Resumen del todos los grandes movimientos son, en última
instancia, obra del hombre. Arquímedes dijo: “Dame
libro
Las diez caras de la
innovación
por Tom Kelley
Diez estrategias para impulsar la
innovación y el éxito empresarial
Introducción
Un gran producto puede ser un elemento importante
en la fórmula del éxito empresarial, pero las compañías
que quieren salir adelante en el competitivo mercado
actual necesitan mucho más. Necesitan la innovación
en todos los ámbitos, en todos los aspectos del negocio
y en todos los miembros del equipo. Crear un entorno
plenamente comprometido con el cambio positivo y
una cultura rica en creatividad y renovación significa
crear una empresa con 360 grados de innovación. Y las
compañías que quieren destacar en innovación
precisan de nuevas perspectivas, nuevos puntos de
vista y nuevos roles.
Este es un libro sobre innovación con rostro humano.
Trata de los individuos y los equipos que promueven la
innovación en las grandes organizaciones. Porque
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una palanca y un punto de apoyo y moveré el mundo”.
Los personajes innovadores que se describen en los
próximos diez capítulos no son necesariamente las
personas con más empuje que pueda conocer. No
tienen por qué serlo. Cada uno aporta su propia
palanca, sus herramientas, sus capacidades y su punto
de vista. Y cuando alguien combina energía e
inteligencia con la palanca adecuada, puede generar
una fuerza muy potente. Asegúrese de hacerles un
hueco en su equipo. Juntos pueden lograr cosas
extraordinarias.
Cuando empiece a formar su equipo, recuerde que no
existe una fórmula fija para utilizar los personajes.
Todos podemos adoptar múltiples roles. No es
necesario que cada miembro del equipo tenga asignado
un personaje, y tampoco se requiere que el grupo esté
formado por diez personas. Es poco probable que todos
los equipos tengan una representación de cada uno de
los roles. Usted mismo puede descubrirse utilizando los
sombreros de dos o tres personajes cuando pase de un
proyecto al siguiente. Sin duda, unos roles encajarán
con usted mejor que otros.
Rol 1: el antropólogo
Lejos de ser una especie de proceso delicado y esotérico
de valor cuestionable, el papel del antropólogo supone
la mayor fuente individual de innovación en nuestra
empresa, IDEO. Las personas que adoptan ese rol
suelen partir de una base muy sólida en el campo de las
ciencias sociales: la psicología cognitiva, la lingüística o
la antropología. Sin embargo, más que sus
conocimientos académicos, destaca en ellos una
especie de intuición instruida o lo que algunos
denominan “inteligencia profunda”, que se manifiesta
en una serie de características particulares:
1. Practican el principio zen de la “mentalidad del
principiante”. Dejan de un lado lo que “saben” (sus
ideas preconcebidas) y observan con la mente
abierta.
2. Aceptan el comportamiento humano con todas sus
sorpresas. No juzgan. Observan y sienten empatía.
3. Crean “listas de molestias” o “carteras de ideas”.
Consideran que sus experiencias cotidianas
constituyen un buen material potencial y anotan
todo aquello que los sorprende. Una lista de
molestias se centra en lo negativo, mientras que
las carteras de ideas contienen conceptos
innovadores que merecen imitarse y problemas
que requieren solución.
4. Están dispuestos a buscar hasta en el cubo de la
basura. Indagan nuevos puntos de vista en los
lugares y los momentos más insospechados, y más
allá de lo obvio.
Estas personas tienen un don para no caer en la rutina.
Recopilan sus observaciones y descubren nuevos
puntos de vista con una facilidad sorprendente. Si
quieren averiguar qué está de moda entre los más
jóvenes no se lo preguntan directamente a un
adolescente. Utilizan preguntas indirectas del tipo “¿En
qué te gastarías 100 euros?”. En el primer caso, captan
la atención del adolescente. En el segundo, obtienen la
verdad. Suscriben la idea de Albert von Szent-Györgyi
según la cual el descubrimiento “consiste en ver lo que
todo el mundo ha visto y pensar lo que nadie ha
pensado”.
El hecho de asimilar los matices más sutiles de
nuestros clientes puede ofrecernos grandes
oportunidades. Recuerdo el caso de unos empleados de
una empresa de refrescos en Varsovia. No hace mucho,
salieron a buscar estaciones de trenes de cercanías con
la intención de recopilar información sobre cómo
vender más refrescos a la clientela cautiva formada por
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los pasajeros que esperaban al tren. En sus
observaciones detectaron un patrón recurrente: en los
minutos anteriores a la llegada de los trenes, la gente
permanecía en el andén, miraba de pasada la máquina
de bebidas, echaba una ojeada a su reloj y, después, se
concentraba en la llegada del próximo tren. Un
observador casual podría no haber detectado la pista,
pero estos empleados, en su papel de “antropólogos”,
se dieron cuenta de que los pasajeros se debatían entre
el deseo de tomar un refresco y el de no perder el tren.
Lo que hicieron después fue crear máquinas de bebidas
con relojes tan grandes que los pasajeros podían mirar
simultáneamente la hora y las máquinas. Como
consecuencia, las ventas de refrescos se dispararon en
las estaciones de trenes de Varsovia. Los relojes
informaban a los clientes de que tenían tiempo para
tomar algo.
En ocasiones, los cambios innovadores están a la vuelta
de la esquina. Una simple observación convincente,
como la de los empleados de la empresa de refrescos
polaca, puede suponer una enorme diferencia.
Rol 2: el experimentador
El de experimentador tal vez sea el rol más clásico que
desempeña un innovador. Los experimentadores no
tienen por qué ser genios, a la manera de un Leonardo
da Vinci o Thomas Edison. Lo que comparten con estos
es la pasión por el trabajo duro, una mente curiosa y
una actitud abierta hacia los hallazgos fortuitos.
A los experimentadores les encanta jugar, probar
diferentes ideas y enfoques. Se aseguran de que todo
sea más rápido, menos caro y, a ser posible, más
divertido. Aceptan los pequeños fallos en las primeras
fases con el fin de evitar errores mayores después.
En la mayoría de los casos, experimentar en el campo
al que uno pertenece significa crear prototipos. Sin la
disciplina del prototipo no podemos convertir en
realidad muchas de nuestras ideas. Uno de mis
ejemplos favoritos a este respecto es lo que ocurrió en
la primera semana de un proyecto en IDEO Chicago
para la empresa de utensilios quirúrgicos Gyrus ENT.
Una de las primeras reuniones se desarrolló con el
comité asesor médico de la empresa para hablar de las
características que deseaban para un nuevo
instrumento de cirugía nasal. Intentamos
comportarnos de manera exquisita en una sala llena de
cirujanos, ya que sabíamos por experiencia que hay que
tratarlos con respeto. Mientras el grupo describía el
producto no inventado, se produjeron muchos gestos y
discusiones acaloradas, pero ningún avance. En un
momento dado, uno de nuestros ingenieros jóvenes
tuvo un flash de inspiración y salió de la sala. Entre los
materiales que estaban repartidos por la oficina, tomó
un rotulador no permanente para pizarra blanca, una
funda negra de plástico de un carrete de fotos Kodak y
una especie de pinza de color naranja. Sujetó la funda
negra al rotulador con cinta adhesiva y la pinza a la
tapa de la funda. El resultado era una maqueta
extremadamente rudimentaria de la nueva
herramienta quirúrgica. Cinco minutos después de su
misteriosa salida, el ingeniero se reincorporó a la
reunión y entregó su prototipo casi infantil a un
respetado cirujano. “¿Están pensando en algo así?”,
preguntó nuestro colaborador, a lo que el cirujano
respondió: “Sí, ¡algo así!”.
Aquel prototipo inicial y rudimentario puso en marcha
el proyecto. Sorprendentemente, el sofisticado Diego
surgical system (hoy se utiliza en miles de operaciones)
se remonta a aquella maqueta inicial. Si nuestro joven
ingeniero hubiese respetado la doctrina según la cual
“no hay que mostrar una idea a medias a un cliente
importante”, no se habría lanzado a la creación de
aquel prototipo y habría perdido la oportunidad de
cristalizar los puntos de vista de los cirujanos. En
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cambio, al arriesgarse con un prototipo de baja
fidelidad le dio impulso al proyecto.
La lección que aprendí del equipo de Gyrus fue el valor
de bajar el listón del prototipo. Consiga que sea
culturalmente aceptable mostrar las ideas en sus
primeras fases más rudimentarias y obtendrá muchas
más ideas.
Muchos pensamos que los prototipos y las
innovaciones suponen esfuerzos enormes y
coordinados, pero constantemente me sorprendo y me
animo con lo poco que cuesta conseguir un buen
prototipo que funcione. En ocasiones, el secreto radica
en imaginar cómo enfocar una cuestión sencilla (por
ejemplo, hacer sitio para su producto o servicio en la ya
abarrotada vida de un cliente). ¿Recuerda la primera
avalancha de televisores de pantalla plana de 42
pulgadas? La bajada de los precios no fue suficiente
para convencer a las familias de que compraran el
producto en la primera oleada. Los comerciantes se
enfrentaron a otro obstáculo: las pantallas de ese
tamaño ocupan mucho espacio.
Mary Doan, jefa de marketing y publicidad de The
Good Guys (minorista de electrodomésticos), me
explicó una gran historia acerca de un experimento que
se le ocurrió para superar esta barrera. Durante un
viaje a Nueva York se quedó maravillada con unos
mapas desplegables y se preguntó si algún apaño de
aquellos pliegues podría ayudar a su establecimiento a
vender televisores de pantalla plana.
Esa inspiración desembocó en un ingenioso anuncio
publicitario desplegable, lo suficientemente pequeño
para caber en un periódico o una revista, que, una vez
desplegado, mostraba una imagen a tamaño real de un
televisor de pantalla plana de cuarenta y dos pulgadas
(aunque, por supuesto, ese prototipo presentaba una
pantalla muy plana). Cuando vi el anuncio, me imaginé
a cientos de personas probando la pantalla de papel en
el salón, e incluso a alguien diciendo: “Mira, cariño, ahí
quedaría bien”. De hecho, eso es más o menos lo que
ocurrió. Las ventas de las pantallas planas se
dispararon al mes siguiente en The Good Guys.
Considere la vida un gran experimento y empezará a
sentar las bases para un aprendizaje continuo. Contar
con una organización que no deja de aprender es una
parte imprescindible de la cultura de la innovación. El
experimentador ayuda a mantener la frescura en la
organización y está dispuesto a asumir riesgos
calculados. Examine la historia de cualquier gran
innovación y es muy probable que descubra la huella
de un experimentador.
Rol 3: el interpolinizador
“Desvíate de vez en cuando del camino trazado y
adéntrate en el bosque. Cada vez que lo hagas,
descubrirás algo nuevo” (Alexander Graham Bell).
Los interpolinizadores son capaces de crear algo nuevo
y mejor mediante la yuxtaposición inesperada de ideas
o conceptos aparentemente inconexos. Con frecuencia
innovan a través del descubrimiento de una solución
ingeniosa en un contexto o en una industria, y después
la trasladan con éxito a otra. Por ejemplo, fue un
interpolinizador quien adaptó el concepto de la
escalera mecánica, que comenzó siendo una atracción
de feria en Coney Island y ha acabado convirtiéndose
en una industria multimillonaria. Y la mayoría de los
que juegan con un Frisbee no saben que la forma
básica (e incluso el nombre) del disco volador se tomó
de los moldes metálicos para tartas de la Frisbie Baking
Company y del uso que les dieron los alumnos de la Ivy
League hace un siglo.
En el mundo de la empresa resulta sencillo encontrar
interpolinizadores si se sabe qué hay que buscar. Estas
personas son aquellos miembros de equipos de
proyectos que convierten la rebuscada jerga técnica del
laboratorio de investigación en imágenes gráficas que
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todo el mundo entiende. Es el viajero que recorre el
mundo por negocios y por placer, y que a su regreso no
solo comparte lo que ha visto, sino también lo que
ha aprendido. Es el lector voraz de libros, revistas y
páginas web de recursos para mantenerse al corriente
de las últimas tendencias y de los temas de actualidad
(y compartirlo con el equipo). Los interpolinizadores
poseen una formación ecléctica y desarrollan un punto
de vista personal combinando sus múltiples intereses.
Muchas empresas hablan de la interpolinización entre
las distintas líneas de su organización y de “hacer
estallar los silos”, aunque en la práctica muchas tienen
problemas en este aspecto. El gigante Procter &
Gamble es un caso de éxito en ese sentido. La
compañía no solo ha incorporado ideas ingeniosas
importadas de fuera de la organización (desde el ya
omnipresente plumero Swiffer, hasta el cepillo dental
Spinbrush), sino que, además, ha mejorado en la
interpolinización de ideas entre algunos de sus grupos
que anteriormente estaban aislados. Por ejemplo,
combinaron los conocimientos sobre agentes
blanqueadores seguros de la industria de los
detergentes con su enorme experiencia en higiene
bucal, con el fin de crear Crest Whiterstrips para su
unidad de higiene bucal. Combinaron su experiencia en
purificación de agua (de su división PUR) con los
conocimientos sobre antimanchas procedentes del
lavavajillas Cascade para crear un sistema de lavado de
coches impecable llamado Mr. Clean AutoDry.
Me pregunto si los innovadores de cualquier lugar no
podrían inspirarse en los esfuerzos emprendedores de
base de Mohammed Bah Abba, un profesor licenciado
en Empresariales que vive en la deprimida zona norte
de Nigeria. Bah Abba quería evitar que la comida se
estropease rápidamente debido al intenso calor
africano, pero sabía que una nevera estándar no estaba
al alcance de muchos de sus vecinos. Recurrió, pues, a
la interpolinización desde el pasado para contribuir a
un futuro mejor. Descendiente de una familia de
alfareros, empezó a adaptar los recipientes
tradicionales de arcilla y consiguió algo sorprendente.
Cuando colocaba un recipiente dentro de otro y llenaba
el espacio entre ellos con arena húmeda, el agua
presente en esa mezcla se evaporaba hacia la pared
exterior del recipiente interior, de manera que su
contenido se enfriaba. Invirtió dos años en
perfeccionar esa “nevera” de arcilla y descubrió que la
solución mejoraba si cubría el recipiente con un paño
húmedo. Su sistema no necesitaba energía, solo
humedecer de vez en cuando la arena para mantener el
ciclo de la evaporación.
Las berenjenas, que antes se estropeaban en unos días,
duraban cuatro veces más, y las espinacas, en lugar de
echarse a perder en un día, permanecían comestibles
durante casi una semana. Bah Abba contrató a
alfareros en paro para que fabricaran miles de
recipientes a un coste de treinta centavos cada uno.
Actualmente, las vidas de miles de nigerianos han
mejorado gracias a esta sencilla pero brillante
innovación.
Existe un principio en el trabajo que todos deberíamos
respetar. En ocasiones, la falta de recursos y de
herramientas puede convertirse en la chispa que nos
impulse a buscar y a descubrir nuevas conexiones. Va
más allá de la idea de que “la necesidad es la madre de
la invención”. La escasez y las limitaciones nos obligan
a abrir nuevos caminos cuando los habituales no están
disponibles. Hay una verdad esencial en las leyendas
de Silicon Valley sobre las empresas que comienzan en
un garaje. Ante la falta de dinero o de personal, se
impone el ingenio.
Pruebe su propia versión de la escasez: dedique un día
a generar y comunicar ideas sin el uso de la tecnología,
o pase una tarde creando prototipos sin las
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herramientas convencionales. Como los poetas que
trabajan con la métrica y la rima, los grandes
interpolinizadores buscan limitaciones. La próxima vez
que sus ideas parezcan estancadas, rete a un equipo a
crear algo con pocos medios. Puede ser un gran
ejercicio de innovación.
Rol 4: el saltador de obstáculos
Los saltadores de obstáculos hacen más con menos.
Disfrutan intentando hacer cosas que nunca se han
hecho. Saben que no siempre hay que abordar un reto
de frente si se puede encontrar un modo de esquivarlo.
Al principio de la era del ferrocarril, por ejemplo, hubo
expertos que adoptaron el papel del abogado del diablo
al anunciar que las locomotoras no podrían subir
montañas con cargas pesadas, pero entonces los
emprendedores ingeniosos del sector construyeron las
vías en zigzag y demostraron que estaban equivocados.
Ellos son una metáfora perfecta del éxito de los
saltadores de obstáculos: si se encuentran con un
camino demasiado escarpado, lo abordan desde un
ángulo distinto.
Todos distinguimos a un saltador de obstáculos cuando
lo vemos: es el incansable solucionador de problemas
que supera las dificultades con tanta facilidad que, en
ocasiones, parece que ni siquiera está presente. Los
saltadores de obstáculos pueden ser muy hábiles
asumiendo riesgos, y suelen ser los miembros más
espabilados del equipo. Piense cómo podría reconocer
las respuestas de los saltadores de obstáculos de su
equipo. Probablemente encontrará miembros del
grupo que manifiesten menos ansiedad ante los
proyectos muy acuciantes y más confianza en el éxito.
A los saltadores de obstáculos les gusta convertir los
limones en limonada.
La creación de las ensaladas prelavadas en bolsa es una
historia de ingenio frente a la adversidad. A principio
de los ochenta, una pareja de neoyorquinos, los
Goldman, decidieron trasladarse a una pequeña granja
en el valle de Carmel, cerca de Monterrey, para
dedicarse allí al cultivo de lechugas baby. Las vendían
principalmente al popular Rio Grill. Los Goldman
trabajaban de sol a sol en su granja y, al igual que
mucha gente que trabaja en oficinas, siempre estaban
cansados para prepararse una ensalada al final de una
jornada agotadora. Resolvieron el problema de las
cenas cosechando una gran remesa de lechugas cada
semana; las lavaban, las secaban y después las
guardaban en las bolsas de plástico con cierre. De ese
modo siempre tenían lechuga a mano, lista para
consumir. Se sorprendieron al comprobar que la
lechuga ecológica permanecía mucho tiempo fresca si
se sellaba correctamente y pensaron lo fantástico que
sería poder comprar una bolsa de sus ensaladas frescas
en Manhattan.
Y entonces llegó la adversidad. El nuevo chef del Rio
Grill dejó de comprarles las lechugas y los Goldman
perdieron su único cliente de la noche a la mañana.
Pero no se rindieron. La necesidad de sacar a flote el
negocio reavivó la idea de conectar su idílica granja
californiana con el bullicio de su Nueva York natal. Los
Goldman empaquetaron las lechugas lavadas en bolsas
pequeñas, crearon una etiqueta muy mona y las
llevaron a la ciudad. La idea se convirtió en todo un
éxito. Fueron los primeros en comercializar un
producto que, actualmente, es una industria de miles
de millones de dólares.
Si una pareja de neoyorquinos es capaz de convertir un
artículo como una lechuga en un producto con altos
márgenes que les encanta a los consumidores, también
tiene que haber oportunidades en cualquier otro
negocio de características similares. Hemos de buscar
la manera de mejorar un producto o un servicio para
ofrecerlo más barato y más rápido. Puede que solo
necesitemos un buen saltador de obstáculos en el
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equipo para entrar en un sector totalmente nuevo y
más rentable.
Rol 5: el colaborador
Thomas Edison ha pasado a la historia como el
inventor más importante de América, en parte porque
fue colaboró abanderando y estimulando a un grupo
con talento que produjo una enorme serie de inventos e
innovaciones.
¿Qué es un colaborador? Los colaboradores fomentan
la acción y juntan a las personas para que hagan cosas.
Son proactivos y polivalentes; se muestran dispuestos y
son capaces de saltar los límites organizativos para
convencernos de que salgamos de nuestras burbujas y
trabajemos juntos en un esfuerzo multidisciplinar.
Inventan grupos de trabajo multilaterales y hacen que
funcionen. En los equipos, generalmente, dirigen desde
el centro. Utilizan sus habilidades diplomáticas para
mantener al grupo unido cuando amenaza con
desintegrarse. Y si la energía o el entusiasmo flaquean,
son los mejores animadores.
Últimamente se habla mucho de la importancia de los
equipos multidisciplinares. Sin embargo, no basta con
incluir a una persona de cada equipo. Se necesita algún
tipo de cohesión. Un colaborador. Alguien que saque a
la gente de sus silos y de sus patrones mentales para
abarcar territorios inexplorados y prometedores. No es
un objetivo fácil, pero merece la pena. Y el esfuerzo del
colaborador para hacerlo posible estará bien empleado.
Todos los equipos necesitan, al menos, un colaborador.
Lo ideal es que sean muchos.
Busque perfiles de colaboradores en su empresa hasta
debajo de las piedras, incluso de formas no
convencionales. Tomemos como ejemplo la siguiente
historia de Maura Shea, de nuestra oficina de Londres.
Maura se encontraba trabajando en un proyecto para
un conocido hospital de Estados Unidos, buscando
ideas innovadoras para alojar a los pacientes y a sus
familiares en un nuevo espacio. Era un reto. Muchos de
los responsables y los médicos se mostraron escépticos
ante la presencia de una nueva “consultora” (nosotros
evitamos ese título). Como explicó Maura, habían sido
testigos de tantas iniciativas fallidas que no creían en la
posibilidad de un cambio. Estaban sufriendo la “fatiga
del consultor”. Parte del problema radicaba en que
muchos de ellos trabajaban dobles turnos; hacían su
trabajo habitual y, a la vez, se ocupaban del proyecto.
Por decirlo de una forma suave, la mayoría de ellos
estaban hartos.
Los más escépticos eran los médicos. Un día, Maura
iba por un pasillo cuando un médico le gritó, muy
enfadado, delante de varias personas: “¿Cuánto cobra
usted? ¿Cuáles son sus tarifas?”. Maura permaneció
callada, pero el médico continuó: “¡Llevamos años
esperando a que cambien las cosas! ¿En qué van a ser
diferentes ustedes?”. Maura no perdió la calma:
“Espero que se una al proyecto —le respondió—. Sin su
participación no seremos tan fuertes como equipo”.
Aquel ofrecimiento de paz inicial por parte de Maura
requirió mucha fuerza y mucha seguridad en sí misma.
Sus palabras fueron sinceras. El médico tenía
opiniones e ideas muy claras sobre cómo se podían
cambiar las cosas. Por eso, empezó a seguirlo por el
hospital y a observar cómo trabajaba y cómo se
relacionaba con el personal y con los pacientes. Era un
gran tipo en muchos aspectos: inteligente, obstinado,
ávido por expresar lo que funcionaba y lo que no del
proyecto.
Esta historia es una lección maravillosa sobre cómo
invitar a los oponentes a formar parte del grupo. En
lugar de ofenderse por sus comentarios, ¿por qué no
escucharlos y responder a sus preocupaciones? Los
beneficios pueden ser enormes. No hay nada como un
testarudo convertido en colaborador para dar empuje
al equipo.
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Rol 6: el director
La tarea de organizar los esfuerzos en innovación en
una empresa resulta imprescindible para su salud a
largo plazo. Aquí, el papel del director de innovación es
esencial.
El director de innovación es la persona que define la
innovación, prepara los escenarios, saca lo mejor de los
actores y las actrices, pule el proyecto y el tema, crea la
química y, en definitiva, se encarga de que se haga el
trabajo.
En Hollywood, Steven Spielberg es el paradigma de
quien dirige a su reparto y a su equipo para captar la
imaginación del público. En el mundo de la empresa,
ese papel recae en personas como Steve Jobs, que
demostró su pericia para motivar a sus equipos y crear
algo “locamente grande”. Ambos directores se han
caracterizado por la capacidad de sacar lo mejor de su
gente, por lo general con un entusiasmo contagioso que
estimula a todos a obtener logros extraordinarios.
El papel del director es el más complejo y el que
presenta más matices en el mundo de la innovación.
Dicho esto, es importante empezar con algunas
verdades básicas. La primera tarea del director, y la
más destacada, es hacer que la producción avance
siempre en la dirección general del objetivo. Los
directores deben tener un control absoluto de cuál es la
verdad elemental de sus empresas, tanto si hacen
películas como si ofrecen servicios o crean experiencias
para los clientes. No están a cargo únicamente de las
operaciones de hoy. Son responsables de garantizar
que exista un mañana. Tienen que hacer malabares
constantemente para que los nuevos proyectos cobren
vida, para sustituir una innovación acabada con la
exploración nueva de otra oportunidad.
En Hollywood hay un viejo dicho según el cual “dirigir
es un 90 % de casting”. Los grandes directores forman
un equipo de personas que necesitan pocas
instrucciones y que muestran un comportamiento
ejemplar. Son capaces de crear algo a partir de la nada,
seleccionar un equipo de proyecto y motivar a sus
miembros sin recurrir a la autoridad formal.
Rol 7: el arquitecto de experiencias
Un buen arquitecto de experiencias prepara el terreno
para encuentros positivos con la organización a través
de productos, servicios, interacciones digitales,
espacios o eventos. Los arquitectos de experiencias
diseñan no solo para sus clientes, sino también para los
empleados. Sus experiencias destacan entre la
multitud. Evitan que seamos relegados al mundo de los
bienes de consumo, donde el único punto de
comparación es el precio. Ponen en marcha nuestros
sentidos, incorporan sensaciones táctiles, orquestan el
uso ingenioso del sonido y buscan oportunidades para
añadir olores y sabores.
Un modo de empezar a ejercer este papel consiste en
observar todos los aspectos de un negocio y
preguntarse: “¿Es ordinario, o como mínimo un poco
extraordinario?”. Los arquitectos de experiencias
evitan lo ordinario, luchan contra las fuerzas de la
entropía y el consumo masivo cuando aparecen en su
equipo o en su organización. ¿Parece caro? No tiene
por qué. Al contrario, puede resultar extremadamente
rentable. Pregunte a FedEx, a Callaway Golf, a JetBlue
Airlines, a American Girl o a cualquiera de las cientos
de compañías que se deshacen de lo ordinario y
obtienen a cambio unos extraordinarios beneficios.
Los buenos arquitectos de experiencias saben cómo
centrar su energía. Si se pone la meta en
mejorar todo lo relacionado con uno de sus productos o
servicios, podría terminar produciendo un lujo que
muy pocos clientes se podrán permitir o con elementos
mal definidos que pocos apreciarán en su justa medida.
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Por tanto, empiece preguntándose qué es realmente
importante para su cliente. La respuesta puede parecer
insignificante, irracional, elusiva y completamente
sorprendente, pero es crucial encontrarla para
asegurarse el éxito. En general, la cuestión se centra en
uno o dos elementos esenciales. Los llamamos puntos
desencadenantes.
Por ejemplo, las mejores cadenas hoteleras tardaron
casi todo el siglo anterior en descubrir lo que ahora,
echando la vista atrás, resulta ridículamente obvio: ¡es
la cama, tontos! No me malinterprete: me encantan los
grandes hoteles con todas las comodidades cuando
viajo con mi familia. En cambio, si estoy buscando un
hotel en Cincinnati a última hora y tengo que dejar la
habitación a las siete de la mañana, todo se reduce a la
cama. El Westin fue uno de los primeros en darse
cuenta de que la cama era más importante que
cualquier otra cosa para las estancias de una o dos
noches, y se puso manos a la obra. La llamaron la
“cama celestial”: una capa de plumas debajo, un par de
capas más encima, muchas almohadas suaves y ropa de
algodón de calidad. Dormí de maravilla en aquella
cama, y ese hecho me hace ver que los demás hoteles
no están a la altura.
Si todo lo demás es igual, ante una lista de hoteles para
ejecutivos siempre escogeré el que tiene mi cama
favorita. Por tanto, un arquitecto de experiencias busca
uno o dos puntos desencadenantes claves en su
empresa y mejora notablemente más que la
competencia.
Una de las cosas que hacemos a menudo en IDEO
cuando colaboramos con empresas clientes en un
nuevo concepto es ayudarlas a cartografiar el viaje del
cliente. Lo hemos hecho con trenes y aviones, casos en
los que la estructura de un viaje parece perfectamente
lógica, pero también con algunos temas que parecen no
prestarse a ello: registrarse en un hotel, abrir una
cuenta bancaria, navegar por una página web, solicitar
una patente, pedir en un restaurante o preparar la
cena.
Una cosa que he descubierto es que un viaje casi
siempre tiene más etapas de las que la gente cree al
principio. Por ejemplo, el viaje que supone la
experiencia de comprar un coche incluye muchos pasos
que pueden provocar ansiedad y muchas
oportunidades de salirse del camino deseado. Otra
sorpresa: el viaje suele comenzar antes y terminar más
tarde de lo que la gente cree. Consideramos que
conviene tener en cuenta los fundamentos emocionales
que lo preceden. El primer paso del viaje de comprar
un coche no consiste en visitar el concesionario o leer
los anuncios. En general, hay algunos pasos previos,
catalizadores que suelen estar ligados a un hecho
desencadenante (a su vehículo actual se le ha roto la
junta de la culata), o a una transición vital (su hija se
marcha a la universidad). De forma similar, un
vendedor de coches puede sentirse tentado de pensar
que el viaje ha terminado cuando el cliente se lleva el
vehículo del establecimiento. Sin embargo, el camino
para hacerse con la lealtad del cliente —y de que este
recomiende el concesionario a otros posibles
compradores— implica ir hasta el final y entender la
experiencia que cada cliente ha tenido con el servicio,
el mantenimiento y la posible reventa. Entender no
solo los pasos del viaje, sino también la disposición de
ánimo del cliente en cada etapa del camino puede
resultar de gran valor para cualquier aspirante a
arquitecto de experiencias.
Rol 8: el diseñador de decorados
Todos reconocemos los espacios desagradables cuando
los vemos, aunque muchas compañías continúan
recurriendo a ellos siempre. Es muy probable que haya
visto una de esas escenas en las viejas películas en
blanco y negro que nos muestran salas enormes
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repletas de mesas y máquinas de escribir idénticas.
Claramente nefasto para la creatividad y la innovación,
podría pensar para sus adentros. Sin embargo, en el
momento presente, en el siglo XXI, muchos de
nosotros pasamos ocho grises horas diarias en un
cubículo deprimente. Ah, tenemos ordenadores,
teléfonos móviles e impresoras en red, pero el espacio
no es precisamente alegre. Cuando entramos en una
oficina gris nuestros sentidos se cierran debido a la
insuficiencia sensorial que allí recibimos.
En IDEO tenemos la creencia implícita de que una
oficina creativa es como un escenario o un decorado
bien diseñado que contribuye al rendimiento global.
Los diseñadores de decorados no oficiales, que
constantemente adaptan el diseño y la distribución de
sus oficinas, saben que no solo mejoran el trabajo de
IDEO, sino también la cultura en sí misma.
Incluso en las compañías no del todo dispuestas a
dedicar un espacio a la innovación hay otras razones
para alimentar el papel del diseñador de decorados.
Por ejemplo, toda organización de peso necesita
contratar a personas brillantes, y el espacio puede
suponer una gran atracción. Durante las guerras de
talentos más duras ocurridas en Silicon Valley, varios
de nuestros nuevos contratados afirmaron que se
habían unido a IDEO porque habían visitado las
oficinas y les habían parecido un lugar en el que les
gustaría trabajar. Si el diseño atractivo de una oficina
es capaz de aumentar la calidad de los miembros de un
equipo (o influir aunque sea mínimamente en un
cambio de personal no meditado), se trata de un
resultado que gustaría incluso a un contable.
Todas las empresas deben alcanzar el equilibro entre el
espacio privado y el compartido. En IDEO, la
naturaleza cooperativa de nuestro trabajo exige que la
mayoría de nuestros espacios pueda acoger tareas en
equipo. Preferimos un espacio diáfano con muchos
centros para proyectos y espacios compartidos para las
reuniones de equipo.
Por supuesto, algunas culturas quieren o necesitan
espacios más privados. Por ejemplo, conocemos una
empresa muy importante que contrata a ingenieros
de software de alto nivel ofreciéndoles, entre otras
cosas, el privilegio de una oficina particular. La idea
original consistía en combinar la privacidad con la
cooperación utilizando paredes de cristal en las
oficinas, manteniendo así el contacto visual entre los
miembros del equipo al tiempo que se disfrutaba de
cierto aislamiento acústico. A los programadores recién
contratados les gustaba esa combinación de intimidad
y luminosidad. Cuando ocupaban su puesto, sin
embargo, no tardaban mucho en tapar las cristaleras,
convirtiendo así las oficinas semiprivadas en una
especie de antro empapelado. Y de ese modo se
esfumaron las esperanzas de un espacio abierto a la
colaboración.
Me gusta esta historia porque demuestra lo que puede
ocurrir cuando los diseñadores de decorados ignoran
los poderosos impulsos humanos. Los especialistas
en software recibían oficinas que se prestaban a la
privacidad. ¿Por qué debería sorprenderse alguien de
que improvisaran para lograr que sus espacios fuesen
todavía más privados?
A los diseñadores de decorados les preocupa la
intersección entre el espacio y el comportamiento
humano. Se preocupan de realizar conexiones y de que
se lleven a cabo. Tomemos como ejemplo un par de
prejuicios habituales. Los pasillos son para que los
recorramos rápidamente. Las aulas son para impartir
lecciones a puerta cerrada. ¿Correcto? En un proyecto
para UC Irvine, un equipo de IDEO examinó
recientemente estas ideas preconcebidas. No disponían
de mucho tiempo. Realizaron observaciones en pasillos
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y en aulas. Se reunieron con estudiantes y profesores, y
anduvieron por los espacios públicos y privados.
¿Qué descubrieron? Que los estudiantes consideraban
las clases un lugar de encuentro, un punto de partida
para aprender más. El aula era el lugar donde no solo
te limitas a escuchar al profesor, sino también donde te
encuentras con tus compañeros; y después vas a otro
lugar para estudiar más a fondo, solo o en grupo.
Observaron que los alumnos intentaban reunirse en los
pasillos. ¿Por qué no darle un empujón a esa
tendencia?, se preguntaron. La solución fue crear “casi”
salas a lo largo del pasillo principal. Espacios sin
puertas con pizarras, enchufes para portátiles y
monitores planos para sus colaboraciones. El concepto
fue un éxito inmediato entre los estudiantes.
Observe su empresa. ¿Cuenta con muchos pasillos
deprimentes? ¿Podría introducir algún cambio sencillo
para aumentar la interacción espontánea y la
colaboración relajada? ¿Hay algún rincón en el que una
mesa de café y un silla podrían generar un punto de
encuentro natural? El diseñador de decorados puede
ser el “factor x” de una empresa, el elemento intangible
que contribuye a dar un giro a la organización.
Rol 9: el cuidador
El cuidador es el fundamento de la innovación
humana. Los médicos y las enfermeras entregados a su
trabajo representan la forma más pura del cuidador.
Un médico habilidoso recurre a todos sus
conocimientos y experiencias para formular un
diagnóstico, recomendar una terapia, controlar el
estado del paciente o, simplemente, hacer que se sienta
más cómodo. Es un modelo que se puede trasladar a
todo tipo de empresas.
Todos deseamos disponer de un buen cuidador. Esa es
la razón por la que son tan populares los entrenadores
personales, por la que algunos peluqueros tienen tanta
demanda y por la que algunos grandes camareros nos
hacen sentir como si fuésemos los únicos clientes en la
sala. Los cuidadores practican la empatía. Trabajan
para ampliar las relaciones. Muestran en lugar de
enseñar. Y son muy buenos ayudando a tomar
decisiones. Los cuidadores saben que muchos servicios
se pueden simplificar y humanizar en gran medida.
Para entender este principio vamos a realizar un viaje
hasta la sala de urgencias de un hospital (una de las
primeras líneas de la actividad del cuidador). Robert
Porter, director general del SSM DePaul Health Center
de Saint Louis, nos pidió que estudiásemos la
experiencia del paciente en la sala de urgencias.
Llevamos a cabo nuestras habituales observaciones
antropológicas: uno de los miembros de IDEO simuló
haberse roto una pierna y logró grabar en vídeo toda su
experiencia en el hospital. Vimos muchas pruebas de
que los pacientes sufren un enorme estrés cuando
llegan a urgencias. También comprobamos que el
departamento puede resultar extremadamente confuso
y frustrante la primera vez. ¿Qué hicimos? Creamos un
mapa sencillo para que el personal se lo entregase a
cada nuevo paciente (todos los pasos de la visita a
urgencias, empezando por la enfermera de triaje, el
papeleo, la revisión con otra enfermera, la visita del
médico, etc.).
Por otra parte, observamos que los pacientes que
acudían por primera vez al hospital tenían problemas
para aclararse con el personal. Hay enfermeras,
administradores, técnicos, doctores, radiólogos… Así
que sugerimos utilizar identificadores con un formato
vertical que incluían fotografías con información
personal (quiénes eran y qué hacían). Las tarjetas
humanizan al personal y aportan familiaridad. La idea
parecía ofrecer una solución sencilla para personalizar
lo que de otro modo sería una experiencia solitaria.
Ante una situación muy estresante, a la gente le ayuda
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disponer de un poco más de información que les sirva
de guía.
Creo que las prácticas centradas en el paciente, como
las de este ejemplo, pueden ayudar a los hospitales a
realizar la transición entre tratar el apéndice de la
señora Henderson y tratar a la señora Henderson.
Por supuesto, la mayoría de las empresas no se dedica
a la práctica de la medicina. No obstante, las lecciones
que hemos aprendido sobre la descomposición de
experiencias complejas en pasos sencillos —simplificar
y humanizar los cuidados— sirven para muchas otras
industrias. Un especialista “cuidador” en su equipo de
innovación puede marcar la diferencia.
Rol 10: el narrador
Las historias convencen de un modo que los hechos, los
informes y las tendencias del mercado no consiguen, y
es porque establecen una conexión emocional. El
narrador une al equipo. Su trabajo se convierte en
parte de la doctrina de la organización a lo largo de los
años. Los narradores tejen mitos y destilan hechos para
realzar la realidad y extraer lecciones. Más allá de su
tradición oral, los narradores modernos trabajan en el
medio que mejor se adapta a sus habilidades y a su
mensaje: vídeo, narrativa, animación o incluso tiras
cómicas. Ayudan a inspirar a otros narradores para
hacer correr la voz. Y, lo más importante: convierten en
héroes a personas de carne y hueso.
La historia de una compañía ofrece un poderoso medio
para comunicar valores y objetivos por muy dispersa y
multicultural que sea la organización. La historia de los
comienzos en un garaje de Hewlett-Packard no solo es
muy apreciada por los cientos de miles de empleados
que la empresa tiene en todo el mundo; es, además,
una fuente de inspiración para emprendedores de
todos los campos que empiezan con muy pocos medios,
pero aspiran al éxito futuro. A la gente de Southwest
Airlines les encanta explicar que la idea para dar la vida
a la compañía se garabateó en una servilleta, y existen aunque los mejores mitos poseen un toque de
muchos otros planes de negocio que empezaron de un autenticidad y revelan una verdad subyacente. Intente,
modo parecido. en la medida de lo posible, tener en su equipo de
Recientemente se observa una nueva tendencia en las innovación un buen narrador (o recopilador) de
mitologías de las empresas. Si gran parte de los viejos historias.
conocimientos se centran en el fundador o el Biografía del autor
presidente visionario, cada vez se cuentan más
historias sobre pequeños héroes que realizan
operaciones cotidianas. IDEO ha trabajado con
Medtronic, con sede en Minneapolis, durante muchos
años. Se trata de una empresa de tecnología médica de
toda confianza, conocida sobre todo por sus
Tom Kelley es autor de los bestsellers The Art of
marcapasos. Los empleados de Medtronic cobran un
buen sueldo y muchos de ellos son accionistas, dos Innovation (Crown Business, 2001), Creative

factores que deberían ser suficientes para motivarlos a
hacer un buen trabajo, ¿no cree? Sí, es cierto, pero
Medtronic busca algo más que un buen trabajo: quiere
innovar por delante de la competencia. Y utilizan las
narraciones como herramienta. Uno de sus ejecutivos
sénior me explicó que, siempre que el equipo necesita
un empujón, simplemente invitan a algunos pacientes
—o a sus hijos— y les piden que expliquen cómo
Medtronic ha cambiado su vida. El resultado, según me
contó ese ejecutivo, es eléctrico: después de unas
cuantas historias sobre giros vitales, incluso a los
“chicos duros” de la sala se les empiezan a humedecer
los ojos. Al terminar, todo el equipo de Medtronic
vuelve al trabajo inspirado y motivado para hacer todo
lo que esté en su mano por personas como las que
acaban de conocer.
No importa lo pequeña o lo grande que sea nuestra
empresa: la organización recoge y transmite
constantemente historias sobre el negocio, los valores y
los logros. Las historias míticas perduran porque se
convierten en símbolos compartidos. Van pasando de
persona en persona y de generación en generación, y
por eso no siempre conservan todos los detalles,
Confidence (Crown Business, 2013) y Las diez caras de
la innovación (Paidós, 2016), además de ser socio de la
reconocida consultora de diseño e innovación IDEO.
Como ponente líder en innovación, Tom se dirige a
decenas de audiencias empresariales sobre cómo
fomentar una cultura de innovación y aprovechar el
potencial creativo de sus organizaciones. A lo largo de
los años, ha participado en conferencias en más de
treinta países y ha ayudado a IDEO a pasar de 15
diseñadores a un personal de más de 600 personas, a la
vez que lidera diversas áreas como desarrollo de
negocios, marketing, recursos humanos y operaciones.
Tom es investigador en la Haas School of Business en
UC Berkeley y en la Universidad de Tokio.
Tomado de:

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