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Unidad 1: NEGOCIACIÓN Y CONFLICTO

Esquema:

La organización que se presenta se basa en la necesidad de retroalimentar


los aspectos teóricos con las practicas laborales reales de los participantes,
sin olvidar, que en cualquier proceso de toma de decisión de una
negociación o de un conflicto, entran a jugo los valores y las actitudes
propias del mundo social en el cual interactúan los distintos actores.

Las distintas lecciones que se presentan pretende que comprenda los


distintos aspectos y características de cada concepto, asi como las
relaciones que ambas presentan. Las lecciones que contiene la unidad son
las siguientes:

1.1.- Definición de negociación.


1.2.- Desarrollo del conflicto
1.3.- Diferencias entre el conflicto y la negociación.
1.4.- Causas del Conflicto.
1.5.- Modos de resolver un conflicto
1.6.- Resultados potenciales de un conflicto.
1.7.- Mediación y arbitraje

1.1 ¿Porqué negocian las personas?

Vivimos en un mundo de negociaciones. La mayoría de nosotros


participamos en negociaciones en nuestra vida privada: al decidir con
nuestras familias qué películas ver; en nuestro trabajo para obtener un
aumento de sueldo, o en nuestros estudios para establecer la fecha de una
reunión de grupo. En todas estas circunstancias nos encontramos en la
situación de que deseamos algo que no está en nuestro poder.

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Esta lección tiene como objetivo comprender el papel de la negociación
como actividad intersubjetiva y su importancia para resolver situaciones
conflictivas.

Para algunas personas, ser un buen negociador equivale a quien, de forma


arrogante, consigue todo lo que pretende de otra persona sin importarle la
relación entre ambos. Pero eso no es una negociación. Veamos un ejemplo:
cuando negociamos un precio con un proveedor, la mayoría de las veces
queremos mantener la relación comercial con él. Para ello debemos llegar a
un acuerdo sobre el precio que permita que ambas partes puedan seguir con
sus actividades comerciales. No queremos que nuestro proveedor cierre su
empresa o deje de hacer tratos con nosotros; por esa razón nos embarcamos
en una negociación.

La negociación es un proceso en el que dos o más partes con intereses


comunes, y también con conflictos, se reúnen para plantear y discutir
propuestas con el propósito de llegar a un acuerdo en un contexto
determinado.

Negociamos porque pretendemos conseguir algo que le pertenece a otro, es


decir, porque no tenemos el dominio total de una situación.

Por ejemplo, si vamos a una gran superficie y queremos comprar café, no


negociamos pues sabemos que el precio está establecido. Pero si queremos
comprar una casa que está en poder de otro, tratamos de establecer un
precio y una modalidad de pago que nos sean satisfactorios y que satisfagan
también al vendedor. Reconocemos que nos gusta su casa y que queremos
vivir en ella, y él reconoce que necesita venderla. En consecuencia,
preferimos llegar a un acuerdo de compra-venta y, por tanto, negociamos.

Para poder llevar adelante una negociación efectiva debemos centrarnos en


el tema sobre el que vamos a pactar. Para esto es necesario definir el
objetivo (g), ya sea el precio de un producto, las condiciones de entrega de
un inmueble, los salarios de los trabajadores, etc. Si éste no se define
claramente, el conflicto de intereses entre ambas partes puede centrarse
erróneamente en la relación personal o institucional, y ello puede poner en
riesgo el interés general por encontrar una solución: en definitiva, queremos
seguir comerciando, trabajando o empleando a personas. Pero si no
definimos nuestro objetivo, la cantidad de dinero que recibiremos, por
ejemplo, a partir de una negociación salarial puede poner en peligro la
relación laboral propiamente dicha.

Por ejemplo, si los sindicatos son muy estrictos en sus negociaciones y van a
una huelga, pueden poner en duda la viabilidad de la empresa. Si ésta
cierra, la relación laboral se rompe. Por tanto, los sindicatos habrán errado
en su postura ante la negociación al haber confundido el objetivo salarial con
la propia relación laboral.

Para afrontar una negociación es recomendable iniciar el proceso con una


actitud positiva.

Si uno quiere comprar una casa, debe ser paciente y esperar a que el
vendedor ofrezca un precio inferior, por lo que hay que permanecer

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comunicativo, escuchar ofertas y demostrar que se quiere llegar a un
acuerdo.

No hay que ser violento, ni prepotente ni tratar de imponer a toda costa un


precio al inmueble; así no llegará nunca a un acuerdo.

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1.2 Identificación y conflicto

En la vida cotidiana continuamente nos enfrentamos a conflictos que


debemos resolver para poder encontrar la armonía de la interacción diaria.
Sin conflictos no podríamos desarrollarnos, pero su permanencia continua
también nos afectaría. De ahí la necesidad de aprender a resolverlos.

El conflicto puede ser el motor de cambio de determinadas acciones sociales


personales o institucionales, pero siempre debemos tener en cuenta que
surge como consecuencia de la falta de acuerdo entre distintos grupos o
partes acerca de los objetivos y las metas que se persiguen, generando así
tensiones a las cuales es preciso atender.

En esta lección vamos a reflexionar sobre los factores (subjetivos/objetivos,


individuales/sociales) que desencadenan un conflicto.

Caso: Discrepancia de estrategias

Una importante empresa de fotocopiadoras llega al acuerdo de comprar


máquinas de última generación, con los últimos adelantos tecnológicos del
mercado. Una vez concretada la operación, se debe acordar la forma de
comercialización del nuevo producto en el mercado, para lo cual se convoca
a reunión a dos grupos de la empresa: uno plantea que se producirán
mayores ingresos con el alquiler de la maquinaria, considerando que son la
única firma que la posee, pero el otro plantea la necesidad de adquirir las
patentes para ser intermediarios de ventas en el mercado.

Esta situación y falta de acuerdo generan tensión en la reunión y, en


consecuencia, se desencadena un conflicto sobre las estrategias que
conviene desarrollar.

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Génesis del conflicto:

Cuando se produce un conflicto en una organización, se producen distintos


síntomas que nos permiten detectarlo:
• Tensión en los grupos de trabajo.
• Discrepancia con los objetivos de la empresa.
• Utilización de distintas estrategias por las partes para
comprender lo que sucede.
• Obstrucción en las actividades que se realizan.

Preanálisis del conflicto:

El conflicto comporta un enfrentamiento entre diferentes grupos o partes


implicados. En consecuencia, se origina en la discrepancia de puntos de vista
para abordar un problema. Ante la situación que se ha planteado, es
necesario reflexionar sobre:
• Cuáles son los objetivos de la empresa.
• Si es necesario negociar acuerdos con el fin de preservar el grupo
de trabajo y para favorecer el crecimiento profesional.
• Qué es más importante: los objetivos de grupo o los objetivos
generales de la institución.
• Las ventajas y desventajas de cada una de las propuestas que se
están debatiendo.

Aspectos sujetivos del conflicto:

Es importante tener en cuenta que en los conflictos también intervienen los


aspectos subjetivos propios de las personas que componen los grupos de
una organización. Sentimientos de frustración, rivalidades entre pares,
escasa comunicación, etc., actúan como germen para desarrollar
potencialmente un conflicto.

De esta manera, tanto los aspectos objetivos propios de la organización,


como los subjetivos, es decir, los referidos a los sentimientos de empatía-
simpatía, confluyen en determinado momento y desarrollan un conflicto en
el cual se hacen explícitos los desacuerdos con personas, las cuales están a
cargo de departamentos o trabajan en ellos.

Es importante destacar que, si bien estas diferencias existen en todas las


organizaciones puesto que éstas están compuestas por personas, debe
primar siempre el sentimiento de pertenencia a las mismas; dicho factor
actúa como atenuante para superar los inconvenientes que puedan surgir en
determinados momentos.

Recomendaciones:
Cuando usted se encuentre ante situaciones conflictivas en su organización
o en la vida diaria, piense antes de actuar.

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Es importante que no se deje llevar por los aspectos afectivos que lo unen a
un grupo y que tenga en cuenta las consecuencias positivas y negativas de
cada decisión y situación.

Para que el conflicto pueda resolverse, debe tener siempre presentes los
objetivos de la organización, las diferencias entre los grupos y entre las
estrategias que proponen, etc.

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1.3 Diferencias entre conflicto y negociación

En todas las organizaciones aparecen grupos con distintos intereses y


necesidades. Tanto es así que ninguna institución puede eludir el desarrollo
de conflictos (g) en su seno. Pero también es cierto que estos conflictos no
pueden prolongarse mucho tiempo, ya que generarían un ambiente de
trabajo hostil. Por consiguiente, se debe recuperar el equilibrio perdido
mediante la negociación, lograr un clima de acuerdo entre las distintas
partes, superar así las tensiones y reestablecer el equilibrio perdido.

Esta lección tiene por objetivo ayudarle a comprender las diferencias entre
el conflicto y la negociación.

Diferencias:

El conflicto surge cuando los grupos o personas perciben que las actividades
que desarrollan se obstruyen entre sí.

La negociación es un proceso en el que dos o más partes con intereses


comunes se reúnen para proponer y discutir propuestas con la finalidad de
llegar a un acuerdo dentro de un marco establecido y con reglas claras para
los implicados.

Por ejemplo, los responsables de las distintas unidades de un hospital


pueden tener intereses diferentes, como conseguir la jefatura de personal o
el cargo de director de la institución. Esta situación puede producir conflictos
entre los distintos departamentos. Pero los objetivos de la institución llevan a
los departamentos a encontrar medios de negociación, ya que comparten
una meta común que es ofrecer un buen servicio a los pacientes

Objetivos:

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El conflicto tiene como objetivo poner en evidencia el desacuerdo existente
en determinados departamentos de una organización. Este desacuerdo se
hace evidente por la situación de tensión que viven las distintas partes. En
consecuencia, cada una de ellas desarrolla modos o estrategias de acción
distintas.

En un proceso de negociación debemos centrarnos en los aspectos que


originaron el conflicto como punto de partida para llegar a establecer pautas
y criterios sobre los temas que vamos a pactar.

Es necesario destacar que, a partir la resolución del conflicto mediante la


negociación ninguna de las partes permanece igual. Cualitativamente se
produce un cambio, tanto en su actitud como en su interacción y en su
capacidad de escucha y de tolerancia hacia la otra parte.

Consecuencias:

Es necesario recordar que el conflicto no tiene un fin destructivo en sí


mismo. Cuando se produce sirve para ayudar a replantearnos las pautas y
rutinas y para propiciar un cambio. Su resolución depende de la forma en
que se gestiona y de las habilidades de los negociadores para encontrar
puntos de acuerdo comunes entre las distintas partes.

En estas situaciones los grupos aprenden que en los acuerdos siempre se


debe ceder algo, con el fin de lograr reestablecer el equilibrio necesario para
el ámbito laboral.

Por ejemplo, en un concesionario de automóviles las ventas han aumentado


considerablemente, pero sólo los agentes de ventas han visto incrementada
su retribución, mientras que el personal administrativo permanece con el
sueldo invariable mientras que su trabajo ha aumentado. Se inicia un
proceso de negociación en el que se pacta que el personal administrativo
colaborará dando soporte a los agentes, a cambio de que éstos cedan una
pequeña parte de su comisión.

Como puede observarse, ambas partes ganan y pierden a la vez como


resultado de un acuerdo.

1.4 Principales causas del conflicto

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Para comprender por qué se puede desarrollar un conflicto es necesario
tener en cuenta que éste se produce cuando las personas o los grupos
experimentan una frustración o irritación causada por la otra parte.

El antagonismo, o lo que es lo mismo, la obstrucción a la hora de alcanzar


los objetivos, produce tensiones que conducen al conflicto.

Así, el objetivo de esta lección es conceptualizar las causas del conflicto,


ya que su conocimiento es esencial para poder gestionar su solución.

El conflicto surge cuando las partes perciben que las actividades que han de
desarrollar para la consecución de sus objetivos se obstruyen entre sí.

Un conflicto existe cuando se da cualquier tipo de actividad incompatible con


las estrategias y objetivos de una parte o de toda la organización. Además
del campo de tensiones suscitado en el contexto social, otro aspecto que
determina las situaciones de enfrentamiento entre las partes, es el poder
potencial que poseen los protagonistas. Por consiguiente, los aspectos de
poder e incompatibilidad de acciones han de tenerse en cuenta durante el
análisis y desarrollo del conflicto.

Por ejemplo, en una empresa que comercializa ordenadores, los


departamentos de programación y el de los expertos en ofimática, se
encuentran en conflicto, debido a que los primeros desean cargar en los
ordenadores personales las últimas novedades en programas informáticos y,
los segundos consideran que existen programas innecesarios en relación con
el nivel de conocimiento de los usuarios-clientes de la empresa. Si bien cada
departamento tiene objetivos propios, no han de olvidar que comparten un
objetivo general de empresa y, por consiguiente, deben resolver la diferencia
conflictiva.

Las tensiones: principales causas del conflicto:

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Las tensiones en una relación pueden fijar una actitud de enfrentamiento
con la otra parte, pero sólo una fuerte relación de poder permitirá
desencadenar un conflicto. Las tensiones se dan en todo tipo de
instituciones. En consecuencia, las causas desencadenantes de un conflicto
son:
• La intensidad de la tensión de las personas implicadas.
• El predominio de las tensiones sinérgicas (los grupos comparten
objetivos, pero no metodologías) o tensiones antagónicas (los grupos
no tienen puntos en común ni en las estrategias ni en los objetivos)
• El poder de cada una de las partes sobre el resto.

Las tensiones sinérgicas y antagónicas:

La distinción entre sinergia y antagonismo resulta esencial para comprender


la naturaleza del conflicto.

Recordemos que en las tensiones sinérgicas los grupos comparten objetivos,


pero no metodologías; y que en las tensiones antagónicas, los grupos no
tienen puntos en común ni en las estrategias ni en los objetivos.

Por ejemplo, los grupos de trabajo de una empresa que comercializa


productos de consumo para el verano, se encuentran en conflicto porque no
logran llegar a un acuerdo sobre las estrategias y zonas de venta para el
producto de temporada. En cambio, sí están de acuerdo en que el mismo
debe entrar al mercado. Si bien las diferencias existen (tensiones
sinérgicas), tratan de llegar a un acuerdo rápido debido a que comparten los
mismos objetivos. Si los grupos están totalmente confrontados y cada uno
propone productos y zonas distintas, es difícil que lleguen a un acuerdo
debido a la confrontación y obstaculización interna que se produce
(tensiones antagónicas).

En la realidad de las instituciones u organizaciones, las tensiones sinérgicas


y antagónicas se hallan entremezcladas, dándose simultáneamente
incentivos para cooperar e incentivos para competir. De hecho, en toda las
instituciones se presentan intereses comunes y divergentes. En
determinados momentos se compite por la distribución de un determinado
recurso, y en otros cooperan para conseguir beneficios conjuntos.

El poder y su incidencia en el conflicto:

Cuando se habla de poder (g) en un conflicto, se refiere al poder de


determinadas personas o grupos en relación a otras personas, grupos o
instituciones en situaciones concretas.

Por ejemplo, un sujeto A puede tener mayor poder en relación a un sujeto B


y menos en relación a los sujetos C y D. A su vez, A puede tener mucho
poder hoy sobre B y menos mañana, o viceversa. Por tanto, el poder es
relacional, surge de la relación entre las partes.

Cuando el poder se convierte en dependencia es cuando existe mayor riesgo


de conflictos.
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1.5 Modos de resolver un conflicto

Tecnicas de gestión:

Cuando nos encontramos ante una situación de conflicto, debemos pensar


antes de actuar pues no es fácil opinar libremente sobre lo que sucede sin, a
veces, herir la susceptibilidad de los distintos individuos que forman parte
del grupo.

El modo de resolver un conflicto o de gestionarlo requiere instrumentos de


análisis que permitan diagnosticar las situaciones pre-conflictivas en las
cuales se hacen evidentes las tensiones. El análisis de las necesidades y de
la situación de insatisfacción son el termómetro que indica la temperatura
del conflicto. En una situación ideal el conflicto resuelto apropiadamente
mejora la productividad, la manifestación laboral, el bienestar personal y la
relación entre las partes en conflicto.

El objetivo de esta lección es aprender a aplicar los procedimientos para


resolver un conflicto.

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Diagnóstico de la situación:

Con esta actividad nos referimos a la evaluación del grado de satisfacción de


los empleados de la organización. Tenga en cuenta que al detectar las
insatisfacciones tendrá una visión global de las tensiones que se viven en su
organización. Como estrategia para esta actividad puede utilizar
cuestionarios en los que debe tener en cuenta: la satisfacción con respecto a
la supervisión, con el ambiente físico y con las prestaciones recibidas. Para
realizar el análisis tenga en cuenta que debe elaborar instrumentos que le
permitan realizar una interpretación para determinar si el conflicto es
percibido o es un conflicto sentido.

Un conflicto percibido es aquel que puede desarrollarse por la situación en la


que se vive, pero no existe implicación del personal total en ello.

Por ejemplo, suponga que el director de producción de una empresa de


productos comestibles hubiera enviado un cuestionario detallado a la
directora de ventas, en vez de entregárselo personalmente con una nota a
mano acompañando al cuestionario: íMaría, por favor, revisa este
cuestionario y después hablamos...!. María no le da importancia y lo deja en
una cajón del escritorio.

Un conflicto sentido es aquel que esta a punto de desencadenarse,


acompañado de emociones como tensión, enojo o miedo. Si modificamos el
ejemplo anterior, suponga que María recibe el cuestionario y en él se le pide
que explicite los problemas que se están manifestando en los distintos
sectores de la empresa para presentarlos en la junta directiva del día
siguiente.

Indicadores potenciales del conflicto:

El conflicto no aparece repentinamente sin una explicación racional. Existen


aspectos que hacen que surja y que lo potencian. Normalmente, los
indicadores se comprenden a partir de los factores estructurales y
personales dentro de la organización.

Variables estructurales: la estructura concierne al modo en que se establece


y se hace funcionar a la organización. Por tanto, los tipos de trabajo, los
departamentos y las relaciones entre éstos constituyen normalmente la
estructura empresarial. Cuando surge un conflicto se produce obstrucción de
roles entre los distintos departamentos de una organización.

Variables personales: comprenden aspectos de la personalidad de un


individuo, en lenguaje corriente la personalidad hace referencia a los
patrones de actitudes, necesidades, características y comportamientos
típicos.

Los conflictos pocas veces surgen por diferencias personales en una


organización (como por ejemplo, rasgos de personalidad incompatible); los
mismos se potencian cuando estructuralmente se hacen evidentes las
diferencias.

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Estrategias para resolver conflictos:

Existen diferentes caminos y orientaciones para la resolución de un conflicto.


Entre los más frecuentes podemos mencionar:

Eludir el conflicto: es el enfoque que se produce cuando una o ambas


partes reconocen que existe un conflicto, pero reacciona retirándose o
posponiendo el mismo. Esta es una acción pasiva.

Adaptación al conflicto: se produce cuando una parte resuelve el conflicto


cediendo ante la otra, a expensas de algunas de sus propias necesidades.
Éste es un enfoque pasivo.

Compromiso en el conflicto: se produce cuando ambas partes ganan y


pierden, con el fin de resolver el conflicto. Es un enfoque en que cada parte
queda parcialmente satisfecha e insatisfecha.

Imposición: se produce cuando una o ambas partes pretenden satisfacer


sus propias necesidades independientemente del impacto que eso tenga
sobre la otra parte. Es un enfoque agresivo.

Colaboración: es el intento que realizan una o ambas partes para satisfacer


por completo las necesidades que tienen ya que la colaboración da por
vencedor a todos, puesto que respeta sus intereses legítimos y potencia el
pensamiento creativo para transformar el conflicto en una oportunidad para
alcanzar los objetivos de ambos.

Consejos para resolver conflictos:

La utilización de cada estrategia de resolución dependerá fundamentalmente


del tipo de conflicto que se presente, pero también del contexto.

Imposición:
• Puede utilizarla cuando resulta fundamental una acción rápida y
decisiva. Por ejemplo, reducción de costes, imponer normativas y
disciplina.
• En asuntos vitales para el bienestar de la empresa, por ejemplo,
cumplir las horas de trabajo diarias.

Colaboración:
• Puede utilizarla cuando desee una solución integradora.
• Cuando los asuntos de ambas partes son demasiado importantes como
para comprometerse. Por ejemplo, cuando necesita combinar o
implicar los puntos de vista con diferentes perspectivas.

Compromiso:
• Puede utilizar esta estrategia cuando los objetivos son importantes,
pero no merecen el esfuerzo o ruptura potencial de modos más
autoritarios. Por ejemplo, cuando desea una alternativa y no prospera
la colaboración.

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Eludir:
• Cuando existen asuntos más importantes por resolver, y se percibe la
posibilidad de satisfacer los intereses propios.
• Cuando la ruptura potencial sobrepasa los beneficios de la
negociación.

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1.6 Resultados potenciales de un conflicto

Para muchas personas el conflicto es percibido negativamente, como algo


difícil o no deseado, como una discusión con el cónyuge o con un amigo. Sin
embargo, otros encuentran en el conflicto aspectos estimulantes. Por ello, se
debe tener claro que el conflicto es un medio que puede posibilitar el cambio
organizacional, favorecer la cohesión del grupo y producir el aumento de la
tensión, tornándose más constructivo y creativo. Sin embargo, los conflictos
que se dejan sin resolver puede impactar negativamente en las
organizaciones.

Esta lección tiene por objetivo hacerle comprender los resultados


potenciales a los cuales puede llegar un conflicto.

Vivencia de un conflicto:

Hace unos meses en la Fundación para el Desarrollo de Países del Tercer


Mundo surgió un pedido de trabajo para la realización de formación docente
en el ámbito artístico. Dicho trabajo debía seguir pautas establecidas por los
organismos internacionales, los encargados de esta tarea eran el
departamento de producción didáctica y el departamento de tecnología. De
las propuestas presentadas, se seleccionaría una.

Esta situación provocó actitudes de hostilidad y enfrentamiento entre los


grupos, ya que ambos anhelaban que su propuesta fuera seleccionada
porque implicaba viajar al país, trabajar con los docentes y tener una
experiencia laboral que se vería compensada por el sistema de incentivos en
los salarios. A su vez, los coordinadores de los departamentos tenían
diferencias en los modos de organizar el trabajo, en los aspectos personales
y en los valores.

Tipos de conflicto:

Existen dos tipos básicos de conflictos el estructural y el personal, ambos


son comunes en toda organización:

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• El conflicto estructural tiene su origen en la naturaleza misma de las
organizaciones, que siempre crea interdependencia dado que el
trabajo es asociado. La división del trabajo crea intereses y prioridades
divergentes, o incluso encontradas, como se menciona en el ejemplo.
El conflicto estructural se ve acentuado cuando los recursos son
escasos.
• El conflicto personal: tiene su origen en las diferencias de personalidad
y valores, se ve acentuado por las diferencias sociales y físicas. Por
ejemplo, diferencias de raza, sexo, origen, edad, creencias religiosas,
ingresos, etc.
Resultados potenciales positivos del conflicto:

Recuerde que es importante tener en cuenta los resultados potenciales del


conflicto y que una buena gestión puede ayudar a resolverlo, es decir, a no
perjudicar a la organización. Un conflicto y su buena gestión pueden:
• Potenciar un cambio, ya que pueden modificar las estructuras de
poder.
• Favorecer la cohesión del grupo, pues incrementa la identificación y
la solidaridad del grupo con el que se comparten intereses.
• Desarrollar los aspectos creativos, como propuestas realizadas de
manera conjunta entre distintos miembros de un grupo.
• Incrementar la lealtad al grupo.
• Focalizar la atención de un parámetro básico y conducir a una
solución.
• Potenciar la búsqueda de un trato provocando el acercamiento, o
compartiendo.
Por ejemplo, si los departamentos que deben realizar las propuestas de
cursos de formación profesional llegan a encontrar acuerdos internos y sus
respectivos jefes resuelven sus diferencias, el conflicto habrá sido positivo

Resultados potenciales negativos:

Un conflicto no siempre puede llegar a buen puerto, por ello, se ha de tener


en cuenta que:
• El antagonismo de las partes de manera prolongada provoca un
serio desgaste.
• El poder usado de manera forzada sólo puede generar una
imposición de ideas, lo que implica que el personal se sentirá
impotente y frustrado.
• Se puede llegar a la ausencia de un clima de concertación o de
acuerdo a causa de las fuertes tensiones de los distintos grupos.
• Puede romperse el clima de trabajo.
• El conflicto puede consumir el tiempo que corresponde a la
producción de la empresa.
• Las relaciones personales pueden verse perjudicadas.

En nuestro caso, si los jefes de departamento no llegan a encontrar acuerdos


para elaborar las propuestas, las diferencias personales que tienen y son
conocidas en la organización pueden llevar a que éstos se enfrenten

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abiertamente y el conflicto se incremente, dividiendo la fundación en dos
bloques.

Factores a tener en cuenta en los resultados potenciales del conflicto:

Es importante destacar que la colaboración constituye el mejor modo de


resolver los conflictos, puesto que tiene mayor probabilidad de satisfacer a
ambas partes y, por tanto, también tiene mayor probabilidad de llegar a
crear acuerdos. Resolver el conflicto es esencial para lograr un nivel mas
elevado de rendimiento empresarial u organizacional.

Los conflictos se resuelven según los valores de los asuntos implicados


evitando los trucos o posturas falsas. Es necesario que las partes en conflicto
encuentren beneficios comunes y cuando esto no es posible, entonces las
decisiones deberán basarse en criterios de justicia independientes de la
voluntad de cada parte.

Los participantes implicados en un conflicto son conscientes de que existe


un problema entre las partes, un problema que necesita solucionarse.

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Recuerde que la resolución del conflicto funciona mejor cuando:
• Las partes satisfacen sus necesidades.
• La relación entre las partes mejora o al menos no se deteriora.
• Los intereses de la organización se tienen en cuenta.

1.7 Mediación y arbitraje

Cuando se desarrolla un conflicto y se producen actitudes negativas de una


parte hacia la otra, surge la necesidad de un mediador o árbitro que no
actúa defendiendo sus intereses propios o particulares, sino que representa
los intereses de ambos grupos. Un mediador es una persona que se
encuentra en medio de dos posturas y favorece que se desarrollen puntos de
acuerdos entre ellas.

El objetivo de esta lección es comprender el papel del mediador y las


características de sus acciones.

El mediador es una persona que defiende los intereses de los grupos a los
cuales representa. Por ello debe establecer una relación con los miembros
de los distintos equipos, sin que esto contamine sus acciones en el proceso
de búsqueda de soluciones.

De esta forma, se produce un doble intercambio en la comunicación para


buscar información: el interpersonal -con todas las personas que componen
los grupos- y el intragrupal -con las personas de cada grupo en su conjunto -.
Por tanto, escucha el problema planteado de manera general y las visiones
particulares de cada parte. Es esencial que el mediador guarde
confidencialidad sobre las distintas posturas que los grupos le expresan, ya
que la confianza es la base de una buena mediación.

Por ejemplo, en una organización que comercializa productos de bienes y


servicios se encuentran enfrentados y en conflicto dos departamentos y no
hay manera de que lleguen a un acuerdo. Conscientes de que esta situación

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dificulta las interacciones y la fluidez de la comunicación, optan por la
elección de un mediador interno, al cual explicitan sus necesidades e
intereses. Luego de escuchar ambas partes, el mediador establece una serie
de puntos coincidentes y disidentes, a la vez aporta su postura la cual
engloba las necesidades de ambas partes. Al alcanzar al acuerdo final todas
las partes quedan conformes, pero todas han debido ceder en algunas de
sus exigencias para encontrar un equilibrio.

Las presiones:

Debemos tener en cuenta que todo mediador se encuentra sometido a la


presencia de diferentes presiones:

La presión de las expectativas de cada una de las partes que representa. Por
ejemplo, en una mediación internacional entre dos países en guerra, la
ideología de una de las partes puede ser utilizada para presionar de forma
que el acuerdo le resulte favorable.

La presión de la organización o del contexto en el que se desarrolla la


negociación. Siguiendo con el ejemplo anterior, los organismos
internacionales ejercen presión sobre todas las partes y sobre el contexto
general de la negociación.

Es importante destacar que las presiones también pueden actuar de forma


positiva, desarrollando respuestas y alternativas creativas.

Tipos de mediadores:

Las responsabilidades que asume cada mediador dependen de las relaciones


con los grupos a los cuales representan. Pueden destacarse los tipos de
mediadores siguientes:
• Dependientes del grupo: para cualquier decisión consultan al
grupo. No pueden decidir solos.
• Independientes del grupo: toman las decisiones de forma
independiente pero tomando como base las necesidades del grupo.

Lo ideal es que el mediador sea independiente para que tenga la suficiente


flexibilidad en el momento de la negociación. Si el compromiso con una de
las partes es demasiado importante, los resultados de su acción mediadora
estarán contaminados. De esta forma perdería credibilidad y confianza

El contexto:

Un aspecto importante es el clima de trabajo en los procesos de mediación,


ya que es un potenciador importante en los resultados o acuerdos a los
cuales se puede llegar.

De ahí que las relaciones intergrupales sean muy importantes y se deben


potenciar. En un proceso de mediación es mucho más fácil expresar una
necesidad de manera informal que en los contextos estructurados que se
dan en las organizaciones.

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Por ejemplo, un grupo expresará mejor sus necesidades en un clima
distendido y sin presiones como en un desayuno o en un pasillo.

Es necesario a veces cambiar los contextos para obtener una información


sincera y relevante.

GLOSARIO

Acuerdo esperado: Es un punto intermedio de resultado posible, al cual


creemos que es justo llegar. Sería el caso de la devolución de un importe
mal cobrado por nuestro banco, más los intereses correspondientes.

Antagonismo:Es la obstrucción a la hora de alcanzar los objetivos.

Asertividad: dícese de la habilidad para defender los derechos propios sin


atacar los de los demás. Implica encontrar un equilibrio entre tolerancia y
firmeza.

Conflicto: Oposición o antagonismo entre personas o cosas. Es lo que nos


mueve a negociar, la situación en la que queremos algo que está en
posesión de otro. Por ejemplo, querer un aumento de sueldo, puesto que el
dinero es del empleador.

Empatía: Identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de


ánimo del otro, habilidad para ponerse en su lugar, para "conectar" con él.

Estilo de negociación: Es la actitud con la que el negociador afronta la


negociación. Puede querer terminar de manera rápida, agresiva, alargar la
negociación, etc.

Información: Transmisión, por medio de un mensaje, de algo que ignora el


receptor. Transmisión de un medio a otro, mediante cualquier tipo de
señales, de elementos para formular un juicio o llegar a la solución de un
problema.

Límite de ruptura: Se fija hasta dónde puede uno llegar en la


negociación. No podemos aceptar que si alguien ha estrellado su coche
contra el nuestro no pague los desperfectos producidos. Si nuestro
contrincante insiste en bajar su propuesta, tendremos que dejarle claro que
abandonaríamos la negociación.

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Objetivo: Es lo que pretendemos lograr cuando iniciamos una negociación.
Se debe definir claramente. Puede consistir en mejores condiciones
laborales, un porcentaje de interés bajo en un préstamo, facilidades de
pago de un coche, etc.

Poder: Capacidad que tiene A para influir sobre B, de modo que B haga
algo o deje de hacer algo que no haría de otro modo. Capacidad de influir
sobre otra parte.

Recursos: Medios que se utilizan para obtener algo.


Tensión antagónica: Una tensión antagónica surge cuando una persona-
grupo que tiende hacia un objetivo final se encuentran con un obstáculo en
el desarrollo de sus actividades, que surge al cruzarse con otra persona que
tiende hacia un objetivo final.

Tensión sinérgica: Surge ante una situación en la que los sujetos


experimentan compatibilidad en los objetivos a conseguir, e
incompatibilidad en las actividades a desarrollar. Una tensión compartida,
concordante o sinérgica disminuye la tensón intima de las partes, ya que se
desarrolla un proyecto común, por lo que la cooperación va más allá que en
una situación de antagonismo.

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