1.4.

1 SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO

En un mercado altamente competitivo, las empresas más exitosas

descubrieron que un sistema de trabajo basado en la comunicación y la
cooperación es la ventaja competitiva. Estos también se aplican a las
PYMES.
En el pasado, “los libros de texto de recursos humanos terminaban
después de presentar y explicar cada uno de los aspectos de la
administración de recursos humanos”. Sin embargo, en la actualidad se
están desarrollando nuevas teorías en torno a estrategias de
malajemente que, para aumentar la productividad, apuntan a producir
transformaciones profundas en la cultura de la empresa, haciendo
desaparecer las jerarquías para dar lugar a relaciones de trabajo
horizontales, cooperativas, basadas en una comunicación fluida. En
este contexto, surgen los sistemas de trabajo de alto desempeño
(S.T.A.D.) para dar respuesta a las necesidades de empresas insertas
en una economía altamente competitiva.

Los S.T.A.D. se constituyen a partir de la combinación entre prácticas

habituales de recursos humanos –que antes se trataban de forma
aislada, como el reclutamiento, capacitación y compensación de los
empleados -, con un sistema global para mejorar su compromiso y
desempeño con la empresa. Con ese fin, fomentan el desarrollo de
sistemas de trabajo sobre la base de cuatro principios: la información
compartida, el desarrollo del conocimiento, los enlaces entre
desempeño y recompensa, y el igualitarismo.
No obstante, al referirnos a sistemas de trabajo de alto desempeño no
hay que olvidar el concepto fundamental de los mismos, es decir, el de
sistema. De este modo, se considera que las organizaciones están
compuestas por piezas que se enlazan con las metas estratégicas
globales, y que poseen un valor específico en términos de cómo ayudan
a que el sistema funcione como un todo.
En este sentido, las tecnologías de la comunicación y la información
desempeñan un rol fundamental, en especial al crear la infraestructura
para comunicar y difundir la información vital para el desempeño de la
empresa. Por su parte, el trabajo cotidiano se configura de forma
diferente. Así, en lugar de separar los puestos en unidades discretas,
los gerentes se concentran primero en los procesos fundamentales de
negocios que agregan valor para el cliente y después crean los equipos
de trabajo que se encarguen de tales procesos. Las prácticas de
reclutamiento de personal, así como la capacitación y la compensación,
se complementan a los nuevos diseños de flujo de trabajo, como
prácticas que fomentan una alta participación de los empleados. El
reclutamiento se identifica por ser amplio e intenso, a fin de elegir a
personas calificadas con capacidad de aprender continuamente y de
trabajar en cooperación. El beneficio de esta selección minuciosa es
que, con trabajadores eficientes, es probable que las organizaciones
recuperen el tiempo y gasto que invirtieron en el proceso.
Por otro lado, surge una nueva modalidad de capacitación “cruzada”,
es decir, la capacitación de empleados en puestos que tiene poca
relación con el suyo. Esto favorece el trabajo en equipo, porque de esta
manera los empleados cuentan con las herramientas para solucionar
problemas o colaborar con compañeros de otras áreas. Asimismo, en
los S.T.A.D. las cuestiones de liderazgo surgen en varios niveles. Esto
apunta a que en lugar de gerentes se hable de líderes de equipo, que
no imponen sus órdenes de forma acrítica, sino que comparten la toma
de decisiones con los demás empleados. Ésta es una característica
clave de los STAD porque cuando los empleados acompañan al nivel
ejecutivo, es más probable que se logre cambiar, en mayor profundidad,
la cultura de la empresa.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando al
individuo como un instrumento, sin tomar en consideración que es el
capital principal, poseedor de habilidades y características que le dan
vida, movimiento y acción a toda organización, es por ello que prefiero
usar el término “Talento Humano”.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los
objetivos organizacionales y es aquí, donde se llega a realizar el
tratamiento del recurso humano como “talento humano”, es a este factor
a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus
capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal, que sea capaz de
valerse por sí mismo y entregar lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose
conforme con lo que realiza.
Investigaciones realizadas demuestran que la productividad de las
personas es mejor cuando se han implementado mecanismos para
fomentar el trabajo en equipo”. El reto principal en la construcción de
equipos de alto desempeño es encontrar la forma de lograr
interdependencia, eficiencia, responsabilidad compartida, apoyo mutuo
y confianza entre las tareas y los miembros del equipo.
Los llamados sistemas de Trabajo de Alto Desempeño no son más que
una combinación de prácticas de recursos humanos, estructuras de
trabajo y procesos que maximizan el conocimiento, las habilidades, el
compromiso y la flexibilidad del trabajador.
En un equipo de Trabajo de Alto Desempeño , se requiere gente segura
de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las tareas que
realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin
complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas
para fortalecer el equipo, aunque no sean de su responsabilidad.
Los beneficios del trabajo en equipo se consiguen, cuando los grupos
logran dotarse de las habilidades para operar cooperativamente y
dominar procesos internos de trabajo para canalizar productivamente el
esfuerzo colectivo. Por lo tanto, un “Equipo de Alto Desempeño”, es
aquel que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera
excelente en términos de eficacia y de eficiencia.
Algunas consideraciones a tomar en cuenta para lograr Equipos de Alto
Desempeño son: –Diseñar un programa de mejora continua que incluya
desarrollo y evaluación de desempeño. –Programar y planificar las
actividades que se van a abordar. –Tener claridad de tareas, proyectos
y responsabilidades. –Hacer seguimiento a los objetivos alcanzados por
el equipo. –Analizar las variables y criterios utilizados para recompensar
la eficacia de los resultados de un equipo. –Lograr que un equipo sea
capaz de autodirigirse. –Dotar al equipo de la flexibilidad necesaria ante
cambios y conflictos.