analytics?
Es altamente probable que últimamente haya escuchado alguno de éstos términos. Vamos a
definir cada uno y ver cómo se relacionan entre sí.
Antes de continuar, es importante conocer el siguiente diagrama donde se ilustra la disciplina
de la analítica de datos. Donald Rumsfeld define cuatro casos a los que nos podemos enfrentar:
Donald Rumsfeld on analytics
que sabemos Son hechos que pueden estar equivocados

y debe comprobarse con los datos
Sabemos
que no Son preguntas que podemos responder
sabemos por reportes, que deberíamos
estandarizar y automatizar
Cosas que
Se trata de la intuición, que debemos
que sabemos cuantificar y utilizar para mejorar
No nuestra efectividad y eficiencia.
sabemos
que no Constituyen la exploración, en ella
sabemos están contenidas las ventajas
competitivas y los hallazgos interesantes
Fuente: Avinash Kaushik, Digital Evangelist at Google
Cosas que sabemos que sabemos: son hechos que pueden estar errados y deben ser verifica-
dos con datos.
Cosas que sabemos que no sabemos: son preguntas que pueden ser respondidas con reportes
que deben ser estandarizados y automatizados.
Cosas que no sabemos que sabemos: es intuición que se debe cuantificar y enseñar para me-
jorar la eficacia y la eficiencia.
Cosas que no sabemos que no sabemos: es la exploración a través de la cual se encuentran
importantes ventajas y epifanías importantes.
BI - Business Intelligence
Los términos inteligencia comercial, inteligencia financiera, estratégica, corporativa, Inteligen-

cia de negocios, Business intelligence o simplemente BI por sus siglas en inglés, hacen referen-
cia a cualquier proceso de negocio o área organizacional donde se necesita información para
232 tomar decisiones. De allí, el nombre que nosotros le vamos a dar a nuestra implementación
analítica.
En el ámbito tecnológico la consultora Gartner lo define como:
“ El conjunto de aplicaciones, infraestructura, herramientas y buenas prácticas que permiten el

acceso y el análisis de datos para mejorar y optimizar las decisiones y el rendimiento”
source: https://www.gartner.com/it-glossary/business-intelligence-bi/
Inteligencia de negocios no es un término nuevo. En 1958 un Paper de IBM System Journal

titulado como “A Business Intelligence System”, definió la inteligencia de negocios como: “La
capacidad de comprender las interrelaciones de los hechos presentados, de tal forma que con-
siga orientar la acción hacia una meta deseada”. Resulta muy interesante la visión en la cual se
hace mención a varios elementos clave, siendo el primero de ellos, comprender las interrelacio-
nes de los hechos. ¿Cuáles hechos?, pues los que le interesan a nuestro negocio, rendimiento
de productos de cartera activa, índices de recupero de cartera en mora, ventas, costos de pro-
ducción, etc.
El segundo elemento tiene que ver con la comunicación y entendimiento, en todos los niveles
de los resultados de negocio; y el tercer elemento indica: “orientar la acción hacia la meta”.
Por ende, inteligencia de negocios no solo tiene que ver con analizar datos y comunicarlos, sino,
con tomar acciones que nos lleven a las metas, las cuales deben ser conocidas previamente por
todos en el equipo.
Recapitulando y sintetizando, inteligencia de negocios será entonces: analizar informa-

ción, para tomar acciones que conduzcan a las metas establecidas.
¿De dónde proviene la información y los datos para analizar?
De los sistemas que se utilizan día a día en las empresas. Actualmente se informatizan más pro-
cesos que dejan una traza digital. Cada vez que un pedido cambia de estado, se registra una
nueva venta o se ingresa un movimiento de stock, la base de datos suma registros. Es en estos
registros que se esconde el nuevo tipo de activo que toda empresa tiene, pero que pocas explo-
tan y que brinda nuevas y verdaderas ventajas competitivas.
Una implementación de BI nos permite explotar completamente los dos primeros casos del
diagrama de Donald Rumsfeld al equiparnos con herramientas y métodos para explorar los
datos estructurados de la empresa. Ciertas herramientas también nos permiten verificar intui-
ciones y explorar los datos a nivel macro.
233
Big Data
Hoy en día el término Big Data es una constante que está de moda y cuya mera mención ge-
nera malentendidos. Esta palabra se ha utilizado para trasladar todo tipo de conceptos entre
los que se incluyen grandes cantidades de datos, analítica de redes sociales, herramientas de
última generación para procesar datos, datos en tiempo real, visualizaciones de datos, y mucho
más.
Big Data es una solución tecnológica que engloba tanto conceptos puramente tecnológicos
como conceptos de negocio. Conceptos tecnológicos como escalabilidad, entornos distribui-
dos, procesamiento en paralelo, arquitecturas, frameworks, lenguajes, pythom, R, etc., has-
ta llegar a conceptos de negocio tales como campañas, visualización de datos, soluciones de
marketing, automatización, de kpi, de métricas de negocio, estadísticas, toma de decisiones
basadas en datos, etc.. Hablar de Big Data involucra un amplio espectro de soluciones para
empresas, que puede ser utilizado para inspirar nuevos modelos de negocio o nuevas formas
de transformar los procesos.
Big data no es más que analizar todos los datos que se generan en la empresa y fuera de ella,
separar lo que es relevante de lo que no, y sobre lo relevante trabajar para crear información
que permita tomar mejores decisiones.
Desde el punto de vista del negocio, surgen algunas iniciativas que son las que más traccionan
de una solución de Big Data.
En una encuesta que realizó IBM, se identificaron “los objetivos centrados en el cliente” como
la máxima prioridad de su empresa. Las organizaciones están comprometidas con la mejora de
la experiencia del cliente y con una mejor comprensión de las preferencias y el comportamien-
to de los mismos.
Las empresas consideran que big data proporciona la capacidad para comprender y predecir
mejor los comportamientos de los clientes y, al hacerlo, mejorar su experiencia. Transacciones,
interacciones multicanal, redes sociales, datos obtenidos a través de fuentes como las tarjetas
de fidelidad y otra información relacionada con los clientes han aumentado la capacidad de
las empresas para crear una imagen completa de las preferencias y demandas de los clientes;
un objetivo de los departamentos de marketing, ventas y atención al cliente durante décadas.
El primer cuestionamiento que posiblemente llegue a su mente en este momento es ¿Qué es
Big Data y por qué se ha vuelto tan importante? Pues bien, en términos generales podríamos
definirla como la tendencia en el avance de la tecnología que ha abierto las puertas hacia un
nuevo enfoque de entendimiento y toma de decisiones, la cual es utilizada para describir enor-
mes cantidades de datos (estructurados, no estructurados y semi estructurados) que tomaría
demasiado tiempo y sería muy costoso cargarlos a una base de datos relacional para su análisis.
De tal manera que, el concepto de Big Data aplica para toda aquella información que no puede
ser procesada o analizada utilizando procesos o herramientas tradicionales.
Muchas organizaciones se enfrentan a la pregunta sobre ¿qué información es la que se debe
234 analizar? Sin embargo, el cuestionamiento debería estar enfocado hacia ¿qué problema es el
que se está tratando de resolver?
Si bien sabemos que existe una amplia variedad de tipos de datos a analizar, una buena clasifi-
cación nos ayudaría a entender mejor su representación, aunque es muy probable que estas
categorías puedan extenderse con el avance tecnológico.
Fuente: Transformación Digital. Emérito Martínez. ESP
· Web and Social Media: Incluye contenido web e información que es obtenida de las redes
sociales como Facebook, Twitter, LinkedIn y blogs.
· Machine-to-Machine (M2M): M2M se refiere a las tecnologías que permiten conectarse
a otros dispositivos. M2M utiliza dispositivos como sensores o medidores que capturan
algún evento en particular (velocidad, temperatura, presión, variables meteorológicas,
variables químicas como la salinidad, etc.) los cuales transmiten a través de redes alámbricas,
inalámbricas o híbridas a otras aplicaciones que traducen estos eventos en información
significativa. Hoy se denomina IoT Analytics.
· Big Transaction Data: Incluye registros de facturación, en telecomunicaciones registros
detallados de las llamadas (CDR), etc. Estos datos transaccionales están disponibles en
formatos tanto semi estructurados como no estructurados.
· Biometrics: Información biométrica en la que se incluyen huellas digitales, escaneo de la
retina, reconocimiento facial, genética, etc. En el área de seguridad e inteligencia, los datos
biométricos han sido información importante para las agencias de investigación.
· Human Generated: Las personas generamos diversas cantidades de datos como la 235
información que guarda un call center al establecer una llamada telefónica, notas de voz,
correos electrónicos, documentos electrónicos, estudios médicos, etc.
Más allá de todos estos tipos de datos que existen para analizar, nosotros debemos interesarnos
por los datos que genera nuestra empresa, en nuestra Web; los registros de nuestras transac-
ciones, los datos de nuestras redes sociales y los datos que se extraen de miles de nuestros do-
cumentos que podríamos tener digitalizados. Deberíamos considerar los correos electrónicos
de nuestra organización y mensajes de texto, datos generados en numerosas aplicaciones que
están dentro de nuestro ecosistema de información, datos de geolocalización y, cada vez más,
datos de sensores y otros dispositivos y componentes generadores de datos en el ámbito de IoT.
Si nos ubicamos en el diagrama de Donald Rumsfeld, las disciplinas asociadas a Big Data nos
permiten explorar los caminos de cosas que no sabemos que sabemos y cosas que no sabemos
que no sabemos.
Dimensiones del Big Data
El Big Data suele caracterizarse por 5 dimensiones o las 5 V: Volumen, Velocidad, Variedad,
Veracidad y Valor. Si bien con el transcurso del tiempo se incrementan las dimensiones del big
data, éstas 5 V iniciales representan la base de un proyecto de estas características.
Las más importante es la quinta V, Valor, ya que es quien da sentido al resto, la que permite
identificar que Big Data es la solución al garantizar el ROI.
Big Data nos permite estar preparados para manejar el volumen de datos que nuestro negocio
va a gestionar en los próximos años, con diferentes fuentes, tipos y estructuras, y reaccionar a
tiempo solo con un único objetivo: crear Valor.
fuente: Analytics: el uso de big data en el mundo real. IBM Institute for Business Value
236 Volumen - Datos a escala
En la actualidad, ha habido un incremento respecto de la magnitud de los datos .Pensemos que
el 90% se han generado en los últimos dos años.
Esto nos hace pensar que tenemos que prepararnos para la gestión de volúmenes de datos
que mediremos en Teras y Peta bytes como unidades normales del día a día.
Existen plataformas para manejar el análisis masivo de datos, bien conocidas por todos. Sin
embargo es muy importante resaltar que la aparición de bases de datos verticales, In-Memory,
NoSQL, y una variada oferta de servicios Cloud, así como las mejoras de los proveedores tra-
dicionales que hacen que estas plataformas no sean la única solución a esta V.
Velocidad - Datos en movimiento

La generación de información y la capacidad de almacenamiento es uno de los resultados es-
perados. Sin embargo, resulta más importante, la capacidad de analizarla y dar respuestas. El
tiempo de respuesta a los eventos y datos en sus diferentes formatos; sensores, vídeos, docu-
mentos textos y logs resultan indispensable para ello. Sumado a esto, el uso de tecnologías de
real time, no puede quedar fuera de consideración.
Variedad - Datos en muchas formas

El origen de los datos así como su naturaleza y uso define su estructura de almacenamiento o
ausencia de la misma. Tenemos que usar todas las fuentes de datos disponibles para mejorar
nuestra competitividad y ser más precisos en el análisis. Existen distintos tipos de datos que
podemos analizar.
Datos estructurados (Structured Data)

Los datos estructurados tienen perfectamente definidos la longitud, el formato y el tamaño
de sus datos. Se almacenan en formato tabla, hojas de cálculo o en bases de datos relacionales.
Datos no estructurados (Unstructured Data)

Los datos no estructurados se caracterizan por no tener un formato específico.
Se almacenan en múltiples formatos como documentos PDF o Word, correos electrónicos, fi-
cheros multimedia de imagen, audio o video.
237
Datos semi- estructurados (Semistructured Data)

Los datos semi-estructurados son una mezcla de los dos anteriores. No presentan una estruc-
tura perfectamente definida como los datos estructurados pero sí, una organización definida
en sus metadatos donde describen los objetos y sus relaciones, y que en algunos casos están
aceptados por convención, como por ejemplo los formatos HTML, XML o JSON.
Veracidad - Incertidumbre de los datos

La veracidad hace referencia al nivel de fiabilidad asociado a ciertos tipos de datos. En una so-
lución de big data, se incorpora la posibilidad de trabajar con datos del futuro. El esfuerzo por
238
conseguir unos datos de alta calidad es un requisito importante y un reto fundamental de big
data. Pero hay que tener en cuenta que, incluso los mejores métodos de limpieza de datos o la
mejor estimación que se pueda hacer, no pueden eliminar la imprevisibilidad inherente de al-
gunas variables, como el tiempo, la economía o las futuras decisiones de compra de un cliente.
En un modelo de venta predictivo podría calcular las posibles ventas futuras en función de los
comportamientos de los mismos clientes en el pasado; pero no puedo asegurar que eso vaya
a ocurrir efectivamente.
La necesidad de reconocer y planificar la incertidumbre es una dimensión de big data que
surge a medida que intentamos comprender mejor el mundo incierto que nos rodea.
Valor
La mayor parte de las personas suele mirar la perspectiva de volumen y variedad puras: más
datos, más tipos, más fuentes de datos y más diversas. Pero los datos como tales no tienen
sentido. Lo que realmente importa es el significado. Los datos procesables, la información
procesable, la inteligencia procesable; un objetivo y la acción para llegar allí, gracias a la analí-
tica del Big Data.
Todo proyecto de tecnología debe generar valor a través de su correcto mapeo con un driver
del negocio. Hablamos de drivers de negocio, o palancas de negocio porque en todo proyecto
tecnológico tiene que haber una conexión directa con una cuenta de resultados. Se hace una
gran inversión, y esta debe tener un retorno y se debe ver en la cuenta de resultados. Se dice
que un 60% de los proyectos de Big Data son un fracaso porque falta un driver de negocio.
Por lo tanto:
El Big Data no es una aplicación software.
El Big Data no es solo un gran volumen de datos.
El Big Data no es un conjunto de datos estructurados.
El Big Data no es Data Science.
El Big Data es una solución tecnológica que, por sus características de escalabilidad, diver-
sidad y disponibilidad, requieren de nuevas tecnologías de hardware y software para poder
procesar datos, ya que las tecnologías tradicionales con las que cuenta una empresa no son
capaces de recopilar, almacenar y procesar la información necesaria para cumplir con nuevos
requerimientos del negocio.
Entonces llegamos a que el primer desafío en Big Data es entender si un problema de negocio
necesita de una solución de Big Data, y , vamos a darnos cuenta que necesitamos de una
solución de big data porque nuestro problema toca algunas de esas 5 V -volumen, velocidad,
variedad, veracidad o valor- ; las 5 juntas o una más que otra.
Datos en decisiones estratégicas 239
Cualquiera sea el tipo de datos que se obtenga y las fuentes que se usen para recolectarlos,
de nada sirve si no se explotan e interpretan. Hay que convertirlos en información que genere
valor para la empresa. La forma de realizar estos análisis varía de acuerdo al tamaño de la em-
presa y las herramientas que se utilicen.
El objetivo de analizar de datos es el mismo, independientemente del entorno en el que se reali-

ce. Esto es, una investigación científica o un estudio de mercado siempre se busca extraer valor
de los datos recolectados.
Datos en crudo Datos procesados Información Valor
Fuente: Elaboración propia
Hoy en día, las herramientas analíticas posibilitan el acceso a la información de manera rápida y
eficaz para cualquier actor de la organización. Aumentar la cantidad de personas que conocen
el estado actual de la empresa, tiene varios beneficios entre los que se encuentran:
· Aumentar la calidad y reducir el tiempo necesario de las decisiones.

· Entender el estado actual de la empresa y estudiar el pasado en busca de patrones que sean
de interés para las diferentes estrategias de la empresa.
· Aplicar técnicas de análisis predictivo que permitan contar con información sobre lo que
puede suceder en el futuro.
· Reducir la cantidad de intermediarios entre la información y quién realmente la necesita.
La analítica de datos no es una aplicación software que pueda resolver de manera mágica cual-
quier problema de negocio que tengamos. Por el contrario, es un conjunto de actividades que
va desde la identificación de la necesidad de negocio, los datos que se requieren para dar solu-
ción a la necesidad, los modelos estadísticos y el personal clave con habilidades necesarias para
el análisis de datos, inteligencia de negocio y comunicación de los resultados para que aporten
valor al negocio.
240
Optimización
Generic Predictive
Predictive
Modeling
Agile Visualization
Compromiso del usuario
Conocimientos colectivo
¿Qué es lo
Analytics
Ad Hoc reports & OLAP
mejor que
puede suceder?
Self Service BI
Standard Reports
¿Qué es lo que
Cleaned Data
sucederá?
Raw Data
¿Por qué sucedió?
¿Qué sucedió?
Madurez de las capacidades analíticas
fuente: Source: Erik Marcade, SAP
Se dice que la cantidad de información producida por distintas tecnologías ha modificado nues-
tro entorno. Desde el punto de vista de tecnología, la economía se ha convertido en una econo-
mía de datos y de código; de datos, porque estamos generando miles de ellos cada segundo. A
partir de ellos, podríamos analizar para tomar un comportamiento desde la empresa o también
como consumidores. Lo mismo pasa con el código; hoy todo es programable en función de la
obtención y generación de datos.
La digitalización nos permite aplicar tecnología en aspectos muy puntuales del negocio; la ana-
lítica de datos es una de las tendencias tecnológicas que nos ayuda a mejorar eficiencia en la
empresa y generar nuevas experiencias para el cliente.
La transformación digital no es solo un concepto que esté de moda en estos días, es una nece-
sidad presente de las organizaciones del futuro.
241
Croll, Alistair; Yoskovitz, Bejamin. Lean Analytics - Use Data to build a better startup faster
Williams, S.; Williams, N. The Profit Impact of business intelligence.
https://www.ibmbigdatahub.com/blogs
https://www.accenture.com/us-en/about/digital-index
Hsinchun Chen , BUSINESS INTELLIGENCE AND ANALYTICS.
IBM Institute for Business Value. Analytics: el uso de big data en el mundo real.
https://www.gartner.com/smarterwithgartner/take-your-analytics-maturity-to-the-next-
level/
http://www.cunacouncils.org/cuna/assets/files/100851_BusinessIntelligenceandDataA-
nalyticsSession.pdf
https://blog-sap.com/analytics/2018/04/19/predictive-is-the-next-step-in-analytics-maturi-
ty-its-more-complicated-than-that/
Gartner Reviews. https://www.gartner.com/it-glossary/business-intelligence-bi/
242

243
Volumen II
AUTORES
244
245
Dr. Roberto Rabouin
Doctor Cum Laude en Dirección de Empresas, Universidad de Jaén (España). Executive MBA
Orientación en Gestión de Personas, Universidad Francisco de Vitoria (España). Master en Ad-
ministración y Marketing Estratégico, U.C.E.S. (Argentina). Master en Sciences de la Gestión
des Ressources Humaines, Université de Management (Suiza). Major in Human Resources,
Stetson University (USA). Major in Management Skills, George Washington University (USA).
Especialista en Docencia Universitaria, U.N.C.(Argentina). Human Resource Management,
University of Cambridge (Inglaterra). Global Management, University of San Francisco (USA).
Licenciado en Administración Pública y Ciencias Políticas, U.N.C. (Argentina).
Ex Gerente General del Banco de Mendoza. Consultor, Profesor, Conferencista y Coach Inter-
nacional de Dirección Estratégica, Liderazgo, Coaching y Habilidades Directivas. Miembro de
la Association for Coaching International.
Co-autor de los libros “La Revolución del Valor”, “El management ante el desafío de la turbu-
lencia” y “Habilidades Directivas para un nuevo management”. Autor del libro “El Sentido del
Liderazgo”, (Editorial Pearson). Co-autor de “Líderes de Alto Impacto” y “Herramientas de Ma-
nagement para enfrentar la incertidumbre” (Editorial Cengage). Autor del libro “Responsabili-
dad Social Directiva” (Editorial Pearson).
246
Dr. Alberto Herrera
Doctor in Philosophy (PhD) with a Major in Business Administration, (A.I.U., USA) Máster en
Marketing y Gestión Comercial, Escuela Superior de Estudios en Marketing (ESEM), Madrid,
España. Licenciado en Sistemas Navales Aéreos, Instituto Universitario Naval (IUN), Buenos
Aires, Argentina. Post grado en Desarrollos y emprendimientos Inmobiliarios. Universidad de
Belgrano, Córdoba, Argentina.
Profesor Internacional en ADEN International Business School. Consultor senior, capacitador
y seleccionador de equipos directivos y gerenciales. Ex Gerente Comercial en Manpower, Cór-
doba. Responsable del Startup y Agency Manager en PRUDENTIAL FINANTIAL (Comercia-
lización de Seguros de Vida y Ahorro). Capacitor en In Company en numerosas compañías en
LATAM. Coautor de los Libros: “Dirección Comercial Avanzada” y “Liderazgo Ágil”, ambos de
editorial Cengage.
247
Dra. Mónica Utrera
Doctora en Dirección y Administración de Empresas (PhD l Universitat Ramon Llull. DBA l

UAD Panamá). Licenciada en Filosofía (Universidad de Barcelona). MBA (Universidad de Bar-
celona). Master en Dirección de RRHH (Universidad de Barcelona). Master en Dirección de
Marketing y Publicidad (Queen’s University of Belfast). Master en Formación del Profesorado
(Universidad de Barcelona). Diplomada en Grafopsicología, grafopatología y test proyectivos
gráficos (Universitat Autònoma de Barcelona). Advanced Coach (otorgado por R. Boyatzis l
Esade). Managing Director en Eidos Competencies.
Presidenta Fundación Nos-Otras y Directora de su programa Woman Executive Education
(WEE©). Miembro del grupo de investigación GIAS (Grupo de Innovación y Análisis Social)
en Fundació Pere Tarrés. Profesora en Esade Business School, Aden International Business
Sccool, Euncet Business School y Fundació Pere Tarrés. Colaborando para diversas compañías
internacionales desde el año 2000 desarrollando los roles de HR Interim Manager, Consultora
experta en Dirección de Personas y Organización, Docente en Habilidades Directivas, Mento-
ra y Executive Coach”.
248
Dra. Matilde Lanati
Doctor of Business Administration, Swiss Business School, Suiza. Master en Dirección de Em-
presas, Universidad Francisco de Vitoria, Madrid, España. Master en Administración y Mar-
keting Estratégico, Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, Argentina. Especialista
en Comunicación Empresaria, Universidad de Cambridge, Inglaterra. Facilitadora Disney YES
Program, USA. Belbin Team Roles Coach, Comunidad Económica Europea. Planificación para
la implementación de la Norma ISO 9001: 2015. IRAM ISO. Posgrado en Turismo Rural, Uni-
versidad de Buenos Aires, Argentina. Lic. en Turismo, Universidad Champagnat, Argentina.
Consultora y capacitadora Internacional de Empresas Latinoamericanas. Ex Directora de TBC
Beratungs und Handelsgesellschaft des öffenlichen Personen Nahverkehrs GmbH, Alemania.
Evaluadora Cladea Montpellier, Francia. Profesora y conferencista internacional. Capacitora
In Company en múltiples compañías de LATAM. Coautora del libro La brújula del servicio.
Pearson Education.
249
Dr. Raúl Baides
Doctor en Dirección de Empresas. Universidad de Jaén (España). Máster en Administración de

Empresas (EIN-Arg.-Chile). Postgrado en Siderurgia (IAS-Arg.). Diplomado en Management
Vitivinícola (ADEN-Univ. Chile). Ingeniero Mecánico (UNSJ). Asesor Certificado en Tecnología
de Gestión de la Producción – (I.N.T.I, Argentina - (JICA), Japón.
Director del Instituto de Mejora Continua de ADEN Business School. Especializado en: Rees-
tructuración y Reconversión Tecnológica de Plantas Industriales-Industria de la Bebida (Espa-
ña e Italia). Especialización en Gerenciamiento de Plantas Industriales de Procesos Continuos
(Holanda). Se ha desempeñado como responsable de áreas de OPERACIONES en plantas in-
dustriales y bodegas (Empresas Nacionales e Internacionales). Profesor de Posgrado y Maes-
trías.
Expositor en Congresos Nacionales e Internacionales. Consultor de Empresas en temas de
Mejora de la Productividad y Competitividad Industrial. Especializado en Supply Chain Mana-
gement. Ha realizado publicaciones en Revistas Nacionales e Internacionales. Co-Autor de 3
Libros relacionados con su especialidad.
250
Dr. Juan Francisco Esquembre
DBA Cum laude (UAD). MBA (Universidad Francisco de Victoria, España). Magister en Direc-
ción de Empresas (Universidad Católica de Córdoba, Argentina). Project Management Profes-
sional - PMP®. Licenciado en Economía (Universidad Nacional de Cuyo, Argentina). Es socio
fundador de Intelligence Project Management Office (Intelligence PMO®). Desarrolla su labor
profesional a nivel nacional e internacional en temas de su especialidad. Profesor internacional.
Consultor seniors.
Ex-consultor del BID, BIRF, Banco Mundial y FAO. Capacitor de In company en importantes
compañías de Latinoamérica.
Es autor / coautor de los siguientes libros: “Administración Lean de Proyectos”, Ed. Pearson. “El
management ante el desafío de la turbulencia”, Ed. Pearson. “Dirección Profesional de Proyec-
tos. Guía examen PMP®”, Ed. Pearson. “Herramientas de Management para enfrentar la Incer-
tidumbre”. Ed. Cengage Learning. “Innovación y Gestión Estratégica de Proyectos”. Ed. Cen-
gage Learning. “Gerente Profesional de Proyectos. ¿Cómo gestionar con éxito el examen de
certificación PMP®”. Ed. Cengage Learning. “Gestión ágil de proyectos”. Ed. Cengage Learning.
“Evaluación de las competencias organizacionales en Latinoamérica. Aplicación de un modelo
estratégico para la medición de la madurez organizacional en dirección de proyectos” Ed. Inte-
lligence PMO. Ha desarrollado su actividad gerencial en los sectores vitivinícola, agroindustrial
y financiero de la provincia de Mendoza, Argentina.
251
Dr. Walter Torre
PhD École Supérieure Universitaire, Adam Smith. Paris, France; DBA Candidate. Posgraduado
en Management (UADE-UBA) y Licenciado en Relaciones Humanas y Relaciones Públicas. Como
resultado de sus investigaciones, ha desarrollado la Teoría de la Alineación Sistémica (TAS®),
modelo de aprendizaje para el análisis y resolución de conflictos. Speaker, consultor y educador
en aprendizaje en innovación y resolución de conflictos organizacionales. Consultor y educador
para organizaciones nacionales y multinacionales con y sin fines de lucro. Fue reconocido por el
Young America´s Business Trust (OEA) por sus aportes a la educación a distancia y fue conferen-
cista internacional en Resolución de Conflictos para Alta Gerencia, Harvard Business Review.
Ha escrito libros junto a colegas de Estados Unidos (La supervisión y su relación con RRHH,
coautor del Dr. Donald Grunewald, DBA Harvard University), y Latinomerica, E.learning para
profesionales de RRHH; Recursos Humanos en la Argentina, IV Edición, de la Asociación Diri-
gentes de RRHH de Argentina y Gestión ágil de proyectos. Autor, “La inteligencia no es un méto-
do II, La paradoja torpe de convertir la inteligencia colectiva en estupidez corporativa” (Amazon
Press), “El Talento no es un método, la paradoja de convertir la virtud en mediocridad” (ADEN
IBS), El privilegio de pensar (AMAZON Press). Profesor de la Teoría de las Constricciones, New
Haven. USA, Ex-profesor de la Teoría de las Constricciones (Goldratt Institute-USA) y Autor de
revistas destacadas académicas y de negocios en Latinoamérica y Europa. Académicamente es
PhD École Supérieure Universitaire, Adam Smith. Paris, France; DBA Candidate. Aden Universi-
ty. Miami. Florida. United States, Profesor de la Teoría de las Constricciones, New Haven. USA,
Posgraduado en Management (UADE-UBA ) y Licenciado en Relaciones Humanas y Relaciones
Públicas. Como resultado de sus investigaciones, ha desarrollado la Teoría de la Alineación Sisté-
mica (TAS®), modelo de aprendizaje para el análisis y resolución de conflictos.
252
Dra. María Teresa Bistué
Doctor of Business Administration, SBS- Suiza. Doctora Cum Laude en Dirección de Empresas,
UAD - Panamá. Master en Dirección de Empresas (MBA) UCA. Especialista en Docencia Uni-
versitaria, (UJAM Mendoza). Programa de Desarrollo Gerencial, Unviersidad Adolfo Ibañez,
Chile. Arquitecta, U.Mendoza, Arg. Rectora del Grupo Educativo ADEN.
Especialista en Liderazgo Femenino. Expositora en congresos y eventos internacionales. Líder
en la transformación cultural y digital de la educación presencial al E-learning y al Blend. En-
tusiasta de la tecnología y su aplicación en la creación de sistemas de gestión para Institución
educativa. Responsable de diseño e implementación de nuevos proyectos educativos para el
área de la Empresa. Project Leader para el diseño, aprobación y gestión de implementación en
la creación de Universidades en el exterior. Responsable de Selección, Inducción y Coaching
de profesionales para el desempeño como facilitadores de aprendizaje. Líder de proyecto para
la certificación y Acreditación Internacional de ADEN. Ex Rectora de Institución Educativa en
el área de Ciencias Empresariales en Mendoza, Arg. Responsable de diseño, implementación y
gestión de Educación a Distancia para Educación Superior.
Socia fundadora de estudio profesional de Arquitectura durante 12 años en diseño de proyec-
tos, dirección técnica y gestión en el ámbito privado y público. Premios en concursos nacional e
internacional de proyectos ambientales.
Miembro de O.A.M.E Mendoza (Organización Argentina de Mujeres Empresarias). Miembro
de la Academia de Ciencias Sociales de Mendoza. Miembro de Conciencia, Mendoza.
253
Elvia Valentina Zacher
Máster en Dirección Estratégica y Tecnológica. Licenciada en Administración de Empresas.

Amplia experiencia en Marketing en banca, telecomunicaciones. Consultora internacional con
foco en desarrollo de nuevos productos y segmentos de negocio. Digitalyonline.com, asesora
de empresas en estrategia comercial, comunicación (con foco en el mundo on line) y digitaliza-
ción de negocios. Profesora Internacional de ADEN International Business School.
254
Jimena Alguacil Cesari
Abogada argentina (UNC, Mendoza). Abogada española (Universidad Complutense, Madrid).

Co-Founder de PLAY COMPLIANCE. Co-Founder de HELP2COMPLY. Consultora en Com-
pliance para empresas europeas y latinoamericanas.
Directora de la Especialización en Compliance en ADEN International Business School. Profe-
sora en la Especialización en Compliance en ESADE Law School, Barcelona. Profesora en va-
rias Universidades: Universidad Pompeu Fabra, Barcelona. CEU Cardenal Herrera, Alicante.
Universidad de Mendoza, Argentina. Experta en Compliance con Certificación de ASCOM-
CESCOM® -Asociación Española de Compliance- (año 2017) y acreditación de la Internatio-
nally Certified Compliance Professional, reconocida por las asociaciones miembro de IFCA
(año 2017).
Responsable del Comité de Compliance en PYME de de la World Compliance Association.
Autora de publicaciones en revistas y obras bibliográficas. Speaker en Congresos nacionales
e internacionales.
255
Beatriz Viveros
Máster en Gerencia del recurso humano, Universidad Tecnológica de Bolivar, Licenciada en

Psicología, Universidad del Valle, Colombia. Profesional de recursos humanos con más de 15
años de experiencia liderando áreas de RH en corporaciones internacionales. Project leader y
transformación de áreas de Talent acquistion. Facilitadora de crecimiento acelerado de unida-
des productivas a través de estrategias digitales de marca empleadora y retención de talento.
Ha trabajado con equipos distribuidos, remotos en 3 continentes, prestando servicios globales
a equipos de Reclutamiento. Afianzando modelos de liderazgo interculturales e intergenera-
cionales. Con gran orientación a la transformación tecnologíca del área de Recursos humanos.
256
Lic. Cecilia Boggi, MBA, PMP
Executive MBA de la Universidad Francisco de Vitoria, España. Licenciada en Análisis de Sis-

temas (UBA). Programa de Dirección de Empresas en Universidad del CEMA, Argentina. Cer-
tificada PMP por el Project Management Institute. Certified Scrum Master (CSM) por Scrum
Alliance. Certificada PMO-CP por PMO Global Alliance. Facilitadora de Liderazgo Certificada
por Personal Strengths. Professional Executive Coach reconocido por Association for Coa-
ching de Londres. Graduada del PMI Leadership Institute Master Class. Toastmasters Com-
petent Communicator. Directora Ejecutiva de la firma activePMO, dedicada a la consultoría
y capacitación en Liderazgo y Dirección de Proyectos. Más de 25 años de experiencia en pro-
yectos de tecnologías de la información, mejoras de procesos e implementación de Oficinas de
Gestión de Proyectos tanto en el ámbito privado como en organizaciones estatales de Argenti-
na, Brasil y otros países de Latinoamérica.
Profesora en prestigiosas Universidades y Escuelas de Negocios latinoamericanas y expositora
en Congresos internacionales. Dicta cursos y talleres In Company y desarrolla consultoría en
organizaciones y empresas internacionales en diversos países latinoamericanos. Consultora e
Instructora del Curso de Liderazgo en Proyectos de Desarrollo del Banco Interamericano de
Desarrollo en Latinoamérica. Co-autora del libro “Innovación y Gestión Estratégica de Pro-
yectos”, Ed. Cengage Learning, y autora del “ANEXO B – SCRUM”, del libro “Gestión Ágil de
Proyectos” de Pablo Lledó. Autora de numerosos artículos publicados sobre Dirección de Pro-
yectos y Liderazgo y corresponsal para Argentina de la publicación internacional PM World
Journal. Presidente del PMI Capítulo Buenos Aires Argentina en 2011 y Mentora de PMI Re-
gión Latinoamérica Sur entre 2014 y 2017. Lideró el equipo de contenido de la actualización del
Capítulo 9 - Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto - de la Guía PMBOK® 5ta Edición.
257
Sebastián Maidana
MBA (Aden University Miami). Especialista en Ingeniería Gerencial (UTN, Mendoza, Argenti-
na). Ingeniero en Sistemas de Información (UTN, Mendoza, Argentina). Director de Tecnología,
Grupo Educativo ADEN. Más de 20 años de experiencia en el desarrollo e implementación de
sistemas e infraestructuras orientadas a soluciones comerciales, administrativas, académicas
e industriales. IT Project Manager. Gestión de equipos y proyectos en Argentina, Brasil, Ve-
nezuela y Malasia. SAP FI/CO Consultant. Implementador de distintos tipos de software, ERP,
CRM, LMS, BPM, BI y soluciones aplicadas al marketing, ventas y procesos internos. Especia-
lista en implementación de estratégicas orientadas a Business Intelligence. Implementación de
data analysis transversales a todas las áreas. Change Management leader, Digital Transforma-
tion leader.
Responsable en áreas de TECNOLOGIA en empresas de vitivinicultura y consultoras empre-
sariales. Expositor en congresos nacionales e internacionales. Consultor de empresas en temas
de Transformación Digital y aplicación de tecnología para apalancar la empresa.
258
Cristian Lupiañez
MBA (Universidad Francisco de Vitoria, Madrid). Licenciado en Comunicación Social. (UNC,

Argentina). Especialización en Marketing (University of San Francisco, USA). Director de Mar-
keting & Comunicación, Grupo Educativo ADEN. Desarrollo, planificación y supervisión de la
estrategia corporativa y presupuesto de marketing del Grupo Educativo: 20 Sedes Internacio-
nales, ADEN University Campus Panamá y ADEN University Miami. Creación y dirección del
Departamento de Marketing Digital de ADEN. Desarrollo, implementación y seguimiento de
Estrategias de Marketing Digital y Lead Generation. Analítica y medición de resultados con
CRM y BI. Indicadores claves de performance: tasa de conversión. Funnel y ciclos de ventas.
Implementación de CRM y Automation interdisciplinariamente con IT y Ventas. Capacitación y
Entrenamientos para la fuerza de ventas: herramientas digitales, medios y consumidores online
y su adecuado tratamiento.
Expositor y conferencista Internacional. Profesor Internacional de ADEN International Busi-
ness School. Más de diez años de experiencia en temáticas relacionados a Comunicación y Mar-
keting Digital. Redactor y periodista en importantes medios gráficos.
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Estamos transitando épocas de cambio y los ejecutivos estamos
enfrentando numerosos desafíos para resolver la realidad sin certezas ni
garantías.
Los entornos VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) nos

presentan los procesos estratégicos decisionales como retos que hay
que afrontar para no perder la competitividad.
La volatilidad e incertidumbre, van más allá de las cuestiones puramente

económico- financieras o políticas y se presentan en ámbitos poco
frecuentes como la participación en el mercado, las preferencias de los
consumidores y otras tantas tendencias, amenazando claramente
nuestra sostenibilidad en el tablero global.
La complejidad no ha retrasado su ritmo y cada vez tenemos más

variables interviniendo en los procesos. La aleatoriedad de su
comportamiento incrementa a un ritmo acelerado la tensión y confusión
que se percibe en forma creciente en nuestras organizaciones.
El capital humano en estos escenarios tampoco facilita el panorama. La

cuestión generacional, la diversidad cultural y las preferencias
individuales en términos de género, creencias y costumbres agregan al
escenario la configuración de un ambiente singular. En muchas
compañías a lo largo de LATAM no se están encontrando alternativas
efectivas para generar un clima de tolerancia y valores corporativos que
contengan la situación. La conflictividad latente atenta directamente
frente a los desafíos básicos de Atraer, Desarrollar y Retener el talento.
La consecuencia natural a estos rasgos del entorno origina que la labor

gerencial, con frecuencia, se evidencie en decisiones erráticas y
timonazos abruptos para no perder posicionamiento.
Justamente en este escenario es donde el ejecutivo debe tener acceso a

un conjunto de buenas prácticas que le ayuden a contar con otras
perspectivas y herramientas para resolver los retos propios de la gestión.
Este es la humilde intención de este libro, en el cual un equipo de
expertos del Faculty del Grupo Educativo ADEN, ha elaborado un
compendio de reflexiones basadas en sus investigaciones doctorales que
impactan en las buenas prácticas y herramientas que están disponibles
hoy y han demostrado efectividad en estos entornos.

Mejores Practicas Del Management

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Mejores Prácticas

Mejores Prácticas del Management

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2.1. Amplitud, valencia y carácter de impactos positivos.

En estas empresas, en su caso más extremo, la amplitud de impactos positivos, es mínima, ya

En estas empresas, en su situación extrema, la amplitud es máxima, ya que se procura impactar

2.2. Preocupación central.

En estas empresas, en su caso más extremo, la afectación de tiempo es ganada sistemáticamente

En estas empresas, en su situación extrema, la afectación de tiempo es marcadamente orientada

a) Explicación del rasgo:

2.4. Concepción del error.

En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a su signo el error es concebido

En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a su signo el error es concebido

2.5. Actitud frente al conocimiento.

2.6. Tipos de “artefactos” de gestión.

En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a la estructura tienden a tener

En estas empresas, en su caso más extremo, en cuanto a la estructura la misma es lo más

2.8. Orientación Fundamental.

En este rasgo analizamos la orientación fundamental que se da a la gestión empresarial desde

En estas empresas, en su caso más extremo, i) en cuanto al eje dicotómico valores/resultados

En estas empresas, en su caso más extremo, i) en cuanto al eje dicotómico valores/resultados,

2.10. Estilo de conducción.

En este rasgo analizamos el estilo de conducción imperante en la organización bajo un formato

- Se centra en maximizar los resultados económicos y financieros del accionista.

- Se focaliza en las tareas, los proyectos y los planes.

- Se instrumenta a partir del establecimiento de herramientas y modelos de gestión.

- Se consolida en el control de cumplimiento de las normas y políticas.

- Conduce basada en el concepto de poder.

- Se focaliza en las personas, invirtiendo tiempo en ellas.

- Se instrumenta a partir de los valores éticos del líder.

- Se consolida en la confianza que el líder logra inspirar y recibir.

- Conduce basada en el concepto de servicio.

Lo que debe analizarse entonces, es cual es el estilo de conducción imperante dentro de la

En estas empresas, en su caso más extremo, el estilo de conducción imperante es