UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE MONAGAS

CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

MAESTRIA INFORMÁTICA GERENCIAL

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

MATURÍN / MONAGAS / VENEZUELA

Teoría de la Organización
Modelos Organizacionales y Teoría
de la Contingencia

Prof.: Betsy Betancourt

Realizado por:
Daniella Gonzalez
Nelsy Emilia Vívenes
José Luis Ydrogo
José Manuel Ydrogo
 Maturín, Julio de 2018

INDICE

Índice
Introducción
Capítulo I: Modelos Organizacionales.
1.1 Definición
1.2 Elementos de un modelo Organizacional
1.3 Modelos para pequeños negocios
1.4 Tipos de Modelos Organizacionales
1.4.1 Modelo Divisional
1.4.2 Modelo Jerarquico
1.4.3 Modelo Mixto
1.5 ¿Para que sirven los modelos organizacionales?
Capítulo II: Teoría de la Contingencia
2.1 Definición
2.2

Conclusiones
Bibliografia
 INTRODUCCIÓN

El hombre en su incesante búsqueda de una mejor calidad de vida,

plantea las diferentes estrategias y teorías que deben ser adaptadas en las
organizaciones para una óptima realización de las actividades establecidas,
con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos y coadyuvar en una
toma de decisiones asertiva que direccione a la institución al éxito
empresarial. Estas se fundamentan en la competitividad y adaptación de
cambios en el medio, y se han visto afectadas por diferentes problemas que
ponen en riesgo su continuidad laboral, sin embargo para estas dificultades
se han hallado soluciones pertinentes basadas en nuevas teorías que
responden a los retos cotidianos y dan lugar a la superación de obstáculos.

En virtud de esto, el hombre ha desarrollado conocimientos que le han

permitido realizar labores con más practicidad en un menor tiempo, con estos
conocimientos se han desarrollado mejores entornos que permiten satisfacer
las necesidades esenciales de la humanidad, gracias a la tecnología las
organizaciones progresan conforme pasan los días, permitiendo desarrollar
nuevas habilidades y actitudes con las cuales enfrentar retos más complejos.

Cabe destacar que todas las organizaciones constan de una

estructura basada en sus intereses, así como también en las estrategias
adoptadas para el cumplimiento de los objetivos propuestos, garantizando el
aprovechamiento de las fortalezas de sus miembros a través de la
administración de los mismos. En concordancia con lo anterior se define la
estructura organizacional como los patrones de diseño seleccionados para
organizar una empresa, a fin de cumplir con la misión y las metas de la
organización. Por su parte la teoría de la contingencia se fundamenta en una
situación incierta en la que sus planes son realizados a fin de superar los
obstáculos que puedan suceder a lo largo de su vida laboral.

CAPITULO I

MODELOS ORGANIZACIONALES

1.1 Definición

Un modelo organizacional, también conocido como estructura

organizacional, define a una organización a través de su marco de trabajo,
incluyendo las líneas de autoridad, las comunicaciones, los deberes y las
asignaciones de recursos. Está enfocado hacia las metas u objetivos
establecidos por la organización y sirve como el contexto en el cual se
fundamentan los procesos y el negocio. El modelo depende está alineado a
la naturaleza del negocio y los desafíos que enfrenta. A través del modelo se
determina el número de empleados necesarios y las competencias y
destrezas que éstos deben tener.

Un modelo organizacional se puede definir de diversas maneras:

 Como una imagen o un diagrama que representa el funcionamiento de

la organización.
 Como la representación de un conjunto de componentes de un
proceso, sistema o área de la organización. Por lo general se
desarrolla para profundizar el análisis y/o reemplazar un proceso
determinado.
 Como una representación de la información, actividades, relaciones y
limitaciones al interior de la organización.

Según Demicheli, la importancia de los distintos modelos radica en que están

orientados hacia un mismo objetivo, complementándose unos a otros, es
decir no son excluyentes. Por otra parte Santa Cruz, resalta las siguientes
definiciones de los modelos de organización, ya que estos conceptualizan
apropiadamente lo que representan:

1) Jerárquica: “Donde manda capitán no manda marinero”

2) Horizontal: Este modelo rompe la visión funcional y jerárquica de la
empresa y la cadena de mando como vehículo transmisor de órdenes y
mensajes.
3) Inteligente: Se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento; la
aspiración colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto.
4) Abierta, Virtual o Interconectada: Su estructura se desplaza de una
jerarquía multilateral a negocios con estructuras planas interconectadas,
relativamente autónomas.

Demicheli se plantea la interrogante de entender el por qué debe convertirse

o migrar una empresa hacia una organización inteligente. A lo que responde
el autor Wei Choo, alegando que la organización inteligente es la necesidad
de ser competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada día y en
el que el conocimiento es un factor clave, ya que es el aprendizaje a todos
los niveles.

Wei Choo señala que es un enfoque integrador, que incide tanto en personas
como en la arquitectura de la empresa, como ejes del cambio organizativo.
En concordancia con lo anterior Draf establece que la empresa debe
convertirse en una organización aprendedora, no se trata de modificar un
sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla bajo unos
parámetros diferentes.
1.2 Elementos de un modelo organizacional

Un modelo organizacional esta constituido por un conjunto de

elementos. Las unidades organizacionales identifican los empleos que
funcionan juntos para completar un proceso específico. El modelo puede
incorporar varias ubicaciones físicas. La estructura de reporte, también
llamada cadena de comando, identifica las relaciones de reportes a lo largo
de la organización e incluye el ámbito de control, el número de empleados
que le reportan a un gerente. El ámbito de control determina el número de
gerentes en la organización.

1.3 Modelo para pequeños negocios

El modelo para negocios pequeños está construido en equipos. Los
empleados son asignados a trabajar en uno o dos proyectos a la vez y
pueden servir como respaldos o consultores en otros proyectos. Los
negocios pequeños tienen que usar lo mejor de las habilidades de los
empleados y la innovación para hacer crecer al negocio; el enfoque del
equipo les permite responder rápidamente a las necesidades del cliente y a
los cambios del producto y del mercado. Existe una comunicación constante
a lo largo de la organización y los empleados son animados a colaborar y
compartir ideas e información. El equipo líder o el dueño se centran en
establecer la dirección estratégica de la empresa, definir los parámetros de
las operaciones, administrar los recursos y monitorear los resultados.

1.4 Construir un modelo efectivo

Los dueños sabios de negocios y líderes examinan el modelo

organizacional regularmente para asegurar que soporte sus metas
estratégicas y su misión. Los análisis de modelos comienzan con una
evaluación de la competencia, estudiando a los competidores clave para
determinar su estructura organizacional, el mercadeo, la administración y los
sistemas de producción. También aseguran que las operaciones cumplan
con los estándares de la industria y las mejores prácticas. Monitorean su
cumplimiento con la labor federal y estatal, de salud y seguridad y otros
requisitos legales. Finalmente, los líderes exitosos examinan sus metas
personales y estilo de liderazgo y los modifican como sea necesario para
apoyar a sus empleados a ser unos trabajadores productivos y dedicados.

1.5 Tipos de Modelos Organizacionales

Una de las herramientas básica para que la gestión del conocimiento se

desarrolle en la organización, será a partir de las tecnologías de la
información. Como son las redes sociales aplicadas a la empresa, en la que
los individuos no solo se interconectan con sus compañeros, sino que
además pueden intercambiar conocimiento con otros centros de trabajo, de
tal manera, que la suma de esos conocimientos tácitos creará unas sinergias
que duplicarán aun más el conocimiento global de la organización que
aprende.
En este tipo de organización es de vital importancia que tenga un mapa de
conocimiento de los individuos a fin de definir las fortalezas de la
organización en los diferentes apartados de esta.

El modelo organizativo actual en una organización y su conversión en un

modelo organizacional del conocimiento, implica el empleo de las nuevas
tecnologías con capacidad de emplear al máximo las ventajas de una
organización en red, suponen establecer un nuevo enfoque distinto al actual.

En consecuencia, la nueva estructura organizativa ha de tener en cuentas los

siguientes aspectos básicos:
1) Los individuos de la organización se convierten en la base de la empresa.
Son el elemento crucial para marcar distancia respecto a la competencia. Se
concibe la organización como un ente que aprende en su evolución
constante. Similitud a como sucede con un ser vivo

2) Los trabajadores pasan de trabajar sola para producir bienes o servicios a

trabajar para crear o gestionar el conocimiento. Una de las herramientas
básica para que la gestión del conocimiento se desarrolle en la organización
será a partir de las tecnologías de la información. Además, se deberán
integrar los mecanismos de información con los sistemas de inteligencia
empresarial a modo que se permita una sinergia de conocimiento obtenido
por la información captada, así se permitirá a la organización evolucionar en
su estrategia a seguir.
Como estructura de red se logra flexibilizar los niveles de jerarquía por medio
de estructuras simples a modo de aplanar el organigrama de la organización,
eliminando mandos intermedios. Así se pasa a la gestión por equipos que
son los nodos de la estructura de red de la nueva organización.

3) La organización trabaja para el cliente que es el epicentro de atención en

torno al cual se toman las decisiones y se diseñarán los bienes y servicios.
La dirección, deberá comprometerse a tomar conciencia de la necesidad de
cambio de esta nueva estructura organizativa con una mentalidad
empresarial y formal de la organización que empuje en esta dirección que es
la de la gestión del conocimiento base de una sociedad postindustrial.

El liderazgo dentro de las empresas y organizaciones inteligentes son de

suma importancia para volverlas mucho mas competitivas. El estudio
también muestra la tres diferentes vertientes por las cuales, las diferentes
ramas de la academia apremian a sus líderes para volver las empresas más
atractivas en sus negocios.
El primero de ellos es el modelo de la Competitividad sistemática (Instituto
Alemán de Desarrollo, Berlín), basado prácticamente en restructuraciones
organizacionales mucho mas planas que las de hoy en día. Esta promueve el
desarrollo personal de los empleados y permite que exista una mejor
comunicación en todas las organizaciones.

La segunda de ellas, es el modelo integral INCAE: Manual de indicadores

de responsabilidad social empresarial. En donde la base de todo gira
alrededor de un aporte más social y menos emprendedor. Es por eso, que en
la investigación realizada por Méndez (2009), se consiguen aportes de
entrevistas donde se manifiesta que no existen egresados de esa casa de
estudios que hayan sido emprendedores o más bien, solo gestores.

El último de los modelos es el de Competitividad micro, competitividad por

parte de las empresas. Este último desarrollado por Porter (1990), incentiva
un mejor análisis del entorno empresarial, volviendo mucho mas competitiva
la empresa, y por ende, tiene un enfoque más gerencial que los dos modelos
antes descritos. Y por último, se presentan los modelos de tipos de
organizaciones inteligentes que existen hoy en día. Estas se han fácilmente
dividido es cuatro tipos, según las dimensiones en las que se desenvuelven.
Dimensión individual, valorada por los valores, actitudes, aptitudes y
conocimientos de las personas. La de dimensión grupal, basada en la
socialización como la exteriorización es necesaria para unir el conocimiento
tácito y el explícito. Las organizaciones de dimensión organizacional, es decir
a nivel de grupo, se validan con los objetivos de la organización; y por último,
la dimensión interorganizacional, la cual constituye el nexo entre la
organización y el exterior; y, es esta dimensión la que posee el conocimiento
creado a partir de las relaciones con el entorno
 Por lo general, los modelos organizacionales son clasificados como:
funcionales, basados en el producto (divisionales) o con estructura de matriz.
Hablamos de organizaciones funcionales cuando se trata de negocios con
jerarquías tradicionales, donde las tareas son agrupadas por área funcional:
ventas, administración, producción, ingeniería, marketing y servicios al
cliente.

El modelo divisional implica que los empleados son agrupados por un

factor común como el producto, la ubicación o la población de clientes. Por
ejemplo, un servicio de distribución de licores puede tener divisiones
separadas para la atención a restaurantes, hoteles, discotecas y licorerías.

Finalmente, la estructura de matriz combina los elementos del modelo

funcional y del modelo basado en el producto, con equipos funcionales
cruzados donde los empleados trabajan en proyectos y reportan a un gerente
funcional y a un gerente de proyecto.

Los principales modelos organizativos permiten establecer niveles

jerárquicos, puestos, funciones, canales y medios de comunicación
establecidos de forma oficial por quienes detentan el poder
estratégico dentro de una empresa o entidad. Dentro de cualquier
estructura organizativa se puede distinguir entre unidades de línea
y unidades staff; ambos tipos están formados por departamentos
o, en los supuestos más sencillos, por individuos que ocupan
puestos de trabajo. Las unidades de línea son las que desarrollan
la actividad de la entidad (la que constituye su objeto social); se
encuentran integradas dentro de la organización y siguen un
principio de unidad de mando, es decir, cada persona recibe órdenes
de un único jefe, éste puede mandar sobre varias personas. El staff
está formado por personas o departamentos que no mandan
directamente sobre quienes forman la línea, sino que les asesoran o
apoyan y, en todo caso, realizan funciones especializadas que se
sustraen a los departamentos de línea. A continuación presentamos
una relación de algunas de las estructuras organizacionales
empleadas más comúnmente a nivel internacional:

Modelo Jerárquico:

Este modelo se estructura basándose en la autoridad de la

línea de mando. Los mandos superiores dictaminan las órdenes al
resto de las personas que “cuelgan” de él en el organigrama; por lo
tanto, las órdenes se suceden en sentido descendiente hasta llegar a
los niveles más bajos de la cadena.

Ejemplo de estructura jerárquica Las organizaciones que poseen este

tipo de estructura organizativa tienen como principales
inconvenientes la rigidez y descoordinación que puede darse entre los
departamentos existentes, ya que entre ellos no existen líneas
interdepartamentales que permitan el intercambio de comunicación.
Como ventaja cabe destacar el control que la cúpula directiva ejerce
sobre el resto de departamentos que la organización.

Modelo Funcional

Este tipo de organigramas se caracterizan por los

departamentos, los cuales se estructuran por áreas: Comercial,
Recursos Humanos, Técnicas, Económico, Financiera, entre otros. Es
adecuado para aquellas empresas donde la división funcional sea
muy representativa, es decir, basará su organización en la
especialización que cada persona posee.

Ejemplo de organigrama funcional Quizás a este tipo de estructura se

le puede atribuir una desventaja y es la falta de organización que en
determinado casos se puede producir por parte de los empleados ya
que éstos pueden recibir órdenes de varios superiores al mismo
tiempo. También existen ventajas sobre este sistema, como por
ejemplo, una mayor flexibilidad con respecto a la estructura
jerárquica y una mejor coordinación entre los departamentos y
personas que componen la organización.

Modelo Mixto

Este trata de aprovechar las ventajas de los dos modelos anteriores y

eliminar también sus inconvenientes. Mantiene una estructura central
jerárquica, pero aplicando una mayor especialización. Además, se
crean unos niveles consultivos o “staff” que se usan para asesorar a
los distintos niveles jerárquicos. Los componentes de los niveles
consultivos no tienen autoridad jerárquica

Modelo Territorial

Es un modelo en el que el criterio básico de agrupación

de funciones y responsabilidades es geográfico, bajo la hipótesis
principal que las características del producto o servicio que se ofrece
al mercado tiene un fuerte componente de relación local o de
individualización por motivo de la zona en la que se produce o sirve, o
por el costo de producción y transporte. En este caso,
independientemente de que en cada zona luego se pueda adoptar un
criterio funcional o de otro tipo, el primer eje organizativo es
geográfico, siendo las unidades organizativas de primer nivel Área
de Zona X, Negocio Nacional, Negocio Internacional,…

Modelo Divisional:

Es un modelo organizativo que se sustenta en la hipótesis

de que el principal eje para la división de funciones y/o
responsabilidades es el de los diferentes productos y servicios que
se ofrecen, cuando estos tienen características diferenciales
relevantes para ser producidos y/o prestados. Modelo por Clientes
Modelo organizativo que toma como eje principal para la
asignación de funciones y responsabilidades el tipo de clientes al
que se dirige, bajo la hipótesis de que el mejor conocimiento
del cliente y la especialización en la atención de sus necesidades
es la clave esencial de la competitividad.

Modelo Matricial

Es un modelo de gran flexibilidad que no cumple el principio de

mando único y que implica gran coordinación entre las áreas
funcionales. Puede ser Permanente (las interdependencias
permanecen estables) o Variable (orientado a proyectos concretos)

1.5 ¿Para qué sirven los modelos organizacionales?

Al definir un modelo con el que va a operar se debe considerar las

metas de la organización y que sirva como el contexto en el cual se operan
los procesos y el negocio es hecho. Así, no existe un modelo organizacional
ideal para todos. El modelo a implementar dependerá de la naturaleza del
negocio y los desafíos que enfrente. Igualmente, el modelo debe determinar
el número de empleados requeridos y sus respectivos grupos de habilidades.

Podemos decir que un modelo añade valor a la organización cuando:

 Ayuda a afrontar los problemas.

 Proporciona un marco adecuado para comunicar los cambios y las
transiciones.
 Aclara y ayuda a resolver temas relacionados con el diseño de la
organización.
 En un mundo que cambia y se transforma vertiginosamente, como
consecuencia de la globalización de las economías y las revoluciones
científicas técnicas, la competitividad e incertidumbre se han convertido en
factores que se observan cotidianamente en todas las esferas sociales y
políticas. Este escenario, llevado al ámbito de las organizaciones, ha
provocado también ciertos cambios y evoluciones en cuanto a las formas de
gestión que se ponen en acción, con el fin de aprovechar cualquier
conocimiento que una empresa pueda poseer para incrementar su potencial
y brindarle un valor agregado a la hora de competir en el mercado.

Este documento analiza dichas estructuras de las organizaciones hasta

llegar a las definiciones de las inteligentes. Para esto último, también se
explica la importancia de la gestión del conocimiento de hoy en día, y de
cómo las diversas empresas suelen ser más competitivas en el entorno
empresarial. Como resultado de esta investigación se propone una
comparación de los modelos de motivación y liderazgo que permite entender
y comprender la actualidad de los empresarios en el campo del conocimiento
y de la administración del recurso humano.

ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURAS DE UNA ORGANIZACIÓN

La posible relación entre estrategia empresarial y estructura
organizativa ha sido objeto de atención desde los años 60. El trabajo de
Alfred Chandler 2003) analiza la evolución histórica de un conjunto de
setenta grandes empresas norteamericanas en el período de 1909 a 1959.
Las tres ideas destacables son:
En primero lugar, la estructura siempre sigue a la estrategia: A medida
que las empresas cambian su estrategia de crecimiento para utilizar los
recursos de una manera más rentable van apareciendo nuevos problemas
administrativos. Para Chandler (2003) estos problemas generan un deterioro
del rendimiento económico de la empresa que sólo puede ser resuelto
mediante la modificación de la estructura organizativa para que se adapte a
la nueva estrategia. Si esta adaptación no tuviera lugar, la estrategia no
conseguiría plenamente sus objetivos y aparecerían ineficiencias
económicas. (Chandler, 2003).
Como segundo apartado, Chandler (2003) menciona sobre los tipos y etapas
de la estrategia de crecimiento y las modificaciones estructurales
predominantes que resultan de la estrategia son el modelo de relación a lo
largo del tiempo es bastante predecible en la medida en que los recursos son
acumulados y las estrategias de crecimiento crean la necesidad de nuevas
formas estructurales. Otro autor como Rodríguez (1998) menciona que estos
tipos o etapas se pueden dividir a su vez, en cuatro apartados: Expansión
Simple. Expansión Geográfica, la Integración Vertical y la diversificación de
productos.
Como tercer punto, Chandler (2003) menciona que el cambio estructural que
sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantánea sino
como consecuencia de la aparición de ineficiencias con posterioridad a la
puesta en marcha de la estrategia. Para López (2013) la falta de
simultaneidad es atribuida a que las personas que formulan la estrategia son
distintas de aquellas que diseñan la organización, teniendo una formación y
unos intereses distintos. Este estudio que realizó Chandler (2003) estimuló la
realización de numerosos trabajos cuya finalidad era verificar si las
afirmaciones eran ciertas. Todos los trabajos llegan a la misma conclusión: a
medida que aumenta la diversidad de producto, mercados y tecnologías de la
empresa (diversificación) se requieren tipos de estructuras diferentes. Las
limitaciones que Chandler (2003) y López (2013) mencionan son:
Las estrategias estudiadas son de crecimiento: No se tienen en cuenta la
definición de la estrategia competitiva o a nivel de negocio.
El paso o transición de una estructura organizativa a otra no es instantánea,
ni de duración uniforme, varía según países y sectores. Para López (2013) el
desfase se debe a la mayor dificultad para el cambio estructural respecto del
estratégico. El desfase temporal es menor cuando la empresa está en
competencia porque no puede producirse ineficiencias.
Y por último, López (2013) señala que la coherencia entre la estrategia
elegida por la empresa y la estructura que utiliza para ponerla en práctica
influye decisivamente sobre los resultados, pero a su vez, estrategia y
estructura vienen condicionadas por el entorno en el que actúa la empresa y
por otros factores.
Ante la necesidad de gestionar el cambio y de promover la mejora continua,
Demicheli (2008) menciona que las teorías de las empresas han ido
ofreciendo distinto modelo de organizaciones y soluciones. Estos se han
enfocado desde diferentes visiones de la realidad empresarial y por tanto su
impacto ha sido heterogéneo.
Según Demicheli, la importancia de los distintos modelos radica en que están
orientados hacia un mismo objetivo, complementándose unos a otros, es
decir no son excluyentes. Por otra parte Santa Cruz, resalta las siguientes
definiciones de los modelos de organización, ya que estos conceptualizan
apropiadamente lo que representan:

1) Jerárquica: “Donde manda capitán no manda marinero”

2) Horizontal: Este modelo rompe la visión funcional y jerárquica de la
empresa y la cadena de mando como vehículo transmisor de órdenes y
mensajes.
3) Inteligente: Se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento; la
aspiración colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto.
4) Abierta, Virtual o Interconectada: Su estructura se desplaza de una
jerarquía multilateral a negocios con estructuras planas interconectadas,
relativamente autónomas.
Demicheli se plantea la interrogante de entender el por qué debe convertirse
o migrar una empresa hacia una organización inteligente. A lo que responde
el autor Wei Choo, alegando que la organización inteligente es la necesidad
de ser competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada día y en
el que el conocimiento es un factor clave, ya que es el aprendizaje a todos
los niveles. Wei Choo señala que es un enfoque integrador, que incide tanto
en personas como en la arquitectura de la empresa, como ejes del cambio
organizativo. En concordancia con lo anterior Draf establece que la empresa
debe convertirse en una organización aprendedora, no se trata de modificar
un sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla bajo unos
parámetros diferentes.
El reto al que se trata de hacer frente es la adaptación y el desarrollo
continuo de las empresas para el logro de un éxito sostenido en un entorno:
1) En el que el conocimiento, se configura como variable central de la
evolución y el desarrollo.
2) En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de los factores de
producción, se ha convertido en el principal factor de producción. Que
presenta cambios cada vez más veloces y profundos.
 CONCLUSIONES

Las organizaciones han cambiado con el transcurrir del tiempo, y con ella
han evolucionado las estrategias y estructuras establecidas. Desde los
estudios realizados por Chandler en la década de los sesenta (1960’s) hasta
las nuevas definiciones que Senge ha plasmado en la última década del siglo
pasado, las empresas han desarrollado la manera de volverse mucho más
competitivas frente al entorno cambiante en el que se desenvuelven. De
acuerdo a la información recopilada se concluye:

 La teoría de la contingencia proporciona a las organizaciones una

adecuada comprensión de situaciones complejas no estructuradas y
permite el incremento en la probabilidad de las acciones
administrativas a fin de lograr una administración más efectiva.
 El enfoque contingencial se fundamenta en las respuestas precisas y
certeras que dan respuesta a las situaciones que afectan a las
organizaciones, coadyuvando en la toma de decisiones
administrativas orientando las acciones al diagnóstico de las fuerzas
probabilísticas
 Los modelos organizacionales corresponden a herramientas que
definen la organización mediante su marco de trabajo, se enfocan en
función del alcance de las metas y el cumplimiento de los objetivos de
la organización.
 La adaptación de los modelos organizacionales en la institución
promueve el aprendizaje de todos los niveles que conforman la
empresa, a fin de garantizar la sustentabilidad económica ante los
cambios del entorno.
Las estrategias y estructuras de las organizaciones han cambiando con el
tiempo. Desde los estudios realizados por Chandler en la década de los
sesenta (1960’s) hasta las nuevas definiciones que Senge ha plasmado en la
última década del siglo pasado, las empresas han cambiado
vertiginosamente no solo la manera de operar, sino también la manera de
volverse mucho mas competitivas frente al entorno cambiante en el que
viven.
En la actualidad, la estructura de las organizaciones tal y como se conocen
tienen que evolucionar hacia las organizaciones inteligentes, con ello, se
quiere romper la organización piramidal actual, que considera que el
individuo no es importante si no la metodología y la tecnología en el proceso.
Con una organización inteligente, como bien lo ha plasmado Senge (1990) la
estructura de la organización pasa a ser horizontal o de red, en la que cada
individuo es importante y la toma de decisiones tiene un elevado grado de
autonomía. El poder se descentraliza dejando de ser un poder en manos de
la alta dirección a estar distribuida a lo largo de la estructura de la nueva
organización. (Senge, 1990)
La organización inteligente (Wei Choo, 1999 prima y potencia el
conocimiento tácito de los individuos, así como el conocimiento explicito, a
modo de que toda la organización se enriquezca con todo este conocimiento
y crecer como tal. Se potenciará y hará crecer la organización en un mundo
pos-industrial.

Generalmente, los modelos organizacionales están clasificados como

funcionales, basados en el producto (divisionales) o con estructura de matriz.
Las organizaciones funcionales son negocios con jerarquías tradicionales
cuyas tareas están agrupadas por área funcional, como las ventas, la
administración, la producción, la ingeniería y los servicios al cliente. Los
modelos funcionales son más efectivos en un negocio donde se realizan a
tiempo unos procesos de rutina o donde hay solo unos cuantos productos o
líneas de servicio. Por ejemplo, una empresa de contabilidad que atiende a
empresas con menos de 50 empleados tendría un modelo funcional. En los
modelos divisionales, los empleados son agrupados por un factor común
como el producto, la ubicación o la población de clientes. Por ejemplo, un
servicio de limpieza puede tener divisiones separadas para servicios de
oficina, restaurantes o escuelas. La organización matriz combina los
elementos funcionales y de modelo del producto, usando equipos funcionales
cruzados en los cuales los empleados trabajan en proyectos y le reportan a
un gerente funcional y a un gerente del proyecto.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Tomado el 09-07-2018. Disponible en: https://pyme.lavoztx.com/qu-es-un-
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