PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA.

Mgtr. Q.F. Pablo A, La Serna La Rosa

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 En una ocasión, dos
presidentes de empresas que
competían en la misma
industria decidieron irse de
excursión para hablar sobre
una posible fusión. Se
adentraron en el bosque.

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De pronto, se toparon con un oso
grizzli gruñéndoles. Lo que hizo el
primer presidente fue quitarse su
mochila, sacar un par de zapatos y
echarse a correr
“Quizá no,
“No podrás ¡pero seguro sí
correr más rápido puedo hacerlo
que ese oso” más rápido que tú!”

“Obtener y conservar una ventaja competitiva”

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 Planeamiento estratégico

https://www.minagri.gob.pe/portal/download/pdf/pnapes/actividades/equipo/impor-planeamiento.pdf

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 Administración estratégica

La administración estratégica es el proceso de formulación e

implementación de acciones, que mediante el análisis y el
diagnóstico, tanto del ambiente externo, como del interno de
la organización, enfatizando las ventajas competitivas, se
pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las
amenazas que el ambiente le presente a la organización en
orden de conseguir sus objetivos declarados.

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 Proceso para la administración estratégica

Análisis externo
Oportunidades
Amenazas

Identificar la misión,
visión, los objetivos y
Formulación de la Implementación de la Evaluación de la
las estrategias
estrategia estrategia estrategia
actuales de la
organización

Análisis Interno
Fortalezas
Debilidades

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 Proceso para la administración
estratégica

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 1. Análisis ambiental
Implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los ambientes externo e
interno hasta el personal clave de la corporación. Su propósito es identificar los factores
estratégicos, es decir, los elementos externos e internos que determinarán el futuro de la
corporación.

Ambiente externo está integrado por variables (oportunidades y amenazas) que se

encuentra fuera de la organización y que no están comúnmente bajo el control a corto
plazo de la administración de alto nivel. Estas variables forman el contexto en el que existe
la corporación.

Ambiente interno de una corporación está integrado por variables (fortalezas y

debilidades) presentes dentro de la organización misma y que generalmente no están bajo
el control a corto plazo de la administración de alto nivel. Estas variables forman el
contexto en el que se realiza el trabajo e incluyen la estructura, la cultura y los recursos de
la corporación. Las fortalezas clave forman una serie de competencias clave que la
corporación puede usar para lograr una ventaja competitiva.
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 1. Análisis ambiental

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 2. Formulación de la estrategia
La formulación de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo para
administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base
en las fortalezas y debilidades corporativas (FODA). Incluye la definición de la
misión corporativa, la especificación de objetivos alcanzables, el desarrollo de
estrategias y el establecimiento de directrices de política.

2.1 La misión de una organización es el propósito o razón de la existencia de ella.

Declara lo que la empresa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio, como
limpieza doméstica, o un producto, como automóviles. Una declaración de la
misión bien concebida define el propósito exclusivo y fundamental que distingue a
una empresa de otras de su tipo e identifica el alcance de sus operaciones
(incluyendo servicios) y los mercados que sirve. También incluye los valores y la
filosofía de la empresa sobre su manera de hacer negocios y tratar a sus
empleados.
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Un ejemplo de declaración de la misión es la de Maytag Corporation:
“Mejorar la calidad de la vida en el hogar mediante el diseño, el
marketing y el servicio de los mejores aparatos del mundo”.

Otro ejemplo clásico es el grabado en bronce en el Newport News

Shipbuilding, que ha permanecido sin cambios desde la fundación de
esta empresa en 1886:
“Aquí construiremos buenos barcos, obteniendo una utilidad si es
posible, con una pérdida si es necesario, parao siempre buenos
barcos.
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 2. Formulación de la estrategia
2.2 Los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada. Se deben establecer como verbos de
acción y deben decir lo que se logrará en cierto tiempo y, si es posible, de manera cuantificada. El logro de los
objetivos corporativos deben dar como resultado el cumplimiento de la misión de la organización.

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 2. Formulación de la estrategia

3. La estrategia de una corporación es un plan maestro integral que

establece la manera en que logrará su misión y objetivos. Maximiza la
ventaja competitiva y minimiza la desventaja competitiva.

4. Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que

relaciona la formulación de la estrategia con su implementación. Las
empresas utilizan las políticas para asegurarse de que todos sus
empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la
misión, los objetivos y las estrategias de la corporación.

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 2. Formulación de la estrategia
Por ejemplo, cuando CISCO eligió una estrategia de crecimiento a través de
adquisiciones, estableció la política de considerar sólo empresas con no más de 75
empleados, 75% de los cuales fueran ingenieros.

Otros ejemplos de políticas empresariales:

3M sostiene que los investigadores deben invertir 15% de su tiempo en trabajos

algo diferentes a su proyecto principal. Este enfoque apoya la sólida estrategia de
desarrollo de productos 3M

INTEL combate su propia línea de productos (reduce las ventas de sus propios
productos) con mejores productos antes de que un competidor lo haga. Esto
apoya su objetivo de liderazgo de mercado.

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 2. Formulación de la estrategia

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3. Implementación de la estrategia

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 3. Implementación de la estrategia
3.1 Un programa es una declaración de las actividades o pasos necesarios para llevar a cabo un plan
de uso único. Hace que la estrategia se oriente hacia la acción. Puede incluir la reestructuración de
la corporación, el cambio de la cultura interna de la empresa o el inicio de un nuevo proyecto de
investigación. Por ejemplo la estrategia de BOING por recuperar el liderazgo en la industria con sus
aviones 787 implicó que la empresa debía aumentar la eficiencia de su manufactura para poder
mantener un precio bajo.

Ejm:
Para reducir los costos de manera significativa, la administración decidió implementar una serie de
programas:
- Subcontratar alrededor de 70% de la manufactura.
- Reducir el tiempo de ensamblaje final a tres días (en comparación con los 20 días que requiere
para su avión 737), lo cual implica que los proveedores deberán construir secciones completas del
avión.
- Usar materiales, compuestos nuevos y lieros en lugar de aluminio para reducir el tiempo de
inspección.
- Resolver las malas relaciones con los sindicaos como consecuencia de la reducción de personal y
la subcontratación.
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 3. Implementación de la estrategia
3.2 Un presupuesto es una declaración de los programas de una corporación con el dinero
requerido. Los presupuestos que se emplean en planificación y control enumeran el costo detallado
de cada programa. Muchas corporaciones exigen cierto porcentaje de retorno sobre la inversión,
llamando a menudo “tasa mínima de retorno”, antes de que la administración apruebe un nuevo
programa. Esto garantiza que el nuevo programa aumente significativamente el rendimiento de las
utilidades de la corporación y cree, así, valor para los accionistas. Por lo tanto, el presupuesto no solo
sirve como un plan detallado de la nueva estrategia en acción, sino también especifica a través de
estados financieros proforma el efecto esperado en el futuro financiero de la empresa.

Ejm:
General motors presupuestó 4300 millones de dólares de 200 a 2004 para actualizar y expandir su
línea de automóviles Cadillac. Con este dinero, la empresa podía aumentar el número de modelos
de cinco a nueve y, ofrecer motores más poderoso, un manejo más deportivo y un estilo más
definido. La empresa contrarrestó la disminución de su participación en el mercado mediante su
enfoque en un mercado más joven.

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 3. Implementación de la estrategia

3.3 Los procedimientos denominados POE, constituyen un sistema de

pasos sucesivos o técnicas que describen en detalle la manera de
realizar una tarea o un trabajo en particular. Por lo general enumeran
las actividades que se deben realizar para completar un programa de la
corporación.

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3. Implementación de la estrategia

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 4. Evaluación y control

La evaluación y control es un proceso en el que se supervisan las actividades

corporativas y los resultados de desempeño de tal manera que el rendimiento real
se compare con el rendimiento deseado.

Rendimiento es el resultado final de las actividades.

Los administrados de todos los niveles utilizan la información que obtienen para
tomar medidas correctivas y resolver problemas. Aunque la evaluación y control es
el último elemento importante de la administración estratégica, también puede
señalar las debilidades de planes estratégicos implantados anteriormente y
estimular así todo el proceso para comenzar de nuevo.

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 4. Evaluación y control

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 5. Proceso de retroalimentación y
aprendizaje

En la medida en que una empresa o unidad de negocios desarrolla

estrategias, programas y cuestiones similares, con frecuencia debe
volver atrás para revisar o corregir las decisiones que tomó previamente
en el proceso.

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 Beneficios de la planeación
estratégica

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Errores en la planeación estratégica

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LICENCIADA POR

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