1.

1 - Concepto y evolución del capital humano

El capital humano es un término usado en ciertas teorías económicas del

crecimiento para designar a un hipotético factor de producción dependiente no
sólo de la cantidad, sino también de la calidad, del grado de formación y de la
productividad de las personas involucradas en un proceso productivo.

A partir de ese uso inicialmente técnico, se ha extendido para designar el conjunto

de recursos humanos que posee una empresa o institución económica.
Igualmente se habla de modo informal de "mejora en el capital humano" cuando
aumenta el grado de destreza, experiencia o formación de las personas de dicha
institución económica.

En las instituciones educativas se designa al "conjunto de conocimientos,

habilidades, destrezas y talentos que posee una persona y la hacen apta para
desarrollar actividades específicas".

Esta teoría se sustenta en una doble interpretación y fundamentación. La primera

de carácter economicista: la productividad del trabaja0dor está en función de la
educación recibida. La mayor especialización (vía sistema educativo formal), vía
trabajo (no formal) aumenta la productividad y se ve compensada por los salarios
más altos. La segunda de carácter asignacionista: la educación tiene
fundamentalmente funciones de «asignación». Las calificaciones escolares
proporcionan un criterio de «selección personal» a los empresarios. La educación
tiene efectos « no cognitivos»: influye en la actitud y comportamiento de los
trabajadores.

1.1 Concepto y Evolución del Capital Humano

El capital humano y la gestión por competencias

Definición de algunos términos utilizados

Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor de
la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina
de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes naturales.

Humano: relativo al hombre o propio de él.

Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos Competencia: aptitud; cualidad

que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y
ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y
disposición para el buen de desempeño.
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la
administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden
entre ellos.
Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo
alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades
realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere
al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de
un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término
capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es
algo confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente
capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la
inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas,
máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión"
en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de
lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los

nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el
desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o
podrían hacer.

¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad
que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier
emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de
innovación que tenga la gente que participa en la organización.

Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las

empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa
de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de
adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y
aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean
medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.

Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los

individuos que forman la organización. 

Capital humano
Los cambios sociales y tecnológicos, también exigen un cambio de pensamiento,
a su vez, una realineación a los nuevos enfoques en el cual, los recursos humanos
son sustituidos por una “nueva” categoría denominado capital humano, esto es
producto de obligar los nuevos sistemas de producción a crear una situación de
aprendizaje permanente, esto, permite a la gente demostrar que su verdadero
valor reside en el conocimiento y las experiencias.
El capital humano ha sido definido como el conocimiento (explícito o tácito) que
poseen las personas y equipos necesarios para la organización, así como su
capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. Una forma
sencilla de distinguir el Capital Humano es que la organización no lo posee, ni
puede comprarlo.

En los países industrializados, este concepto tuvo gran receptividad, producto de

haber entendido muchas organizaciones que para crecer y expandirse,
necesitaban contar con los mejores.
Esto sólo se logró reorientando y sustituyendo el concepto de trabajo, la
producción y las nuevas exigencias propias del mundo de los negocios. El capital
humano ha jugado un papel importante, por cuanto logró cambiar la concepción
del hombre como un recurso tangible, fácilmente sustituible, por una nueva
concepción, donde la gente es parte de la organización, y su valor reside en el
conocimiento y habilidades que éste tiene.

En el caso venezolano, este concepto de capital humano, es novedoso. Son las

grandes organizaciones de producción y servicios, las que mayoritariamente han
tomado esta concepción para categorizar a las personas, y darle a entender de la
importancia de ellos por su conocimiento. Se ha venido aplicando en aquellas
organizaciones que han comprendido que la relación valor conocimiento resulta la
fórmula clave en el desarrollo profesional.

Difícilmente se encontrará entre la alta gerencia venezolana, alguien que no

destaque la importancia del capital humano para el éxito empresarial. Sin
embargo, muchas veces, este discurso no parece estar en concordancia con las
políticas y prácticas de las organizaciones. En efecto, muchas empresas del país,
particularmente, las que se desenvuelven en los sectores más tradicionales de la
economía, conciben el papel de la gerencia de recursos humanos como simple
administradora de los procesos relacionados con esta función (Monteferrante,
2004).

Hoy se ve como indiscutible, el rol que juega el capital humano en el desarrollo de

los países. Una mayor y mejor educación, no sólo mejora los conocimientos de las
personas, sino que desarrolla otros aspectos, como requerir mejor calidad de vida,
tomar conciencia del medio ambiente, y en especial, en que la persona se siente
cada vez más capaz, de ser constructor de su futuro Riquezes (2004), afirma que
es prácticamente imposible conseguir un espacio en cualquier organización,
donde no esté presente un ser humano o donde no se utilice el talento. Se debe
entender, que se está viviendo dentro de la sociedad del conocimiento, como una
respuesta necesaria a las condiciones de las organizaciones de un nuevo marco
de actuación que proviene del desarrollo tecnológico sustentado básicamente por
el aprendizaje, la tecnología de la comunicación, la información y el conocimiento,
siendo el gran protagonista, el último. El tercer milenio, apunta a cambios cada vez
más acelerados e intensos en las organizaciones y en las personas (Chiavenato,
2002).
Conceptos.

Administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos las habilidades etc, de los miembros de la organización en
beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

Los cuatro principales objetivos de los recursos humanos:

1,-Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de la sociedad como un individuo

con valores y propósitos dentro de ella.

2.-Objetivos organizacionales. Tener un buen control dentro de las funciones

directivas y administrativas de una organización.

3.-Objetivos funcionales. Están enfocadas en función delas necesidades de la

organización.

4.-Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursos
humanos dentro de una organización.

CONCEPTOS:

Recursos Humanos.

Conjunto de experiencias, habilidades, aptitudes, actitudes, conocimientos,

voluntades, etc. de las personas que integran una organización, (derivado de las
personas, NO son las personas).

Propósito de la Administración de Recursos Humanos.

Es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización; de

manera que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.

Capital Humano.
Cuantificación y valoración de los recursos humanos. Valor de las habilidades,
capacidades, experiencias y conocimientos de las personas que integran una
organización.

Administración de personal.

Parte de la administración de Recursos Humanos que se encarga de especificar

tiempos, competencias, estándares, salarios, jornadas, desempeño de las
personas.

1.1 Concepto y Propósito.

Dada la importancia que la Administración de recursos humanos tiene para la

organización existen diversos conceptos que tratan de explicar en que consiste, a
continuación se enuncian algunas definiciones:

Víctor M. Rodríguez: Como un conjunto de principios, procedimientos que

procuran la mejor elección, educación y organización de los servidores de una
organización su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos
y otros.

Joaquín Rodríguez Valencia: La planeación, organización, dirección y control de

los procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño,
negociación del contrato colectivo y guía de los recursos humanos idóneos para
cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio
y satisfacer también, las necesidades del personal.

Fernando Arias Galicia: Es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.

Dale Yoder: Es la designación de un extenso campo de relaciones entre los hombres,

relaciones humanas que existen por la necesaria colaboración de hombres y mujeres en
el proceso de empleo en la industria moderna.

Pigors y Myers: La administración de personal es un código sobre formas de organizar y

tratar los individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la
mayor realización posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una eficiencia
máxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte, una
ventaja competida determinante, y por ende sus resultados óptimos.
M.J. Jicius: Es el campo de la dirección que se ocupa de planear, organizar y controlar
las diversas actividades operativas que consisten en obtener, desarrollar, mantener y
utilizar la fuerza de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses a los cuales el
organismo esta establecido, se obtengan tan efectiva y económicamente como sea
posibles y a ala vez los objetivos e intereses de la fuerza de trabajo sean servidos al mas
alto grado.

De las anteriores definiciones se puede concluir que la Administración de recursos

humanos es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de
las capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le
rodean dentro de la organización con el objeto de lograr el beneficio individual, de
la organización y del país en general.

Administración de Recursos Humanos

Administración
CONCEPTO: Es el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y de
aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas
establecidas.
James A. F. Stoner y Charles Wankel.

La labor fundamental de todo administrador, de todo gerente, es crear un

ambiente en el cual los empleados puedan lograr metas de grupo en el menor
tiempo.  Como gerentes, todos estamos buscando mantener un medio ambiente
adecuado que permita una acción eficaz de grupo para obtener los resultados
deseados y alcanzar las metas establecidas.
Harold Koontz.

Evolución de Capital Humano.

Desde que los líderes comenzaron a lograr metas mediante el esfuerzo de grupos
organizados, tuvieron que realizar funciones de personal básicas.

Fue a principios del siglo XX que las funciones de A.R.H. como las conocemos
hoy, empezaron a surgir y a desarrollarse, como áreas que requieren un atención
formal y especializada.

1.- El sistema de gremios.

Edad media: Fue en este periodo en el que se dió nacimiento al adiestramiento de

aprendices y a los sindicatos y uniones obreras. Los dueños de talleres dedicados
a un área en particular organizaron gremios con el propósito de proteger sus
intereses, tales como: regular el empleo, los precios, etc. Estos gremios fueron los
precursores de las asociaciones patronales de hoy. A los empleados se les
conocía como jornaleros y las uniones de los jornaleros fueron los primeros
sindicatos de trabajadores. A partir del sistema de gremios se ve perfectamente
dividida la clase de obreros y de los patrones lo cual es lo más parecido al sistema
actual.

2.- Sistema fabril de producción.

La expansión del comercio y el aumento en el ingreso personal durante la Edad

Media, ayudaron a estimular una demanda por bienes y servicios que excedía la
capacidad de abastecimiento del sistema de producción artesanal existente. El
uso de equipos mecanizados y mejores técnicas de producción, hizo posible el
crecimiento de un sistema fabril de producción. Así mismo el sistema fabril
estimuló la oferta de empleos monótonos que exigían poca capacidad y de otros
que eran insalubres o peligrosos. Como resultado, afines de la década de 1880,
algunas naciones promulgaron leyes para reglamentar, entre otras: horas de
trabajo para mujeres y niños, sueldos mínimos y seguridad social.

3.- El sistema de producción masiva y la administración científica.

La administración científica constituyó un enfoque objetivo y sistemático para

mejorar la eficiencia, basado en la recolección y análisis de datos. Con el uso de
éste método los procesos se simplificaron y las operaciones se hicieron
repetitivas, por lo cual se desarrollaron normas de trabajo para evaluar la
eficiencia y para proveer incentivos económicos, todo ello basado en el estudio de
tiempos y movimientos. Basado en este estudio, Taylor reconoce que los
empleados diferían en sus habilidades po lo que enfatiza la necesidad de la
capacitación.

4.- El desarrollo de la psicología industrial.

Hacia 1913 Hugo Mustenberg tomando como base las ideas de Taylor publicó su
libro “La psicología y la eficiencia industrial” en el que llamó la atención sobre las
posibles contribuciones que podía prestar la Psicología a la Administración,
básicamente en las áreas de selección, capacitación, y motivación de los
empleados. Historia y antecedentes de los recursos humanos
ORIGEN.

No se puede hablar en forma separada del origen de la administración se refiere al

derecho laboral y la administración científica así como otras disciplinas al parecer
es como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se
reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales, las
relaciones que se establecían requerían estudio, entendimiento y elaboración de
una serie de principios para la buena práctica de los mismo.

Así mismo Taylor y Fayol pusieran las bases de la administración a través de la

coordinación, dirección, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos.

Taylor creó las “oficinas de selección”.

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de

mercados finanzas, producción y en forma empezaron a aparecer en los estados
unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la
necesidad de poner en manos los expertos una función importante de elaboración
de nominas y pago de seguro social.

Prehispánica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos

y se cataloga el trabajo como algo valioso existía la esclavitud del esclavo podría
realizar trabajos por su propia cuenta (1966) Había artesanos pero no
congregados en gremios.

Época colonial.

Surgen las encomiendas y las primeras huelgas.

Independencia.

Aparecen os talleres artesanales.

Revolución.

Aparecen talleres, aparecen las fabricas.

Década de los 50.

En esta década surja la carrera de relaciones industriales.

Década de los 60.

Surgen los métodos jurídicos como un mejoramiento para la defensa del individuo.

Década de los 70.

Por primera vez se utiliza el termino administración de los recursos humanos.

Década de los 80.

La administración de recursos humanos llega a su madurez estableciendo áreas

administrativas, como: capacitación, sueldos y salarios contratación y empleo
desarrollo organizacional.

Década de los 90.

En esta década se retoma el crecimiento del producto interno.

1.2 Proceso de Planeación de Capital Humano.

LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO BÁSICO.

La planificación de recursos humanos y el análisis de puestos de trabajo conforman lo que

hemos acordado denominar procesos básicos de gestión de recursos humanos. Se
caracterizan éstos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con
garantías los restantes procesos propios de recursos humanos, tal como puede
observarse en el gráfico 1.
Esta dependencia del proceso de planificación es asumida unánimemente en el
seno de la comunidad académica orientada al estudio de la gestión del recurso
humano en el seno de las organizaciones. Seguidamente ofrecemos algunas
opiniones de autores relevantes.

Según WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificación de recursos humanos es

una técnica para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de
empleados que una organización padecerá en un futuro más o menos próximo. Al
determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios el
departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento,
selección, capacitación y otras.

NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que la

planificación de recursos humanos, como guía general de la política social de la
firma que es, incide en la adquisición, evaluación, desarrollo y compensación de
las personas que forman o formarán parte de la misma.

Similar es la concepción que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995:

289,290) cuando señalan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y
demanda de personal, los especialistas de recursos humanos pueden desarrollar
programas de formación, incentivos para la descontratación, planificar la gestión
de la sucesión y otras técnicas que ayudan a esfuerzos futuros de reclutamiento".

Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificación de recursos

humanos es el punto de partida para diseñar las políticas de empleo, sustituciones
internas, formación, promoción, retribución, comunicación interna y servicios
sociales.
1.2 Proceso de Planeación de Capital Humano.

EL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Antes de ofrecer una definición más o menos formal de este concepto es preciso señalar
la existencia de dos corrientes al respecto.

A) Corriente de subordinación. Esta línea de pensamiento conceptualiza la planificación

de recursos humanos como el conjunto de acciones que ambicionan el acoplamiento de
las disponibilidades a las necesidades de personal. Es una visión ciertamente restringida
del ámbito de la planificación, ya que sólo contempla el cumplimiento o satisfacción de los
objetivos de la organización.
De acuerdo con esta corriente, Pierre CANDAU (1985: 174) señala que este proceso
abarca "las políticas, sistemas y procedimientos, que tienen por objetivo asegurarse de
que el número apropiado de personas, con las cualificaciones y especificaciones que la
empresa necesite, estará disponible en tiempo útil y en los lugares requeridos."

B) Corriente de integración. La premisa que subyace bajo esta tendencia postula que el
proceso de planificación es eficaz sólo cuando en éste quedan contemplados y recogidos
también los intereses del conjunto de empleados vinculado a la organización; es decir, se
despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses organizacionales e individuales.
Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que adoptaremos en nuestra
visión de la planificación de recursos humanos, aunque sea subordinando los objetivos
individuales a los objetivos de la organización. Justificar esta elección es una tarea
sencilla desde la óptica del comportamiento organizativo, pues, presumiblemente la
motivación individual será la gran favorecida de esta decisión (BESSEYRE Des HORTS,
1990: 164).

Otros defensores de esta línea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART (1994: 48). Este
último autor se expresa de la siguiente manera:

"La planificación de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:

- Una visión colectiva: estructura de efectivos, evolución general del empleo, pirámide de las
clasificaciones, categorías profesionales de los empleados.
- Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos
personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones; posibilidad para cada asalariado
de ser el agente de su propio desarrollo".

Esta integración de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos

grandes etapas en el proceso de planificación de los recursos humanos, tal como puede
observarse en el gráfico 2.
1. La primera tiene un marcado carácter colectivo; la recogemos en el presente capítulo
bajo la denominación de planificación de efectivos. En ésta priman básicamente los
intereses organizativos.
2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificación de las carreras
profesionales o, más resumidamente, planificación de carreras, acomete el reto de
compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la
evolución profesional de los miembros de la organización.

Ambas han de ser gestionadas desde una perspectiva globalizadora, pues las
interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para
pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades futuras de personal habremos
de considerar la previsible evolución profesional de los empleados actuales y, por otra,
ésta se orientará en función de las necesidades y recursos pronosticados.

La planificación de efectivos puede ser calificada como una aproximación anónima y

colectiva a un problema global propio de las organizaciones. Esta dimensión de la
planificación de recursos humanos pretende equilibrar, en términos cuantitativos, los
recursos con las necesidades de efectivos.

Partiendo de una reflexión sobre las cualidades futuras de la mano de obra necesaria, se
trata de equilibrar la balanza de efectivos, en términos cuantitativos y cualitativos:
necesidades a un lado, recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado
horizonte temporal y en función de las categorías o grupos profesionales que en la
organización existan.

Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuación, las categorías
profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto, las competencias previsibles
no pueden ser definidas en sentido genérico; sino que han de ser relacionadas con una
figura concreta. Esta podría ser el puesto de trabajo, pero ello requeriría un gran esfuerzo
de detalle que, envuelto en un entorno de incertidumbre, podría desembocar en una
actividad costosa y estéril. Es por ello que las organizaciones prefieren inclinarse por la
categoría profesional, cuyo número es sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de
trabajo en categorías profesionales pueden ser usados los siguientes criterios
(CHERRINGTON, 1995: 154):

- Requerimientos específicos de educación general y formación básica que demanda el

puesto para ser desempeñado.
- Grado de responsabilidad y ubicación del puesto dentro de la estructura organizativa.
- Naturaleza de las actividades contempladas en la definición del puesto.

Por el contrario, la planificación de carreras, dimensión de carácter cualitativo e

individualizado, trata de desarrollar acciones personalizadas con el propósito de
compatibilizar las exigencias y los objetivos de la organización a los potenciales,
expectativas y deseos de las personas; mediatizadas estas acciones, lógicamente, por la
figura del puesto de trabajo o, como propugnábamos anteriormente, la categoría
profesional .

En este caso se trata de fijar no cuántos; sino qué perfiles profesionales serán los
deseados y cómo pueden ajustarse los empleados actuales a estas exigencias
(recuérdese el concepto de especificación del puesto de trabajo).

Para concluir este apartado, podemos definir la planificación de recursos humanos, en

líneas generales, y de acuerdo con MATHIS (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164) como
el:

Modo de aproximación lógica que permite a la empresa disponer en el tiempo deseado del
personal idóneo, en posesión de las competencias y motivación necesarias para poder y
querer ejercer las actividades y responsabilidades que se revelarán necesarias en la
evolución previsible de la empresa.

LA ARH COMO PROCESO

El proceso administrativo consiste en planear, organizar e integrar, dirigir y controlar el

personal de una empresa que requiera de ser eficiente y eficaz en sus tareas.

La ARH es el proceso administrativo aplicado para el mejoramiento de los recursos en

una organización para el logro de los objetivos organizacionales. El conjunto de funciones
que realiza RH estan integrados en este proceso y con el cual se ayuda para encargase
desde el reclutamiento hasta como controlar al personal de toda la empresa y retenerlo.

“La planeación de RH (PRH) es el proceso de anticiparse y prever el movimiento del la

gente hacia dentro, dentro de y hacia fuera de una organización. Su propósito es usar
estos recursos con tanta efectividad como sea posible y contar con el numero requerido
de personas con la capacidad para ocupar los puestos cuando y donde haya vacantes…
El énfasis mayor en la PRH representa el fundamento para establecer un programa
efectivo de ARH y para coordinar loas funciones que se desarrollan dentro del mismo”
En esta etapa del proceso los administradores deben preparar una planeación estratégica
del cómo hacer crecer a la empresa en base a sus objetivos y así satisfacer por
consecuencia los del personal, incluye el escogimiento entre diversas acciones según los
planes. Contiene también la elección de los objetivos empresariales y departamentales
así como la determinación de los medios para alcanzarlos.

En la etapa de organización de RH se requiere que la organización de los departamentos

en base a las funciones que se realizan en cada uno y prepara el como se operara para
realizar dicha función, además de poner el orden el dinamismo de toda la empresa con
ayuda de las demás áreas a través de la responsabilidad. Disponer de todo lo que vamos
a analizar con que procesos, políticas en todos los sentidos para elaborar un producto o
servicio.

La integración del individuo a las organizaciones ha ido evolucionando hasta llegar al

humanismo, este en la actualidad ya no tiene mayo preponderancia en algunas
organizaciones ya que estas se centran mas en las tareas por que ya no toman en cuanta
a las necesidades de las personas solo la producción, se interesan mas en las tareas que
en el humanismo.

1.2 Proceso de Planeación de Capital Humano.

La planeación estratégica - que requiere la consideración tanto del ambiente externo

como del interno- antecede a la planeación de recursos humanos. La planeación
estratégica es el proceso por el cual la alta dirección determina los propósitos y objetivos
globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente convicción entre los
gerentes profesionales respecto a la importancia que tiene incluir la administración de
recursos humanos en el proceso de planeación estratégica. En el fondo la planeación de
recursos humanos debe estar vinculada con la estrategia organizacional.
La planeación de recursos humanos se puede emprender después de haberse
formulado los planes estratégicos de una organización. Los planes estratégicos se
reducen a planes de recursos humanos específicos cuantitativos y cualitativos. Por
ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa que se contratará empleados
adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, probablemente significan que la
organización necesitará planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas
duplicadas o traslapadas que se pueden manejar más eficientemente con menos
empleados.
La planeación de recursos humanos tiene dos componentes: requerimientos y
disponibilidad. La proyección de requerimientos de recursos humanos significa determinar
el tipo y número de empleados participantes por nivel de cualidades y de ubicación. Estas
proyecciones reflejarán diversos factores, tales como los planes de producción y los
cambios en la productividad. Con el fin de hacer las proyecciones de disponibilidad, el
gerente de recursos humanos observa tanto las fuentes internas (personas empleadas
actualmente) como las fuentes externas (mercado de trabajo). Cuando se han analizado
los requerimientos y la disponibilidad de personal, la empresa puede determinar si tendrá
un exceso o una escasez de empleados. Deben encontrarse formas de reducir el número
de empleados si se proyecta un excedente. Algunos de estos métodos incluyen las
restricciones en la contratación, la reducción en la jornada de trabajo, las jubilaciones
tempranas y las suspensiones. Si se anticipa una escasez, la empresa debe obtener la
cantidad y calidad apropiada de trabajadores afuera de la organización. Se requieren el
reclutamiento y la selección externa.
Como las condiciones en los ambientes externo e interno pueden cambiar rápidamente, el
proceso de planeación de recursos humanos debe ser continuo. Las condiciones
cambiantes podrían afectar la organización entera, lo que requeriría una modificación
extensa de las proyecciones.
La planeación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:
1. Planeación para las necesidades futuras a base de decidir cuánta gente y con qué
habilidades necesitará la empresa.
2. Planeación para balances futuros a base de comparar el número de empleados
necesarios, con el número de empleados contratados de quienes se puede esperar
que permanezcan en la organización.
3. Planeación para el reclutamiento o el despido de empleados.
4. Planeación para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la
organización tiene un suministro estable de personal experto y capaz.

1.3 ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO

Desarrollar el análisis de los resultados obtenidos el año anterior. ¿Cuáles son las
metas a corto y largo plazo obtenidas? ¿Cuáles son las metas de ventas que se
han cumplido? ¿Cuáles son los márgenes de utilidad hasta el momento? ¿Cuál es
el presupuesto de operación de la compañía? ¿Cuál es la aportación de cada
producto a las utilidades?

En esta parte se deberá de hacer un análisis de los resultados obtenidos, en el

ejercicio anterior, utilizando los datos recopilados. (Puede colocar cualquier otra
información relacionada que considere pertinente)
• ¿Cómo está la participación del servicio?
• ¿Cómo está la rentabilidad del servicio?
• ¿El mercado para el servicio está creciendo o no?
• ¿Cuál es nuestro mercado meta primario?
• ¿Cómo están los costos del servicio?
• ¿Cómo están los márgenes del servicio?
• ¿Cómo están los precios del servicio?
• ¿Cómo están las ventas? Hacer un análisis de ventas. Será muy útil el
determinar el ritmo estacional del servicio.
• ¿Cómo se manejaron los presupuestos? ¿Se cumplieron?
• ¿Cómo estamos en el sistema de distribución?
• ¿La publicidad fue efectiva?, ¿Qué logramos?

1.4 Estructura y Funcionamiento del Departamento de Capital Humano

La estructura formal de las instituciones define la autoridad, las responsabilidades

y las funciones que deben ser ejecutadas en cada puesto de la institución. Existen
tipos de estructuras la lineal y la lineo funcional. La estructura lineal o llamada
escalar es la más antigua usada por organizaciones, esta permite se mantenga
una línea clara de autoridad, desde el nivel más alto hasta el más bajo dentro de la
estructura

A medida que las actividades de los departamentos aumentan en número y

complejidad la estructura lineal se hace menos adecuada, porque los
administradores de cada área no pueden mantenerse al corriente de todos los
campos que se relacionan con la operación de sus departamentos, a la larga,
deben emplear a especialistas. La estructura lineal funcional provee no solo la
autoridad de línea sino también la asesora (staf).

La función del personal dirige su atención al conocimiento de los problemas

administrativos desde el punto de vista de los recursos humanos subraya la efectividad
del personal en sus trabajos como clave para el éxito administrativo.

Obreros

Operarios

Trabajadores

personal ejecutivo

personal administrativo

Cuando se crean departamento de personal suele ser pequeño y depende de un

ejecutivo administrativo a madida que crece las exisgencias sobre el departamento
de personal aumenta y complejidad y se debe evaluar su nivel de especialización.

Funciones del DRH

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a
su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y

empleados.

2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las

cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función

del mejoramiento de los conocimientos del personal.

6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía

entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

7. Llevar el control de beneficios de los empleados.

8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados,

a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos
personales.

9. Supervisar la administración de los programas de prueba.

10. desarrollar un m arco personal basado en competencias.

11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa

triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear
una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la
función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
· Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para
respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias
para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial es
también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.

· Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es

responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor
potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes,
para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la
planificación de sucesiones.

· Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura,

los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de
formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar,
implementar y sostener este principio.

· Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados.

Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la
contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.

· Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la

actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.

ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE ARH.

1.- Individuo.

Es el componente básico incluyendo sus actitudes, sentimientos y otras varibles

que son parte de su forma de ser y que ayudan a determinar su conducta.

2.- La estructura formal de la organización.

Se incluye el tipo de autoridad, los canales de comunicación, objetivos, políticas y

demás herramientas administrativas que ayudan a formalizar y facilitar sus
operaciones.

3.- Organización informal.

La organización informal incluye los estándares y patrones de conducta que son
impuestos a sus miembros por el grupo de trabajo.

4.- Los esquemas de roles y status.

Son los creados por las organizaciones tanto formal e informal y por los
antecedentes y formas de comportarse de los individuos que integran la
organización.

5.- Disposición física.

Consiste en elementos tales como espacio, equipo, procesos, herramientas,

programas, etc. que sirvan para ejecutar el trabajo, es decir todos los elementos
del ambiente físico.

1.4 Estructura y Funcionamiento del Departamento de Capital Humano

• ESTRUCTURA

Por regla general, en las empresas modernas se crea un departamento de

personal independiente cuando los beneficios que se espera derivar de él exceden
sus costos. Hasta que eso ocurre, los gerentes de departamento tienen a su cargo
las actividades de recursos humanos o las delegan a sus subordinados. Cuando el
departamento de personal se crea, por lo común es pequeño y se hace
responsable de su conducción a un gerente de nivel medio.

Por lo general, en el momento de su creación estos departamentos se limitan a

actividades como mantener los expedientes de cada empleado y suministrar
apoyo a los gerentes para identificar aspirantes a llenar las vacantes que puedan
existir. Las necesidades de los otros gerentes de la organización determinan que
el departamento de personal gradualmente se haga cargo de otras actividades.

El departamento se hace más importante y complejo con forme crecen las

demandas que deben satisfacer. A medida que la organización crece los puestos
del departamento de personal se especializan cada vez más. A menudo en las
organizaciones de tamaño intermedio y grande se crean diversos
subdepartamentos, que proporcionan distintos servicios a la organización.
El tamaño de los distintos departamentos de personal varía mucho y en gran
medida depende de las dimensiones de la organización a la que prestan su
colaboración.

• Funcionamiento

Los departamentos de recursos humanos existen para ayudar y prestar servicios a

la organización, a sus dirigentes, a sus gerentes, y a sus empleados.

Es un departamento esencialmente de servicios.

Como integrantes de un departamento de servicios, los gerentes de recursos

humanos y los especialistas que los apoyan no tienen la autoridad de dirigir otros
departamentos.

En su lugar, ejercen autoridad corporativa, que es la facultad de asesorar no de

dirigir a otros gerentes.

Entre sus funciones esenciales destacan las siguientes:

1.- ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y

empleados.

2.- describe las responsabilidades que define cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.

3.- evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo de liderazgo.

4.- reclutar al personal idóneo para cada puesto.

5.- capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función
del mejoramiento de los conocimientos del personal.

6.- brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía;

además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

7.- distribuir políticas y procedimientos a los empleados mediante boletines y

reuniones.
8.- desarrolla un marco personal basado en competencias.

• Ejemplo de la función del departamento de recursos humanos

La compañía AS de OROS, fabricante de artículos de papelería escolar y de

oficina establecida en la ciudad de monterrey, nuevo león, México, recientemente
contrato a dos analistas en computación, especialistas en la creación de páginas
Web, para que diseñaran una página Web para promocionar en Internet los
productos de la compañía. Con bases en los niveles de compensación del
mercado, recursos humanos recomendó una compensación de $150,000.00
anuales para ambos. El gerente del área de cómputo, rechazo la sugerencia por
que en su opinión estos jóvenes recién graduados no deberían ganar más que
otros empleados que tienen más tiempo trabajando en la empresa pero de menor
capacidad y fijo su nivel de ingresos en $110,000.00 anuales. Seis meses después
ambos jóvenes presentaron la renuncia al puesto, uno de ellos para trabajar en
otra empresa que le hizo una oferta de $150,000.00.

Por lo cual el programa de creación y mantenimiento de páginas Web se atrasó

considerablemente. El gerente del área recurrió al departamento de recursos
humanos para revisar cual fue la causa de la renuncia y ellos le dijeron que al
darle un sueldo demasiado bajo fue la causa de la renuncia. El departamento de
recursos humanos le dio una opción para poder sacar adelante ese sector de la
empresa y al hacerle la contra oferta el especialista acepto siempre y cuando le
dieran apoyo económico para continuar un curso de especialización.

COLABORACION: RUIZ CASTRO IRIS ROSARIO INSTITUTO TECNOLOGICO

DE LOS MOCHIS SIN. MEXICO

FUNCIONES GENERALES

De acuerdo al Decreto 264631-MAG el Departamento de Recursos Humanos del

M.A.G tendrá las siguientes funciones:

1. Generar las políticas institucionales en materia de los Recursos Humanos.

2. Coordinar y orientar con los Directores de la Institución, planes estratégicos y

operativos en materia de administración de la institución.
3. Promover y coordinar con los Directores de la Institución, la dotación del mejor
recurso humano, para el Ministerio, que ofrezca el mercado laboral a través de
procesos científicos de reclutamiento y selección.

4. Promover y establecer directrices para estimular la Carrera Administrativa a

través de la realización de concursos internos.

5. Propiciar la evaluación del personal en periodo de prueba.

6. Establecer, nombrar y ejecutar planes de inducción del nuevo empleado de la

Institución.

7. Coordinar el diseño e implementación de instrumentos que permiten la

evaluación periódica y eficaz del desempeño del personal.

8. Adecuar la estructura de puestos a las condiciones del Ministerio a través de

elaboración de Manuales Institucionales de cargo y análisis de puesto.

9. Mantener actualizados las descripciones de cargos, diseños y clasificación de

puestos.

10. Establecer y dar mantenimiento adecuado al otorgamiento de incentivos y

beneficios.

11. Registrar, mantener el control y aprobar todo tipo de movimientos de personal

que se de en la institución en coordinación con las instancias administrativas
correspondientes.

12. Brindar un servicio de calidad al cliente a través de sistemas de información

confiables.

13. A través de la Comisión de Salud Ocupacional mantener índices de salud

física de la Institución con el fin de lograr el normal desempeño de sus funciones y
el bienestar personal.

14. A través del Consultorio Médico procurar que el personal de la Institución

cuente con una adecuada atención en salud tanto preventiva como curativa, para
así complementar el bienestar físico y mental.
15. Mantener un adecuado clima de relaciones laborales entre las autoridades los
funcionarios y funcionarias del Ministerio.

16. Asegurar la justicia en la solución de los conflictos que se generen, entre los
funcionarios y jefaturas, atendiendo denuncias y reclamos de todo tipo que les
sean puestos en su conocimiento a través del reclamo formal. Investigar estos y
cumplir con los requisitos del debido proceso y aplicar la acción que corresponda.

17. Establecer las normas de procedimientos y control a las cuales se sujetarán

los Directores de la Institución en la aplicación del régimen disciplinario que
aseguren el debido cumplimiento de las garantías constitucionales en cuando al
debido proceso, racionalidad de la sanción, como una instancia.

18. Queda excluida de dicha competencia disciplinaria el despido, que es

competencia exclusiva del Despacho Ministerial y para cual se dictarán las
regulaciones necesarias para que dicha competencia sea ejercida legal y
oportunamente.

19. Refrenda los diferentes contratos en materia de capacitación, incentivos

dedicación exclusiva y prohibición.

20. Reconocer en beneficio de los funcionarios de la institución las actividades de

capacitación realizadas dentro y fuera del Régimen de Servicio Civil.

21. Tramitar y aprobar los diferentes movimientos de personal tales como

nombramientos internos, en propiedad, reasignación, ceses, traslados, etc, que
deban ser registrados mediante acción de personal.

22. Promover el desarrollo de las capacidades reales y potenciales de los

deservidores, para aumentar su eficiencia y efectividad en el desempeño de sus
labores a través de la planificación, coordinación y administración de planes de
capacitación, desarrollo, motivación y bienestar del recurso humano y mejorar el
clima laboral de la Institución.

23. Controlar y dictar las normas para la actualización y custodia de los

expedientes de los funcionarios y funcionarias de la Institución.

24. Elaborar el presupuesto para el pago de salarios y pluses de los funcionarios y

funcionarias de la Institución e informar a los Directores lo correspondiente.
25. Brindar asesoría técnica y legal en materia de Administración de Recursos
Humanos.

26. Promover la implementación y funcionamiento de la Comisión de Becas y

ascensos de este Ministerio.

27. Cualquier otra función que le asigne el Sistema de Administración de Recursos

Humanos de la Dirección General de Servicio Civil, así como Autoridades
Superiores, leyes y reglamentos.

ITSSMT PUEBLA

http://www.mitecnologico.com/Main/
EstructuraFuncionamientoDepartamentoRecursosHumanos

1.4 Estructura y Funcionamiento del Departamento de Capital Humano

La estructura orgánica es la forma en que están cimentadas y ordenadas las

unidades administrativas de una institución, organización u órgano y la relación
que guarda entre sí, dicho de otra manera se refiere a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la empresas y su organización en cuanto a
las relaciones entre el o los gerentes y los colaboradores;  Para diseñar la
estructura orgánica, habrá que tener en cuenta los factores como es la magnitud,
giro  y necesidades de la empresa, pues en base a ellos se determinarán las
unidades administrativas, los medios humanos necesarios y la asignación de
funciones a los mismos.

La estructura orgánica es el cuerpo óseo de la organ ización, unidad administrativa,

área, u oficina; en este caso del área de recursos humanos, estará conformada
por órganos como de dirección, asesoramiento, apoyo y línea, así como por
unidades administrativas que tienen que ver con dicha función, como por ejemplo:
jefatura o dirección, registro de personal, sueldos y salarios, capacitación,
evaluación, higiene y seguridad, entre otros. 
Generalmente la estructura orgánica del área de recursos humanos, como se
indicaba líneas arriba, estará conformada por los distintos órganos y unidades
administrativas, las mismas que son establecidas, en función de la naturaleza,
tamaño y, necesidad de la empresa, pudiéndose establecer en forma nominal y
gráfica.

Para el caso del establecimiento de una estructura orgánica de la unidad

administrativa de recursos humanos dentro de las empresas, debe considerarse el
tipo y tamaño de empresa, decimos esto porque las empresas pequeñas
mayormente tienen a una persona encargada de realizar las principales funciones
de personal, en cambio las empresas un poco más grandes, debe tener un equipo
humano con la implementación y medios adecuados en esta área, para dirigir los
distintos funciones especializadas de la administración de recursos humanos.

De igual manera para establecer la estructura orgánica de la unidad de recursos

humanos, debe considerarse la nomenclatura o nombre de dicha unidad
administrativa, dependiendo lógicamente del tamaño de la organización, y de la
implementación interna que se quiere dar,  pudiendo denominarse Oficina,
Departamento, División, Área, Sección, Gerencia o Dirección de Recursos
Humanos.

La ubicación jerárquica del área de recursos humanos dentro de la estructura

empresarial, dependerá  del tipo de organización o empresa, y necesidad de ésta,
pero en cuanto a su función principal que desarrolla, debe ubicarse como una
unidad administrativa de apoyo, dependiendo  de la gerencia de administración y/o
a falta de esta de la gerencia general.

Debemos manifestar que si bien es cierto que el área de recursos humanos se le

define, delimita y establece como unidad administrativa de apoyo, pero debemos
tener en cuenta que en la práctica esta dependencia, cumple funciones y roles
como son  de consultoría, control, ejecución y dirección; Por lo que existen
organizaciones, que por su misma complejidad y naturaleza el área de recursos
humanos lo ubican como unidad administrativa de línea o ejecutiva, como sucede
frecuentemente en las organizaciones industriales, donde generalmente trabajan
una gran cantidad de colaboradores, y que en estas empresas la mano de obra
forma parte del costo del producto, por lo cual se constituye como una unidad
administrativa de operatividad lineal.

Estructura del departamento de ARH.

1.- Individuo.
Es el componente básico incluyendo sus actitudes, sentimientos y otras variables
que son parte de su forma de ser y que ayudan a determinar su conducta.

2.- La estructura formal de la organización.

Se incluye el tipo de autoridad, los canales de comunicación, objetivos, políticas y
demás herramientas administrativas que ayudan a formalizar y facilitar sus
operaciones.

3.- Organización informal.

La organización informal incluye los estándares y patrones de conducta que son
impuestos a sus miembros por el grupo de trabajo.

4.- Los esquemas de roles y status.

Son los creados por las organizaciones tanto formal e informal y por los
antecedentes y formas de comportarse de los individuos que integran la
organización.
5.- Disposición física.
Consiste en elementos tales como espacio, equipo, procesos, herramientas,
programas, etc. que sirvan para ejecutar el trabajo, es decir todos los elementos
del ambiente físico.

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Los departamentos de recursos humanos existen para ayudar y prestar servicios a

la organización, a sus dirigentes, a sus gerentes, y a sus empleados.

Es un departamento esencialmente de servicios.

Como integrantes de un departamento de servicios, los gerentes de recursos

humanos y los especialistas que los apoyan no tienen la autoridad de dirigir otros
departamentos.

En su lugar, ejercen autoridad corporativa, que es la facultad de asesorar no de

dirigir a otros gerentes.

Entre sus funciones esenciales destacan las siguientes:

1.- Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
2.- Describe las responsabilidades que define cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
3.- Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo de liderazgo.
4.- Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5.- Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función
del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6.- Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía;
además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
7.- Distribuir políticas y procedimientos a los empleados mediante boletines y
reuniones.
8.- Desarrolla un marco personal basado en competencias.

TAMBIEN PODEMOS VER SUS FUNCIONES DE ACUERDO A SUS

SECCIONES

Director de personal

Formular los objetivos y las políticas de personal a discusión con los ejecutivos.

Vigilar que estas se lleven a cabo-

Formular un programa sobre contactos con el sindicato. Informar de lo que afecte

a las relaciones de personal.
Sección de empleo

Nuevo ingreso: fuentes de abastecimiento, hacer un reclutamiento e investigación

y exámenes médicos.

Programas de introducción, pruebas prácticas.

Cambios de Status. Transferencias, promociónese etc.

Control de ausencias.

Ajustes de sueldos.

Méritos

Entrevistas de salida.

Registros y estadísticas.

Sección Médica.

Exámenes médicos, atención médica

Servicio de enfermería, inspección condiciones de habitación.

Eliminación de riesgos de salud.

Registros y estadísticas.

Sección de higiene y seguridad

Normas.

Inspección de diseño y calidad.

Revisiones higiénicas de la empresa.

Investigación e informes sobre accidentes de trabajo.

Educación sobre higiene y seguridad.

Registros y estadísticas.

Sección de adiestramiento y capacitación

Capacitación para la producción.

Capacitación: de instructores, supervisores, técnicos y ejecutivos.

Educación general.

Relaciones de cooperación con agencias e instituciones.

Registros y estadísticas.

Sección de Prestaciones y servicios al Personal.

Seguros colectivos.

Planes de hospitalización.

Planes de retiro.

Ayuda Legal.

Compensaciones y pensiones de retiro.

Actividades recreativas.

Registros y estadísticas.

Sección de relaciones laborales

Participación en la contratación colectiva.

Resolución de quejas y conflictos.

Facilitar relaciones laborales, individuales.

Registros y estadísticas.

División de investigaciones y estudios.

Aspectos de personal pruebas seguridad e higiene.

Valuación y clasificación de puestos.

Análisis de puestos.

Auditoria de personal.

Encuestas de actitud.
Costos de la vida.

Planes de pago de salario,

Planes de vacaciones,

Prestaciones.

1.4 Estructura y Funcionamiento del Departamento de Capital Humano

EJEMPLO
Índice.
1. Introducción.-----------------------------------------------------------------------------------1

2. El Departamento de Recursos Humanos.--------------------------------------------2

3. Organigrama del departamento RR.HH.----------------------------------------------3

3.1. El Director de Recursos Humanos.-----------------------------------------------------------4

3.2. Departamento Administrativo y Laboral.---------------------------------------------------4

3.2.1. Administración de Personal.----------------------------------------------------------------------------5

3.2.2. Relaciones Laborales.-----------------------------------------------------------------------------------6

3.3. Departamento de Selección de Personal.--------------------------------------------------7

3.4. Departamento de Formación.------------------------------------------------------------------ 8

3.5. Departamento de Desarrollo de RR.HH.----------------------------------------------------8

3.6. Departamento de Prevención de Riesgos Laborales.--------------------------------10

3.7. Servicio de Salud Laboral.--------------------------------------------------------------------- 10

3.8. Departamento de Comunicación.-----------------------------------------------------------10

INTRODUCCIÓN.

La estructura funcional de la empresa, guarda relación con los mercados con los que se
relaciona. La estructura básica del organigrama de una empresa, está formada por cinco
funciones básicas, dependientes de la dirección general y plasmadas en sus respectivos
departamentos, son:

Cada uno de estos departamentos, tiene unas funciones específicas y se relaciona con
los diferentes mercados. Así:

 El Departamento Comercial, se relaciona con el mercado de clientes compradores.

 El Departamento Financiero, se relaciona con el mercado financiero.

 El Departamento de Producción y Técnico, se relaciona con el mercado tecnológico.

 El departamento de Aprovisionamientos se relaciona con el mercado de proveedores.

 El Departamento de Recursos Humanos, se relaciona con el mercado laboral.

Estos departamentos, desarrollan una serie de trabajos o funciones, que pueden ser más
o menos numerosas, según la dimensión de la empresa y el grado de detalle que se
desee establecer.

Todo este proceso organizativo, está encaminado a cumplir los objetivos de la empresa,
que finalmente se dirigen hacia la optimización del resultado, y a una estructura
organizativa más flexible y sencilla.

De todos estos departamentos, nos vamos a centrar en el departamento de recursos

humanos, que a continuación pasamos a analizar.

EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

El departamento de recursos humanos ha sufrido una importante evolución.

Es uno de los departamentos con un trabajo más duro, que se basa sobre todo en la
negociación y relación permanente con la parte laboral. Esto ha hecho que sean puestos
de lo mejor remunerados y con mayor rotación, debido en gran parte a la gran presión a la
que están sometidos estos profesionales.

Las funciones genéricas principales de los profesionales de este departamento son:

 Ser conocedor de las nuevas técnicas de la normativa laboral, tanto desde el punto de

vista teórico como de su aplicación práctica en la empresa.

 Ser flexibles, pero a la vez duros en las relaciones, que deben guardar equilibrio, tanto

en las relaciones con el empresario, gerente y accionistas, como con los trabajadores,

el comité de empresa y los sindicatos.

 Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuación de las

personas a los puestos más adecuados.

 Deben de preocuparse de que existan buenos programas de formación, a todos los

niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para saber que quien trabaja

en la empresa debe tener la adecuada motivación, de la que se derivará un buen

rendimiento laboral.
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO R.R.H.H

Director

RR.HH.

Dpto. Dpto. Dpto. Dpto.

Selección Formación
Administrativo/ Laboral
Desarrollo

RR.HH.
Dpto.
Servicio de
Prevención Comunicación
Salud
Riesgos
Laboral
Laborales

La plantilla de estos departamentos es muy variable dependiendo del tamaño de la

empresa, aunque usualmente suelen constar de un Director de Departamento, un técnico
de recursos humanos, especializado en el departamento en que trabaje, y uno o varios
administrativos.

Con respecto a la ubicación del departamento de RR.HH. en el organigrama, suele estar

situado debajo del director general o del gerente, formando parte de los departamentos
comunes de la empresa, o bien ser un staff dependiente de la Dirección General,
funcionando a modo de asesoría.

En este caso, el director general suele provenir del departamento de recursos humanos.

El director de Recursos Humanos.

El directo de recursos humanos depende directamente del Director General o del Gerente
en su caso. Es el puesto más alto del departamento de RR.HH. y debe coordinar todas las
acciones del resto de subordinados y debe reunir las cualidades descritas en el apartado
anterior.

Departamento Administrativo y laboral.

Este departamento comprende la administración de personal y las relaciones laborales.

Administración de personal.

Se ocupan de:

 El contrato de trabajo.

 Acceso al trabajo (demanda de empleo; oferta; INEM; Oficinas de colocación).

 Contrato de trabajo (requisitos, condiciones de validez, nulidad, forma).

 Periodo de prueba.

 Regulación laboral de naturaleza especial.

 Modificación del contrato de trabajo.

 Suspensión y extinción del contrato de trabajo.

 La contratación temporal.

 Seguridad Social

 Responsabilidad en el pago de obligaciones

 Régimen General de la Seguridad Social.

 Afiliación y alta del trabajador.

 Cotización.
  Recaudación y cuotas.

 Retención de la cuota obrera.

 Acción protectora, prestaciones.

 Incapacidad temporal e invalidez permanente.

 Desempleo y jubilación.

 La retribución.

 Sistema de compensaciones en el Grupo.

 Aspectos legales de la retribución.

 Gestión de la nomina.

 Pensiones.

 Fondos de Pensiones.

 La fiscalidad en el ámbito laboral.

 Retenciones e ingresos a cuenta.

 Obligaciones formales de información.

 Indemnizaciones por extinción de la relación laboral.

 Responsabilidad por el incumplimiento de obligaciones fiscales.

 Convenio colectivo.

 Aspectos que afectan al área de administración

 Beneficios sociales.

Relaciones Laborales.

Las funciones de esta parte del departamento son:

 La representación de los trabajadores de la empresa.

 Relaciones con los sindicatos.

 Relaciones con los Comités de Empresa.

 Negociaciones colectivas.

 Conflictos colectivos.

Departamento de selección de personal.

Los técnicos de este departamento suelen ser psicólogos. Definen las necesidades de
selección y llevan a cabo el proceso. Funciones:

 Sistemas de selección de personal.

 Criterios.

 Evaluación de candidatos.

 La entrevista.

 Nuevas técnicas para la selección de personal: Assessment Centers, In-

Basket, Dinámicas de grupo.

 Proceso de Incorporación a la empresa.

 Bienvenida.

Departamento de formación.

Las funciones más importantes son:

 Políticas de formación.

 Definición de las necesidades de formación.

 Definición de las acciones de formación.

 Gestión de la formación.

 Evaluación de la formación.

 Plan de formación anual.

Departamento de desarrollo de RR.HH.

Se ocupan de:

 Definición de puestos.

 Sistemas de planificación de RR.HH.

 La evaluación de capacidades y potencial.

 Identificación: técnicas. El modelo del Grupo.

 Planificación de carreras.

 Desarrollo de carreras.

 Plan de sucesión.

 Sistemas de evaluación del desempeño.

 Distintos tipos de modelos: ventajas e inconvenientes.

 Modelos del Grupo.

 Sistemas de optimización de la actividad laboral.

 Encaje persona/puesto.

 Programas de cambio funcional.

 La función de formación.

 Identificación de necesidades y clientes.

 Desarrollo de actividades.

 El clima laboral y la cultura de empresa.

 Motivación, satisfacción y rendimiento en el trabajo: Teorías y técnicas de

intervención.

 La comunicación en la empresa.

 La resolución de conflictos.
Departamento de prevención de riesgos laborales.

Este departamento sólo suele existir en empresas con más de 500 trabajadores.

Sus funciones más importantes son:

 Análisis de riesgos.

 Acciones de prevención.

 Aplicación de la legislación (de 1995).

Los departamentos de formación, desarrollo de RR.HH., y prevención de riesgos

laborales, trabajan coordinadamente y están muy relacionados.

Servicio de salud laboral.

No existe si la empresa es pequeña. Suele estar formado por un médico y un ATS cuyas
funciones principales serán:

 Servicios de urgencia.

 Reconocimientos médicos.

Departamento de comunicación.

Este departamento sólo existe en empresas muy grandes.

Realizan los planes de comunicación externa e interna, desde el punto de vista de

acciones periódicas o puntuales.

1.5 Pronósticos de Capital Humano

Pronóstico del capital humano: Una "auditoría del futuro" que se idea para prever
ajustes en las necesidades de los recursos humanos de acuerdo con las presiones y los
cambios externos.

Las Premisas de Planeación: son las condiciones previstas en que operarán los
planes. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas
que afectarán las operaciones de los planes.

Pronósticos de ambiente: Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la

planeación sería relativamente simple. A los administradores les bastaría
considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y
amenazas a la vista, deducir el método óptimo para el cumplimiento de su objetivo
y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre. Valores y
áreas de pronóstico.

Los pronósticos tienen valor La realización de pronósticos y su revisión por parte

de los administradores impone la necesidad de previsión, análisis del futuro y
preparación ante éste. La elaboración de pronósticos puede revelar áreas que
necesitan de control. La generación de pronósticos contribuye a la uniformación y
coordinación de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la
organización.

Pronósticos con la técnica Delphi: Representa un intento por obtener

pronósticos tecnológicos más precisos y significativos.

Proceso usual de la técnica Delphi:

• Se selecciona un grupo de expertos en un área en particular, por lo general tanto

dentro como fuera de la organización.

• Se solicita a los expertos la realización (en forma anónima, para evitar mutuas
influencias) de un pronóstico sobre lo que creen que ocurrirá, y cuando, en
diversas áreas de nuevos descubrimientos y adelantos.

• Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los

miembros del grupo.

• Con base en esta información (pero aún en condiciones de anonimato), se

elaboran nuevas estimaciones del futuro.

• Este proceso puede repetirse varias veces.

• Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados

pueden usarse como un pronóstico aceptable.

PRONÓSTICO.
El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos es
obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la
organización, permanecen en ella y luego salen.

La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de

empleo es mediante el pronóstico.

Demanda de recursos humanos. Es una situación determinada, hay factores que

pueden afectar la futura demanda de personal, éstas son: los planes y objetivos
organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la estructura
orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les designa como “ indicadores guía”

Las tareas de pronóstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de

las direcciones en las cuales los indicadores guía se están moviendo. Y evaluar
los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de empleados que
se necesiten para hacer el trabajo requerido.

El “proceso”, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda de

recursos incluyen los pasos siguientes.

Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en la situación en

particular prevaleciente.

Restar el número de empleados que se espera perder durante el periodo de

planeación. Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.

Agregar al inventario el número de empleados que se espera integrasen al

departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo.

Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el

departamento respectivo, pero por categorías de puestos. El resultado de esos
cálculos es el pronóstico de la oferta de personal.

Identificación pronóstica de necesidades de capital humano

El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa, es el recurso
más importante y básico; ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de
bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado
para obtener una utilidad.
La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente factores que
son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores esenciales está el
capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial. La relación laboral de la
empresa con el capital humano se da en el proceso de trabajo en la producción.

El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse en

muchas áreas de trabajo. En sentido más estricto del término, el capital humano no es
realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil
entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario
(herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la
inversión en el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el
mismo objetivo general de incrementar la productividad.

El personal de una organización aporta ventajas competitivas y de mucha flexibilidad para

enfrentar factores de competencia. Cabe señalar, que al igual que cualquier otro recurso
productivo, los recursos humanos pueden deteriorarse, las habilidades y conocimientos
pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de contribución al rendimiento de la
organización. Por lo cual, es necesario mantener un programa de inversiones en
actualización de conocimientos y desarrollo de habilidades para que este recurso no
pierda valor. Por otro lado, cada vez se demanda más un giro articulado de los
departamentos de RRHH para promover un valor percibido por medio del entrenamiento
de los empleados. En consecuencia, el plan estratégico de RRHH es el instrumento para
dar respuesta a este recurso y que el esfuerzo del personal se traduzca en valores
económicos reales.

Cada organización determina su requerimiento de personal, éste se basa en sus

necesidades actuales y futuras, para cumplir con los objetivos a nivel de toda la
organización. En las demandas de recursos humanos se deben incorporar las
necesidades para mantener o remplazar el personal que se retira, el fallecido, el
cancelado, el que toma licencias prolongadas por motivos de estudio, investigaciones o
razones similares, el que es promovido o transferido, y aquel que toma licencias por
razones de salud. Todos estos factores deben ser incluidos en el cálculo de las demandas
de RRHH para la organización en conjunto, este es el punto de partida de la proyección
de demanda de RRHH.

El próximo paso en la estimación de demanda de RRHH es incorporar los futuros cambios

en el diseño de la estructura organizativa, es decir, expansión, reducción de ciertos
departamentos, eliminación de posiciones duplicadas o redundantes, así como de
reducción de personal de cierto nivel. Estos ajustes tienen que considerarse en los
estimados de demanda consolidada de RRHH. Los responsables del pronóstico de
demanda deben considerar la supresión de tiempos improductivos que se puedan
identificar en los grupos de puestos.

La demanda de RRHH está determinada por cambios en el ambiente externo o entorno

de la organización que incluyen las variables económicas, tecnológicas, sociales,
demográficas y legales. Así como por factores internos vinculados con los objetivos del
plan estratégico y los cambios en los niveles de productividad del recurso humano
disponible a corto y largo plazo en la institución. Estos últimos son difíciles de medir en la
práctica y de monitorear en el tiempo, son también muy complejos de incorporar en una
expresión estadística, en la cual pueda determinarse el efecto neto del cambio de
productividad en el nivel de demanda de RRHH de corto y largo plazo.
Los métodos de uso frecuente para proyección de demanda de RRHH, consiste en definir
y calcular en base a datos históricos un índice que relaciona una variable clave que refleja
el nivel de actividad, servicio y/o producción con el tamaño de la dotación de personal.
Luego este índice se aplica a los niveles de actividad y servicios futuros para determinar
la necesidad de RRHH. Algunos métodos son:
Método DELPHI: por medio de cuestionarios se van mejorando con sucesivas rondas los
pronósticos, hasta que se alcanza una decisión mayoritaria que representa el mejor
estimado de los expertos.

Método de grupo nominal: al igual que el método DELPHI, esta es una técnica cualitativa
de proyección de largo plazo, en la cual el grupo de expertos interactúa personalmente
después que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin discusión previa, y el
pronóstico a escoger se determina por votación secreta del grupo de participantes.

Pronóstico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a diferentes

supuestos para estimar la demanda de personal correspondiente a los métodos
escenarios optimista, pesimista y a un punto medio identificado como el más probable;
cada uno de estos escenarios produce un cuadro de necesidades o excedentes de
personal de las diferentes unidades de la organización. Un aspecto clave en la
construcción de estos escenarios es la tormenta de ideas.

Análisis de regresión: esta técnica es ampliamente referida en casi todas las actividades
de planificación, investigación y gestión, sólo es necesario reiterar que la misma vincula
una variable dependiente, en este caso, la demanda de RRHH, con una o varias variables
independientes (variables explicativas) en forma lineal o no lineal para efectuar
proyecciones de corto y largo plazo. Esta clase de técnica requiere de registros históricos
de por lo menos diez años de las variables utilizadas.

Promedios móviles y s u a v i z a d o r e s exponenciales: Los promedios móviles son muy

utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales) para pronósticos de corto plazo y
ajuste del efecto estacional; ofrecen la opción de otorgar mayor o menor importancia o
ponderación a las observaciones o datos más antiguos o a los más recientes.

1.5 Pronósticos de Capital Humano

El personal de una organización constituye su recurso más importante y el que sólo puede
ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento más efectivos. Como se necesita
mucho tiempo de anticipación para reclutar, seleccionar y desarrollar a los empleados
para que se prevean las vacantes con la mayor anticipación posible. En forma similar,
cuando va a eliminarse puestos, este hecho debe hacerse saber con la debida
anticipación para permitir a los empleados afectados el ser retenidos y reasignados, si es
posible, a otros puestos, con el fin de que pueda mantenerse una fuerza de trabajo
eficiente y estable. "La anticipación de los cambios en las necesidades de potencial
humano para puestos específicos forma parte de la planeación de recursos humanos".7

En una empresa privada, tal planeación implica también formular planes efectivos para
ventas, inventarios y producción, ya que es la demanda de los productos o servicios de la
empresa la que determina el número y las calificaciones del personal que ésta vaya a
emplear.

En las oficinas gubernamentales y en otras organizaciones no lucrativas los

requerimientos de personal están determinados por el volumen de servicios o de otros
trabajos que se espera que la organización proporcione al público.

Los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y largo
plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables.
Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de
predicción, los cálculos se hacen más precisos.

Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de
contrataciones (que es una lista de necesidades de contratación a corto plazo, es decir,
no más de 1 año). Puede componerse de cifras específicas o de niveles aproximados de
necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal
afrontar las necesidades más inmediatas, e indirectamente constituyen un instrumento de
gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.

Cuando cuentan con cálculos específicos de las necesidades futuras de recursos

humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera más activa y sistémica.

Toda organización debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 año) y
largo plazo (5 años), con lo cual el proceso de planificación se hace necesario. lo cual
permitirá alcanzar ventajas como: reducción de costos en las contrataciones, mejorar las
bases de datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilización
del personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de recursos
humanos.

Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el

más significativo es el plan estratégico de la empresa, ya que a través de él se fijan los
objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el número de empleados y las
características que deberán tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes
de presupuesto hacen que varíe el número o el tipo de empleados.

1.6 Inventario de Competencias del Capital Humano

INVENTARIO ACTUALIZADO DE CAPITAL HUMANO

Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los

conocimientos y los intereses de los empleados, así como su grado de
actualización en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado,
facultades únicas, las cuales pueden ser de extraordinaria valía para ella y para la
organización. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos únicos; esas
facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por
tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de
efectuar reemplazos, ascensos y transferencias.

DIFERENCIA ENTRE EL PRONÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPITAL

HUMANO Y EL INVENTARIO

La comparación del inventario con los pronósticos del área del factor humano
permitirá identificar las necesidades futuras y elaborar los planes, estrategias y
políticas a seguir; planear la capacitación de quienes sean transferidos o
ascendidos y el reclutamiento de nuevo personal.*
 Es importante prestar atención, desde el punto de vista presupuestal, a los montos
necesarios para llevar a cabo la atracción de nuevo personal y su remuneración
así como los destinados a la capacitación y al desarrollo.

1.6 Inventario de Competencias del Capital Humano

Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades,

conocimientos y destrezas que se asocian al éxito en el desempeño en un puesto
de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa determinada, se
ha de desarrollar a partir de la identificación de conductas laborales en un grupo
de trabajadores con desempeño sobresaliente y exitoso. En otras palabras, se ha
de responder dos preguntas generales: qué hacen y cómo lo hacen.

El modelo permite ir desarrollando indicadores cuantitativos y cualitativos de

gestión, para un puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un área. Con lo
anterior, se profesionaliza la selección, evaluación, remuneración y capacitación
del personal, por cuanto se traslada la mirada desde el curriculum vitáe a lo que
realmente puede hacer el trabajador.

Dos son las ventajas globales del modelo. Primero, permite construir un mapa o
inventario de los conocimientos habilidades y capacidades de la organización en
su conjunto, aspectos relacionados con la gestión del conocimiento, capital
intelectual y el know how.

Segundo, al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se puede

desarrollar un plan de desarrollo integral más aterrizado a la estrategia, objetivos y
cultura de la organización.

Para finalizar, es necesario tener claro que organización necesita trabajadores con
perfiles específicos, por cuanto cada firma, puesto y estrategia tiene exigencias
propias. Del mismo modo, que la empresa es un ser social que evoluciona
constantemente, por tanto, el desarrollo de competencias genéricas y específicas
debe evolucionar paralela y complementariamente a la organización.

Un perfil de competencias laborales es un conjunto de categorías y dimensiones

conductuales que impactan en el desempeño laboral de un empleado, grupo de
trabajadores y la empresa en su totalidad. Una de las características del perfil de
competencias es su dinamismo, por cuanto va cambiando de acuerdo a la
estrategia, exigencias y contenidos del puesto de trabajo. ¿Cómo impacta un perfil
de competencias en el área de RRHH?

En el proceso de selección de personal, el perfil de competencias permite

encontrar candidatos que hayan tenido la posibilidad de desarrollar las
competencias del perfil. O bien, por medio de capacitación, puedan desarrollar
rápidamente las conductas, habilidades y conocimientos críticos para el puesto de
trabajo. El proceso de selección deberá determinar qué entrega la empresa y el
puesto de trabajo al candidato, es decir, cómo motiva el puesto y la empresa al
futuro trabajador, a fin de reducir la rotación y aumentar la satisfacción laboral.

Por otro lado, el área de capacitación otorga el dinamismo al perfil de

competencias, toda vez que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades
laborales. Demás está decir, que ésta área ha de ir de la mano con la estrategia
de la empresa. Vale la pena destacar que una competencia técnica, como el
conocimiento en una materia determinada, es más fácil, barato y rápido de
capacitar que una competencia de tipo social, como lo es el trabajo en equipo o el
liderazgo. Paradojalmente, las empresas prefieren un candidato con altos
conocimientos técnicos en detrimento de competencias como la comunicación,
trabajo en equipo y el mismo liderazgo.

El área de evaluación de personal, busca determinar qué y cuáles competencias

no se encuentran desarrolladas y, por tanto, representan una debilidad
organizacional. El objetivo, no es reemplazar ni desvincular trabajadores, por el
contrario, se propende a capacitarlos y motivarlos a fin de desarrollar la mejora
continua del personal. Para realizar la evaluación, es necesario contar con el perfil
de competencias requeridas por el puesto y establecer la distancia entre lo ideal y
lo real.

Según el modelo de competencias, el área de remuneraciones ha de asociar un

valor de mercado a cada competencia. Lo cual supone remunerar más al personal
más "competente" e incentivar a mejorar, capacitarse y desarrollarse a quienes
tienen un rendimiento promedio y bajo el promedio requerido. Esta pendiente
positiva en los costos implicará una pendiente igualmente positiva en el
rendimiento y, por ende, en la utilidad de la empresa.

Lo antes reseñado, insinúa una idea final. La empresa deberá generar los
espacios para el desarrollo de nuevas competencias a las cuales se les deberá
asociar nuevos desafíos para cada trabajador y grupo; sólo de esta manera la
empresa será más "competente" y competitiva en el mercado.
1.6 Inventario de Competencias del Capital Humano

Caracterización inventario del capital humano

El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta
de alta tecnología que dé soporte en la producción; ya que un equipo por muy avanzado
que sea no puede manejarse solo, se necesita de los trabajadores para ponerlo a
funcionar.

El análisis de puesto es el examen del conjunto de posiciones en una organización para

determinar los conocimientos, experiencias y habilidades asociados con un desempeño
exitoso de los mismos. El resultado de este proceso puede ser una descripción de puesto
o una especificación de puesto. La primera, se centra en los deberes, responsabilidades y
tareas que deben ejecutarse en los puestos. La segunda, en las competencias que deben
poseer aquellos que se espera desempeñen exitosamente los puestos.

El análisis de puesto es el fundamento para todas las actividades de planificación y

gestión de RRHH; ya que antes de publicar y reclutar candidatos para los puestos
disponibles se debe identificar, a través de la planificación de RRHH, el personal que se
va a seleccionar. Una vez identificado se debe desarrollar un conjunto de candidatos de
alta calidad de los cuales se seleccionarán aquellos que mejor respondan a los
requerimientos del puesto. Este proceso de análisis de puesto es fundamental para una
efectiva selección; además, produce los criterios que permiten planear la sucesión de
ocupantes de puestos dentro de la organización, así como también posibles transferencia
y/o promociones.

El análisis de puesto, como eje de la planeación estratégica de RRHH, determina que una
vez seleccionados los ocupantes de puestos, el desempeño de éstos se va a guiar
descripciones de puestos actualizados; de la misma forma, la evaluación del desempeño
será realizada comparando los estándares establecidos en el puesto con la actuación en
el mismo.

Si el proceso de evaluación del desempeño revela deficiencias pueden ser corregidas con
entrenamiento y desarrollo, se deben diseñar cursos y programas para tales fines.
Asimismo, el sistema de retribución se fundamenta en puestos clasificados con diferentes
contenidos y complejidades; ya que demandan diferentes calificaciones, de forma que la
compensación reflejará mayores responsabilidades y complejidades contenidas en los
puestos.

El analista de puesto tiene que escoger una perspectiva o una combinación de

perspectivas de análisis antes de iniciar el examen de los puestos, dependiendo de la
información requerida, el tiempo y los recursos disponibles. Así puede focalizarse en:

 La realidad o el trabajo que hacen los ocupantes de los puestos.

 La percepción que tienen los ocupantes de los puestos o el trabajo que ellos creen
que realizan.
 El trabajo que deberían hacer los ocupantes de los puestos (punto de vista
normativo).
 El trabajo que están en capacidad y condiciones de hacer los ocupantes de los
puestos.
 El trabajo que los ocupantes de puestos quieran hacer o están motivados a hacer.

El propósito de esta proyección es determinar si hay una disponibilidad suficiente de

personal en capacidad para desempeñar exitosamente los puestos disponibles en el
horizonte del plan estratégico.

INVENTARIO ACTUALIZADO DE CAPITAL HUMANO

Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los
intereses de los empleados, así como su grado de actualización en el trabajo. Cada
persona posee, en mayor o menor grado, facultades únicas, las cuales pueden ser de
extraordinaria valía para ella y para la organización. Al ponerlas en juego, la persona
posee talentos únicos; esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la
competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a
fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias.

DIFERENCIA ENTRE EL PRONÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO Y

EL INVENTARIO

La comparación del inventario con los pronósticos del área del factor humano permitirá
identificar las necesidades futuras y elaborar los planes, estrategias y políticas a seguir;
planear la capacitación de quienes sean transferidos o ascendidos y el reclutamiento de
nuevo personal.*
 Es importante prestar atención, desde el punto de vista presupuestal, a los montos
necesarios para llevar a cabo la atracción de nuevo personal y su remuneración
así como los destinados a la capacitación y al desarrollo.


Inventario De Competencias Del Capital Humano

Inventario   de   Competencias   de   Gestión   del   Capital   Humano
¿Que   son   las   competencias?
Las competencias son las características subyacentes de cada persona, están
relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y pueden basarse en la
motivación, en los rasgos de carácter, el concepto de sí mismo, actitudes o valores, en
una variedad de conocimientos, capacidades o conductas.

Se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya
relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. De este modo
podremos hablar de dos tipo de competencias:
* Las competencias diferenciadoras; Distinguen a un trabajador con actuación superior de
un trabajador con actuación media.
  * Las competencias esenciales; Son las necesarias para lograr una actuación media o
mínimamente adecuada.

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser
adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada
actividad. Las competencias tratan de identificar aquellas características que puedan
resultar eficaces para las tareas de la organización.
Competencias clave para la organización.- Tienen una influencia decisiva en el desarrollo
del puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organización.

Es fundamental que se produzca un ajuste óptimo entre las competencias de la persona y

las requeridas por su puesto de trabajo.

De acuerdo con el grado de especificación, las competencias se dividen en dos grandes

bloques:
* Conocimientos específicos, de carácter técnico, precisos para la correcta realización de
las actividades.
  * Habilidades y actitudes: capacidades, cualidades específicas precisas que garanticen
el éxito en el puesto.

1.7 PLANES DE CARRERA PROFESIONAL

Es el Plan de Carrera un valioso instrumento para despertar, mantener y madurar ese

compromiso de sus integrantes para con los fines institucionales; para lograr que –en su
sentido más amplio- se “pongan la camiseta” y sin perder lo más valioso que es su
individualidad, puedan ser al mismo tiempo gentes de la organización. Para que tenga
posibilidades de tener buenos resultados y permanecer como parte de la Organización, el
Plan de Carrera debe estar encuadrado dentro de los marcos conceptuales como los que
a continuación se mencionan:

Sentido económico: Es de fundamental importancia el que todos los involucrados tengan

plena conciencia de su responsabilidad en cuanto al manejo correcto, eficiente y
productivo de los recursos que todos ellos –en una forma u otra- estén destinando: sean
éstos por el costo de cursos, seminarios, instructores propios o externos, tiempo que los
participantes dejan “la línea de producción” y horas y días de descanso que se destinan a
su atención, etc.

Propósitos comunes: Esto es una de las mayores dificultades a superar: encuadrar el

Plan de Carrera dentro de un plan personal de vida y en coincidencia con las finalidades
de la organización…Tan negativo es que la organización manipule o imponga una carrera
a sus componentes, como el que sólo se atienda a los propósitos y motivaciones de
éstos, de espalda a las finalidades de la organización; es pues indispensable el llegar a
una comunión de propósitos: que la carrera a planear tenga como punto de partida el que
quien la sigue encuentre, en las finalidades de la organización, un campo propicio para su
desarrollo personal.
Planeación del Capital Humano es esencial para su participación, motivación y
desarrollo pro-activo en la organización, por lo que contar con planes precisos de
desarrollo del capital humano, así como conocer cuáles serán los requerimientos de
personal a futuro, son elementos fundamentales para planificar la carrera profesional.

La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el
individuo durante su vida laboral, por lo que hay que distinguirla de la carrera académica.

Es importante tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no
constituye garantía de éxito.

Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de

una persona.

Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y

responsabilidades desempeñados durante la vida laboral.

Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades

que se busca desempeñar.

Planeación de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se seleccionan

los objetivos y se determina a futuro el historial profesional.

Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para

lograr los objetivos deseados.

La planeación de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas

que guarda el futuro. Es un proceso estrictamente racional. Las preguntas ¿cuáles son
mis objetivos profesionales? ¿Cuál es el primer paso que debo dar? ¿Adónde quiero
llegar? Constituyen la clave del proceso de planeación.
La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al interesado. Un
departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y planear
determinado historial profesional, pero en último término corresponde al individuo la
elección de adónde quiere llegar.

Planeación de la carrera y necesidades del empleado.

En la actualidad, un número creciente de departamentos de personal considera que la

planeación de la carrera constituye un instrumento idóneo para hacer frente a sus
necesidades de personal. Aunque en la práctica este servicio puede limitarse a los
empleados del nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la
administración de la empresa alienta la planeación de la carrera, es más probable que los
empleados se fijen metas profesionales y trabajan activamente por alcanzarlas. Estos
objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitación,
en su formación académica o técnica y en otras actividades. El nivel promedio de los
empleados de una organización subirá y el departamento de personal dispondrá de un
conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se
presenten.

Factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en

una organización:

1. Igualdad de oportunidades.
2. Apoyo del jefe inmediato.

3. Conocimiento de las oportunidades.

4. Interés del empleado.

5. Satisfacción profesional.

Un programa de planeación debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de

las personas a quienes ha de afectar. Dos elementos resultan indispensables en todo
programa de planeación de carrera:
 1. La flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades específicas del
individuo) y
2. El enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendientes a lograr
un mejor desempeño laboral.

Los departamentos de personal y la planeación de la carrera.

Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta función porque sus
planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la
organización así como las oportunidades profesionales que ello significará.

Ventajas

Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en práctica estos
programas se cuentan:

1. Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades

de personal, porque puede prepararlos mejor para los puestos que se prevé va a
crear la empresa.
2. Permite el desarrollo de empleados con promoción, ya que se puede estimar el
talento latente de los recursos humanos.

3. Facilita la ubicación internacional.

4. Disminuye la tasa de rotación.

5. Satisface las necesidades psicológicas del empleado, que puede canalizar sus
posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas. Para poner en
práctica sus programas de planeación de carreras profesionales, las
organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades
profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitación y adelanto
académico y a técnicas de asesoría, orientación profesional y retroalimentación.

Información sobre oportunidades profesionales:

Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades
profesionales que les brindan sus organizaciones. El departamento de personal puede
suplir esa carencia mediante un servicio periódico de información al respecto (una sección
fija en el periódico interno que informe sobre las nuevas oportunidades, las vacantes
actuales, etc.).

Las menciones verbales, los memorandos y los comunicados en este sentido que emita la
gerencia revisten gran importancia.

Los talleres y seminarios sobre la planeación de la carrera incrementan el interés del

empleado.

Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, forman familias de puestos.

En general, se requiere poca capacitación adicional para pasar de un puesto a otro de la
misma familia. Si los departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos
disponibles en una familia determinada, los empleados trazarán con facilidad una ruta
profesional.

Una característica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la

tendencia a evitar los puestos que consideran desagradables. Para evitar el fenómeno, el
departamento de personal puede establecer una secuencia; una pauta de cobertura de
puestos que es necesario observar para obtener un ascenso.

Asesoría profesional:

El asesor profesional puede ser alguien que proporcione información especializada sobre
familias de puestos en la organización, descripción de cada puesto, requerimiento de
cada puesto, etc. Ciertas compañías optan por un psicólogo para que administre pruebas,
identifique potencialidades y habilidades, etc., actividades que se suman a las de asesor
sobre la organización y sus posibilidades. Para tener verdadero éxito, deben lograr que
los integrantes se evalúen a sí mismos y a su entorno.

Autoevaluación del empleado:

Al planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus
aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carácter más o menos
profesional.
Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben jugar un aspecto
decisivo en esta planeación.

Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en

llevar a cabo una autoevaluación lo más objetivo posible.

Evaluación del entorno:

Cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y características concretas del

entorno en que se trabaja, un plan profesional que vincule el potencial personal con
ciertas posibilidades meramente teóricas puede hacerse muy peligroso.

Proceso de asesoría profesional.

Uno de los problemas que a menudo enfrenta el asesor profesional es la reacción del
empleado. Es posible que el empleado sólo considere ciertos aspectos de un puesto y se
considere calificado para desempeñarlo. O quizá el empleado se niegue a cursar estudios
adicionales que estima innecesarios. Suele encontrarse que el empleado considera que la
función del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo.

Desarrollo profesional.

Es un fruto de la planeación de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una

persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización.

Desarrollo profesional individual:

Se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por la aceptación de

responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando
posibles resultados:

Obtención de mejores niveles de desempeño. Es la forma más segura de lograr

promociones y reconocimiento en el trabajo.

Relación más estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por las
personas que efectúa promociones y transferencias, suben sus posibilidades de
desarrollo. Existe escasa disposición a promover personas desconocidas. Un empleado
puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeño, mediante
informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones especiales, y
horas consagradas a las labores cotidianas.

Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización. Muchas personas

anteponen sus intereses profesionales a la organización a que pertenecen. Aunque el
objetivo de mantener el nivel de rotación al mínimo posible es muy apreciado, la mayoría
de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para más de una
empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la
organización a la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones
tienden cada vez más a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la
que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento general
es de intensa adhesión y lealtad a la empresa en la que se trabaja.

Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra

organización posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compañía
como parte de una estrategia consistente. Esta técnica sólo puede emplearse con cautela
y cuidando siempre de no crear la impresión de falta de estabilidad. La organización muy
rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte,
ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos años.

Recursos a expertos en el campo. (Mentores). Los empleados jóvenes suelen recurrir a

la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un
nivel jerárquico superior. Este tipo de asociación informal depende en gran medida de
factores puramente personales.

Recursos a subordinados clave. (Brazos derechos). Los directores de éxito suelen

apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores.
En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en otras
sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El
impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociación suele incluir también al
subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia
general a mejorar el desempeño. Las asociaciones personales de este tipo corresponden
con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la
organización.
Oportunidades de progreso. Cuando los empleados mejoran sus calificaciones
complementan los objetivos de su organización. Tanto la experiencia en nuevos puestos
como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehículos para el
crecimiento personal. Desarrollo profesional alentado por el departamento de personal:

El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La

organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para
que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los
empleados se dispersen, conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que
se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades
presentadas por la organización.

Apoyo de la gerencia.

En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la
gerencia.

A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos
llevados a cabo por el departamento de personal surtirán escasos efectos. La gerencia
general debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas actividades, resulta indispensable un
interés activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados.

El campo internacional.

Uno de los aspectos más importantes es la exposición a otras culturas. Un limitado grado
de exposición e información sobre lo que ocurre en otras áreas conduce necesariamente
a una limitada gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las
lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al
campo internacional.

Retroalimentación.

Sin retroalimentación que le permita conocer cómo se juzga en la empresa su desempeño

profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta
adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentación mediante los
parámetros de desempeño que rijan en la empresa y por medio de información
concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos.

Información concerniente a promociones.

Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de inadecuación entre los

aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir retroalimentación al respecto. En
este caso, la retroalimentación cumple con tres objetivos:

Confirmar a los aspirantes a promociones que la compañía aprecia sus esfuerzos y los
considera para futuras promociones.

Explicar por qué fue seleccionado un empleado determinado.

Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos específicos que

deben adquirir para obtener la promoción en el futuro. El otro tipo de retroalimentación se
refiere al desempeño laboral, probablemente el más importante de cuantos recibe el
empleado.

Evaluación de resultados

Más importante que la técnica empleada, es la sincera, honesta comunicación en la que

todos los participantes deben estar inmersos a fin de que con toda claridad se conozcan
los objetivos propuestos y la periodicidad y forma para medir los resultados: no hay
enemigo mayor de cualquier instrumento de medición o evaluación de resultados que la
sensación de ser sorprendidos por cuestionamientos o “reglas nuevas” que, se dice, los
jefes “se sacan de la manga” y con ello se siente que se está jugando sucio…Para evitar
este tipo de situaciones tan sólo basta el hablar claro, sin dobleces; no importa si lo que
hay que decir quizá sea desagradable por hacer notar alguna falla o debilidad, siempre
tendrá un mayor costo el ocultarlo y caer en el engaño.

No hay en esto nada nuevo, se trata de recordar la importancia que tiene el que el Plan de
Carrera, como cualquier otro plan, se ubique dentro de la lógica de cada Organización:
qué quiero hacer, con quiénes lo quiero hacer y con cuánto lo quiero hacer. El mismo
proceso debe ser fuente de valiosas enseñanzas que podrán ir adecuando las actitudes
de los participantes. El módulo de TRESS, por su flexibilidad, tiene la gran ventaja de
poder recoger las adecuaciones particulares que cada usuario requiera; es necesario
mantenerse en contacto para que juntos –usuario y proveedor- puedan llegar a la solución
que cada quien busca.

1.7 PLANES DE CARRERA PROFESIONAL

La Organización tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente

oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su futuro
profesional en el marco de la cultura de empresa.

Un plan de carrera es un proyecto de formación individualizado. El profesional y su

empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos.
Los puntos en los que se centran son, al menos los siguientes:

1. Los efectos que la formación debe generar en el interesado: qué habilidades de

gestión o de operatividad va a adquirir. La empresa especifica lo que espera del
proyecto formativo individual; por ejemplo: desempeño mejorado de la atención a
los clientes, mejoría en las actividades de la calidad, hacerse cargo de la
coordinación de un equipo autónomo, etc. Si el plan de carrera se ha establecido
en el marco de una negociación, deben formularse las diversas
contraprestaciones: remuneración, condiciones de trabajo, disponibilidad a la
movilidad, etc.

2. Los objetivos operativos de formación: qué objetivos debe alcanzar el interesado al

finalizar el proyecto formativo. «Saber, saber hacer, querer hacer»: conocimientos,
aptitudes o habilidades y actitudes. En importante formularlos de la manera más
operativa posible.

3. El tiempo. Es un factor fundamental. No se puede formular un proyecto formativo

sin establecer fechas finales e intermedias que permitan una evaluación continua
del proceso, capaz de introducir las correcciones oportunas.

4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser
múltiples: participación en cursos, estudios, estancias formativas, entrevistas,
redacción de documentos e informes, actividades a desempeñar en tiempos de
trabajo y en tiempos de ocio, etc. Se deben especificar y precisar estos
compromisos y el tiempo de su desarrollo.

5. Compromisos de la empresa para proporcionar o facilitar el acceso a los medios y

condiciones de formación: posibilidad de dedicar parte de la jornada de trabajo en
correspondencia a los tiempos de ocio del profesional dedicados a su formación,
facilidades para buscar formación fuera de la empresa, habilitación de contactos
con otras empresas para conocer las mejores prácticas (benchmarking), becas de
estudio, apoyo y tutoría por parte de los superiores jerárquicos afectados, etc.

6. La evaluación. Es uno de los principales términos del convenio entre el profesional

y la empresa: establecer los sistemas de evaluación del avance del plan de
 formación, tiempos en que se van a realizar, fecha final prevista para la
adquisición de los conocimientos, aptitudes y actitudes pactadas en el programa.

7. La Formación Continuada. El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo. El

cambio de la empresa, el propio avance del proyecto formativo, las competencias
adquiridas, las nuevas necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible
y/o necesario reajustar el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los objetivos,
integrar nuevos medios o posibilidades de formación, etc.

La rigidez de un plan no es un buen método para conseguir dar respuesta a las

necesidades de la empresa y puede hacer perder muchas de las potencialidades del
profesional. Un adecuado plan de carrera se inserta en el concepto más amplio de la
gestión de las competencias y la gestión del conocimiento en la Organización. Debe partir
siempre del cuadro de competencias del profesional, que contiene:

a) Su perfil biográfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad,
previsión de fin de la vida laboral, vínculos familiares, etc.

b) Su formación, en las diversas etapas: formación inicial, títulos o diplomas obtenidos,

formación continuada, etc.

c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa: puestos

ocupados, responsabilidades asumidas, sucesión de las actividades en el tiempo.

d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y aspectos

a mejorar, habilidades y técnicas desarrolladas en su carrera en la empresa, etc.

e) El perfil de la personalidad definido a través de pruebas psicológicas, entrevistas de

desarrollo y evaluación de potencial, ejercicios de autoevaluación, informes de los
superiores directos, etc.

f) La valoración del desempeño, a través de rendimientos, obtención de objetivos,

entrevistas de valoración, etc.

g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de interés, preferencias de

formación, posibilidades de movilidad geográfica, etc.

h) La valoración del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas, experiencias

positivas y negativas de formación, disponibilidad para la formación, disponibilidad de
tiempo, etc.

La Organización que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los planes de

carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la
vida de la empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en
el marco de la cultura de empresa.

1.7 PLANES DE CARRERA PROFESIONAL

Wayne y Noe definen al "Plan de Carrera" como un “Proceso continuo por el cual un
individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas. Las
carreras individuales y las necesidades organizacionales no son cosas separadas ni
diferentes. Las empresas deben ayudar a los empleados en la planeación de su carrera
para que se puedan satisfacer las necesidades de ambos.”

Un Plan de Carrera es un método aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se

fundamenta en la colocación del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamente
estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias
para puestos de exigencias mayores.  En la práctica son muy pocas las empresas que ya
han incorporado los Planes de Carrera dentro de su planificación de largo plazo, aunque
la formalización de muchas empresas en procesos de crecimiento,  están incorporando
profesionales en el área de desarrollo humano lo cual nos permite avizorar mejor futuro
para la implementación de Planes de Carrera siempre y cuando cuenten con el apoyo de
la alta dirección. Un Plan de Carrera debe estar incorporado en la Cultura Corporativa
para fortalecer la Intrategia de la organización.

Una gran parte de la planeación para el reclutamiento, la selección y la evaluación de rendimiento

del talento humano se hace con claras necesidades de la organización. En un sistema ideal para la
planeación y el desarrollo de los Recursos Humanos, los individuos buscarán acoplar sus
necesidades y motivaciones con los de la organización para lograr el desarrollo de su carrera
cuando las intenciones son mantenerse dentro de esta.

Según Schein, el sistema básico puede describirse como integrador de las necesidades del
individuo, con los de la organización. El Sistema de Planeación de Carreras deberá considerar
adicionalmente que las necesidades de cada individuo, así como las de la organización se
mantienen en permanente cambio.  Los primeros Planes de Carrera adoptados por las
organizaciones estaban enfocados de una manera muy rígida, orientadas fundamentalmente hacia
las necesidades organizacionales, diríamos que con una visión egoísta en una sola vía. Mientras
que hoy que hablamos y actuamos más orientados hacia las responsabilidades sociales, se ha ido
generando mayor conciencia y equilibrando la balanza hacia beneficios en una relación Ganar-
Ganar.  Ernesto Yturralde recomienda incorporar inclusive a la familia del colaborador,
involucrándola directa e indirectamente en los procesos para generar un mayor compromiso que
permita a todas las partes, alcanzar metas superiores y mejor desempeño. Es frecuente encontrar
que los familiares son los primeros detractores del trabajo del colaborador, con comentarios que
van minando su moral, su ímpetu y su compromiso.  La estrategia deberá centrarse en alcanzar
que todos estén alineados hacia las mismas metas desde adentro y desde afuera.

Para que exista el ambiente adecuado para desarrollar Planes de Carrera deben existir indicios
tales como:

• Satisfacción del trabajo y lo que este representa en el día a día,

• Estabilidad laboral,
• Mantenimiento sostenido de igualdad de oportunidades,
• Apoyo de las líneas superiores de liderazgo,
• Difusión de las oportunidades y proyecciones futuras,
• Verdadero interés del colaborador en la organización, es decir amor por la camiseta y
• Verdadero interés del directorio, accionistas o propietarios de la organización en el
capital humano y
• Que el trabajo provea en cada individuo de verdadera satisfacción.
• Verdadera responsabilidad social
• Unidad de dirección en el tiempo.

El primer paso del proceso de los Planes de Carrera, es hacer que los nuevos
colaboradores tengan un programa de inducción, el cual debe orientar al nuevo
colaborador sobre la forma en que el rendimiento del trabajo contribuye al éxito de la
organización y cómo los bienes, servicios y valores agregados que genera la
organización, contribuyen al beneficio de la sociedad.

Las evaluaciones de carrera al tener dos caras, debe considerar:

Para la Organización estar preparados para sostener:

Assessment Centers – que permitan evaluar y desarrollar Facilitadores Internos para fomentar el
crecimiento en el tiempo.

PROGRAMA INTERNACIONAL DE
CERTIFICACIÓN DE FACILITADORES

Pruebas psicológicas – que orienten los intereses y competencias.

Evaluaciones de Desempeño – idealmente con la Evaluación 360°
Plan de Capacitación – para desarrollar sus competencias.
Proyecciones de Ascensos – con la retroalimentación de sus superiores con relación a sus
avances.

Planificación del Reemplazo – considerando igualmente el desarrollo para cubrir las posiciones.

Para el Colaborador deberá proveerse:

Manuales con Descripción de Funciones – para que todos estén claros de sus
responsabilidades y alcances de su gestión.
Mapa de Carrera – que consideren las posibilidades de ascenso fundamentados en el
organigrama presente y las proyecciones de crecimiento, recalcando que la antigüedad no avala
los ascensos.
Sesiones sobre Planificación de Carrera – que se canalicen mediante sesiones de consultoría /
coaching / mentoring.

El Principio de Peter |
Lawrence J. Peter y Raymond Hall, a fines de la década de los 60, propusieron el llamado
Principio de Peter, que intenta lograr que se logre concienciación tanto en la importancia de la
selección del recurso humano, como en la promoción jerárquica de los colaboradores dentro de la
empresa. Los errores en el proceso de selección del personal son posibles y a veces frecuentes,
no sólo en nuestros medios, sino de manera general. De allí que para seleccionar a la persona azul
para el puesto azul o promover a alguien a un cargo superior, de acuerdo al Principio de Peter, se
tenderá a promover a los colaboradores hasta el nivel de su incompetencia. Si el individuo tiene el
éxito esperado, este mismo éxito puede llevarlo hacia una promoción jerárquica a un puesto aún
superior que frecuentemente requiere de competencias, habilidades y destrezas que quizás no
posee, ya que podría implicar tareas que están por encima de las reales capacidades del
colaborador. Si esto ocurre, será un ticket de una sola vía, un boleto sin retorno.

1.7 PLANES DE CARRERA PROFESIONAL

DISEÑO DE CARRERAS PROFESIONALES

Una gestión integrada de Recursos en nuestra Organización, exige contar con los
Recursos Humanos, que son pieza clave en el Desarrollo de la Empresa.

El trabajar por Objetivos, negociados y participados, supone una planificación estratégica

de la Empresa en su globalidad y una planificación estratégica del personal en particular.
Esto nos asegurará el desarrollo del personal, en consonancia con el crecimiento de la
empresa.
Para la implantación de un plan de carreras, conviene tener en cuenta algunos puntos:

· Los Recursos Humanos contratados por la Empresa pertenecen a la

Organización. No son propiedad de una Unidad o Departamento determinado.
· Requiere del mando un auténtica Gestión de Personal, administrando,
evaluando motivando y movilizando Recursos Humanos.
· La profesionalidad que van a desarrollar tanto mandos como técnicos y
comerciales, va a ser mayor, con lo que supone de oportunidad para el
individuo y de riesgo para la Empresa.
· La planificación de los Recursos Humanos internos no puede aislarse de la
planificación de la entrada de nuevo personal.
 
OBJETIVOS DE UN PLAN DE CARRERAS
· Desarrollo profesional de las personas con alto ponencia, mediante la
planificación de acciones en materia de:
· Gestión de Personal.
· Formación.
· Rotación.
· Promoción.
· La cobertura de la Organización del puesto en el tiempo planificado, por la
persona adecuada.
· La dotación a la Dirección de un Sistema que permita una Gestión planificada
de las personas de Alto Potencial.
· La garantía para la Empresa de que, por una parte, existirá una cobertura de los
puestos Directivos y, por otra parte, las personas de Dirección tendrán una
dinámica de desarrollo.

ÁMBITO DE APLICACIÓN
en un primer momento, se aplicará cuando confluyan las siguientes circunstancias:
 1. Puestos Clave o de Alto Riesgo en la Organización.
2. Personas de alto potencial, que reúnan las siguientes condiciones:
· Titulación universitaria.
· Entre 25 y 45 años.
· Con dos años de experiencia en la empresa.
· La Dirección es la que debe decidir cuáles serán considerados Puestos Clave y
quiénes son las personas con Alto Potencial, que entran en el plan de carreras.
Cada año se irá ampliando este universos hasta contar con dos personas
preparadas para ocupar el puesto considerado clave o de alto riesgo. En un
segundo momento se aplicará al personal normal y especialmente al personal
problemático.

PRINCIPALES CONCEPTOS MANEJADOS

Carrera profesional: Es el conjunto de comportamientos profesionales, que junto con
actividades y aspiraciones confluyen en la trayectoria de cada persona en su vida laboral.

Planificación de carreras: Es el diseño de cada carrera, dentro de un proyecto global de

empresa, que armonice demandas y ofertas dentro de su desarrollo a corto, a medio y a
largo plazo.

Desarrollo de carreras: Es la realización de acciones formativas, evaluativas, prácticas

contenidas en el diseño de carrera.

Madurez de carrera: Es la culminación de la carrera profesional, en un terminado

momento, tras haber realizado las acciones planificadas en el diseño de carrera.

Etapas de una carrera: Son las fases por las que pasa una persona en su trayectoria
profesional. Considerando el ciclo vital podemos decir, en general, que la persona pasa
por cuatro grandes etapas:

·         Exploración (hasta los 25 años): Abarca la infancia, adolescencia y juventud, hasta
finalizar los estudios superiores y encontrar un puesto de trabajo estable en el que piensa
finalmente que puede desarrollarse profesionalmente.

·         Establecimiento (de 25 a 45 años). Es una etapa en la que se define el curriculum

profesional de la persona a través de las diversas experiencias profesionales por las que
pasa. El Plan de carreras profesionales debe ayudar a que la trayectoria de todo aquel
que entre en "carrera" sea trayectoria de ganador, es decir, que cada experiencia haya
supuesto un ensayo y un avance. Estos ciclos se sitúan entre 3 y 5 años.

·         Mantenimiento (de 45 a 65 años). Se supone que la persona con un desarrollo

"ganador", hacia los 45 años ha llegado a un madurez de carrera y lo normal es que se
mantenga, mediante un reciclaje personal y profesional, poniendo en funcionamiento su
sabiduría y su experiencia. Puede pasar, que piense haber llegado a lo máximo en su vida
y que deje de reciclarse, estancándose. También puede suceder que la persona busque
una nueva dimensión profesional, entrando en una etapa de crecimiento a través de una
cambio cualitativo.

·         Declive (a partir de los 65 años). Coincide con el retiro. En algunas sociedades
organizan el paso de competencias, compaginando la salida paulatina de veteranos con la
entrada de jóvenes solapándose en los puestos, de tal manera que no se prescinda de la
noche a la mañana de todo el bagaje, que ha acumulado el veterano durante su carrera
en la empresa.

LA VIDA LABORAL

Exploración Establecimiento Mantenimiento Declive

R
E
N crecimiento
D
I
M
I avance
E
N ensayo estancamiento
T
O

25 45 65 EDAD

Puestos clave o de alto riesgo: Son los puestos de trabajo más importantes para que la
Organización funcione con normalidad. Los puestos clave deben ser definidos por la
Dirección.

Personas con alto potencial: Son aquellas que, por su comportamiento profesional han
demostrado gran valía y sin dignas de confianza. Las personas con alto potencial deben
ser determinadas por los jefes en colaboración con Recursos Humanos, haciéndose de la
forma más objetiva posible.

Evaluación de potencial: Consiste en la valoración del potencial profesional, aptitudinal y

actitudinal de las personas de alto potencial. El potencial profesional debe valorarlo el jefe
mediante la Evaluación del Desempeño. Tanto el potencial aptitudinal como el actitudinal,
debe hacerlo un especialista.

Acciones dentro del Plan de Carreras: Se desarrollarán las siguientes acciones:

· Formación. Son los planes de formación adaptados a las exigencias del Plan de
Carreras.
· Rotación. Es el paso por distintas áreas o funciones del mismo nivel o
complejidad profesional. No implica promoción.
· Promoción. Es el paso a puestos de mayor responsabilidad (promoción
profesional) o mejora salarial, (promoción económica).
· Seguimiento. Es el control periódico de los resultados de los puestos clave y de
las personas de alto potencial que están incluidas en el Plan de Carreras.
  
Funcionamiento: El proceso del Plan de Carreras. se resume en tres fases:
 · Definición de las demandas (puestos) y ofertas (personas). Se hará una vez al
año coincidiendo con la planificación anual. Es cometido de Dirección y Jefes.
· Contraste entre demandas y ofertas. Si se logra satisfacer las demandas, será
un indicador de que el Plan de Carreras. ha funcionado correctamente, si hay
carencias habrá que pasar a la siguiente fase.
· Diseño de carreras y planificación de acciones. Hay que rediseñar y modificar
las acciones que se han planificado con anterioridad.
 
ORGANIZACIÓN

La organización de este Sistema supone una metodología, una organización y una

burocracia.
· Demandas:
 En primer lugar hay que definir los puestos que se consideran clave en la
Organización.
 Inicialmente, cada unidad no debe tener más de dos o tres.
El conjunto de Puestos Clave es el Inventario de Puestos del Plan de Carreras.
· Ofertas:
Al mismo tiempo hay que decidir cuál es el persona con Alto Potencial en función de su:
· Eficacia.
· Posibilidades futuras.
· Formación.
· Edad.
· Antigüedad.

Los Directores del Área son los que deben proponer a Dirección General esta lista, siendo
confirmada o rechazada.
El conjunto de personas de Alto Potencial debe estar evaluado tanto profesional, como
personalmente; profesionalmente por su jefe y personalmente por su jefe y Recursos
Humanos. 
·         Seguimiento
Anualmente, coincidiendo con la planificación, debe revisarse y actualizarse los
Inventarios de Puestos y de Personal con Alto Potencial. Se pueden eliminar o incluir
puestos o personas en dichos Inventarios.

También deben contrastarse Ofertas y Demandas. Si coinciden OFERTA-DEMANDA,

reajusta la persona al puesto.

En caso de que la OFERTA no encaje con la DEMANDA, entonces hay que acudir al
exterior para satisfacer la demanda o, si ésta es a largo plazo, hay que elaborar un plan
de carrera. Recursos Humanos debe ser el asesor técnico de D.C.
  
DISEÑO DE CARRERAS

Cuando se produzcan demandas a medio y largo plazo hay que diseñar un plan de
Carrera y planificar las acciones que ello comporta.

Pieza clave del éxito de este sistema es que converjan los intereses de las personas con
las necesidades de la Organización. Hay, por tanto, que contar con la aceptación del
interesado.
La discreción es un requisito muy importante tanto a la hora de elaborar y presentar el
Diseño de Carreras a Dirección, como a la hora de informar al interesado sobre la
decisión y los plantes previstos.
 
OBSERVACIONES
Conviene subrayar algunos puntos ya indicados al describir el Sistema:
· El Plan de Carreras. es de carácter restringido para desarrollo del personal
directivo y Puestos Clave. La extensión a otros niveles puede hacerse, pero
cuando esté consolidado a estos niveles.
· Hay que contra con el personal afectado, con sus intereses y proyectos.
· El Sistema requiere una gran reserva a nivel informativo para no crear
expectativas o frustraciones.
· Es un Sistema de Gestión en manos de Dirección General y Directores de
Unidad. Recursos Humanos tiene un papel de asesoramiento técnico
exclusivamente.
· La incorporación de nuevos Puestos Clave ha de hacerse poco a poco, para no
masificar el Sistema
· Hay que mantener unas reglas de juego, pero no burocratizar excesivamente el
Sistema, descendiendo a detalles sin importancia.
· El respeto de las reglas de juego debe proceder de Dirección, Jefatura y
Personal implicado. Nadie pertenece de por vida a una Unidad. Todas las
personas están al servicio de toda la Organización.

IDENTIFICACIÓN DEL PERSONAL DE ALTO POTENCIAL (P.A.P.)

Las personas que dentro de 3 ó 5 años ocuparán puestos directivos, de jefatura o
técnicos están en la actualidad desarrollando puestos de mayor responsabilidad. Es
posible que estén sin identificar, pero están.
`
Si se les deja que desarrollen libremente su potencial, no es seguro que lo hagan en la
dirección requerida por la Organización.
La identificación anticipada del potencial es compleja, por ello hay que preparar al jefe en
esta tarea.
 
· Requisitos profesionales.
El desarrollo profesional puede venir mediante:
· Mando o supervisión.
· Staff o coordinación funcional.
· Especialización.
Para cada uno de estos desarrollos se requieren características distintas.
 
Mando:
· Buen nivel cultural.
· Formación en Técnicas de Dirección.
· Capacidad de Supervisión.
· entusiasmo,
· confianza en sí mismo.
· influencia en otros,
· organización,
· tacto y sensibilidad social.
· Inteligencia
· fluidez verbal,
 · facilidad numérica,
· capacidad analítica,
· sentido común,
· visión de futuro.
  
Staff.
· Dominio de la "función".
· Formación en Técnicas de Gestión.
· planificación,
· organización.
· Aptitudes de coordinación.
· comunicación,
· persuasión,
· capacidad analítica.
· Especialización
· buen nivel académico,
· dominio de la técnica,
· aptitudes mentales destacadas,
· capacidad analítica,
· curiosidad,
· creatividad,
· constancia,
· detallista.

Hay que tener en cuenta al planificar carreras, que optar por una u otra vía supone cierta
irreversibilidad. El super especialista rara vez es buen Directivo, porque no se entrena en
actividades de Gestión.

El Directivo tiene que ser un generalista. Asimismo, el "staff" pierde agilidad en la toma de
decisiones en el realismo a dar plazos, etc.

Por otra parte, existe la tendencia a cargar las tintas en los puestos de mando, que suele
ser la línea de carrera que, económicamente tiene más expectativas. Así se ven
frustradas vocaciones técnicas o de asesoría.
  
·         Indicadores de potencial
Los más significativos son:
·         Toma de decisiones:
1. rapidez en la toma de decisiones,
2. facilitar el trabajo a colaboradores.
·         Empuje:
1. impacto de su personalidad,
2. ambición,
3. logro de objetivos,
4. interés por responsabilidades.
·         Confianza en sí mismo
1. defensas de sus puntos de vista,
2. ascendiente sobre otros,
3. soportar presiones.
·         Actividad:
1. reacción rápida,
 2. estar al día,
3. buscar información.
·         Capacidad de relación:
1. es respetado,
2. comunicar confianza,
3. escuchar activamente,
4. tener tacto y diplomacia.
·         Organización:
1. mejorar métodos,
2. organizar el trabajo.
·         Delegación:
1. delegar detalles,
2. desarrollar al personal.
·         Cambio:
1. creatividad,
2. ingenio,
3. mejorar criterios,
4. nuevos métodos.
·         Planificación:
1. anticipo a problemas,
2. planificación de actividades,
3. establecimiento de prioridades.
·         Control:
1. evaluar,
2. constante con los controles,
3. no tolerar ineficiencia.
·         Mando. Necesita:
1. poca supervisión,
2. lograr objetivos,
3. participar.
·         Historial:
1. curriculum ascendente,
2. progreso salarial,
3. constancia,
4. autofinanciación de formación
 
Métodos de evaluación
· Información del jefe directo.
· Apoyo de especialistas en Recursos Humanos.
Comienzan a implantarse los Asessment Centres, que funcionan a base de:
· pruebas situacionales: reproducen problemas que deben afrontarse (toma de
decisiones, etc.)
· test psicotécnicos,
· serie de entrevistas.

1.7 PLANES DE CARRERA PROFESIONAL

Por tanto, no todos nuestros empleados estarán preparados o poseerán los

requerimientos necesarios para implicarlos en un proyecto de estas características, ya
que requiere de éstos que adquieran un elevado compromiso con los objetivos de la
organización, alienando los suyos propios a éstos.
Además, en las empresas existe preferencia por dirigir sus miradas hacia dentro a la hora
de promocionar a empleados hacia puestos directivos, ya que implica un avance en el
desarrollo profesional y suelen estar acompañadas de incrementos retributivos. En estos
casos, también se considera imprescindible poseer una planificación previa de las
carreras profesionales de nuestros empleados.

Al hablar de Planificación de Carreras, no se debe pensar únicamente en impartir

formación a un colectivo concreto de empleados, sino que tiene un marco más global, un
abanico temporal a más largo plazo y mayor alcance que la formación. Por tanto,
deberemos tener muy claro qué personas serán las más idóneas para el diseño de Planes
de Carrera concretos, de modo que tengan una predisposición adecuada para afrontar un
reto de estas características.

Desde la perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los Planes de Carrera

son una parte integrada de la gestión de los recursos humanos, más concretamente de la
gestión preventiva de los recursos humanos. Se trata de una estrategia que ayuda a la
eficiente asignación de las personas en futuros puestos de trabajo, planificando el orden y
los movimientos de los individuos en la organización.

Se puede entender por tanto, que se trata de un proceso sistematizado de diseño e

implantación de objetivos que permitan alcanzar la estrategia de la empresa y, a la vez,
que permita a los empleados alcanzar sus objetivos profesionales y personales. De este
modo, se lograría coordinar los deseos individuales con las necesidades de la
organización.

El diseño de las carreras profesionales supone, por tanto, que la empresa disponga de un
Manual de Funciones actualizado con las descripciones de todos los puestos de trabajo
de la organización, así como la definición de los Perfiles Competenciales requeridos para
cada puesto y un Inventario de Recursos Humanos con información completa de los
empleados.

Por tanto, se debe iniciar la planificación de las carreras profesionales con un

conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades que presentan los empleados
(Diagnóstico del Perfil Competencial poseído vs. requerido; Diagnóstico de Personalidad y
Aptitudes; y Diagnóstico de Necesidades y Expectativas). De este modo, se podrán
determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo
a otro, minimizando el coste y el tiempo de adaptación.
En este sentido, son varios los objetivos que se pueden alcanzar con una adecuada
Planificación de Carreras, pudiendo ser algunos de ellos los siguientes:

– Identificar los posibles cursos de desarrollo de una persona dentro de la Organización

(rutas), buscando oportunidades congruentes con la preparación de las personas
implicadas.

– Incrementar la satisfacción de los empleados a medida que se avanza en la trayectoria

definida y, por tanto, incrementar la posibilidad de retener profesionales que nos interesan
en la empresa.

– Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos

humanos presenta la Organización.
– Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las trayectorias profesionales
potenciales existentes en la empresa, de modo que todos los empleados sean
conocedores de sus posibilidades de desarrollo dentro de la Organización.

En conclusión, el desarrollo de Planes de Carrera supone un esfuerzo conjunto de la

organización y de cada individuo, orientado a la consolidación del historial profesional
mediante la elección de una determinada trayectoria profesional. De este modo, se busca
aunar necesidades de la empresa con los Puntos Fuertes, Debilidades, Intereses,
Motivaciones, etc. de los empleados.

1.7 PLANES DE CARRERA PROFESIONAL

Un formato para elaborar el Plan de carrera de los empleados es el siguiente:

Plan de carrera
Nombre del empleado:
Edad:
Escolaridad:
Puesto que desempeña:
Antigüedad en la empresa:
Puntos fuertes del empleado (habilidades por las que el empleado se destaca al
desempeñar su trabajo).
Puntos débiles del empleado (aspectos que repercuten negativamente en su trabajo).
Necesidades de capacitación para desarrollar mejor su trabajo:
Evaluación de desempeño.
Posibles nombramientos (puestos que podría ocupar en caso de ser necesario, o que
podría ocupar en caso de ser promovido).

Plan de carrera para el personal de la organización

Es el Plan de Carrera un valioso instrumento para despertar, mantener y madurar

ese compromiso de sus integrantes para con los fines institucionales; para lograr
que –en su sentido más amplio- se “pongan la camiseta” y sin perder lo más
valioso que es su individualidad, puedan ser al mismo tiempo gentes de la
organización.

No hay en esto nada nuevo, se trata de recordar la importancia que tiene el que el
Plan de Carrera, como cualquier otro plan, se ubique dentro de la lógica de cada
Organización: qué quiero hacer, con quiénes lo quiero hacer y con cuánto lo
quiero hacer. El mismo proceso debe ser fuente de valiosas enseñanzas que
podrán ir adecuando las actitudes de los participantes. El módulo de TRESS, por
su flexibilidad, tiene la gran ventaja de poder recoger las adecuaciones
particulares que cada usuario requiera; es necesario mantenerse en contacto para
que juntos –usuario y proveedor- puedan llegar a la solución que cada quien
busca.