EJEMPLO Consolidacion Del Analisis FODA

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Alumno: Jose Luis Villalobos Lopez
Matricula. 129515
Grupo. 96 A019 (Maestría en Administración)
Materia. GESTIÓN DINÁMICA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Docente: Mtro. Ángel Guzmán García
Actividad de aprendizaje 4.
Villahermosa tabasco, 25 de Agosto de 2020.

Actividad de Aprendizaje 4. Consolidación del análisis FODA para
definir una estructura organizacional dinámica.
Objetivo:
Precisar una estructura organizacional dinámica mediante la consolidación del análisis
FODA y otras herramientas que clarifiquen la estrategia organizacional.
Instrucciones:
A partir de las actividades integradoras del bloque 1, 2, 3 y del desarrollo de este bloque,
elaborar un documento con los siguientes puntos (los puntos 2 a 5 corresponden a las
actividades realizadas en los tres bloques anteriores, por lo que solo debes integrar la
información):
1. Complementar la introducción para integrar la información de este bloque.

2. Datos generales de la empresa.
3. Diagnóstico de amenazas y oportunidades, a partir de la recopilación y análisis de
información de las siguientes fuerzas (actividad integradora bloque 1):
a. económicas
b. sociales, culturales, demográficas y ambientales
c. políticas, gubernamentales y legales
d. tecnológicas
e. competitivas
4. Diagnóstico de fortalezas y debilidades a partir del análisis de la información de las
capacidades organizativas (actividad integradora bloque 2):
a. Administración
b. Marketing
c. Finanzas y contabilidad
d. Producción y operaciones
e. Investigación y desarrollo (I+D)
f. De los sistemas de información gerencial de la empresa
5. Procesos dinámicos de la organización (actividad integradora bloque 3):
a. Misión y visión
b. Estructura
c. Relaciones
d. Recompensas
e. Mecanismos de apoyo
f. Liderazgo
6. Consolidación analítica del FODA, determinando estrategias susceptibles a implementar.
. | Actividad de Aprendizaje 4.
7. Definición de estrategia y estructura organizacional que responda a la dinámica del

entorno, a la edad de la organización en estudio y definición de estrategias para atender
la resistencia al cambio.
8. Conclusiones.
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Introducción
El análisis externo (también conocido como análisis del entorno, evaluación externa o
auditoría externa) es un análisis en donde se identifican y evalúan acontecimientos,
cambios y tendencias que suceden en el entorno de una empresa, y que están más
allá de su control (Komiya, 2020). Realizar un análisis externo le permite a una
empresa detectar oportunidades que podrían beneficiarla, y amenazas que podrían
perjudicarla, y así formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades, y
estrategias que le permitan eludir las amenazas o, en todo caso, reducir sus efectos.
En definición podría ser: El análisis externo es el análisis de acontecimientos, cambios
y tendencias que suceden en el entorno de una empresa, y que están más allá de su
control.
La matriz de evaluación de factores externos es una herramienta de diagnóstico que

permite realizar un estudio de campo, permitiendo identificar y evaluar los diferentes
factores externos que pueden influir con el crecimiento y expansión de una marca,
dentro del instrumento facilita la formulación de diversas estrategias que son capaces
de aprovechar las oportunidades y minimizar los peligros externos.
El análisis interno de una empresa, consiste en evaluar los recursos, habilidades y

competencias de dicha empresa para poder adoptar las herramientas estratégicas
pertinentes y poder adquirir así un nivel de resultados óptimo. Dicho de otro modo, es
un estudio completo de la capacidad de la empresa para desarrollarse frente a la
competencia (Kyocera, 2020).
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica

consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento resume, y auxilia la formulación
de estrategias, evaluando las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar
las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar
juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un
enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente.
Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras
reales.
El análisis FODA es la base de diagnóstico de un plan de negocios, ya que sistematiza

la información de la empresa y su entorno, la cual se utiliza para definir objetivos
realistas y diseñar estrategias competitivas para alcanzarlos (Entrepreneur, 2010).
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Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite o
competirá. El FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la empresa y en diferentes unidades de análisis.
Si bien, la identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una

organización que podemos sintetizar en un análisis FODA y definición de estrategias
para el rumbo que mantendré la empresa a “flote”, este estudia particularmente la
situación de una empresa. Por otra parte, el diagnóstico del clima y cultura
organizacional, su fin es detectar cual es la percepción de diversos ámbitos laborales
lo cual son un factor determinante en el desempeño del personal, ya que tiene impacto
en los principales objetivos laborales, esto puede facilitar el mejoramiento y
crecimiento de las distintas áreas de la organización.
De acuerdo con (Peña, Díaz, & Olivares, 2015) las organizaciones deben tener un
ambiente único que permita a los trabajadores que se identifiquen con ella, de tal
manera que se puedan alcanzar los objetivos de acuerdo a las necesidades de su
potencial humano. Hoy en día donde más allá de ser un elemento de avance el estudio
del clima y cultura laboral u organizacional, es algo necesario y fundamental para
cualquier empresa, ya que es el
indicador más preciso y demuestra
los niveles que se tienen en la
organización en cuanto a las
relaciones laborales.
Las empresas, franquicias o

negocios, sin importar el tamaño del
que sean, tienen una Cultura y un
Clima Organizacional propios. Esto se logra cuando se cuenta con una serie de
significados comunes, donde la personalidad de cada colaborador les caracteriza y
diferencia de otras empresas, determinando cierta influencia que la cultura de la

organización ejerce en los miembros de la misma. Cuando la empresa consigue
consolidar sus patrones culturales, asume una vida propia (Carbajal, 2011).
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Datos generales de la empresa
Logotipo:
Acrónimo: GICSA
Razón Social: Grupo Industrial Comercializador del Golfo, S. A. de C.V.
Acta Constitutiva: N° 862 Vol. 6-018 Libro Primero
Giro empresarial. Estructural, metalmecánica, comercialización de productos
industriales, servicios de asesoría e ingeniería de proyectos.
RFC: GIC050610I4A
Dirección Fiscal: Carr. Vhsa-Cardenas Km. 12 2da; Col. Villa Aldama, CP: 86660,
Aldama 2da Secc., Comalcalco, Tabasco, México.
Servicios: Servicios de asesoría industrial y suministro de productos y sus
aplicaciones para la industria del petróleo enfocada a la aplicación de polímeros
sobre tubulares y accesorios de introducción de tuberías y accesorios de
cementación.
Diagnóstico de amenazas y oportunidades, a partir de la

recopilación y análisis de información de las siguientes fuerzas:
a. Económicas;
Las fuerzas económicas suelen ser las fuerzas que las empresas más toman en
cuenta al momento de hacer un análisis externo, ya que suelen afectar sus
utilidades; por ejemplo, cuando los ingresos de los consumidores disminuyen
también disminuye la demanda de productos y servicios.
Para el caso de GICSA, la industria del petróleo está pasando por una crisis de
proyectos de bajo presupuesto, lo cual limita la actividad de construcción y por ende
baja la actividad comercial y las ventas de nuestra empresa, adicional a la
pandemia del COVID-19 que vivimos actualmente.
“Desde la llegada del coronavirus a México, Banxico ha reducido la tasa de política

monetaria en dos puntos porcentuales, llevándola de 7.0 por ciento al nivel actual
de 5.0 por ciento” (Serrano, 2020).
b. Sociales, culturales, demográficas y ambientales;
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Una gran cantidad de oportunidades surgen a partir de cambios en las fuerzas
sociales, culturales, demográficas y ambientales; por ejemplo, un aumento de las
compras por Internet suele ser una oportunidad para las empresas de vender sus
productos a través de este medio.
Para el caso de GICSA, están surgiendo empresas nuevas que ofertan zapatas
rimadoras secuestrando una parte del mercado de forma local, esto para que los
dueños de estas empresas puedan mantener su estilo de vida, plantillas, etc. Sin
embargo, estos nuevos competidores han ocasionado una "guerra" de descuentos,
favoreciendo únicamente a los intermediarios poseedores contrato directo que
cobran lo mismo por el producto, al tener una gama más amplia de proveedores.
c. Políticas, gubernamentales y legales;

Las fuerzas políticas, gubernamentales y legales son fuerzas que las empresas
suelen tomar en cuenta especialmente cuando dependen de contratos o
subvenciones del gobierno. Estas hacen referencia a las fuerzas que regulan,
controlan o condicionan las actividades de la empresa.
Para el caso de GICSA, la regulación actual de 2019 de StandOff de la CNH es de

al menos 70%, esto apoya a justificar el incremento de centradores a utilizar. Sin
embargo, de igual forma la ley federal de austeridad republicana mal interpretada
por los clientes, reduce el uso o cantidad de tecnologías premium de alto
desempeño en algunas etapas del pozo.
d. Tecnológicas.
Las fuerzas tecnológicas hoy en día son las fuerzas más influyentes en las
empresas (basta con recordar el número de empresas que funcionaban hace unos
años, y que dejaron de funcionar debido a la aparición de nuevas tecnologías).
Estas hacen referencia a las fuerzas relacionadas con los avances tecnológicos o
el uso de la tecnología.
Para el caso de GICSA, cuenta con una innovación tecnológica la cual consta de la
instalación sobre Casing de zapatas rimadoras, en una opción favorable para
nuestros clientes, al reducir los costos, tiempos de entrega, y reducción de
inventarios. De igual forma los centradores premium que manejamos son de última
tecnología. Lamentablemente las fallas de la competencia con productos similares,
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perjudican la imagen de dicha tecnología y pierde credibilidad de las bondades de
la misma.
e. Fuerzas determinantes competitivas, o de acción directa

Las fuerzas de acción directa hacen referencia a las fuerzas del entorno que
afectan o podrían afectar directamente las operaciones de la empresa. Estas
fuerzas a su vez están conformadas por la competencia, los productos sustitutos,
los proveedores y los consumidores.
Para el caso de GICSA, existen productos alternativos de bajo precio que podrían
ser considerados sustitutos en algunas etapas, impidiendo el uso de tecnologías
premium. La baja actividad, gastos operativos elevados e inversiones de
diversificación, generan una baja remuneración a los vendedores, los cuales crean
una falta de motivación para evitar la entrada de competidores, ya que sus
incentivos son los mismos. De la misma forma los clientes con mal historial de pago
o negativa de pago, crean un déficit en la venta de productos, ya que no hay retorno
de inversión ni ganancias, o se ven mermadas por los pagos tardíos.
Diagnóstico de fortalezas y debilidades a partir del análisis de la

información de las capacidades organizativas:
En un texto de administración estratégica sería imposible revisar a profundidad todo el
material que se presenta en los cursos de marketing, finanzas, contabilidad,
administración, sistemas de administración de la información, y de producción y
operaciones; además de que existen varias subdivisiones dentro de cada una de estas
funciones, por ejemplo, marketing se subdivide en diferentes actividades como servicio
al cliente, garantías, publicidad, empaque y fijación de precios (David, 2013).
a. Administración
Las funciones de la gerencia se dividen en cinco actividades básicas: planeación,
organización, motivación, administración del personal y control.
Para el caso de GICSA, dada la situación actual por la pandemia y la afectación

económica que ha implicado para todas las industrias, la moral de los empleados
después de la reducción de salario paso de excelente a adecuada, por otra parte,
los consumibles de operación aumentaron su precio de adquisición 24%.
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b. Marketing
El marketing se define como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las
necesidades y deseos de productos y servicios de los clientes. Existen siete
funciones de marketing básicas: 1) análisis de los clientes, 2) venta de productos y
servicios, 3) planeación de productos y servicios, 4) fijación de precios, 5)
distribución, 6) investigación de mercados y 7) análisis de oportunidades.
Comprender estas funciones ayuda a los estrategas a identificar y evaluar las
fortalezas y debilidades de esta área.
Para el caso de GICSA si bien, las operaciones del 1er semestre de 2019
comparadas con las del 1er semestre de 2020 aumentaron un 24.63%, es un
crecimiento menor al 50% proyectado en incremento de servicios atendidos para
este año. Sin embargo, las operaciones exitosas generaron un aumento en la
confianza del cliente con respecto al desempeño de nuestros productos. La venta
de centradores de resina Vs centradores de flejes en 2020 aumento, bajando la
participación de flejes de 60.43% a 14.75%, que son los productos de menor
Revenue.
c. Finanzas y contabilidad
Determinar las fortalezas y debilidades financieras de una organización es esencial
para la formulación efectiva de estrategias. La liquidez, el nivel de endeudamiento,
el capital de trabajo, la rentabilidad, el uso de activos, el flujo de efectivo y los
fondos de una empresa pueden excluir a algunas estrategias como alternativas
viables. Los factores financieros con frecuencia modifican las estrategias existentes
y cambian los planes de implementación.
Para el caso de GICSA la razón entre deuda y total de activos aumento a 34% por
la adquisición de 2 Quinta ruedas, que aún no están en operación, y están en
periodo de acondicionamiento para trabajar. los gastos de inversión de apoyos en
ventas y servicio al cliente aumentaron 40%.
d. Producción y operaciones
Función de producción y operaciones. Consiste en todas aquellas actividades que
transforman los insumos en bienes y servicios. La administración de la función de
producción y operaciones se encarga de las entradas, las transformaciones y las
salidas que varían en cada industria y mercado. Una operación de fabricación
transforma o convierte insumos, como materias primas, trabajo, capital, maquinaria
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e instalaciones, en bienes terminados y servicios. La administración de producción
y operaciones comprende cinco funciones o áreas de decisión: proceso, capacidad,
inventario, fuerza laboral y calidad.
Para el caso de GICSA, las compras mínimas promedio por cliente aumentó de 16
Centradores a 25 centradores o más por etapa. Las cuales esta reflejadas en
aumento del 24.63% de operaciones del primer semestre de 2020 Vs el primer
semestre de 2019. Dado el aumento de operaciones que se maneja mesa a mes, la
rotación de inventarios bajo de 1 a 0.57 mensual, por la baja en las operaciones
pronosticadas para el primer semestre de 2020 dada la pandemia. Esto afecto de
igual forma el tiempo de entrega de los servicios, con un aumento de 0.5 días más
al habitual. Los consumibles de operación aumentaron su precio de adquisición
24%.
e. Investigación y desarrollo (I+D)

Un proceso de investigación y desarrollo eficaz es importante para el crecimiento
de tu empresa. La investigación y el desarrollo te ayudan a satisfacer las
necesidades cambiantes de tus clientes y mantenerte por delante de tus
competidores mediante la introducción de nuevos productos y la mejora de los ya
existentes (Linton, 2020).
Las organizaciones invierten en I&D porque creen que dicha inversión las conducirá
a la creación de un producto o servicio superiores, lo que les dará ventajas
competitivas. Los gastos de investigación y desarrollo tienen como finalidad
desarrollar nuevos productos antes que la competencia, mejorar la calidad del
producto o mejorar los procesos de fabricación para reducir los costos.
Para el caso de GICSA el personal de ventas cuenta con amplia experiencia técnica
y brindan soporte técnico superior a la competencia. Las mejoras al proceso de
instalación de zapatas rimadoras reflejo un aumento del 30% en la participación del
mercado. Actualmente Gicsa no cuenta con página WEB para la promoción de los
productos y servicios ofertados. La inversión de área de descanso de operadores
está extendiendo la fecha de entrega 60 días más de los esperado.
f. De los sistemas de información gerencial de la empresa

El propósito de un sistema de administración de información es mejorar el
desempeño de una empresa al aumentar la calidad de las decisiones gerenciales.
El corazón de un sistema de información es una base de datos que contiene los
datos y registros de importancia para los gerentes.
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Para el caso de GICSA las estadísticas de operaciones muestran un aumentó de 16
Centradores a 25 centradores o más por etapa intervenida. Las cuales esta
reflejadas en aumento del 24.63% de operaciones del primer semestre de 2020 Vs
el primer semestre de 2019.
Consolidar la información a partir del uso de la matriz de evaluación

de factores externos.
Las estrategias no surgen por arte de magia, porque es algo estudiado, analizado y
trazado, permitiendo aprovechar el entorno que estos compuestos por factores
demográficos, socioculturales, político/legal, tecnológicos, económicos, ambientales,
globales y competitiva.
A la hora de recolectar datos del entorno externo, es necesario tener información del
pasado, presente y del futuro (Shum, 2018).
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Futuro Presente Pasado
PRONÓSTICO
Con la base del pasado y
los recursos del presente,
se requiere desarrollar
futuros probables y
razonables, para obtener un
resultado particular y así
crear un programa de
acción.
PROFERENCIA
Resultados y experiencias
PREDICCIÓN con base en el pasado para
Se basa en la teoría para pulir estrategias para el
determinar con exactitud el futuro y evitar los errores
futuro cercano. cometidos.
PREVISIÓN
Pretende dar una idea de
los sucesos probables y así
estar prevenido para
cualquier situación.
PROYECCIÓN
Brinda información sobre los
PROSPECTIVA pasos que se deben tomar,
Consiste en plantear para dar continuidad al
escenarios desde el futuro, patrón histórico y crear una
y no del presente imaginario ruta alterna.
diversas situaciones del
entorno y así generar
solución para el presente.
Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) de GICSA

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la
matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el
total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la

empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas
(Carrero, 2018).
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Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Oportunidades
1. Regulación de StandOff de la CNH de al menos 70%, justifica el incremento de
0.01 1 0.01
centradores a utilizar.
2. Implementación de la tecnología ICI Thru en mayoría de etapas de pozo. 0.08 3 0.24
3. Justifican el uso de la Tecnología ICI Thru en las introducciones con CRT, e
0.07 3 0.21
impulsar el uso en forma convencional.
4. Mantener los valores de capital de GICSA saludables. 0.1 2 0.2
5. Brindar la confianza a nuestros clientes para que estén más dispuestos en el
0.04 3 0.12
uso y aplicación de la tecnología.
6. Convertir la instalación sobre Casing de zapatas rimadoras en una opción
0.04 3 0.12
favorable para nuestros clientes.
7. Incentivar a los vendedores con comisiones lucrativas en ventas por volumen. 0.1 4 0.4
8. Negar servicios a clientes con mal historial de pago o negativa de pago, incluso
0.06 2 0.12
aunque lo solicite Pemex.
Amenazas
1. Existen productos alternativos de bajo precio que podrían ser considerados

0.09 3 0.27
sustitutos en algunas etapas, impidiendo el uso de tecnologías premium.
2. Ley Federal de Austeridad Republicana mal interpretada por los clientes,

reduce el uso o cantidad de tecnologías premium de alto desempeño en algunas 0.03 1 0.03
etapas del pozo.
3. Los sistema de introducción convencional van acompañados de accesorios
0.03 1 0.03
más simples de menor margen comercial.
4. La industria del petróleo está pasando por una crisis de costeo bajo de
proyectos, lo cual limita la actividad de construcción y por ende baja la actividad 0.06 2 0.12
comercial.
5. Las fallas de la competencia con productos similares, perjudican la imagen de

0.09 2 0.18
la tecnología y pierde credibilidad de las bondades de la misma.
6. Empresas nuevas han surgido que ofertan zapatas rimadoras secuestrando una
parte del mercado, ocasionando una "guerra" de descuentos, favoreciendo a los 0.06 4 0.24
intermediarios dueños de contrato.
7. La baja actividad, gastos operativos elevados e inversiones de diversificación,
0.07 4 0.28
generan una baja remuneración a los vendedores.
8. Pemex quien favorece la tecnología premium condiciona la participación del
0.07 3 0.21
mercado al negar servicios a clientes con historial de pago nulo.
Total 1 2.78
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) de GICSA

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades
más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz
EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica
tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma
fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores
incluidos que las cifras reales. El total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio
ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está
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respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. El total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo
la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza (Contreras,
2006).
4. Las operaciones exitosas generaron un aumento en la confianza del cliente 0.02 1 0.02
5. Los gastos de inversion de apoyos aumentó 40% 0.05 4 0.2

6. Los ingresos de zapatas rimadoras aumentó 30% 0.05 2 0.1
7. El personal de ventas cuenta con experiancia tecnica y brindan soporte tecnico
0.15 4 0.6
superior a la competencia
Debilidades
1. La razón entre deuda y total de activos aumento a 34% por la adquisicion de 2
0.11 3 0.33
Quinta ruedas
2. Las operaciones del 1er semestre de 2019 Vs 2020 aumentarion un 24.63%, lo
0.03 1 0.03
cual es menor al 50% esperado.
3. La inversión de área de descanso de operadores está extendiendo la fecha de
0.05 1 0.05
entrega 60 días más de los esperado
4. Los consumibles de operación aumentaron su precio de adquisicion 24% 0.15 2 0.3
5. El promedio de operaciones mensuales bajo 37% 0.09 3 0.27

6. Gicsa no cuenta con pagina WEB 0.01 1 0.01
7. El tiempo de entrega de los servicios aumentó a 0.5 días 0.06 2 0.12
Total 1.00 2.66
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.78 está por arriba de la media de 2.50.
Clima y cultura Organizacional:

El clima organizacional tiene mediciones cuantitativas y tangibles, al igual que la
temperatura de un ambiente (Sosa, 2018). Existen actualmente diferentes modelos
para la evaluación del clima organizacional de una empresa, en este caso, nos
basaremos en el Modelo de Weisbord.
El Modelo de (Weisbord, 1976) mide seis variables: Propósitos, Estructura,

Relaciones, Recompensas, Liderazgo y Mecanismos de apoyo o auxiliares; incluyendo
una variable adicional llamada Actitud hacia el cambio la cual formula preguntas clave
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de diagnóstico para cada una de las variables. Facilita el diagnóstico de problemas
provocados por la influencia del medio ambiente externo, examinando en forma
sistemática los procesos y las actividades de cada subsistema de la organización,
buscando señales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada
uno de ellos.
Propósito
¿En qué negocio estamos?
Relaciones Estructura
¿Cómo manejamos el ¿Cómo dividimos el
conflicto? trabajo?
Liderazgo
¿Alguien mantiene las casillas
equilibradas?
Mecanismos Apoyo Recompensas

¿Tenemos tecnologías ¿Tienen incentivos todas
adecuadas? las tareas necesarias?
Actitud hacia
el Cambio
ENTORNO
Modelo de Weisbord
1.- Propósito
La dirección tiene la responsabilidad de determinar, qué es la organización y hacia
dónde se dirige, manifestando y comunicando los propósitos y la misión de la
organización a sus empleados (Esquivel, Segura, Machorro, Aguilar, & Hernández,
2015).
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Misión de GICSA “Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, cubriendo
sus expectativas y ofreciendo proyectos, manufactura, diseños y servicios a la
industria petrolera y civil, logrando un marco de mejoramiento continuo de su personal,
incremento constante de la productividad de nuestros clientes, protección del medio
ambiente y rentabilidad para sus accionistas”.
Visión de GICSA “Ser empresa líder en México, satisfaciendo las necesidades
de nuestros clientes, ofreciendo proyectos, manufactura, diseño y servicios de alta
calidad a la industria petrolera y civil proporcionando confianza mediante el
mejoramiento continuo de sus procesos y recurso humano”.
2.- Estructura
Este punto nos permite conocer como las tareas y responsabilidades están distribuidas
dentro de una organización.
“Every structure is good for something, no one is good for everything”
(Weisbord, 1976)
Estructura y procesos de GICSA

En este diagrama está especificado la estructura por procesos de GICSA, en la cual

cuenta con 3 rubros principales que son I&D, Producción y comercialización, todos
enfocados en búsqueda de la satisfacción del cliente.
Este modelo de la estructura y procesos de GICSA; es lo suficientemente isomórfico

como para permitir la comprensión del fenómeno organizacional de la empresa, dado
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que contempla el análisis de todas las variables y sus interrelaciones, en para la
producción y prestación de servicios, este modelo fue diseñado inspirado en (Gilli,
Arostegui, Doval, Iesulauro, & Schulman, 2007).
De igual forma, en GICSA se maneja una jerarquía de estructura lineo-funcional

(Bueno, 2007). Existe un gerente general, el cual administra todo el negocio, el cual
cuenta con asesoría jurídica y contable por medio de un Outsoursing, la estructura por
debajo está dividida en distintas áreas con objetivos específicos y líneas de mando
definidas, la estructura organizacional está basada en dos líneas de servicio
principales que son: Operaciones y Ventas, aunque se cuenta con otras líneas con
menor cantidad de capital humano como lo son Seguridad y Contabilidad.
3.- Relaciones
Los conflictos surgen en las organizaciones dado que las personas nunca tienen
objetivos e intereses idénticos, esto se puede evitar si hay una buena comunicación
entre todos sus colaboradores. (Martínez, 1988) indica el papel relevante de la
comunicación en las organizaciones, como elemento de unión al proporcionar los
medios para transmitir la información necesaria para la realización de las actividades y
el logro de las metas y objetivos de la organización. “Las organizaciones no pueden
existir ni operar sin comunicación; ésta es la red que integra y coordina todas sus
partes” (Chiavenato, 2007).
Estas relaciones laborales internas de GICSA se consolidan con recurrencia
compartiendo platicas, reuniones integradoras para los colaboradores y sus familias,
comidas con el equipo de trabajo con asistencia de mandos altos, medios y bajos,
adicionales a actividades extra-laborales como lo son actividades deportivas las cuales
apoyan el fortalecimiento sano de dichas relaciones.
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4.- Recompensas
“La remuneración se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de
realizar las tareas de la organización. Se trata, básicamente, de una relación de
intercambio entre las personas y la organización” (Chiavenato, 2007). Su finalidad es
garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensación
adecuada es probable que los colaboradores disminuyan su desempeño, incremente
el nivel de quejas o que abandonen la organización (Werther, 2008).
De las cuales en GICSA, se manejan como recompensas, bonos de desempeño,
bonos de operación en campo, apoyos de vehículos y/o combustible para visitas al
cliente, bonos de viáticos (comida, hospedaje, transporte) para servicios fuera de las
instalaciones, entre otras.
5.- Mecanismos de Apoyo

(Weisbord, 1976) menciona que los mecanismos auxiliares ayudan a la organización a
realizar sus operaciones y optimizan la calidad de sus productos; se constituyen por
los procesos y medios que son necesarios para atender la supervivencia de la
organización: planeación, control, presupuestos y sistemas de información.
Los procesos y medios mencionados ayudan a que los miembros de la organización
desempeñen sus respectivas funciones y alcancen los objetivos organizacionales
correspondientes. Entre los mecanismos de apoyo de GICSA, cuenta con las
siguientes áreas de soporte, las cuales son directas de la compañía o por outsoursing
las cuales son: Administración, finanzas y contabilidad, logística, capacitación, QHSE,
IT (tecnologías de la información), Real State, Staff. Las cuales intervienen directa o
indirectamente en el proceso de la ejecución y fabricación de servicios y productos.
6.- Liderazgo
(Madrigal, 2005) indica que la palabra líder tiene una acepción más amplia y su función
trasciende el mero rol administrativo de dirección y coordinación, incluyendo
dimensiones personales que tienen que ver con la motivación y la persuasión de
grupos
humanos a los que inspira.
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En un curso que tome llamado “Essential Management Skills” en el IBMI (International
Business Management Institute), mencionan en un apartado que los gerentes
individuales tienen sus propios estilos de gestión dentro de las organizaciones, a
menudo existe un estilo de liderazgo predominante en ellos. Los estilos de liderazgo
predominantes son divididos en cuatro: autocrático, democrático, laissez-faire (liberal)
y transaccional; los cuales tienen muchas variaciones. Dependiendo el tipo de
liderazgo afecta directamente el desempeño de los empleados (IBMI, 2020).
En el caso de GICSA mantiene un liderazgo combinado de laissez-faire y autocrático;
por la parte de desarrollo de negocios de la compañía, el líder (gerente general)
permite que el grupo de ventas que forman el equipo, trabajar por su propia cuenta,
con la proyección de resultados. Para el grupo de ventas es efectivo dado que se
cuenta con una larga experiencia y tienen iniciativa propia. La forma de pago es a
cambio de esfuerzo y la y ejecución de los objetivos planteados por el líder. Por otra
parte, se maneja de igual forma un liderazgo autocrático, donde se tiene un poder
absoluto sobre los trabajadores. Los colaboradores tienen la oportunidad de ofrecer
sus sugerencias, incluyendo si estas son para el bien del equipo o de la empresa. Sin
embargo como es conocido en la literatura, “Muchas personas se sienten mal al ser
tratadas de esta forma, con este tipo de liderazgo” (EEE, 2020).
Matriz FODA
El FODA es un análisis que busca identificar las Fortalezas y las Debilidades de una
idea, proyecto o negocio, y asociarlas con las Oportunidades y Amenazas que nos
presenta el entorno y el mercado (Entrepreneur, 2011). Esta herramienta, por su alta
efectividad, se ha convertido en un elemento imprescindible en todo Plan de Negocios
y análisis estratégico, pero debido a que su uso es muy sencillo, tiende a perder
eficacia en manos inexpertas.
De acuerdo con (Daft, 2001) Hay ocho etapas implicadas en la elaboración de una
matriz FODA:
1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.

4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el
resultado de las estrategias FO en la celda apropiada.
6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes.
17
7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.
La herramienta FODA consiste en la construcción de una matriz a partir de la

identificación de un listado de factores internos (fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas) que influyen en el desempeño de la organización.
Posteriormente, se contraponen los factores internos con los externos, tal que permita
generar estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización para corregir
sus debilidades; tomar ventaja de las oportunidades y contrarrestar las amenazas;
desarrollando cuatro tipos de estrategias (Nikulin & Becker, 2015).
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Cambios en el entorno social, - Resistencia al cambio
económico, político, tecnológico - Competitividad
- Nuevas tecnologías y procesos - Altos riesgos y grandes
productivos obstáculos
- Nuevas necesidades del mercado
FORTALEZAS Estrategias ofensivas: Estrategias defensivas:
- Recursos superiores Usar las fuerzas para aprovechar Usar las fuerzas para evitar las
- Capacidades distintivas las oportunidades amenazas
- Ventajas naturales
DEBILIDADES Estrategias Adaptativas: Estrategias de supervivencia:
- “Talones de Aquiles” Superar las debilidades Reducir la debilidades y evitar las
- Desventajas aprovechando las oportunidades amenazas
- Recursos y capacidades escasas
Matriz FODA (DOFA) para generación de estrategias (Nikulin & Becker, 2015).
Matriz FODA de GICSA

Fortalezas – F Debilidades – D
1. Venta de centradores de resina Vs 1. La razón entre deuda y activos
flejes en 2020 es mayor. aumento a 34% por la adquisición de 2
2. La compra mínima promedio por Quinta ruedas.
cliente aumentó de 16 Centradores a 25 2. Las operaciones del 1er semestre de
18
centradores. 2019 Vs 2020 aumentaron un 24.63%,
3.La moral de los empleados es menor al 50% esperado.
adecuada. 3. La inversión de área de descanso de
4. Las operaciones exitosas generaron un operadores está extendiendo la fecha de
aumento en la confianza del cliente. entrega 60 días más de los esperado.
5. Los gastos de inversión de apoyos 4. Los consumibles de operación
aumentó 40%. aumentaron su precio de adquisición
6. Los ingresos de zapatas rimadoras 24%
aumentó 30%. 5. El promedio de operaciones
7. El personal de ventas cuenta con mensuales bajo 37%.
experiencia técnica y brindan soporte 6. El tiempo de entrega de los servicios
técnico superior a la competencia. aumentó a 0.5 días
Oportunidades – O Estrategias – FO Estrategias – DO
1. Regulación de StandOff de la CNH de  El número de  Impulsar ventaja de
70%, justifica el incremento de competidores de posicionamiento de la
centradores a utilizar. centradores premium empresa establecida
2. Implementación de la tecnología ICI es mínimo. Buscar un en Vhsa, Tab. Que
Thru en mayoría de etapas de pozo. mercado específico en permite optimizar
3. Justifican el uso de la Tecnología ICI el área de tiempos de fabricación
Thru en las introducciones con CRT. cementaciones de y tiempo de respuesta
4. Mantener los valores de capital de pozos y ser la mejor más eficiente, por la
GICSA saludables. opción en este cercanía en su
5. Brindar la confianza a nuestros clientes segmento ubicación geográfica.
para que estén más dispuestos en el uso  Ampliar presencia de  Evitar servicios con
y aplicación de la tecnología. mercado con clientes clientes deudores,
6. Convertir la instalación sobre Casing estratégicos con hasta saldo de deudas,
de zapatas rimadoras en un commodity historial de trabajos y para mantener valores
para nuestros clientes. asistencia técnica de capital saludables.
7. Incentivar a los vendedores con especializada.  Implementar un plan
comisiones lucrativas en ventas por  Captar la mayor de incentivos con
volumen. actividad del mercado comisiones lucrativas
8. Negar servicios a clientes con mal en programando y/o prestaciones
historial de pago o negativa de pago. desde diseño, y adicionales para que
maximizando volumen se busquen las ventas
de productos que por volumen,
generaran mayores generando mayores
ingresos. ingresos.
Amenazas – A Estrategias – FA Estrategias – DA
1. Productos alternativos de bajo precio  Enfatizar que  Mantener las ventas
considerados sustitutos en algunas productos alternativos en los productos que

etapas. de bajo precio tienen generen mayor
2. LFAR puede ser mal interpretada por muchas limitantes los revenue (productos
los clientes, reduciendo la cantidad de cuales pueden afectar estrella).
tecnologías premium. el logro de los  Pronóstico de
3. Los sistemas de introducción resultados. servicios futuros para
convencional son acompañados de  Justificar uso de suministro de
accesorios convencionales. centradores premium materias primas.
19
4. La crisis de la industria genera un en introducciones con  Priorizar arranque
costeo bajo de proyectos, limitando la CRT, con historial de operacional de quintas
actividad de construcción de pozos. trabajos exitosos, para la recuperación
5. Las fallas de la competencia perjudican cumpliendo objetivos de la inversión.
la imagen de la tecnología perdiendo de asentamiento y  Poner mayor énfasis
credibilidad con los clientes. cementación. en la entrega del aera
6. Nuevas empresas han surgido,  Segmentar más el de descanso de
ocasionando una "guerra" de mercado de los operadores, para
descuentos. clientes con mora o mejorar la moral y
7. La baja actividad, gastos operativos deuda no consolidada. desempeño de los
elevados e inversiones de diversificación,  Estrategias de mismos.
generan una baja remuneración a los cobranza y servicios  Tener una mejor
vendedores. rigurosas de servicios comunicación y
8. Clientes abusivos que niegan pagos de con duda de retorno atención a clientes
servicios ejecutados. de inversión. estratégicos.
 Consolidar canales de
distribución en todos
los contratos.
Delinear posibles acciones para afrontar los retos que le impone el

entorno a la organización
A pesar de la crisis económica por la pandemia de Covid-19, las empresas privadas
mantienen su meta de producción petrolera para este año (Solís, 2020). Este objetivo
favorece el mantenimiento de la participación en la industria, aunque la actividad ha
disminuido no se ha frenado por completo.
Acciones para afrontar los retos que le impone el entorno de GICSA.

 Una de nuestras estrategias más sólidas en nuestra ventaja por enfoque o
segmentación de mercado, basado en una línea de servicio de accesorios para
cementación en concreto, que en número de competidores de centradores
premium es mínimo. Se ha buscado siempre un mercado específico en el área
de cementaciones de pozos petroleros y nos especializamos en ser la mejor
opción en este segmento, adicional el posicionamiento de la empresa
establecida en Villahermosa, Tabasco optimiza tiempos de fabricación más

cortos y tiempo de respuesta más eficiente, por la cercanía en su ubicación
geográfica.
 Aunque existen productos alternativos de bajo precio que podrían ser
considerados sustitutos, también tienen muchas limitantes los cuales pueden
afectar el logro de los resultados. La regulación de StandOff de la CNH de al
20
menos 70%, apoya en la justificación técnica del uso de tecnología Premium,
con un sustento técnico-económico que genera una sinergia en los objetivos
del cliente.
 Si bien la Ley Federal de Austeridad Republicana, está enfocada a la reducción
de costos, los centradores premium se justifican en las introducciones con
CRT, e se está impulsando el uso en forma convencional, con historial de
trabajos exitosos que cumplen con el alcance de los objetivos de asentamiento
y cementación del pozo.
 No obstante, la industria está pasando por una crisis pocos proyectos de
construcción, el brindar la confianza a nuestros clientes de los resultados de
nuestros productos, impulsa la satisfacción para que estén más dispuestos en
el uso y aplicación de nuestra tecnología manteniendo los valores de capital de
GICSA saludables.
 El negar servicios a clientes con mal historial de pago o negativa de pago,
favorece de igual forma la perdida de inversión sin retorno, manteniendo los
valores de capital de GICSA saludables.
 A pesar de la baja actividad, gastos operativos elevados e inversiones de
diversificación, generan una baja remuneración a los vendedores de GICSA,
implementar un plan de incentivos con comisiones lucrativas o prestaciones
adicionales para que se busquen las ventas por volumen, que generen mayor
ingreso para la empresa.
 Mantener las ventas en los productos que generen mayor revenue (productos
estrella) para GICSA es un punto clave para la maximización de ganancias, el
continuar con el aumento de operaciones exitosas con niveles nulos en
incidentes de pobre calidad es una estrategia ideal para asegurar el
posicionamiento de la empresa en el mercado.
 Aunque el aumento en los gastos de inversión y la relación de deuda se
incrementó por la adquisición de 2 equipos, una de las prioridades es el
arranque operacional de estos equipos para la recuperación de la inversión.
 Si bien, el área de descanso de operadores se está extendiendo en su entrega,
se debe poner mayor énfasis en la misma, para mejorar la moral de los

empleados ante la reducción de salario, para brindar un espacio mucho más
digno para su desenvolvimiento laboral.
 En cuanto a la estructura organizacional actual de GICSA, por la dimensión de
la empresa y estilo de objetivos planificados, la estructura organizacional es
21
adecuada para responder de forma satisfactoria las áreas de oportunidad y
estrategias de la misma.
Conclusión
El análisis externo es un análisis de acontecimientos, cambios y tendencias que
suceden en el entorno de una empresa, y que escapan a su control, tales como la
entra de nuevos competidores al mercado, leyes regulatorias, entre otros.
El realizar un análisis externo apoya a la identificación de oportunidades y amenazas,

las cuales nos dan pie a poder formular estrategias de aprovechamiento de las
oportunidades, la detección de las amenazas oportunas permite reducir sus efectos.
En el caso de GICSA, debemos prestar mayor atención a las amenazas y
oportunidades de mayor puntaje, ya que su total ponderado en la MEFE de 2.78 está
por arriba de la media de 2.50. sin embargo, es indicativo que la empresa podría
responder de mejor manera a las oportunidades y amenazas existentes en la industria.
El mundo laboral es cada vez más complejo, y es importante adoptar las técnicas
necesarias para destacar y brillar frente a la competencia. El realizar un buen análisis
interno de una empresa, revisando su historia, su evolución, las técnicas y recursos
que GICSA posee, apoya a la imagen que esta proyecta como marca y posición en el
mercado.
El análisis interno nos muestra una forma de desarrollo consiste en adaptarse a las
dificultades que aparecen en el mercado y aprovechar las oportunidades de éste,
resaltando los puntos fuertes y mejorando los débiles. En el caso de GICSA, debemos
prestar mayor atención a las fortalezas y debilidades de mayor puntaje, ya que su total
ponderado en la MEFI de 2.66 está por arriba de la media de 2.50. sin embargo, es
indicativo que la empresa podría responder de mejor manera a las oportunidades y
amenazas existentes en la industria.
Algunas de las ventajas de la matriz FODA fueron que mostraron las fortalezas y
debilidades de GICSA de una forma más comprensible, nutre el desarrollo de
pensamiento estratégico de las acciones a implementar, ayudo a resumir las
principales amenazas y oportunidades de la compañía, al igual que facilita explotar
más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores
negativos del entorno de la empresa. Sin duda alguna, ayuda a generar ideas nuevas
para aprovechar las fortalezas de una organización.
22
El uso del Modelo de Diagnóstico de (Weisbord, 1976) es de gran utilidad, dado que
este modelo ayuda a tener una visión general del clima y cultura organizacional de
GICSCA, es de fácil aplicación por su enfoque sistémico al apoyar en identificar las
áreas de oportunidad de la compañía. En definitiva, hoy las empresas se han dado
cuenta de que el clima organizacional tiene un valor en el mercado, un valor
económico. Actualmente, la medición del clima y cultura organizacional en la
compañía es un tema pragmático, dado que se basa en la práctica, ejecución y acción,
hasta encontrar el punto de equilibrio adecuado para cada líder y compañía. Si
queremos atraer a los mejores talentos del mercado tenemos que tener una buena
cultura y clima organizacional, lo que también nos servirá para retenerlos. Para realizar
el diagnóstico organizacional se requiere recopilar información, adicional existen
diferentes técnicas para ello, una de ellas son la aplicación de cuestionarios, el empleo
de esta técnica nos permite, recopilar mayor cantidad de información de una mayor
cantidad de personas, de forma más rápida y económica que otros métodos, además
de facilitar el análisis estadístico. El diagnóstico del clima y cultura organizacional es
un medio que ayuda no solo a subsistir, sino a mejorar su funcionamiento para poder
ser mucho más rentables.
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EJEMPLO Consolidacion Del Analisis FODA

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Alumno: Jose Luis Villalobos Lopez

Grupo. 96 A019 (Maestría en Administración)

Materia. GESTIÓN DINÁMICA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Docente: Mtro. Ángel Guzmán García

Villahermosa tabasco, 25 de Agosto de 2020.

1. Complementar la introducción para integrar la información de este bloque.

7. Definición de estrategia y estructura organizacional que responda a la dinámica del

La matriz de evaluación de factores externos es una herramienta de diagnóstico que

El análisis interno de una empresa, consiste en evaluar los recursos, habilidades y

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica

El análisis FODA es la base de diagnóstico de un plan de negocios, ya que sistematiza

Si bien, la identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una

Las empresas, franquicias o

diferencia de otras empresas, determinando cierta influencia que la cultura de la

Diagnóstico de amenazas y oportunidades, a partir de la

“Desde la llegada del coronavirus a México, Banxico ha reducido la tasa de política

de 5.0 por ciento” (Serrano, 2020).

b. Sociales, culturales, demográficas y ambientales;

c. Políticas, gubernamentales y legales;

Para el caso de GICSA, la regulación actual de 2019 de StandOff de la CNH es de

e. Fuerzas determinantes competitivas, o de acción directa

Diagnóstico de fortalezas y debilidades a partir del análisis de la

Para el caso de GICSA, dada la situación actual por la pandemia y la afectación

e. Investigación y desarrollo (I+D)

f. De los sistemas de información gerencial de la empresa

Consolidar la información a partir del uso de la matriz de evaluación

Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) de GICSA

amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la

1. Existen productos alternativos de bajo precio que podrían ser considerados

2. Ley Federal de Austeridad Republicana mal interpretada por los clientes,

5. Las fallas de la competencia con productos similares, perjudican la imagen de

Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) de GICSA

5. Los gastos de inversion de apoyos aumentó 40% 0.05 4 0.2

4. Los consumibles de operación aumentaron su precio de adquisicion 24% 0.15 2 0.3

5. El promedio de operaciones mensuales bajo 37% 0.09 3 0.27

Clima y cultura Organizacional:

El Modelo de (Weisbord, 1976) mide seis variables: Propósitos, Estructura,

Mecanismos Apoyo Recompensas

Estructura y procesos de GICSA

En este diagrama está especificado la estructura por procesos de GICSA, en la cual

Este modelo de la estructura y procesos de GICSA; es lo suficientemente isomórfico

De igual forma, en GICSA se maneja una jerarquía de estructura lineo-funcional

5.- Mecanismos de Apoyo

3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.

La herramienta FODA consiste en la construcción de una matriz a partir de la

Matriz FODA de GICSA

considerados sustitutos en algunas productos alternativos en los productos que

Delinear posibles acciones para afrontar los retos que le impone el

Acciones para afrontar los retos que le impone el entorno de GICSA.

establecida en Villahermosa, Tabasco optimiza tiempos de fabricación más

se debe poner mayor énfasis en la misma, para mejorar la moral de los

El realizar un análisis externo apoya a la identificación de oportunidades y amenazas,

Carbajal, M. (2011). Cultura y Clima Organizacional. Entrepreneur,

Carrero, J. (22 de Noviembre de 2018). EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

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