GERENCIA

ESTRATEGICA
V GESTIóN. TEORíAY METODOLOGíA
PLANEACIóT.¡

Incluye Guía para el Diagnóstico Estratégico

HUMBERTO SERNAGOMEZ
Serna Gómez, Humberto
Doctoren Derechoy C¡enc¡asPolíticas
Gerencia Estratégica- Planeacióny gest¡ón estratég¡ca:teoría, Magisteren AdministraciónEducativa
metodología,incluye guía para el diagnósticoestratég¡co/ Humberlo Ed. D. en Administrac¡óny PolíticaSocial
Serna Gómez. - 5a. ed. - Santaféde Bogotá:3R Editores,1997 (LL. D.M.A.Ed. D.)
344 p": il.;24 cm. - (Temasgerenciales)
Incluyebibliografía-. ProfesorTitularFacultadde Administración
rsBN 958-96137-7-2 UNIVERSIDAD DE LOSANDES
1. Planificaciónestratégica
2. Administración
de empresasL Tít. ll. BOGOTAD.C.. COLOMBIA
Serie658.4012cd 19 ed.
AFZ0457

CEP-Biblioteca
Luis-AngelArango

SEXTAEDICIÓN
Actualizada,corregiday aumentadacon nuevoscasos

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I I
156 cERENcIAESTRATEGIcA ANALrsrsDoFA 157

EJERCICIO DE ANALISN CAPITULO VI

1. Actualicela información (verAnexoCaso)

del CriterioFinanciero

2 . ldentifique y Amenazas
las oportunidades del Citibank.
ANALISIS DOEA
3 . Evalúeel impactoactualen el negocio, y amenazas.
de lasoportunidades Análisis de Vulnerabilidad
4. Elaborarpara el Citibankel perfilcompetitivo
(PC).Utiliceparaello el
instrumento presentado
de análisis, en el Capítulolll.
6. ANALISIS DOFA
5. Del resultadodel análisis,¿cuáles la posicióncompetitivadel Citibank? DOFA es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades,Fortalezasy Amc-
nazas.Como método complementariodel perfil de capacidad(PCI), del perf il
sonlasalianzas
6. ¿Cuáles quedebedesarrollar
estratégicas paraasegurar de amenazasy oportunidades en el medio (POAM) y del análisis dc
su competitividad?
competitividad (perfil competitivo PC), el análisis DOFA ayuda a determinar
si la organización está capacitadapara desempeñarseen su medio. Mientras
7. Elaboreun POAMparaelCitibank.
más competitiva en comparacióncon suscompetidoresestéla empresamayo-
resprobabilidadestiene de éxito. Esta simplenoción de competenciaconlleva
consecuencias poderosaspata el desarrollode una estrategiaefectiva.El anír-
lisis DOFA, así como el de vulnerabilidadintegranel diagnósticoestratégicr
y lo hace por tanto Global.

El desarrollo de una estrategiacorporativa comprendetres elementoscla-

ves: El primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la orga-
nización,es decir, algo que éstahaceparticularmentebien y por tanto la tlis-
tingue de sus competidores.Tal ventajapuedeestaren sus productos,sLlrc-
curso humano, en la organización,en el servicio al Cliente, en la agilidad dc
Busprocesos,en la capacidadde respuesta.
lil segundoesencontrarun "nicho" en el medio. Un nicho es la posicióndc
ln cmpresaen un segmentodel mercadocompatiblecon la visión corporativa
tlno cl'cctivoes aquel que da a la empresauna posición que le permita sactt
verttu.judc las oportunidadesque sepresentany prevenirel efectode las amc-
nttz¿rs cn el medio.

lil lclccrocs encontrarel mejor acoplamientoentrelas ventajascompctiti-

y
vus.l¿rscontpitrativas los nichosque estána su alcance.

lil lruilisislX)[rA estádiseñadoparaayudaral cstratcga¿tcncolllr¿tr cl

cnlrelrrslentlctnci¿ts
rttt.iul'rrcopliilnirrnlo y ittttt'
tlcrlrttctlio.litso¡lot'ltttticlittlcs
It.ttnsy lrrnt'rr¡rircirlirrlcs firl¡tlcz¡tsy tlchilitlrrrles
irrlt'nnt¡¿, tle l¡t t'ttt¡tlt'sit.
l)i
cltu ulr¿lliHiri u
lttrrrritilri ln rttgattlréeirllt erlrttlt'gi¡ls
lirt'tttrtlut l)¡u¿t lt¡ttovet'lt
lsE cBRENcrAEsrRATEcrcA
ANALISIS DOFA

susfortalezas,prevenir el efecto de susdebilidades,atllizar a tiempo susopor-

ANALISISDOFA
tunidadesy anticiparseal afecto de las amenazas.
HOJADE TRABAJO
6.1 Análisis DOFA Ejemplo:GasoPetrolil
Cómo realizarlo
AMENAZAS
6.1.I Elaboraciónde la hoja de trabajo
Mantenimientoy liderazgodel mercado Continúanlos problemastecnológicos
Con baseen el análisis interno (PCI), el auditaje del entorno (POAM) y el Nuevas innovaciones,insumos de meior Saturacióndel mercado
perfil competitivo (PC), debe hacerseuna agrupación de los factores claves calidad
de cada uno de estos análisis. Para ello se puede atllizar una hoja de trabajo Mejor posiciónfinanciera Fuerte competenciapara las bases
que permita esta clasificación. de lubricación

Nuevos mercados para productosa nivel Amenaza de sacarlo del mercado

internacional

Diversificaciónen el mercado de nuevos Resistenciainterna al cambio

productos
HOJADE TRABAJO
Desarrollotecnológico
DOFA
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Liderazgodel mercado como productora Dificultadesfinancieras
única de derivadosdel petróleo
ENUMERAROPORTUNIDADES
CLAVES ENUMERARAMENAZASCLAVES
Fuertedepartamento| & D y mercadeo Grandes inventarios

FORTALEZAS DEBILIDADES Productosde altl calidad

Alto grado de autosuficiencia Administraciónestratégica,proyeccióna

ENUMERARFORTALEZASCLAVES ENUMERARDEBILIDADESCLAVES corto plazo

Llderazgo regional consolidado Preciosde los insumos

Gráfico No.6.1 Los consumidoresprefierenPetrolil Cargas laborales

Culturamonopolística

En el análisis DOFA deben incluirse factores claves relacionados con la OrállcoNo.6.2

organización,los mercados, la competencia,los recursos financieros, la
infraestuctura,el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercddeo y 6, | ,2 Scleccir'ltclclactoresclavesde éxito (F'CE)
distribución, la investigación y desarrollo, las tendenciaspolíticas, sociales, Mull'iztlc ilnpacto
económicasy tecnológicasy variables de competitividad.
I lltlt vez llelt¡ll¡t ltrr.jir
tlc trttltujo,tlcbchuccrseun¿tscrlcce irirlrle k¡s l'¡rclr¡rc
Al elaborarestecuaclrode trabajono debedejarsepor frrcr';rrlr'l rur¿llisis sleve¡rle exilo (l('li) (lttcr¡frv¡t'dtt tle hlrse¡r¡r'ucl ¡rrllir¡is!X)1,A,ll¡y t¡uc
ni ngúnclc:rlernlo
cl¿rvc. eFe(tgel'¡itfl¿ltllrnlrnrlttr'llurguc lr€¿ttt liurtlulrrtlrlulcr¡ruu cl éxit¡trr li'ccc¡urle
160 cERENCTAEsTRATEGTCA ANALISISDoFA I6I

la compañía.Para ello, debe utilizarse el análisis de impacto. Este consisteen
definir cuál es el impacto de cadafortaleza,debilidad, oportunidad o amenaza
en el negocio. Y por 1otanto convertirla en factor clave del éxito.
Para ello debe elaborarseuna matriz de impactos en la cual se defina y
categoricecada factor en relación con el impacto en el negocio. Esta infor-
mación se obtiene del PCI y del POAM. Para ello, se uttlizarála siguiente
matriz modelo.
des, amenazas,fortalezasy debilidades,preguntándosecómo convertir rrrrir
amenazaen oportunidad, cómo aprovechar una fortaleza, cómo anticipar cl
efecto de una rrnenazay prevenir el efecto de una debilidad.
Este análisis originará un primer acercamientoa la formulación clc cs
trategias parala compañía. Pararealizar el análisis DOFA, se puede usur'
una matriz así:

MATRIZDE IMPACTOS ANALISISDOFA

DOFA- Ponderado
Fortalezas lmpacto Oportunidades lmpacto
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Enumerarlas de mayor Enumerar
las de mayor
lmpactoFCE lmoactoFCE

Debilidades lmpacto Amenazas lmpacto

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Alto Medio Bajo Alto Medio 3ajo
Enumerarlas de mayor FO FA
lmpactoFCE

Nota; La Informaciónse obtienedel PCI y del POAM.Debenseleccionarse para el DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
DOFA en escala descendentelas de más alto impacto a las variablesde más bajo
impacto. Enumerarlas de mayor DO DA
lmpactoFCE
Gráfico No.6.3

6.1.3 Ponderaciónde factores GrállcoNo.6.4

Los factores que se incluyen en el DOFA Ponderadoson aquellos de mirs
alto impacto en cada uno de los cuadrantes.Su enumeracióndebe ser de Alto
a Bajo impacto en forma descendente. Al c:onl'rontar cada uno de los factoresclaves de éxito, dcbcrln ilp¿u'c-
6.1.4 Realización
DOFA t'el eslrulegi¿rsl"O - FA - Do - DA. La matriz,DoFA dc H,lcclrr'rnicr¡s l,irni-
Ittrlttt¡ttcse ¡rrcscnla a colllinuacióniluslr¿r cl rcrstrll¿rclo
dcl ¿rnflisis lX)lrA.
Con baseen Ia selección de los factoresclavesdo óxito(l('1,;)rh.ln¡lr¡rllo li¡lt't'rttttosc itttolrisirvt'rlc h¡tscparirlir lorr¡rulircióll
rlc cstt'rrlrgirrs
rle lrr
impactose realiz¿r
cl anilisis DOl,A. quc corrsistc u¡rotl¡¡¡i!¿¡
cr¡ l'cl¡rr.'ior¡¡rr crfillpfllll¡r.
.¡-a
to GERENCIAESTRATEGICA
ANALISISDOFA IÓ.

ANALISIS DOFA EJERCICIO DE ANALISIS COMPETITIVO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. El desarrollotecnológicoY 1. Llegadade competidores 1.-¿Cuáles la ventajaDiferencial

la innovaciónen productos
2. La apertura de nuevos
mercaoos
3. Nuevos inversionistas
FORTALEZAS FO
ESTRATEGIAS
1. La estructura Desarrollode nuevos
organizacional. productosacorde con las
necesidadesdel cliente.
2. La lealtad de los 2. Iniciarexpoñación de
clientes. productos.
3. La exclusividad Asociarsecon nuevos
del producto. inversionistaspara ampliar
acción empresas.
4. No competencia.
2. Supervisión tecnológica
parala competencia
e Pérdida del mercado
4 . Pérdidade ejecutivos
FA
ESTRATEGIAS
t . Diseñar un programade
servicio al cliente para
mantenersu lealtad.
2. Preparar estrategiasde
mercado para impulsar la
competencia.
Iniciarprogramade
evaluacióndel desempeño
para estimularla permanen-
cia del personal.
del Citibank?
2.- ¿Cuáles su o sus "n¡cho"de mercadeo?
3.- ¿cómodeberedefinir el citibanksusestrategias
paraconsolidar
su von
tajacompetitiva
y sus nichos?
4.- ¿cuálesson los FCEdel citibanken cuantoa sus Fonalezas.
Debitid¿
des,Oporlunidades y Amenazas?
5.- seleccionedel PCIy el poAM cincofactoresclavesporcadacategorfao
sea 5 fortalezas,
5 debilidades,
5 oportunidades,5 amenazasclaves.sl
quierenpuedenser más.
6.- Elaborela matrizDOFAcolocandoen cadacuadrantelosfactoresclaves
correspondientes.
7.- Realiceel análisisDOFAparael citibank.Formulelas estrategias
para
cadacuadrante(FO,DO, FA,DA).

5. La cultura 8.-Examineel resultado

de su análisisDOFA.
financierade la
efnpresa.

DEBILIDADES ESTRATEGIASDO DA
ESTRATEGIAS

1. La dependencia t. tecnológi- 1 . Iniciarun programa

Iniciardesanollos del| & D
tecnológicade la cos propios
casa matriz

2. El foro desarrollo I Aprovechar la asoc¡ación 2 . Diseñary realizarun

de sistemas con sociosparahacer del recurso
desarrollo
inversiónen sistemas numano

3. El recurso Iniciarun programade Llegara acuerdoscon

humano capacitaciónen casa proveedores"JustIn Time"
malriz.

4. Dependenciade
un solo
proveeoor

GráflcoNo.6.5
d¡fl3¡¡ .u*&i¡{tuiÁ'*.
Ig GERENCIAESTRA{EGICA
6.2 Análisis de vulnerabilidad
Las técnicas de análisis estratégicodescritas anteriormentehacen énfasis
en las fortalezas,debilidades,oportunidadesy amenazasde una organización,
como basede la formulación de estrategias.Tal análisis a vecespuedesesgafse
en una u otra dirección, dependiendo de la situación de la compañía, de la
posición o función de la dirección empresarial,1ocual podría afectarel proce-
so de formulación de estrategias.
Por ello, pareceimportante forzar a los ejecutivos a tener una visión crítica
del diagnóstico. Es ponerlos a desempeñarel papel de "abogadosdel diablo"
en relación con el plan o estrategiasdefinidas. El análisis de vulnerabilidad es
un trabajo que desarrollael nivel ejecutivo de una compañíay completamente
como se dijo el diagnóstico estratégico.
Allan J. Rowe (1989) en su libro "strategic Management& BusinessPolicy"
describe el análisis de vulnerabilidad como un proceso integrado por las si-
guientesetapas:
6.2.1 Identificación de puntales
Entiéndasepor puntal un elemento de soporte del cual dependela firma
para sobrevivir.
Por tanto, alrealizar elanálisis de vulnerabilidad lo primero que debeiden-
tificar el grupo ejecutivo son los factores puntales sobre los cuales se soporta
la organización.
Talesfactorespuedenreferirse a los recursoshumanos,a la situación en el
mercado, a la relación con la competencia,al procesoproductivo y tecnológi-
co, ala situación financiera, a la estructura de capital o administrativa, ala
cultura corporativa, etc.
El grupo debe definir, empleando técnicas de trabajo grupal, cuáles son
estospuntales y enumerarlos(una tormenta de ideas, un análisis de Pareto o
un diagrama Causa-efecto,podría ser un método apropiado para esteefecto).
6.2.2 Tradacir los puntales en ameÍazaspara el negocio
lo peor
¿Quéle puede pasar a la firma si ocurriese tal evento? El imaginar
permite a los ejecutivos superaf el impacto potencial de una amenaza'Pot
ejemplo, la pérdida de mercado puede aumentat los inventarios, lo quc oca-
siona altos costos para la compañía.
Est¿r conversiónclepuntalcscn arncnazas dchc scr hccltit¡rol'arltt Ffccul¡'
lucgocotttpurtiducott ¡iuglupo y ,t*t*r*95Ülfll*
vo intlivitluulttlcltte,
ANALISISDOFA IÓ5
discusión se debe obtener un listado común de puntales por áreas,o bicn, tle
toda la organización.
6.2.3 Evalaaciónde las consecuencias
El grupo deberá analizar cuidadosamentelas consecuenciasque tracrírr ¡r
la firma la ocurrencia de la amenazaseñalada.Por ejemplo, si mis invenlll'ios
aumentan,se incrementanlos costosfinancieros, se pierde margen,la urgirni
zación puede perder liquidez, lo que afectaría el resultado financiero clc:l¡r
compañía y sus proyeccionesde crecimiento.
6.2.4 Yalorizar el impacto
Evaluadaslas consecuencias de cadapuntal, el grupo debevalorar y calili-
car la magnitud del impacto.Esto puedehacerloen una escalade 0 a 10,crr l¡r
que 0 denotaausenciade impacto en la empresa,mientras 10, consecucnciirs
desastrosas.Esta es una calificaciónsubjetivaque se fundamentaen el .juicio,
experienciay responsabilidadde los ejecutivos participantes en la sesión.
6.2.5 Probabilidadesde ocurrencia de la amenaza
El quinto paso consisteen estimar la probabilidad que una detennin¡ul¿
amenazase haga realidad. Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo cjccuti
vo evaluarála probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal. Esta pnrbahi
lidad indicará el tipo de accionesque debentomarse.Una amenazacon altir
probabilidad de ocurrencia exige acciones inmediatas, de choque, dc corkr
plazo. En calhbio, una con poca permite planear acciones que prevengan su
efecto. Esta es una parte muy importante del análisis estratégico,que de rtuc
vo requieremucho del juicio y uso del conocimientotécnico,del entornoy tlc
la organización.
6.2.6 Capacidadde reacción
Establecidala magnitudde la amenaza,susconsecuencias, la probabilitlntl
de ocurrencia,el grupo estratégicodebe preguntarsecuál es la capacidadtlc
rcacciónde la empresa.Aquí callficaúentre 0 y 10, siendo0 ningunacaplci
dud ile reaccióny 10 una capacidadtotal de reacción.La calificaci(rnindicarii
igualnrente,el tipo de accionesque debe tomar una compañía,el tiernpo crr
quc éstasclebenocurrir y su magnitud.
Al clelcrrninarel impacto,se debe procedercon prudcnciay ¡ucrcauciír
eon el f itt de no incurrir cn crroresemocionalcsc¡ucpucdlrt afl'ct¿rr gt'irttrlc'
lin itl¡{,ttttus
nrclrlclrtrlrgirnizaciírl. oc:¿rsioncsscrÍirinr¡xrrliurlc
cv¡rlrriu'ohjcl
vnnlcnlreslt'ittt¡tiu'lot¡!rl¡¡¡ltttln
i¡tfilllu¿tt'ir'r¡t, sinrulrr¡trkr
c int'lusivc. rrlp,rtttr
dc lu¡ ¡ltuuciorrsriqur pudlcJl$ gcurt'¡r.
166 cERENCIAESTRATEcIcA ANALISIS DOFA 167

DIAGRAMA
DE VULNERABILIDAD
Veamosun ejempio de análisisde vulnerabilidadparala empresaElectronics GRADOI)I
Limitada. VULNIIIA
BIL It) At)
Despuésde calificar tal como se explicó anteriormente,todas las amena-
zas desdeel punto de vista de la severidadde su impacto, y medir la habilidad
de la compañiaparareaccionar ante esas amenazas,losdiferentes valores se
puedenpasar a un diagrama de evaluación de vulnerabilidad, como se mues-
tra a continuación.
IJnavez que el grupo haya hecho los análisisde impacto, probabilidady
capacidad de reacción, los valores correspondientesse pueden ubicar en un
diasrama de vulnerabilidad:

qratlooNs.ó.ó
Al l ¿l rl {i l w e ( |¡ r , ( 'l t, fr l t
168 GERENCIAESTRAIEGICA ANALISISDOFA 169

!
¡
ANALISIS DE VULNERABILIDAD AIto 10
t- vALoRACtON
DELTMPACTO
ELECTRONICS LTDA. o
a
x IMPACTO DE O .o-
eY.':-*.4
t

I
AMENAZA al
PUNTUAL AMENAZA CONSECUENCIA O.IO,JGT O.1OGRADODE x a
REACC.
VULNERA. a
IMPACTO
PROB.
.
PROBABILIDAD a
BILIDAD DE OCURRENCIA a
a
1. Necesidadesy Faltade interésen Pérdidade grandes I 0.9 3, I a
nuevos productos inversionesen | & D a
actitudes,
.a CANACIDADIDEREACCION
exDectativasde oo. o. . . U. . . .
Bajo 10 l, o. . . . . . . . . . Alt o10
los clientes.

PérdidasQe 7 0.9 4 |
i
2. Capac. Financiera PérdidaRH,
UtilidadesdesPidos,
capacidad
inutilizada pérdidade ejecutivos
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
5 0.3 4 lvl (Se multiplica la probabilidad de ocrfrrenciapor el impacto de la amenaz.¿
3. Posiciónde costos Incremento en Pérdidas de
con relacióna los costosdebidoa la Utilidadesposición con el fin de ponderar estasdos variables)
competidores faltade Vta. debilitada
Fste cuadrantedistribuye sus campps así:
4. Tecnologías Pérdidade prima Pérdidade 7 O-2 I
tecnológica en el
ParticiPación
mercadoy beneficios Alto l0

5. Estructura Inhabilidadpara Queias de los clientes 3 0'3 7 lV

organizacional reaccionar . ineficiencias
INDEFENSA ] EN PELIGRO
ágilmentea
neeesidades
I .: tr
operativas

6. lmagen Pérdidade lealtad Pérdidade venta sin 4 O'2 7 l\l

Corporativa del consumidor beneficios,elevados
participación gastos de publicidad
VULNERABLE PREPARADA
IV m
GráficoNo.6.7
Bajo10 10Alto

La calificación que resulteen el cuadranteI indica que la compañíaost¿

indet'ensa,en el grado que señaleel cuadrante,y que por tanto debe tornar
aocionesinmediatas.El cuadranteII indica que está en peligro, pero ticnc
cupacidadde reacción,por lo que emprenderáacci<lnes que me.iorensu capa-
cidud de reilcción.En cl cu¡rdrante III la compañíaesthproparudapurureuc
cionnr,[.]l cuadrantelV l'evel¿t Hlnen¿rzas nurclcrr'¿ulas.
llelrte a lus cuulesln
licttc tttuy lxrr,'u{ue hg;el',uut¡quetlehc¡rlc¡rur'¡u'rrc
Fllll)l'eHu put'nt'eu('e
¡r,nut,
170 cERENcTAESTRATEcIcA ANALISIS DOFA t7

El análisis de vulnerabilidad permite a la organización:

1. Identificar puntales de los cuales dependesu existencia.

EJERCICIO DE ANALISIS

2. Inventariar los factores o fuerzas que puedan afectar los puntales

1. Hagaun DOFAparaet Citibank
corporativos.
3. Determinar el impacto y la capacidadde reacción de la empresaante la 2. Realiceel análisisde Vulnerabilidad.
paraello:
factibilidad de ausenciade los hechos.
2.1 Seleccione
los puntales
4. Formular las estrategiasa corto y largo plazo sobreuna basemucho más
firme. 2.2 Evalúelas consecuencias
de cadapuntal
5. Concientizar alaorganización sobre la importancia del análisis es- 2.3 V¿lorice
el lmpactode 0 - 10
tratégico.
2.4 Determinela probabilidad
de ocurrencia(0 _ 1)
6. Introducir el procesamientoestratégicocomo elementobasede la cultu-
ra corporativa. 2.5 Determine
la capacidad
de reacción
(O- 10)
Concluido el análisis de vulnerabilidad la organizacíónestálista para ini-
2.6 Elaborela matrizde vulnerabilidad
ciar la definición de su visión, la misión, las opcionesestratégicas,los proyec-
tos estratégicosy los planes de acción que le permitan el logro de sus objeti-
3. Analiceel resultadode vulnerabilidad
y definalas estrategias
paraque
vos corporativos.
el Citibankaseguresu ventajacompetitiva
en el mercado.