Unidad 1 Generalidades Diseño Organizacional

NOMBRE: GARCA GARCA ANGELA SYLVANA MATERIA: DISEO ORGANIZACIONAL PROFESOR: MA.
EUGENIA PALENCIA CASTILLO
NO. DE CONTROL: E09021201 CLASE: 16:00-17:00 HRS
UNIDAD 1: GENERALIDADES
1.1 CONCEPTO DEL DISEO ORGANIZACIONAL Y SU IMPORTANCIA EN EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN
Diseo Organizacional: Es el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal de comunicacin, divisin del trabajo, coordinacin, control, autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la organizacin. Chiavenatto: Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Henry Mintzberg: Es aquel proceso que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. Importancia El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales. A travs del diseo de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. 1.2 EL ENFOQUE SISTMICO DE LA ORGANIZACIN. La teora de sistemas ofrece un esquema conceptual que permite, al mismo tiempo, el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente complejo y dinmico.
NOMBRE: GARCA GARCA ANGELA SYLVANA MATERIA: DISEO ORGANIZACIONAL PROFESOR: MA. EUGENIA PALENCIA CASTILLO
El concepto sistema se utiliza porque proporciona una manera ms completa y contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones y la administracin de sus recursos; significa que no slo se visualizan los factores ambientales internos y externos como un todo integrado, sino tambin las funciones de los sistemas que lo componen. Un sistema se define como un conjunto de elementos dinmicamente relacionados que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propsito, que operan sobre datos, energa o materia tomados del ambiente que circunda al sistema para producir informacin, energa o materia. El enfoque sistmico se ha utilizado para facilitar el estudio de las relaciones entre individuos y organizaciones, considerando a las organizaciones, a los grupos y a las personas como sistemas abiertos en interaccin continua con sus ambientes. Un sistema abierto describe las acciones e interacciones de un organismo dentro del ambiente que lo rodea. El enfoque sistmico puede dividirse en tres niveles de anlisis: a) Nivel de comportamiento social (la sociedad como macrosistema): Permite visualizar la compleja sociedad de organizaciones y la trama de interaccin entre ellas. Aqu se observa la organizacin como un todo con la sociedad. El nivel social funciona como la categora ambiental del comportamiento organizacional. b) Nivel del comportamiento organizacional (la organizacin como un sistema): Visualiza la organizacin como un todo, dentro del cual sus componentes interactan entre s y tambin con los elementos relevantes del ambiente. c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como un microsistema): Permite una sntesis de varios conceptos sobre comportamiento, motivacin, aprendizaje, etc., y una mejor comprensin de la naturaleza humana. Este nivel refleja el comportamiento de las personas y de los grupos en la organizacin.
Caractersticas de los Sistemas Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos. Los elementos as como las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo. Globalismo o totalidad. Cualquier estmulo en cualquier unidad del sistema afectar a todas las dems unidades debido a la relacin que
existe entre ellas. Existe una relacin de causa-efecto. El sistema experimenta cambios y el ajuste sistmico es continuo, habr entropa (tendencia natural a la prdida del orden) y homeostasis (conservacin del estado de equilibrio) Tipos de Sistemas Por su Constitucin: Sistemas fsicos o concretos (hardware). Sistemas abstractos (software). Por su naturaleza: Sistemas cerrados. Sistemas abiertos. Parmetros de los Sistemas Entrada o insumo (input). Procesamiento o transformacin (throughput). Salida, resultado o producto (output). Retroalimentacin (feedback). Ambiente (environment).
Propiedades de los Sistemas Homeostasis (adaptacin permanente al sistema) y entropa (desgaste por funcionamiento en el transcurso del tiempo). Permeabilidad de un sistema: Depende de su interrelacin con el medio. Centralizacin y descentralizacin: Cuando tiene un ncleo que comanda o varios ncleos. Adaptabilidad para responder a cambios internos y externo. Estabilidad: Mantiene el equilibrio a travs del flujo de materiales, energa e informacin. Armona: Mide el nivel de compatibilidad con el medio. Optimizacin y sub optimizacin: Modifica o no el sistema para alcanzar los objetivos. xito: Se mide en la medida que alcanzan sus objetivos.
1.2.1 SISTEMAS ABIERTOS
Todo sistema opera sobre la materia, energa o informacin obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Esos recursos son operados por diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en resultados o salidas (outputs) para ser devueltos del ambiente. Un sistema est constituido por cuatro elementos esenciales: a) Entradas o insumo: que provienen del ambiente externo. b) Proceso u operacin: es el ncleo del sistema en el que las entradas son procesadas o transformadas en salidas o resultados. Generalmente, est compuesto de subsistemas (reas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema. c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operacin del sistema. d) Retroalimentacin: significa la accin que ejercen las salidas sobre las entradas, para mantener el equilibrio en el funcionamiento del sistema. La retroalimentacin (feedback) constituye por lo tanto una accin. El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, osea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta. El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no. Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado. Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre s: Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades. Procesamiento: Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y salidas. Reaccin al ambiente: La empresa reacciona cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura. Provisin de las partes: Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no solo de sus funciones sino tambin por datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa. Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el
conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal y de mantenimiento. Organizacin: de las funciones, es la que requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas: 1. Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente. 2. Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. 3. Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente. 4. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacin-exportacin. La importacin y exportacin son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformacin o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema. 5. Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropa negativa o negentropa. 6. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energa que se transforman por el trabajo hecho. Tambin reciben informacin, proporcionando seales sobre el
ambiente. La entrada de informacin ms simple es la retroalimentacin negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvos de la lnea correcta. Las partes del sistema envan informacin de cmo operan a un mecanismo central y mantiene as la direccin correcta. Si dicha retroalimentacin negativa es interrumpida, el estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificacin permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las seales de informacin para las cuales est programado. Es un sistema de seleccin de entradas a travs del cual, los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura. 7. Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una exportacin contina de los productos del sistema. La tendencia ms simple del estado firme es la homeostasis, pero su principio bsico es la preservacin del carcter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energa en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador. 8. Diferenciacin: la organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciacin, o sea, a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna. 9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. 10. Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de accin del sistema, as como su grado de apertura. Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos: Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son: 1. Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la organizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque: La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor. La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica. Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad. 3. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar a las dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma. 4. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que haya cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso. 5. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema. Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de apertura del sistema en relacin al ambiente. 6. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su principal caracterstica identificadora.
1.2.2 TEORA DEL CAOS El Caos es una propiedad de muchos sistemas dinmicos no lineales siendo su concepto fundamental para determinar si es o no posible predecir el futuro de tales sistemas a partir de los datos actuales y con qu exactitud. La teora del caos es la ciencia del proceso, el intento del conocimiento de lo que va a suceder, no de lo que es o de lo que permanecer. Con ella lo desconocido se interpreta desde un punto de vista global, dejando de considerarlo desde el punto de vista del orden. Se acepta la paradoja que convierte en inseparables lo simple y lo complejo. Aparece el inters por lo aleatorio, lo complejo, los saltos sbitos de estado a partir de las bifurcaciones, intermitencias, complejidades y auto-organizacin. Segn Levy esta teora postula que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados regulares imposibles de pronosticar. Hay tres partes descriptivas importantes en el anlisis desde el punto de vista de la ciencia de complejidad. La primera parte es anlisis descriptivo: definir cada nivel de complejidad. Al definir los niveles, se debe determinar qu caracteriza un nivel de complejidad y como uno puede reconocerlo. En este papel, la nocin de niveles jerrquicos de complejidad se introduce y es usado para proveer una estructura inicial para comprender la retroalimentacin de informacin entre los niveles. La segunda parte del anlisis es la descripcin de proceso de cada nivel de complejidad. En esta descripcin los atractores parecen ser bsicos . Se debe describir como los niveles de complejidad se comunican y como ellos afectan la estructura. La tercera parte es la descripcin estructural del sistema complejo. Para esto la teora de lo complejo ha debido recurrir a nuevos conceptos como "trayectoria del tiempo, fractales, entropa de la informacin" La Teora del Caos y las Organizaciones Las organizaciones no son sistemas en equilibrio, ya que siempre estn en un proceso de cambio, originado en la homestasis con su contexto. El reconocimiento de ser sistemas implica que todos sus elementos estn interrelacionados entre si, por lo tanto un cambio en cualquiera de estos, necesariamente afectar sobre todos los dems. Levy reconoce cinco elementos mediante los cuales la Teora del Caos realiza aportes a la conduccin de las organizaciones:
1) La planificacin a largo plazo es muy difcil: con el paso del tiempo las pequeas perturbaciones pueden multiplicarse debido a las relaciones no lineales y a la naturaleza no estable del sistema. La utilizacin de modelos ms complejos y precisos no siempre es garanta de la obtencin de mejores pronsticos 2) Las organizaciones no alcanzan un equilibrio estable: los sistemas ampliamente conectados con el entorno no alcanzan un equilibrio estable, no logrando pasar exactamente por el mismo lugar ms de una vez. 3) Un cambio dramtico puede producirse en forma inesperada: la aparicin de cualquiera de las cuatro fuerzas competitivas de Porter puede generar una repercusin muy importante sobre la organizacin 4) Pueden hacerse pronsticos a corto plazo y predicciones de patrones: en los sistemas caticos se observa, en el corto plazo, un grado sorprendente de orden. O sea que las predicciones sobre las que se basa la seleccin de la estrategia, pueden tener un aceptable grado de cumplimiento en horizontes temporales cortos. 5) Se necesitan pautas para enfrentar la complejidad y la incertidumbre: es necesario adoptar estrategias simplificadoras para orientar las decisiones que se toman en un mundo de muy complejas interacciones. La ampliacin de las interconexiones con el contexto, as como la aceleracin de la dinmica de cambio de este, ha determinado que se observe que cada vez es mas frecuente que los gerentes deban enfrentar irregularidades en las previsiones que guan la toma de decisiones. Estas pequeas acciones o perturbaciones casuales suelen tener grandes efectos no esperados. Dadas la aceleracin de los cambios en el contexto, la conduccin empresaria no puede ya basarse en un sistema lineal (estructuras, sistemas, reglas o procedimientos) para el anlisis y determinacin de la estrategia, por el contrario debe tener en cuenta la adaptacin continua de una manera novedosa obligando a revisar, bases tales como el futuro a largo plazo es conocible, o el entorno es algo dado al cual se adaptan las empresas de xito mediante claras relaciones entre causa y efecto (Stacey) En trminos de estrategia empresarial, asumir la inestabilidad del entorno (teora del caos) en el mbito organizacional supone el cambio de un modelo estratgico, caracterizado por planes muy detallados generalmente elaborados por agentes externos, a un modelo mucho ms flexible en donde la organizacin debe continuamente adaptarse a las amenazas y oportunidades que se le presentan (Ahumada) En un sistema lineal, caracterizado por un equilibrio estable, la manera de pensar y de actuar de los directivos es completamente distinta a la que requiere un sistema no lineal,
caracterizado por una inestabilidad limitada. En un equilibrio estable los directivos estn constantemente intentando volver la situacin al estado preplaneado, mientras que en una inestabilidad limitada tienen objetivos, pero estn tambin observando las pequeas acciones que puedan acarrear resultados inesperados (Ahumada Figueroa). El relativo xito de un proceso decisorio exige realizar un esfuerzo para entender la estructura sistmica del dinamismo y la no-linealidad, o sea llegar a la esencia del sistema de forma tal que se logre comprender la interdependencia de las variables que actan. Segn Prigogine, los sistemas contienen subsistemas que continuamente fluctan. A veces una fluctuacin nica o una combinacin de ellas puede llegar a ser tan magnificada por la retroalimentacin que se afecta fuertemente la organizacin preexistente. La velocidad del cambio del contexto y su incidencia en la propia organizacin es tal que se generan situaciones caticas y desordenas. Estas son las que permiten obtener oportunidades a los directivos de las organizaciones que sean flexibles y rpidos. Por el contrario pierden oportunidades aquellos que se mantienen en esquemas burocrticos y planificadores. Los directivos de las organizaciones deben preguntarse qu est sucediendo que va a crear el futuro? La respuesta a esta pregunta les define el potencial de oportunidades que tiene la organizacin y/o institucin. Convertir ese potencial en realidad les requiere concordar esas oportunidades con el anlisis de los puntos fuertes. Concordar las fortalezas de una organizacin con los cambios, que ya ha ocurrido y que ocurrirn, producir el plan de accin que permitir que la incertidumbre deje de ser una amenaza para convertirse en una oportunidad. Elementos de la teora del Caos Auto-organizacin: Un sistema es auto-organizable cuando cambia su estructura bsica como una funcin de su experiencia y ambiente, por ejemplo en la red Internet los agentes ms simples pueden operar en situaciones imprevistas y adaptarse para cambiar condiciones.
Qu hace que un sistema auto-organizable sea ventajoso sobre uno preprogramado, determinstico? Un nmero grande de individuos puede ser coordinado en un sistema colectivo para que acten recprocamente con el ambiente. Tal sistema es simple, confiable y adaptable, solo unas reglas bsicas se necesitan para definir las interacciones y el comportamiento individual Atractores: Son la descripcin de la tendencia de comportamiento de un sistema. Permiten describir como los niveles de complejidad se comunican y como ellos afectan la estructura. En los sistemas no determinsticos, imprevisibles, se observa
que se configuran alrededor de ciertas tendencias, denominndose estas atractores. Serra nos clarifica: al tomar cualquier decisin nos encontramos frente a mltiples atractores: objetivos dismiles, personas con distintos intereses, actividades placenteras vs. actividades necesarias, etc. El anlisis de los atractores permite conocer si se est frente a un sistema que tiene un comportamiento estable o inestable, concepto este que puede ser de mucho inters en el anlisis de futuro (demanda, comportamiento del mercado, etc.) Atractor extrao: Se observa cuando el funcionamiento de la organizacin es atrado hacia un diferente patrn de comportamiento. Representan combinaciones pocos normales, que parecen impredecibles, de las configuraciones y las tendencias. Poseen un orden auto-organizado que son difcil de descubrir fcilmente. Si su influencia es controlada o perturbada se retorna rpidamente al patrn anterior. Por ejemplo ante un cambio resistido de una normativa, si no se persiste en el seguimiento de su aplicacin, se vuelve en el corto plazo a la norma anterior. Atractor puntual: Se caracteriza por atraer el desempeo de un sistema hacia una forma determinada. Por ejemplo en el caso de un conflicto en una organizacin, si una de las partes tiene gran influencia y est absolutamente decidida a utilizarla, se sabe con seguridad como se va a dirimir el conflicto. Atractor circular: Es el que contiene fuerzas de resistencia que limitan el crecimiento. Surge en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Est vinculado a un objetivo, es decir una restriccin o meta que a menudo es fijada implcitamente por las fuerzas del sistema (P. Seng) Fractal permite conocer como aumenta o disminuye proporcionalmente un sistema complejo. Ritmo Fractal: El ritmo de una organizacin es la base para que esta pueda participar del juego (en el mercado).De acuerdo al ritmo que esta logre podr lograr una mejor o peor performance en su rendimiento. De alguna manera se siente la idea del timing, la aceleracin justa en el momento adecuado, acertar con los lanzamientos de productos en el momento apropiado, o encontrar la pausa adecuada en medio de una negociacin importante (Serra). Aumento de las trayectorias aleatorias: Cuando un sistema entra en una mayor dinmica la cantidad de trayectorias aleatorias aumenta en forma significativa. La globalizacin de la economa obliga a las empresas a soportar una mayor presin competitiva, la que deben enfrentar con una mayor cantidad de energa. Esta
situacin les presenta una mayor cantidad de alternativas a considerar, novedosas e imprevisibles, con lo cual se tiende a transformar la organizacin en un sistema catico. Puntos de bifurcacin: Cuando una fluctuacin o una combinacin de ellas es magnificada por una retroalimentacin, esta puede llegar a destrozar la organizacin. A esta situacin se la llama punto de bifurcacin. Es imposible determinar por adelantado si el sistema entrar en un desorden o el nuevo salto producir un nivel ms alto de "orden". En una organizacin, al enfrentar una situacin de crisis se puede presentar un punto de bifurcacin ante el cual se deben redoblar esfuerzos (poner ms energa), para trazar nuevas trayectorias implicando un crecimiento (aumento en la complejidad) en la estructura de funcionamiento de la organizacin. El concepto de punto de bifurcacin es esencial para entender la complejidad de una crisis y las posibilidades que existen para salir de esta. Un punto de bifurcacin constituye un umbral de estabilidad en el que la estructura disipativa puede derrumbarse, o bien trascender hacia uno o varios nuevos estados de orden (Serra, R.) Habilidad para aprender ms rpido Desde la ptica de la teora del caos y de los procesos emergentes, se desarrolla y discute la idea que la habilidad para aprender ms rpido que los competidores ser la nica fuente de ventaja competitiva sustentable en el tiempo. El directivo se convierte, en este contexto, en un timonel que trata de eludir aquellos cursos de los acontecimientos que le llevan a torbellinos sin salida, y desarrolla caminos que permiten hacer evolucionar su organizacin hacia un nuevo orden en el desorden. Quien trata de determinar el futuro, quien mueve y dinamiza estructuras no puede ser jams un estratega de manual, ni un esforzado capataz dispuesto a que se cumplan los procedimientos establecidos sino alguien capaz de conducir las organizaciones o los modelos sociales hacia un atractor viable generando proyectos e ilusiones, integrando recursos y perspectivas. Esta caracterstica de direccin estratgica, entendida como un proceso emergente que surge de las representaciones que tiene la organizacin de su entorno como resultado de una influencia recproca, permite resaltar la importancia del aprendizaje organizacional como factor de competitividad.
1.2.3 SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES Los subsistemas organizacionales desempean cinco funciones esenciales: de interaccin con el medio ambiente, produccin, mantenimiento, adaptacin y administracin. Los subsistemas de interaccin con el medio se encargan de manejar las entradas y las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros y
materiales, y lo hacen a travs del departamento de compras; y por el lado de las salidas ellos generan demanda y satisfacen el mercado a travs del departamento de Marketing. El Subsistema de produccin se encarga de elaborar o producir los productos y servicios de la organizacin. En ste subsistema se efecta el proceso de transformacin principal de la organizacin. Este subsistema es el departamento de produccin en una empresa de manufactura; los profesores y clases en una universidad y las actividades mdicas en un hospital. El Subsistema de mantenimiento se encarga del mantenimiento de la infraestructura de la organizacin y de atender las necesidades del personal como salario, confort y bienestar del personal en general. El subsistema de adaptacin es responsable del cambio organizacional, se encarga de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnolgico. Este subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organizacin al cambio y adaptacin. Los departamentos de I&D e investigacin de mercado son responsables de la funcin de adaptacin. El subsistema de Administracin es el responsable de la direccin y coordinacin de los otros subsistemas de la organizacin. Este subsistema provee direccin, estrategia, metas y polticas a toda la organizacin as como tambin es responsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de cada subsistema. Un subsistema puede estar compuesto por diversos subsistemas, es decir, por partes que forman una unidad pero cuyo funcionamiento slo tiene sentido como parte de un sistema ms amplio, es decir, una empresa est formada por subsistemas o reas Dado que consideran los sistemas como una estructura de eventos o actividades, la clasificacin que Katz y Kahn (1977: 49-59) hacen de los subsistemas organizacionales est basada en el tipo de actividades. As identifican cinco subsistemas dentro de la organizacin, que corresponden a la clasificacin ms general de los sistemas sociales de Talcott Parsons. Son los siguientes: Subsistemas tcnicos de produccin Subsistemas de apoyo Subsistemas de mantenimiento Subsistemas de adaptacin Subsistemas de administracin
Subsistemas tcnicos de produccin. Tienen que ver con el proceso de transformacin o procesamiento de energa. Han constituido el centro de atencin de las teoras de la racionalizacin del trabajo y de los principios administrativos o fayolismo. Su funcin es satisfacer los requerimientos de la tarea central de la organizacin mediante la divisin del
trabajo; se deciden las especificaciones y estndares del mismo. Los subsistemas de produccin desarrollan una dinmica de eficiencia tcnica: aunque ste es un valor natural del sistema de produccin, tal hecho no garantiza la eficiencia organizacional general (Katz y Kahn), pues este subsistema se encuentra en interaccin; es interdependiente de los dems subsistemas. Subsistema de mantenimiento. Estos aseguran la presencia de energa humana que permite ejecutar los papeles (Katz y Kahn) organizacionales. Estn dirigidos a mantener la estabilidad y la capacidad de produccin en la organizacin (Katz y Kahn), mediando entre las demandas de la tarea y las necesidades humanas para mantener la estructura en funcionamiento. Para realizar estas funciones, los subsistemas de mantenimiento elaboran mecanismos de seleccin del personal, socializacin e indoctrinacin, recompensas e incentivos y sanciones, buscando formalizar o institucionalizar todos los aspectos de la conducta organizacional, para disminuir la variabilidad y el cambio. Como lo sealan Katz y Kahn la caracterstica distintiva de la estructura de mantenimiento es como su nombre lo indica- mantener las cosas como estn y no permitir cambios, mira hacia el interior de la organizacin y hacia s misma. Subsistemas de apoyo. Proporcionan una fuente continua de insumos de produccin, ampliando el sistema de produccin y llevndolo al entorno para obtener materias primas y entregar producto, as como desarrollando un ambiente favorable con otros sistemas de la sociedad. La funcin de los subsistemas de apoyo (abastecimiento y ventas) es mantener intercambios transaccionales en las fronteras del sistema, as como obtener apoyo y legitimacin sociales para la organizacin. Su dinmica es la manipulacin especficamente enfocada al entorno de la organizacin. Sus mecanismos permiten adquirir control sobre las fuentes de abastecimiento y crear una imagen para la organizacin. Subsistemas de adaptacin. Estos se relacionan con la generacin de respuestas adecuadas a las cambiantes condiciones externas. Son los subsistemas que tienen que ver con el cambio organizacional, con los problemas de ajuste. La funcin adaptativa al igual que la de mantenimiento est dirigida a la supervivencia de la organizacin, aunque a diferencia de aquella est dirigida hacia fuera. Busca tener bajo control al entorno, lograr una constancia ambiental. Katz y Kahn (1977 105) aclaran que: La funcin adaptativa puede moverse en ambas direcciones: luchar por lograr el control de las fuerzas externas y seguir siendo capaz de predecir su funcionamiento de este modo o buscar una modificacin interna de las estructuras organizacionales propias, para as satisfacer las necesidades de un mundo cambiante. Subsistemas gerenciales o directivos. En trminos generales, estos buscan dirigir, distribuir y controlar los diferentes subsistemas y actividades de la organizacin. Es el subsistema de toma de decisiones para la organizacin en conjunto. Sus funciones son tres: resolver conflictos entre niveles jerrquicos, coordinar y dirigir los subsistemas
funcionales y coordinar los requerimientos externos y los recursos y necesidades organizacionales.
OTROS SUBSISTEMAS QUE FORMAN UNA ORGANIZACIN Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Cubriendo estos aspectos, se puede decir, de forma generalizada, que los subsistemas que conforman una organizacin son los siguientes: Subsistema psicosocial: Est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. Subsistema tcnico: Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo detareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos. Subsistema administrativo: Relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. Existe diferentes enfoques sobre este subsistema, a continuacin se dar tres de ellos:
Subsistema administrativo I : Subsistema de planeacin; Subsistema organizacional; Subsistema de direccin y Subsistema de control. Subsistema administrativo II : Subsistema Estratgico; Subsistema Coordinativo (tctico) y Subsistema operativo. Subsistema administrativo III : Subsistema que involucra a toda la compaa, todas sus divisiones y localizaciones; Subsistema que involucra una divisin de la firma; Subsistema que involucra la interaccin departamental dentro de la firma o divisin; Subsistema que involucra las funciones de un departamento y Subsistema que involucra una funcin dentro de la funcin de un departamento 1.3 DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL: ESTRUCTURALES Y CONTEXTUALES DIMENSIONES ESTRUCTURALES Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una organizacin. Crean una base para medirlas y compararlas.
La formalizacin: Es la cantidad de documentacin escrita en la organizacin. La documentacin incluye los manuales de procedimiento, regulaciones, manuales de polticas. Estos describen el comportamiento y las actividades. La especializacin: Es donde las tareas organizacionales se subdividen en puestos separados. Se le conoce como divisin del trabajo. La jerarqua de autoridad: Describe quien reporta a quien y el tramo de control de cada gerente. El tramo de control es el nmero de empleado que se tiene que reportar a un supervisor. La centralizacin Se refiere al nivel jerrquico que tiene la autoridad para tomar dediciones. Estas pueden ser centralizadas o descentralizadas. El profesionalismo: Es el nivel de educacin formal y la capacitacin de los empleados. Proporciones de personal: Es la dedicacin de personas en varias funciones y departamentos. La proporcin de personal se mide dividendo el nmero de empleados de una clasificacin entre el total de empleados de la organizacin.
DIMENSIONES CONTEXTUALES Caracterizan a toda la organizacin. Describen el marco organizacional que influye y modela las dimensiones estructurales. Estas pueden causar confusin por que representan tanto a la organizacin como el ambiente.
El tamao: Es la magnitud de la organizacin, segn se refleja en el nmero de personas. Las organizaciones son sistemas sociales, el tamao suele medirse por la cantidad de empleados. La tecnologa organizacional: Se refiere a las herramientas tcnicas y acciones para transformar la produccin, se refiere a como se produce los servicios y productos. El entorno: Son todos los elementos fuera de los lmites de la organizacin. Las metas y estrategias: Definen el propsito y las tcnicas competitivas que la distinguen a otras organizaciones. Una estrategia es el plan de accin que describe la asignacin de recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organizacin. La cultura: Es el conjunto de valores, creencias y normas claves compartidas por los empleados, estos valores pueden corresponder al comportamiento tico, al compromiso con los empleados.
1.3.1 NIVELES DE DISEO, NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO
El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de Divisin, Director de Departamento, etc. Lo que se pretende indicar con esta definicin es saber donde se sita el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de la misma. Existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energa de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al disear la organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como es el estilo de la gestin general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de gestin orgnica que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comits de trabajo, estar habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades. Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente a sus mandos superiores por estar stos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las reas bajo su control que no han sido delegadas. EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos. Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones sobre la definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la aportacin de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas caractersticas, el nmero de personas mxima seran seis para realizar un control por niveles eficaz.
Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la pirmide de la organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas piramidales de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar ms autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras planas con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios. EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organizacin. Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de actuacin, tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se involucra ms en los circuitos de comunicacin interna de la empresa. El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organizacin. EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIN Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las actividades de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo; todo ello variar en funcin de que exista un control de niveles, grande o pequeo, es decir una estructura pequea, mediana o grande. Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su inmediato superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la planificacin, presupuestos, polticas y estrategias, as como a otras decisiones corporativas. Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos homogneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.
1.4 AMBIENTE EXTERNO El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de una compaa, tales como competidores, clientes, gobierno y economa. Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atencin para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.
A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo. El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compaa; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes. El macroambiente es el ambiente ms general; incluye a los gobiernos, las condiciones econmicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones. 1.4.1 DOMINIO AMBIENTAL El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de una organizacin que afectan las actividades de la organizacin. Los factores ambientales consisten en la informacin, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rpida cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sera el surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadstica sobre la inscripcin de la universidad sera un factor. La informacin sobre patrones de la consumicin de la hamburguesa entre estudiantes de universidad sera otro factor. A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son importantes para los encargados. La librera del campus puede abrir las hamburguesas de una porcin de la cafetera que est en la competicin directa con el restaurante de la comida rpida. El descontento con el servicio de alimento de la universidad puede traer a ms estudiantes en el restaurante ms a menudo. La eleccin de un nuevo presidente en la Argentina puede dar lugar a un cambio en la poltica de exportacin de la carne de vaca que afecta el precio de la carne picada en los Estados Unidos. Los encargados necesitan saber no solamente qu factores afectan su firma, pero qu efecto estos factores puede tener. La comprensin de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una organizacin: dominios econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, competitivos, y fsicos. 1.4.2. INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Significa que quienes toman decisiones no tienen informacin suficiente sobre factores ambientales. La incertidumbre aumenta el riesgo de fracaso para las respuestas organizacionales. FORMAS EN QUE EL ENTORNO INFLUYE: 1.- La necesidad de informacin sobre el entorno (necesidad de reunir informacin) 2.- La necesidad de recursos del mismo (analizar los recursos materiales y financieros en tiempo de escases).
Corresponde a los sectores con los que la organizacin se enfrenta da a da. El ambiente general es el que crea ms incertidumbre (condicin econmica, tecnolgica, tendencias sociales)
1.4.3 ADAPTACION A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo.

Puestos y departamentos: Conforme se incremental la complejidad del entorno tambin lo hacen el nmero de puestos y departamentos Aumento de la complejidad interna: Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda. Proteccin y enlaces sobre los lmites. El rol o papel de amortiguador: Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al ncleo de operaciones (ncleo tcnico) de los cambios del entorno ayudndolo a que funciones eficientemente. Roles o funciones de enlaces sobre los lmites: Comunican y coordinan a una organizacin con elementos clave en el ambiente externo Detectan e incorporan informacin sobre cambios del entorno a la organizacin Envan informacin hacia el entorno, presentando a la organizacin bajo una perspectiva favorable.
OBJETIVO DE LA CARRERA Formar profesionales de la administracin capaces de crear, dirigir e innovar las organizaciones, optimizar los recursos, ser competitivos en un entorno nacional e internacional, basados en conocimientos, habilidades y actitudes, con una visin emprendedora, tica y humana que le permita contribuir al desarrollo sustentable El licenciado en Administracin es un profesional que puede prestar sus servicios en cualquier organizacin productiva de bienes y servicios, tanto del sector privado como del pblico. De igual forma est capacitado para generar y emprender proyectos empresariales propios. En su caso, para coadyuvar en la creacin de nuevas organizaciones productivas cuyas iniciativas se generen es su mbito socioeconmico. Debido al crecimiento que en los ltimos aos ha registrado el nmero de estudiantes de la carrera de administracin, se prev que en el mediano plazo la competencia en el mercado laboral vaya en aumento. PERFIL PROFESIONAL 1. Ejerce la profesin basada en principios y valores universales en un marco tico y sensible a la diversidad cultural 2. Ejerce su profesin comprometido con la bsqueda del aprendizaje continuo y su desarrollo integral. 3. Administra los recursos organizacionales creando una cultura ecolgica y coadyuvando al desarrollo sustentable. 4. Analiza e interpreta informacin administrativa, econmica, financiera, legal y social para la toma de decisiones con el propsito de diagnosticar, prevenir y resolver problemas en las organizaciones. 5. Desarrolla investigacin para la solucin de problemas administrativos y proyectos en el rea de su competencia 6. Presta servicios de consultora en su mbito profesional 7. Conoce y utiliza tecnologas de informacin para el desarrollo de la prctica administrativa 8. Comprende artculos y textos tcnico-cientficos de su rea profesional en una lengua extranjera 9. Observa el marco legal vigente relacionado con el ejercicio de su profesin 10. Conoce y utiliza las herramientas financieras de la organizacin y define las estrategias adecuadas para la obtencin y aplicacin de los recursos econmicos para maximizar el valor de la empresa 11. Analiza, innova, disea, implementa y evala los sistemas y modelos administrativos, para la optimizacin de los recursos que intervienen en la organizacin, con un enfoque de calidad y competitividad
12. Disea e implementa objetivos y estrategias organizacionales, a partir de la deteccin de oportunidades, que propicien su desarrollo, atendiendo las tendencias en el contexto nacional e internacional 13. Propicia la creacin y desarrollo de nuevas empresas a partir de proyectos de inversin que contribuyan al desarrollo sustentable del pas. 14. Desarrolla capacidades y habilidades para ejercer estilos de liderazgo acorde con las caractersticas organizacionales. 15. Integra, coordina y dirige equipos de trabajo multidisciplinarios promoviendo la participacin para favorecer el desarrollo de la organizacin y de su entorno. 16. Desarrolla habilidades para comunicarse e implementa modelos, sistemas y estrategias de comunicacin adecuadas a las necesidades organizacionales. 17. Desarrolla habilidades de gestin y vinculacin con el entorno de la organizacin. 18. Visualiza, analiza y acta ante las condiciones de los diferentes escenarios econmicos y multiculturales para detectar oportunidades y amenazas, as como las fortalezas y debilidades de la organizacin. 19. Posee y desarrolla la habilidad de potenciar el capital humano en todos los niveles de la organizacin. 20. Posee conciencia y actitud crtica, analtica y proactiva ante diversos escenarios de contingencia e incertidumbre en el entorno social. 21. Promueve la competitividad profesional y organizacional, propiciando una cultura de trabajo en equipo, excelencia, gestin y calidad en escenarios de alto desempeo. 22. Es agente de cambio en la organizacin y en la sociedad 23. Promueve y gestiona sistemas de calidad y mejora continua en las organizaciones.
ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMA CANACO VERACRUZ

Unidad 1 Generalidades Diseño Organizacional

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NOMBRE: GARCA GARCA ANGELA SYLVANA MATERIA: DISEO ORGANIZACIONAL PROFESOR: MA.

EUGENIA PALENCIA CASTILLO

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1.1 CONCEPTO DEL DISEO ORGANIZACIONAL Y SU IMPORTANCIA EN EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN

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1.2.1 SISTEMAS ABIERTOS

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funcionales y coordinar los requerimientos externos y los recursos y necesidades organizacionales.

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1.3.1 NIVELES DE DISEO, NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO

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