CURSO: Expositor:

Mg. Germán Ramón Rojas - Perú

BENCHMARKING DE SEGURIDAD, Coordinador académico de la
Cámara Minera del Perú
SALUD Y MEDIO AMBIENTE EN MINERÍA
UNIDAD I: Aspectos claves del benchmarking: Definiciones de
términos e indicadores en SSMMA
Todos los derechos reservados © 2020 - v1.3
 ACERCA DEL EXPOSITOR

Experiencia:
Gerente de HSE en empresas mineras, como Cía. Volcan, Milpo, Hochschild Mining, Stellar
Mining, DRP Cobriza; supervisor senior en HSE en el proyecto energético de Gas Camisea.
Auditor externo de la empresa española AENOR. Actualmente es coordinador académico en la
Cámara Minera del Perú.

Formación:
Magíster en Seguridad y Medio Ambiente; experto en planeación estratégica; es auditor trinorma,
investigador certificado de accidentes ICAM y DNV, coach minero, entrenador lúdico, e ingeniero
de minas por la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga.

Mg. Germán
Ramón Rojas
Bienvenido
a la unidad del curso
 01
TEMARIO

01 Origen y fundamentos
del benchmarking 05 Medición del desempeño
en SSMA

02 Benchmarking de SSMA
en la industria y en la minería 06 Conclusiones
Contenido y propósito del estudio

Definición de términos Referencias

03 en benchmarking 07 Identificación de fuentes

04 Indicadores de SSMA
y su gestión
 02

OBJETIVO DE LA UNIDAD
Conocer los aspectos clave del
benchmarking de SSMA en la industria
y en la minería, así como los términos,
indicadores de SSMA y fuentes de
información.
Experiencia 03
profesional
 04

MOTIVACIÓN
“
“ El dolor no es el éxito, es la lucha

Ricardo Palma
Tema 01

Origen y fundamentos
del benchmarking
01 06
Origen y fundamentos
del benchmarking
Caso 1: Resumen del informe anual 2020
01 07
Origen y fundamentos
del benchmarking
Historia y origen
Las empresas comparan
para tener estándares en Las grandes empresas
pago de sueldos, seguridad mineras de Australia, Canadá,
e higiene. EE. UU. y Chile hacen
Producción
Segunda Guerra benchmarking.
Productividad y seguridad
Mundial Xerox

XX 1976 2000

XIX 1950 1982

Frederick Eiji Xerox
Procesos de
Taylor Toyoda distribución.
Basado en el método Estudió el Primer benchmarking
científico, alentó la mercado de los con L. L. BEAN:
comparación de los Estados Unidos Cumplimiento de
procesos industriales. y lo introdujo a pedidos y operaciones
Japón. de almacenaje.
01 08
Origen y fundamentos
del benchmarking
¿Qué es el benchmarking?
El benchmarking (evaluación comparativa) es el proceso continuo de comparar los procesos de negocio y las métricas de
rendimiento de los mejores de la industria y/o mejores prácticas de otras industrias.

Este proceso implica hacer:

Calidad
Análisis de procesos y
procedimientos en su propia
empresa

Análisis de otras
Dimensiones empresas
medidas
típicamente
Tiempo
Adaptación de los hallazgos
para orientar las mejoras
Costo
01 09
Origen y fundamentos
del benchmarking
Fundamentos para el benchmarking

FORMAS Resultados
01 Rendimiento comparativo dentro y entre
organizaciones (efectividad y eficiencia).

2 3 Proceso
02 Análisis de actividades y tareas para
convertir las entradas de recursos en
1 productos y resultados.

Estándares de mejores prácticas

03 Adoptar la forma de objetivos y puntos de
referencia a lo que aspiran las organizaciones,
como parte de la planificación y la mejora
continua.
01 10
Origen y fundamentos
del benchmarking
¿Existe una evaluación comparativa
en tu empresa?

¿Qué problemas se han identificado en la

01 ¿Qué es lo más importante para el éxito en SSMA? 06
operación?

02 ¿Qué áreas están causando más problemas? 07 ¿Dónde se sienten las presiones competitivas?

¿Cuáles son los principales factores o variables ¿Qué medidas de desempeño en SSMA se están
03 08
de los incumplimientos de estas áreas? abordando?

¿Cuáles son los principales componentes de

¿Qué factores influyen en su plan de gestión de
04 09 costos dentro de la empresa y cómo afectan los
los riesgos?
siniestros ocurridos en los últimos años?

¿Qué factores humanos han sido observados por

05
los responsables de dichas áreas?
01 11
Origen y fundamentos
del benchmarking
Beneficios de un benchmarking en SSMA
1 La existencia de enfoques preventivos, en lugar de reactivos, en
los sistemas de SSMA

2 El compromiso de adoptar un enfoque abierto, consultivo y

participativo para la gestión en SSMA

8 1 3 Reconocimiento empresarial y gubernamental de la gestión

exitosa de su empresa

7 2 4 La presencia de sistemas de gestión que permitan una gestión

eficaz de la SSMA

6 3 5 Habilidad para analizar rigurosamente los sistemas de gestión

de SSMA en la empresa

5 4 6 Capacidad para convocar y gestionar equipos en la empresa

7 Preparación para comprometer a las personas y el tiempo

necesario

8 Experiencia en gestión de SSMA

01 12
Origen y fundamentos
del benchmarking
Proceso genérico
de benchmarking Proceso del benchmarking

Métricas de referencia Prácticas de referencia

Brechas de Referencia Cómo cerrar las brechas

Cuánto cuesta Mejora del conocimiento
Dónde Mejora de buenas prácticas
Cuándo Mejora en los procesos

Compromiso de gestión

Comunicación de la organización

Participación de los empleados

Rendimiento superior
01 13
Origen y fundamentos
del benchmarking
Fases o pasos del benchmarking

Paso 1: Identificar oportunidades y priorizar

PLANIFICACIÓN Paso 2: Decidir la organización de evaluación comparativa

Paso 3: Estudiar el proceso superior

Paso 4: Encontrar razones e idear procesos mejorados

ANÁLISIS
Paso 5: Establecer objetivos para procesos mejorados

Paso 6: Comunicar los hallazgos y obtener aceptación

INTEGRACIÓN
Paso 7: Establecer nuevos objetivos funcionales
01 14
Origen y fundamentos
del benchmarking
Fases o pasos del benchmarking

Paso 8: Desarrollar un plan de acción para la implementación

ACCIÓN Paso 9: Implementar acciones específicas y monitorear el progreso

Paso 10: Mantener el proceso continuo

• Posición de liderazgo alcanzado

MADUREZ • Prácticas totalmente integradas en los procesos
01 15
Origen y fundamentos
del benchmarking
Ruta de acción del benchmarking

Cultura y
liderazgo Sistemas
de gestión
Visión, valores,
objetivos comunes, Políticas de SSMA,
cultura, etc. políticas de gestión de Entorno
riesgos, estándares,
laboral Objetivos
procedimientos,
mantenimiento, y metas
Estados de los equipos,
sistemas de información,
lugares de trabajo,
etc. Incidentes, incidencias,
comportamiento
organizacional, etc. eventos no deseados,
paradas en los procesos,
etc.
Tema 02

Benchmarking de SSMA
en la industria y en la minería
02 17
Benchmarking de SSMA
en la industria y en la minería
Benchmark en responsabilidad social corporativa

Aunque resulte extraño, se puede definir un benchmark para casi todo. La responsabilidad social
corporativa es un tema de creciente interés, y determinadas compañías han tomado esta materia
como parte de su estrategia de posicionamiento y captación de clientes.

Nestlé elige tres áreas de interés social específicas en las que desarrolla
su actividad (suministro de agua, nutrición y desarrollo rural) y realiza un
benchmark general con el objetivo de aumentar la creación de valor para
la sociedad en general y para los accionistas.

Cemex desarrolla un conjunto de programas basados en benchmark

para establecer relaciones de colaboración en las ubicaciones donde
está presente, con lo que favorece a la creación de autoempleo y
negocios inclusivos.
Starbucks busca garantizar la producción sostenible de café de buena
calidad y, simultáneamente, mejorar las relaciones comerciales con
productores y transportistas, respetando las normas de comercio justo;
para ello, se basa en benchmark con otras compañías que operan en el
mercado del café y otras materias primas.
02 18
Benchmarking de SSMA
en la industria y en la minería
Benchmark en responsabilidad social corporativa

ECOPETROL, LA SEGUNDA
MÁS RENTABLE
Ecopetrol es la empresa más grande de Colombia y la
EBITDA 2019 Porcentaje de segunda más rentable en la región frente a sus competidoras.
Empresa (millones) ingresos totales En orden, las más rentables de la región son Petrobras,
Petrobras USD 76 450 46.29% Ecopetrol, Pemex, Shell, Exxon y China Petroleum &
Chemical.
Ecopetrol USD 41 450 42.90%
Para el año 2019, los ingresos operativos de Ecopetrol fueron
Pemex USD 74 474 24.89% de $70.8 billones, lo que representa una variación de 4.46%
frente al 2017. Su EBITDA es el orden de 41.450 millones de
Shell USD 352 106 16.72% dólares. Si comparamos con Petrobras, representa el 47% de
su ganancia anual, contra solo el 9% de la gran petrolera
Exxon USD 264 938 15.05%
mundial como es China Petroleum.
China Petroleum
& Chemical USD 429 218 5.52%

Gráfico: LR-GR Fuente: La Reforma, México

Fuente: La República (8 de octubre 2020)

02 19
Benchmarking de SSMA
en la industria y en la minería
Las 10 empresas mineras más importantes en el mundo
10 1
BHP
9 Alcoa Billiton 2
Newmont Vale
Mining Corp

8 Goldcorp Rio Tinto 3

Anglo
Teck American

7 Barrick Freeport- 4
Gold McMoRan
Inc

6 5
02 20
Benchmarking de SSMA
en la industria y en la minería
Empresas mineras premiadas en Chile y Perú MINERAS PERUANAS

MINERAS CHILENAS Posición Empresa

Posición Empresa 1 Minera Antamina

1 Codelco 2 Compañía de Minas Buenaventura

2 Collahuasi 3 Hochschild Mining

3 Antofagasta Minerals 4 Minera Las Bambas

4 Minera Escondida 5 Minera Cerro Verde

5 BHP Billiton 6 Minera Yanacocha

6 Anglo American 7 Southern Peru Copper Corporation

7 Teck 8 Volcan Compañía Minera

8 SOQUIMICH 9 Minsur

9 Minera Los Pelambres 10 Minera Barrick Misquichilca

02 21
Benchmarking de SSMA
en la industria y en la minería
Resumen de la fatalidad a nivel mundial

180

160

140

120

100
Muertes

80
Sudáfrica
60 Perú
Canadá
40
EE. UU.
20 Chile
0 Australia
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Año
02 22
Benchmarking de SSMA
en la industria y en la minería
¿Cómo valoramos la gestión?

Total recordable injury frequency rate* for

ICMM member companies across calendar year ICMM total fatalities and fatality frequency rate (2012 – 2019)
11.00
2018
10.00
Total recordable injury case rate

9.00 300 0.150

(per 1 million hours worked)

8.00

(per 1 million hours worked)

7.00 250 0.125

Fatality frequency rate

6.00
5.00 200 0.100

Fatalities
4.00
3.00 150 0.075
2.00
100 0.050
1.00
0.00
50 0.025
Teck

MMG
Newmont
African Rainbow Minerals

Anglo American
Freeport McMoRan

Goldcorp
Lonmin

South32

Antofagasta Minerals

Vale

Barrick
Sumitomo
Average

Rio Tinto
Glencore
AngloGold Ashanti
Codelco

Newcrest
JX Nippon

Minera San Cristobal

ORANO

Gold
Polyus

Fields
Minsur
Mitsubishi Materials

Hydro
BHP

0 0.000
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Year

Company Fatalities Number of fatal incidents Fatality frequency rate

* Rates are per 1 million hours worked (calculated by dividing the total number of fatalities or TRIs by the hours
worked at the companies, and then multiplied by 1 million). Fatality rate is shown at 3 decimal places, injury rate
shown at 2 decimal places.
02 24
Benchmarking de SSMA
en la industria y en la minería
Resumen de la fatalidad a nivel mundial
Benchmarking of Health Performance Indicators
Gap Analysis Tool 2012 by company (16 companies took part)

Sorted by: average by company worst to best

IPIECA / OGP Elements

Health Risk Industrial Hygiene Medical Emergency Management of ill-health Fitness for Task / Health Impact Public Health /
Company Health Reporting (7) Av. by Company
Assessment (1) (2) Management (3) (4) Surveillance (5) Assessment (6) Promotion (8)

H 2.9 2.8 3.4 2.9 2.0 1.0 2.9 1.0 2.4

M 1.9 2.1 3.1 2.9 3.0 1.1 3.2 2.0 2.4

A 2.8 2.9 3.0 3.0 2.9 2.4 2.9 2.6 2.8

G 1.9 3.0 3.2 3.9 3.4 1.0 3.4 3.6 2.9

K 2.3 3.3 3.5 3.6 3.4 2.5 3.2 2.4 3.0

D 3.1 3.0 3.5 3.6 3.7 1.7 3.4 2.8 3.1

L 2.5 3.1 4.0 3.1 3.4 2.3 3.4 3.2 3.1

J 3.0 3.6 3.5 3.4 3.1 3.3 3.3 3.2 3.3

O 3.3 3.2 3.6 3.6 3.5 3.0 3.6 3.0 3.4

C 3.1 3.6 3.7 3.7 3.4 2.8 3.8 3.0 3.4

P 3.0 3.6 3.3 3.9 3.8 3.0 3.6 3.8 3.5

I 3.3 3.8 3.7 3.4 3.8 3.0 3.8 3.4 3.5

B 3.8 3.6 3.8 3.9 3.9 2.8 3.8 3.0 3.6

F 3.8 4.0 4.0 3.7 4.0 2.6 4.0 3.2 3.7

E 3.7 3.4 3.9 3.7 3.6 3.8 3.9 3.4 3.7

N 3.8 3.9 4.0 3.9 3.9 3.8 3.8 3.2 3.8

Av. by Element 3.0 3.3 3.6 3.5 3.4 2.5 3.5 2.9
02 25
Benchmarking de SSMA
en la industria y en la minería
8 lecciones aprendidas

Establezca llegar al objetivo y Adopte de manera más rápida

exija en todos los niveles el las aplicaciones tecnológicas y
liderazgo. los nuevos desafíos.

Establezca la filosofía cero daños Continué apoyando la gestión de

versus cero fatalidades. controles críticos.

Defina la gestión de Lecciones Esté preparado para ver cambios

cambios correctamente. radicales en los procesos mineros.

Plantee la salud y las

Mejore el aprendizaje
enfermedades profesionales como
interno de sus errores.
un tema prioritario (ALARP).
Tema 03

Definición de términos
en benchmarking
03 27
Definición de términos
en benchmarking
Metodología de un benchmark (empresas líderes en responsabilidad y gobierno corporativo)
La metodología más completa del mundo

Evaluación de méritos
(Indicadores objetivos)
Muestra: 70
Comités de dirección
Muestra: 1173
15%
Merco Talento 22%
(Ocho fuentes de información)
Muestra: 34 071 10%
Analistas financieros
6% Muestra: 103

10%
Merco Consumo 6% Periodistas de
Muestra: 8091 información económica
6% 6% Muestra: 111
3% 4%
Merco Digital 4% 4% 4% Gobierno
(En colaboración con Political Inteligence)
(4 fuentes de información) muestra: 41
(En colaboración con nethodolo.gy)
ONG
Muestra: 125
Influencers y social media managers
Muestra: 144 Sindicatos
Catedráticos del área de empresa Muestra: 100
Muestra: 72
Asociaciones de consumidores
Fuente: Merco 2000, basado en ISAE 3000 Muestra: 100
03 28
Definición de términos
en benchmarking
Buenas prácticas

¿Qué es una buena práctica?

• Debe demostrar mediante pruebas que produce un resultado mejor, más rápido y más barato.

• Debe demostrar con éxito que es un enfoque superior en más de un ajuste.

• Debe demostrar que puede ayudar a lograr los objetivos organizacionales.

Replicación de mejores prácticas

¿Por qué es importante la replicación?
Basado en una encuesta de 50 Fortune (500 empresas):
• Multiplica el ahorro y el rendimiento de mejoras.
• 100% respondió que la réplica de la mejores prácticas fueron
• Minimiza el riesgo. muy importantes.

• Maximiza los recursos. • Menos del 5% respondió que necesitaba un proceso formal
para replicar las mejores prácticas.
03 29
Definición de términos
en benchmarking
Buenas prácticas

1. Benchmarking interno 2. Benchmarking competitivo

Comparación de una Comparación directa con un

operación a otra operación competidor en la misma
interna. Mejora la industria o en una industria
productividad en 10% aprox. relacionada. Mejora la
productividad en 20%.

3. Benchmarking funcional 4. Benchmarking genérico

Comparación de similares o Comparación de empresas

funciones idénticas en muchas genéricas en procesos en una
industrias diferentes. Mejora la amplia variedad de industrias.
productividad en 35%. Mejora la productividad en 35%.
03
Definición de términos
en benchmarking
Conceptos importantes
1. Diagrama causa - efecto
Es una técnica para identificar las posibles causas de un problema
resuelto (el efecto). Es un método visualmente efectivo para dividir un
problema en trozos manejables. Las ideas sobre las posibles causas del
problema se registran, se analizan como se sugiere y se organizan en
las categorías principales que contribuyen al problema.
2. Análisis de brechas
Se define como un método para evaluar las diferencias entre el
desempeño real y el desempeño esperado en una organización o
negocio. El término «brecha» se refiere al espacio entre «donde
estamos ahora» (el estado actual) y «donde queremos estar» (el estado
objetivo). Un análisis de brechas también puede ser referido como
análisis GAP, evaluación de necesidades o análisis de brechas de
necesidades.
30
3. Lluvia de ideas o brainstorming
Es una popular técnica utilizada para encontrar ideas basadas en la
creatividad espontánea y sin filtros. La base de esta técnica,
consistente en entrenar el cerebro humano para desencadenar una
«lluvia de ideas» y plasmarlas en papel sin censura, nos permite
aportar ideas y soluciones, luego de una planificación y orden de los
aportes planteados.
4. Diagrama de flujo
Son imágenes que representan los pasos o actividades de un proceso.
Los rectángulos representan un paso en el proceso; los diamantes,
puntos de decisión; y las líneas con puntas de flecha dan el flujo y la
dirección del proceso.
5. Mejora continua
Es una piedra angular de las mejores prácticas. Se refiere a los
cambios incrementales que ocurren a través de los esfuerzos
cooperativos de todas las personas en la empresa. En empresas que
adoptan una filosofía de mejora continua, la gente presenta sus ideas y
la gestión proporciona estímulos y apoyos constantes.
03 31
Definición de términos
en benchmarking
Elementos de un benchmarking de clase mundial

DuPont
Sustainable
Empresa segura, eficiente y competitiva
Solutions
(DSS)
Organización estructurada

Observaciones y auditorías

Comunicaciones efectivas
• Estas 12 prácticas se centran en aspectos
estándares de desempeño

Análisis e investigación

Motivación progresiva
Personal de seguridad
Política de seguridad
Compromiso visible y

culturales y conductuales de gestión de HSE

Metas y objetivos

y entrenamiento
Procedimiento y
Responsabilidad

de incidentes
Línea de mando

en las operaciones.

Capacitación
demostrado

agresivos

• El DSS analiza la organización: sistema de gestión

de riesgos, procesos y cultura de la organización,
así como los aspectos del riesgo.

• Analiza el estado actual buscando el punto de

destino.

12 mejores prácticas internacionales • Luego, se planifica la transición.

Tema 04

Indicadores de SSMA
y su gestión
04
Indicadores de SSMA
y su gestión
¿Qué es un KPI?
La norma UNE 66175 especifica las directrices para la
definición y el desarrollo de indicadores de gestión de
cualquier proceso o actividad, de forma que sirvan eficaz y
eficientemente para la toma de decisiones por los
responsables de los procesos o actividades afectados y, en
consecuencia, sirvan para la mejora de las organizaciones.
Indicador: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolución de un proceso o una actividad
(UNE 66175).
Cuadro de mando: Herramienta de gestión que facilita la
toma de decisiones y que recoge un conjunto coherente de
indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las
funciones responsables una visión comprensible del
negocio o de su área de responsabilidad (UNE 66175).
33
Los indicadores clave de desempeño (KPI) brindan un
enfoque para la mejora estratégica y operativa, crean una
base analítica para la toma de decisiones y ayudan a
enfocar la atención en lo que más importa.
«Lo que se mide se hace» - Peter Drucker
Gestionar con el uso de KPI incluye establecer objetivos
(el nivel de rendimiento deseado) y hacer un seguimiento
del progreso en relación con ese objetivo.
Administrar con KPI a menudo significa trabajar para
mejorar los indicadores principales que luego generarán
beneficios rezagados. Los indicadores adelantados
(leading) son precursores del éxito futuro; los indicadores
rezagados (lagging) muestran el éxito de la organización
en el logro de resultados en el pasado.
04 34
Indicadores de SSMA
y su gestión
Indicadores leading y lagging: ¿Qué son y cómo entenderlos?

Control de Resultados
Gestión Monitorización
Control de exposición y pasados
de SST de
procesos seguimiento (enfermedades,
exposiciones
de la salud accidentes, etc.)

leading lagging

Medición de Medición de
Vigilancia Reporte de
Indicadores la eficacia concentración
de la salud accidentes e
clave de procesos de
incidentes
contaminantes
04 35
Indicadores de SSMA
y su gestión
¿Cómo reconocer el rendimiento?

Tabla de Trabajadores totales

compensaciones
de los trabajadores Incidentes

Días perdidos Reportes

y alertas
Colisiones
no previsibles Rotación
de empleados
Violaciones
de conductores Distribución
04 36
Indicadores de SSMA
y su gestión
Indicadores leading en SSO

Indicador Cumplimiento 2014 Meta 2015

Horas hombre (hh) de entrenamiento
de seguridad por persona (pp)
Número de caminatas de seguridad
Número de reuniones de seguridad
con contratistas
Número de intervenciones de
seguridad
Número de reuniones de seguridad
con equipos de trabajo
Número de observaciones de
seguridad (BAPP)
Indicadores preventivos (leading indicators) del sistema de gestión HSSE de GNL Quintero
16 hh/pp (personal operativo)
16 hh/pp (promedio)
8 hh/pp (personal administrativo)
100% (52 caminatas de las
52 programadas, incluyendo 100% (120 caminatas)
trabajadores, gerencias y contratistas)
100% (34 reuniones de las
100% (29 reuniones programadas)
34 programadas)
100% (se realizaron 448 intervenciones 100% (456 intervenciones o
y/o inspecciones) inspecciones)
100% (se realizaron 1012 reuniones
100% (lograr 1280 reuniones)
entre personal de empresa)
180 100% (800)
04 37
Indicadores de SSMA
y su gestión
Indicadores ambientales importantes

Emisiones gaseosas Quema (% de hidrocarburo usado por

tonelada de mineral tratado)
 Emisiones de COx toneladas de
producción de mineral
Descargas de agua de mina por
 Dióxido de carbono (CO2): emisiones por tonelada de mineral producido
unidad de producción

 Emisiones de NO2 por unidad de Consumo de energía: energía

producción consumida por unidad de producción
 Emisiones de gases de efecto
invernadero: emisiones por unidad de
producción

 Dióxido de azufre (SO2): emisiones por

unidad de producción

 Emisiones de partículas de polvo por

tonelada de mineral en planta de
producción
Tema 05

Medición del desempeño

en SSMA
05 39
Medición del desempeño
en SSMA
¿Por qué se mide el desempeño?
La medición del desempeño permite revisar el desempeño en SSO de una industria u organización a lo largo del tiempo. Esto
puede identificar tendencias o grupos de incidentes que se pueden abordar para prevenir muertes, lesiones y enfermedades en e l
lugar de trabajo, también proporciona retroalimentación sobre la efectividad de los controles y sistemas de trabajo, lo que permite
realizar mejoras continuas.

¿Estamos mejorando o empeorando con el tiempo en el control

de peligros y riesgos?

¿Estamos logrando nuestras metas y objetivos generales de

La medición del desempeño salud y seguridad?
permite responder
¿Estamos gestionando la seguridad y la salud de forma eficaz
preguntas como las
(haciéndolo bien)?
siguientes:
¿Disponemos de un sistema de gestión de seguridad y salud
eficaz en todas las partes de la organización?

¿Cómo nos comparamos con los demás? ¿Podemos aprender

de ellos?
05 40
Medición del desempeño
en SSMA
Identificación de tendencias en el desempeño

 Ejecución y resultados de auditorías

 Ejecución de inspecciones (específicamente en los
procesos críticos para el proceso)
 Ejecución de planes de acción en seguridad
(incluyendo procedimientos de mejora, sistemas,
inversiones, etc.)
 Ejecución de observaciones de seguridad (y, si es
posible, calidad de las observaciones y cierre de
acciones)
 Participación en capacitación en seguridad y reuniones
de seguridad
 Ejecución de planes de capacitación en seguridad
(legalmente obligatorios y de otro tipo)
 Desviaciones de permisos
 Resultados de encuestas de percepción de la seguridad
y seguimiento de los incisos de acción
05 41
Medición del desempeño
en SSMA
Evaluación gerencial del sistema

¿Cómo describiría usted la madurez de su Visión

organización?
Estrategia
¿Dónde está usted en términos de cultura en Objetivos
seguridad, y a dónde desea ir? Factores críticos del éxito
(CSF)
Indicadores de desempeño
¿Qué conductas está usted tratando de impulsar (KPI)
con este sistema de compensación variable?
Acciones
Un indicador está
fundamentado en el
andamiaje estratégico
organizacional, y es
válido en la medida que
las premisas en las que
fue diseñado lo sean.

El triángulo de la gestión del desempeño • Desempeño en las 5 “S”

incluye:
• Estrategia, KPI y gestión visual
• Diálogos regulares sobre el desempeño
• Resolución estructurada de problemas
• Ejecución de los planes de acción en
seguridad
• Organización de reuniones de seguridad
• Reporte de cuasiaccidentes
• Realización de auditorías de seguridad
05 42
Medición del desempeño
en SSMA
Curva de Bradley vs. curva de crecimiento

COMPROMISO &
LIDERAZG ACCOUNTABILIT
Compromiso y
Liderazgo
O accountability
Tasa de incidentes y

Excelencia operativa
CAMBIO
Cambio enEN
VALORES
valores &
lesiones

CREENCIAS
y creencias
Curva de Curva de
Bradley crecimiento

Control y reducción Generación de valor y

Estabilizar y maximizar
de riesgos disciplina operacional
la eficiencia
Reactiva Dependiente Independiente Interdependiente

Madurez de la cultura de seguridad en el negocio minero

Fuente: Mieke Jacobs, Global Practice Leader, Dupont

Hay muchos ejemplos de organizaciones que han transformado sus culturas de seguridad y salud, creando un
ambiente donde los empleados se apropian de la seguridad, asumiendo la responsabilidad de ellos mismos y de
los demás. En resumen, han llegado a encarnar la etapa final de la curva de Bradley, y la interdependencia se ha
convertido en la norma.
05 43
Medición del desempeño
en SSMA
Caso 2: Benchmarking en una empresa
industrial Empresa Industrial Multinacional Gas&Oil

Accidentabilidad N.° de accidentes Lagging N.° de accidentes propios

N.° de incidentes notificados N.° de accidentes contratistas
N.° de situaciones de riesgo N.° de días desde último accidente propio
identificadas N.° de días desde último accidente contratista
N.° de incidentes

Disciplina operativa % cumplimiento OPS

Leading % de mandos que han cumplido objetivo
(realizadas vs. objetivos) inspecciones
% incidentes investigados % de mandos que han cumplido objetivo OPS
en plazo Cumplimiento % de mandos que han cumplido objetivo
% cumplimiento de de mandos reuniones de seguridad
reuniones de seguridad % de mandos que han cumplido programa de
Semáforo NC de auditorías objetivos anuales personales de H&S
seguridad
Contratistas Leading % inspecciones realizadas vs. objetivo
N.° de accidentes de contratistas planificadas
Cumplimiento % de OPS realizadas vs objetivo planificadas
N.° de incidentes en inspecciones
% actos inseguros en programas % de reuniones de seguridad vs. objetivo
observaciones planificadas
Tema 06

Conclusiones
Contenido y propósito del estudio
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Conclusiones
Contenido y propósito del estudio

El benchmarking es una investigación seria y ordenada, que nos permite recoger

información, analizarla y sacar conclusiones válidas para el desarrollo de una
empresa, con ello la implementación de buenas prácticas y métricas de
desempeño, para obtener mejoras sustanciales en la productividad.

El benchmarking es una práctica de negocios que debe ser adoptada y practicada

en la industria minera para elevar el rendimiento en el desempeño de la gestión de
SSOMA y mejorar los procesos de trabajo, que nos permitirá ser competitivos y
tener un lugar en el mercado nacional e internacional como empresas exitosas.

Las métricas de referencia en un proceso de benchmarking ayudan a transmitir la

importancia y el compromiso de los líderes y la alta dirección en mejorar su
performance en SSOMA. Aplicando la innovación y nuevas tecnologías, van a
reducir los riesgos operacionales, cuidar la vida de los trabajadores, que es
elemento vital para el crecimiento empresarial sostenible.

La madurez de un proceso de benchmarking se verá reflejado en el nivel de

desempeño, en la mejora de la cultura organizacional, en el estilo de liderazgo, en
los sistemas de gestión, en las condiciones de trabajo y en el comportamiento
organizacional y humano en la industria minera.
Tema 07

Referencias
Identificación de fuentes
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Referencias
Identificación de fuentes

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 Boxwell, R. (1994). Benchmarking para una ventaja competitiva.
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https://www.safeworkaustralia.gov.au/system/files/documents/1702
/positiveperformanceindicators_ohs_beyondlosttimeinjuriespart_1-
issues_1994_archivepdf.pdf