República Bolivariana de Venezuela.

Ministerio Del Poder Popular Para La Educación Universitaria.

Ciencia y Tecnología.

Misión Sucre

Cátedra: Organización y sistemas.

ORGANIZACIÓN
Y
SISTEMAS.

PROFESORA: BACHILLER:

María Rodríguez. María Maurera. CI:14.803.748.

SANTA ANA, 14 DE ABRIL 2020.

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 INTRODUCCIÓN.

La Organización y Sistemas se basa en la Gerencia General, que tiene como objetivo

fundamental el adecuar la estructura organizativa funcional y procedimental de la
organización al fin de cumplir con las metas y objetivos, estudiar y analizar de
manera permanente la estructura y el funcionamiento de la dependencia El analista
de organización y sistemas comprende actividades que analice la documentación de
los procesos de diferentes áreas de la organización, teniendo en cuenta que debe
tener de 2 a 3 años de experiencia en su trabajo y en sus diversas áreas
administrativas, tener capacidad de trabajo bajo presión, saber que si lo que se
planteó logro su objetivo. En cuanto a las funciones del organizador y sistemas en
las organizaciones encontramos los siguientes; planificar, coordinar, dirigir y
elaborar estudios sobre funcionamiento y organización. Para recopilar, analizar y
preparar como informe en el cual se deben formular propuestas, ventajas y
desventajas de las medidas de mejoramiento administrativo más viables de
acuerdo con la estimación de costos y presupuestos de los recursos humanos,
financieros y materiales. Para poder realizar dichos análisis se deben seguir
diversos pasos:   Propósito u objetivo: La organización y Sistema tiene algunos
propósitos u objetivos Las unidades o elementos  Objetos una acción que produzca
cambio en una de las unidades del sistema.

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LA ACTIVIDAD DE ORGANIZAR Y LAS TÉCNICAS DE ORGANIZAC Y
SISTEMAS EN EL CONTEXTO DEL SIGLO XXI

El siglo XXI está caracterizado, sobre todo, por su inestabilidad. Los drásticos y
vertiginosos cambios que se han producido dan la sensación de que vivimos en una
desorganización latente. En ocasiones, nos vemos desorientados en los negocios;
las experiencias y éxitos pasados no garantizan el futuro. La globalización de la
economía, los cambios en la tecnología y comunicación, la crisis económica, los
cambios de las exigencias y características de los clientes, y las necesidades y
aspiraciones de los empleados, entre otros factores, exigen poner un mayor énfasis
en los procesos organizativos de las empresas. No hay una mejor forma de
organizar. Todo depende de las características del gerente y su enfoque
organizativo, de las personas con las que trabaja, del sector de la economía en que
se desarrolla su actividad y la estrategia competitiva seleccionada, entre otras
muchas variables. Captar todas estas variables en su interrelación y a partir de ellas
decidir las formas organizativas que se van a utilizar es una tarea que requiere una
gran capacidad. Hay gerentes que creen más en los procedimientos y en los
reglamentos para llevar a cabo el trabajo; otros confían más en las personas y les
dan más libertad de acción. La forma organizativa que se adopte estará en función
de esta filosofía. Por esta razón, algunos autores al definir la organización lo hacen
fundamentalmente como la habilidad de establecer procedimientos, planes, de
controlar, etc., mientras, que otros, la definen en términos de auto organización,
participación, motivación, etc.

Se han identificado numerosos enfoques. Los cuatro fundamentales

son:

Enfoque autoritario

Se utiliza cuando el directivo se encuentra ante situaciones que debe enfrentar de

forma individual. Se utiliza por aquellos directivos que saben hacia donde quieren
llevar a su organización. Reconoce la jerarquía como un elemento importante para
lograr el éxito empresarial. Se espera que el jefe indique el camino y que los demás
lo sigan. La coordinación entre las personas que hacen su trabajo pasa
fundamentalmente por el jefe. Como se está hablando de buenos directivos,
significa que cuando el directivo debe delegar decisiones a su equipo lo hará sin
ninguna reticencia.

Enfoque burocrático

Son organizaciones que funcionan en entornos estables y por lo tanto ofrecen

productos y servicios estándar. Por ello muchas de sus decisiones, procesos de
trabajo, solución de problemas, están estandarizadas, si algo ha de hacerse de

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forma estandarizada debe seguir el procedimiento adecuado. Como se está
utilizando hablando de buenas organizaciones, las normas y procedimientos están
bien diseñados y responden a las condiciones de su entorno, por lo que permiten
una rápida y eficiente actuación.

Enfoque orientado al grupo

Este enfoque pone en primer plano al grupo o a los diferentes grupos dentro de la
empresa; confía en las posibilidades de las personas y sobre todo en la capacidad
del esfuerzo colectivo. La autoridad se delega en el grupo. Se deciden planes y
métodos de trabajo por medio de acuerdos. El jefe se reserva para las cosas que
tienen que ver con los distintos grupos en común y para resolver los diferentes
conflictos entre grupos. Su labor es sobre todo potenciar el trabajo de los grupos.
Como se está hablando de buenos directivos cuando el directivo debe tomar las
decisiones de forma individual lo hará sin ninguna dificultad.

Enfoque orientado al individuo

Se parece al anterior en que parte de la confianza en las personas y en su

responsabilidad para solucionar sus propios problemas adecuadamente. Se
diferencia de él en que pone la autoridad en manos de las personas por separado y
no en el grupo. Este enfoque confía más en las posibilidades de las personas que
actúan por si solas que las que lo hacen dentro de un grupo.

Cuatro modelos de organización  de empresas que se adaptan más a

estas nuevas realidades:

Borderless organization

Frente a la evolución seguida por las organizaciones, la tendencia actual en un

entorno empresarial en muchas ocasiones dinámico, es la denominada
“borderlessorganization”.

Por “borderlessorganization” entendemos la organización sin fronteras, no solo

relacionada con mayor capacidad de simbiosis y osmosis con el mundo exterior
(clientes y proveedores), sino una organización sin límites internos, o al menos lo
suficientemente flexible para que la capacidad de respuesta sea más rápida y ágil.

Organización de empresas por proyectos

Normalmente las organizaciones por proyectos se analizan en contraposición a las

organizaciones por procesos. Ambos casos estarán determinados por su entorno.
La producción de productos estándar va más dirigida a procesos, mientras que los
productos ad hoc con gran dosis de cambio e innovación en su concepción van más
a una organización por proyectos.

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Organización de empresas circular

La organización circular es una variante de la organización por proyecto, o incluso

va más dirigida a la organización interna de cada proyecto. Se utiliza cuando se está
trabajando en proyectos muy complejos, en los que los conocimientos actuales (por
desarrollar) de los participantes son esenciales para la correcta finalización del
proyecto. En el caso de que estos proyectos estén formados por diferentes etapas en
las que vayan cambiando los requisitos de conocimientos del proyecto coincidiendo
con los de los diferentes participantes, entones la dirección del proyecto va
cambiando de líder coincidiendo con aquel que tiene los conocimientos máximos
en dicha etapa.

La organización de empresas en red

Son organizaciones que sustituyen la jerarquía y la formalización por unidades más

pequeñas integradas por una cultura, unos valores y unas relaciones sociales
informales. Son organizaciones que eliminan sus límites con el entorno. Algunos
autores tratan el tema de las redes y el outsourcing como procesos totalmente
novedosos y nada más alejado de la realidad. Desde los inicios del siglo pasado y
coincidiendo con el proceso de división internacional del trabajo, las empresas se
han ido centrando en una parte de la cadena de valor, subcontratando todas
aquellas. partes no esenciales.

Orígenes modernos del pensamiento de sistemas

Se pueden ubicar en una etapa temprana hacia la década de los veinte. Durante los
años 1940 a 1960 se fue pergeñando la llamada Teoría General de Sistemas TGS, en
especial desarrollada con las ciencias sociales. Se la considera como una teoría de
teorías, ya que busca reglas de valor general que puedan ser aplicadas a cualquier
sistema y en cualquier nivel de la realidad. Los sistemas son nódulos ordenados de
elementos que se encuentran interrelacionados y que interceptan entre si.

Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la

sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser
definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que
responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores
comunes.

Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e

interdependientes, que se relacionan formando un todo

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Subsistemas: En la misma definición de sistema, se hace referencia a los
subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo esta formado por
partes o cosas que forman el todo.

El modelo empresarial del nuevo milenio se ha ido fundamentando en los últimos

años aplicando el sistema socio técnico abierto a la concepción nueva de la
organización empresarial.. Ahora en los umbrales del siglo XXI, todos los modelos
administrativos clásicos se vuelven obsoletos: ideas tales como la división del
trabajo y el control se pierden, por tanto la búsqueda de un diseño del modelo
empresarial funcional para los próximos años es imprescindible.

Es necesario que el cambio se asuma desde un enfoque de sistemas, que permita

tener una visión integral del individuo, de las organizaciones y del cambio mismo.
El enfoque sistémico señala que una empresa no es solamente la suma de sus
partes, sino que, además, es la interacción que se da entre las empresas y entre
éstas y el medio ambiente al que pertenecen.

Para tal reto, es preciso pasar de estructuras piramidales rígidas y lentas hacia
modelos dinámicos y flexibles, totalmente nuevos, que superen los inconvenientes
de las estructuras verticales y fomenten la innovación constante y la participación
plena de los empleados. El camino para lograr tal propósito será ver a la
organización como una totalidad o como sistema que posee a su vez diversos
subsistemas que interactúan entre sí y con el medio ambiente al que pertenecen.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR.

Técnica de diagnóstico estratégico a través de la cual la empresa puede determinar

el valor que genera cada una de sus actividades. En el fondo, mediante la cadena de
valor, la empresa puede identificar sus fuentes de ventajas competitivas. En un
sentido estricto, el análisis de la cadena de valor describe cada una de las
actividades que realiza la empresa, identificando sus costes y relaciones.

La técnica consiste en disgregar la empresa en sus actividades estratégicas

relevantes para analizar sus costes y fuentes de ventajas competitivas. La cadena de
valor más conocida es la aportada por Michael Porter (1985), que fue quien
desarrolló este concepto para aplicarlo al ámbito de las estrategias competitivas.
Este autor disgrega las actividades de la empresa en dos grandes grupos:
actividades primarias y actividades secundarias o de apoyo. Las primeras
corresponden a las actividades principales de la empresa, esto es, aquellas
actividades que están directamente relacionadas con el producto o servicio de la
empresa:

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  Logística interna: actividades correspondientes a la recepción,
almacenamiento y distribución de los factores productivos (inputs) que
necesita la empresa. Incluye la gestión de los materiales, el control de los
inventarios y el transporte, entre otras actividades específicas.
 Producción u Operaciones: actividades correspondientes a la
transformación de los inputs en outputs o producto final. Incluye la
fabricación, el montaje, embalaje, etc.
 Logística externa: actividades correspondientes al almacenamiento,
ordenación y distribución del producto a los clientes. Incluye la gestión de
resultados finales, el control de inventarios y el transporte, entre otras
actividades complementarias específicas.
 Marketing y ventas: actividades correspondientes a la colocación de los
productos en el mercado. Incluye la comunicación (promoción y
publicidad), la gestión de ventas y otras actividades específicas.
 Servicio post-venta: actividades posteriores a la venta del producto y que
tienen por objeto mantener o aumentar el valor del producto o servicio.
Incluye la instalación, el mantenimiento, la formación y los componentes.

Las actividades secundarias o de apoyo son aquellas actividades que sirven de

soporte o complemento a las actividades primarias y son:

 Aprovisionamiento o abastecimiento: actividades correspondientes a

la adquisición de los factores productivos que necesita la empresa para
iniciar su proceso productivo. Incluye la relación o gestión de los
proveedores y la distribución del factor productivo desde el punto del
proveedor hasta el centro de producción de la empresa.
 Desarrollo de la tecnología: actividades correspondientes a la
adquisición y uso de las tecnologías necesarias para que la empresa pueda
realizar sus actividades primarias. Incluye la gestión de I+D de procesos,
productos y recursos.
 Administración de los Recursos Humanos: actividades
correspondientes a la gestión de los recursos humanos de la empresa.
Incluye la selección, formación, promoción y motivación del personal de la
empresa.
 Infraestructura de la empresa: actividades correspondientes a la toma
de decisiones y al diseño organizativo de la empresa. Incluye la
Administración de empresas, el diseño organizativo, los sistemas de
planificación y control y los sistemas de información y comunicación, entre
otras.

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La siguiente figura muestra gráficamente el conjunto de actividades en que se
estructura la empresa y sus relaciones.

 Tecnología: fuentes, sofisticación, patentes y elección de los productos y

procesos.
 Diseño del producto: funciones, características, estética y calidad de los
productos y servicios.
 Producción: integración, materias primas, capacidad, localización y
ensamblaje.
 Marketing: precios, promoción, fuerza de ventas, envases y marcas.
 Distribución: canales, integración, inventarios, almacenamiento y
transporte.
 Servicios de garantía, rapidez, mercado cautivo y precios.

Cada empresa, en función de sus propias características (tamaño, estructura, etc.) y

del producto o servicio que elabora y comercializa deberá crear su propia cadena de
valor, disgregándose en actividades.

BENCHMARKING.

Es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos,

servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de
tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que

están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras.
Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos
mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente
mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de
competitividad.

Tipos de benchmarking.

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El

objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera
de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros
sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

Competitivo.

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y

funciones de los principales competidores para realizar una comparación con
nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores.

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Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el
análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales
competidores.

Interno.

El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele

llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o
también con grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el
proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus
buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmarking con los demás
departamentos internos de la compañía.

Funcional.

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea
excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea
competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

Etapas del Benchmarking.

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,

recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos,
análisis, acción y seguimiento.

Planificación.

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va

realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

 ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste
debe estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos
mejorar.
 ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de
plantearnos que tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno
o funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos
compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro o
fuera del sector.
 ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un
equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la
dirección del mismo.

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Datos.

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá

en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de
diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias
entre otras.

Análisis.

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los

elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de

proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que
únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e
infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

Acción.

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los

aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos
a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los

mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como
puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole
alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.

Seguimiento y mejora.

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada
del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es
que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar
una mejora continua.

Ejemplo de benchmarking.

Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por
potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonald’s,
han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.

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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

Digamos que es un nuevo método de gestión empresarial que se asocia a los que se
han ido desarrollando en las últimas décadas:

 Política de innovación permanente

 Marketing estratégico
 Política de recursos humanos
 Dirección por objetivos
 Calidad total
 Reingeniería de procesos.

La GdC podría resumirse en: información + gestión de recursos humanos. Éste

puede ser el binomio del nuevo paradigma de gestión de las corporaciones en los
inicios del nuevo siglo.

En este contexto, nos referimos a una concepción de gestión de recursos humanos

que comporta: participación, compromiso, motivación y corresponsabilización de
los trabajadores, que, asociada con las nuevas tecnologías de la información, crean
las condiciones para este nuevo avance en la cultura empresarial.

Partiendo de estas premisas, se trata de desarrollar un conjunto de actuaciones y

procesos que aporten valor añadido a las actividades de la empresa y generalicen
las mejores prácticas, en cada uno de los procesos de su actividad.

Para ello, es necesario hacer asequible, de manera sistemática y organizada, al

conjunto de la organización, la información corporativa y los conocimientos y
opiniones de los trabajadores.

Objetivo.

La mejora de los resultados de la acción de las organizaciones, sea cual sea el

ámbito de su actividad. Es decir:

 Aumentar la productividad de las empresas y las corporaciones.

 Aumentar la competitividad.
 Aumentar la capacidad de liderazgo de las organizaciones en sus respectivos
mercados.
 Incrementar las oportunidades de negocio.

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¿Cómo gestionar el conocimiento?

En la medida que estamos hablando de conocimiento vivo, es decir

permanentemente actualizable, para hacerlo útil es necesario establecer pautas de
trabajo que incluyan:

 Definición de objetivos.
 Metodología para realizar los objetivos definidos.
 Prever y organizar los instrumentos para su realización.
 Organizar su puesta en práctica.
 Evaluar resultados.
 Generalizar resultados.
 Generalizar las mejores prácticas.

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 CONCLUSIÓN

Para concluir podemos decir que un sistema de Organización y Métodos es vital

para cualquier empresa ya que en la ubicación donde se presente o departamento
en el que se localice, ayudará de manera directa en el mejoramiento y en la
innovación de los procesos que se planifiquen y se lleven a cabo, tomando como
asesor las funciones en las cuales se basa la organización.

Esta unidad ha venido evolucionando para modernizar la estructura organizativa

de las empresas donde se encuentre y las ideas de los proyectos para trabajar de
una manera más rápida, eficaz y consolidadora; trabajando directamente pero sin
influir en las decisiones tomadas por los directivos o el máximo nivel jerárquico de
la empresa.

personal que labora en Organización y Métodos se conoce como analistas. Éste se

encarga de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones
alternativas a problemas, así como asesorar en la implantación de las
modificaciones que proponga. El analista puede ser un técnico o profesional que
requiere conocimientos teóricos y técnicos.

Organización y sistemas estudia los problemas de estructura y funcionamiento de

la Administración, cumpliendo como función el aconsejar a los funcionarios
interesados en mejorar la organización y sistemas empleados por los servicios que
dirigen. La finalidad de una unidad de Organización y sistemas es asegurar el
máximo de eficiencia en el financiamiento de la máquina administrativa, y
mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización; conseguir
economías en el costo de la producción y en la utilización de mano de obra, pero
como regla general a Organización y sistemas no se le concede autoridad sobre
otras unidades en administración.

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