Benchmarking

Capítulo
6
Benchmarking
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162
Luna, G. A. C. (2002). Proceso administrativo (2a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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COntenidO
Antecedentes
Definición
Objetivo del Benchmarking
Tipos de Benchmarking
Proceso de Benchmarking
ObjetivOs
Al concluir el estudio de esta unidad el alumno podrá:
• Ubicar los antecedentes del benchmarking. • Identificar el proceso de benchmarking.
• Definir lo que se entiende por benchmarking. • Entender las cinco etapas del benchmarking.
• Entender los objetivos del benchmarking. • Lograr implantar el modelo de benchmarking en una
• Ubicar los tipos de benchmarking. empresa.
163
164 PROCESO adminiStRativO
Benchmarking
Es un proceso sistemático que se utiliza para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las or-
ganizaciones reconocidas como representantes de las
prácticas más sobresalientes, con el propósito de rea-
lizar mejoras en la empresa que lo lleva a cabo.
Antecedentes
Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en
los comerciales, se han encontrado formas de aplicación que se traducen en resultados
positivos para las empresas. Tal es el caso de la comparación referencial o benchmar-
king que surgió a partir de la necesidad de saber cómo se desempeñan otras empresas
y así tener información que sirva para mejorar los procesos y lograr un alto nivel de
competitividad.
Hay dos proverbios que justifican la presencia del benchmarking. Uno de ellos, es-
crito por el general Sun Tzu, es de origen chino y data de hace más de 1,500 años:
“Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el
resultado de 100 batallas.”
El otro se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa:
“Luchar por ser el mejor de los mejores.”
Entonces, ¿qué es el benchmarking? Se trata de un proceso de investigación constante

con el cual se buscan nuevas ideas para implantar métodos, prácticas y procesos de adap-
tación de las características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. Se puede
llevar a cabo en los aspectos industrial, comercial y administrativo, pues no se limita a un
área en especial. Se basa firmemente en contemplar, comprender y evaluar de manera
constante no sólo el mundo interno de la compañía sino (más importante aún) también
el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prácticas (best
practices) implantadas por otras empresas de éxito reconocido, para evaluar el desempeño
y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del inglés bench mark, que sig-
nifica “marca o punto de referencia”; es decir, se toma un punto de comparación para
medir lo hecho por alguien y por los demás.
Definición
El benchmarking es un proceso de evaluación sistemática de los productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras en la organización que lo lleva a
cabo.
bEnChmaRking CapítulO 6 165
Objetivos del benchmarking

El benchmarking requiere el desarrollo de las características mensurables que estén
razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas característi-
cas se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas del ben-
chmarking.
Además, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si la
alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta direc-
ción se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmar-
king, cuando determinen con claridad las medidas que puedan reflejar mejoras en la
aplicación de los procesos.
Las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma
la necesidad de planificar las prácticas de dicho proceso. Sin embargo, los resultados
quizá deban ser aplicados sobre bases ad hoc, ya que no es seguro que cada evaluación
ofrecezca los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay
que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado, del esfuerzo y del
cambio de resultados propuestos para la actuación del proceso. Los datos desarrollados
deben ser analizados y debe utilizarse cualquier influencia positiva para cambiar los ob-
jetivos relacionados con el proceso receptor. De esta manera, los cambios ocasionados
por el conocimiento de los gaps de actuación pueden ser enfocados directamente en
los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el
alcance de estas modificaciones. Hay que tener cuidado en asegurar que no se cambien
en solitario los objetivos del proceso, ya que cualquier acción resultante debe ser parte
de una estrategia integrada.
Tipos de benchmarking
En el cuadro 6-1 se muestran los tipos de benchmarking, así como las definiciones y
características de cada uno.
Asimismo, hay que tener muy claro qué es el benchmarking. En el cuadro 6-2 se
muestra con claridad qué es y qué no es.
Proceso de benchmarking
El proceso de benchmarking consta de las etapas que se ilustran en la figura 6-1; en ella
se esquematizan los elementos que se estudiarán en las siguientes páginas.
Etapa 1. Determinar los aspectos que estarán sujetos
al benchmarking
El paso inicial para desarrollar un plan de benchmarking y decidir a qué se le va a rea-
lizar es identificar al cliente del benchmarking, pues es quien:
• Detecta las necesidades específicas de información ya que conoce los productos,
servicios o procesos que deben compararse.
• Establece un límite de tiempo para concluir la investigación.
• Define la flexibilidad del proyecto pues analiza la información del progreso,
reuniones o análisis preliminares.
1
N. del E.: Un gap es la distancia o vacío excesivo entre dos términos que se contrastan.
Cuadro 6-1. Tipos de benchmarking

Tipo Definición Ventajas Desventajas
Interno Actividades en • Los datos suelen • Foco limitado
diferentes sitios, ser fáciles de • Prejuicios internos
departamentos, recopilar
unidades operativas, • Buenos resultados
países, etcétera. para compañías
“excelentes” que
están diversificadas
Competitivo Competidores • Información • Dificultades para la
directos que venden a concerniente a los recopilación de
la misma base de resultados del datos
clientes negocio • Problemas de ética
• Prácticas o • Actitudes
tecnologías antagónicas
comparables
• Historia de la
recopilación de
información
Funcional (genérico) Organizaciones • Alto potencial para • Dificultad para
acreditadas por tener descubrir prácticas transferir prácticas
lo más avanzado en innovadoras a un medio
productos, servicios, • Tecnologías o diferente
procesos prácticas fácilmente • Alguna información
transferibles no es transferible
• Desarrollo de redes • Consume tiempo
profesionales
• Acceso a base de
datos pertinentes
• Resultados
estimulantes
• Proporciona los fondos o el apoyo para la actividad, estos recursos comprenden

las personas que hacen la labor, el personal de apoyo y la financiación.
• Es quien utilizará la información de benchmarking y son sus necesidades las que
hay que entender antes de iniciar la investigación.
Cuadro 6-2. ¿Qué es el benchmarking?

Es: No es:
• Un proceso continuo • Un evento que se realiza una sola vez
• Una investigación que proporcionará • Un proceso rápido de investigación que da
información valiosa respuestas sencillas
• Aprendizaje acerca de otros • Rápido y fácil
• Una búsqueda pragmática de ideas • Una moda
• Un proceso de trabajo intenso que consume
tiempo y requiere disciplina
• Una herramienta viable que proporciona
información útil para mejorar casi cualquier
actividad de negocios
Clientes para tipos de tipos de usos de la

información benchmarking información información
• alta • interno • Productos/ • Planificación

administración • Corporativo servicios estratégica
• Equipos de • Funcional • Procesos de • Pronósticos
benchmarking (genérico) trabajo • nuevas ideas
• Otros empleados • Funciones de • Comparaciones
• Socios del apoyo PoS
benchmarking • desempeño • Fijación de metas
organizacional
• Estrategia
Cantidad de la Calidad de Expectativas de almacén de la

información información informe actividad de
nivel de validación/ Formato Eventos que ocurren una sola vez

confiabilidad Frecuencia Periódico
mantenimiento Continuo
Figura 6-1. Elementos del proceso de benchmarking
Uno de los problemas que se presentan con los recursos es que la cantidad de tiem-
po suele ser excesiva y, muchas veces, la información recopilada no se utiliza, lo cual se
debe a:
• La prisa produce despilfarro de benchmarking.

• El objetivo es demasiado grande.
Entonces, se debe plantear una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente del ben-
chmarking? Hay varias respuestas:
a) El gerente que designa
El estímulo para embarcarse en el benchmarking parte de un gerente o un grupo de
gerentes (también llamados patrocinadores) que, después de establecer una necesidad
de información, designa a un individuo o equipo para que realice la investigación de
benchmarking. Este equipo puede ser funcional o interfuncional y el gerente puede o
no integrarse a él.
b) El equipo de benchmarking
Como cliente de sí mismo, el equipo de benchmarking puede integrarse por indivi-
duos o empleados que se embarcan en proyectos por su propia iniciativa. Ya que el
benchmarking se considera parte de la caja de herramientas de la administración de

calidad total, los empleados están facultados para realizar acciones e iniciar proyectos
como parte de sus continuos esfuerzos por mejorar.
Los equipos de benchmarking deben recibir la aprobación y apoyo del gerente o
patrocinador, y su principal objetivo es actuar conforme a los resultados de su investi-
gación.
c) Otros clientes
Hay por lo menos otras dos categorías de clientes para la información de bench-
marking:
• Los demás empleados de la organización que podrían obtener beneficio de los

resultados; grupos o individuos que desempeñan funciones idénticas o similares
en otras áreas de la compañía. Las grandes empresas que realizan este proceso es-
tablecen una base de datos para que cualquier persona tenga acceso a ellas, por
función, fecha y ubicación.
• Los socios actuales que participan en el proceso, a los cuales se les ofrecen infor-
mes, como aliciente y premio por su participación.
El siguiente paso es determinar las necesidades de información de benchmar-

king de los clientes; éstas deben ser establecidas antes de iniciar el proceso (la clave aquí
es la especificidad); dichas necesidades afectan el programa, por ello, comprenderlas de
manera plena evita la recopilación de información inútil. Para definirlas hay que consi-
derar los aspectos que a continuación de explican.
a) El diagnóstico del cliente
Es evaluar de manera adecuada la situación de la propia organización y de las necesida-
des del cliente para tomar la decisión adecuada; consiste en entrevistar a los individuos
o grupos que han sido identificados como clientes.
b) Necesidades del cliente para el benchmarking
Es importante determinar cuántos de los clientes reales del benchmarking es necesario

consultar antes de embarcarse en la investigación. Estas personas pueden ser otros ge-
rentes o empleados cuyo trabajo, presupuesto o tiempo quizá se vean afectados por los
resultados del proceso.
c) Tipos de benchmarking
El tipo de benchmarking que se realizará se define de acuerdo con el objetivo estable-
cido, el cual puede ser interno, competitivo, funcional o una combinación de los tres
tipos (cuadro 6-1).
Un panorama en benchmarking interno y competitivo marca el énfasis en el posi-
cionamiento competitivo. La adición de las mejores prácticas desde un punto de vista
funcional indica un carácter más extenso e implica un examen más amplio.
d) Tipo de información
La amplitud del foco afecta con frecuencia las consecuencias de las actividades; la mag-
nitud del esfuerzo se incrementa a medida que el proceso avanza, por lo que es aconse-
jable trabajar con el cliente para desarrollar un objetivo de medida específico que
permita hacer recomendaciones concretas.
e) Usos de la información
El uso que se dará a la información incide en la cantidad de esfuerzo necesario para
identificar y recopilar dicha información; habrá que determinar si los datos del bench-
marking se emplearán en la comparación de productos o en procesos específicos.
f) Cantidad de información
La cantidad de información generada durante las etapas de investigación puede ser muy
extensa; el nivel de detalle del análisis que espera el cliente varía según la organización
y el proyecto, pues afecta la cantidad total de tiempo necesario para recopilar, analizar,
catalogar y resumir la información.
Una vez que se ha establecido quiénes son los clientes y cuáles sus necesidades, hay
que identificar los factores críticos de éxito (fce).
Es importante iniciar el proceso de investigación con una medida específica que
permita a quien hace el benchmarking establecer un lenguaje común con sus socios.
Las actividades de benchmarking que serán conducidas por los fce deben muy especí-
ficas en cuanto a su definición y medidas; esto obliga al cliente a considerar las opciones
respecto a lo que se va a medir.
Dedicar tiempo a definir los temas específicos del benchmarking ayuda a planificar
una estrategia de medición y a desarrollar medidas específicas.
Los mayores niveles de especificidad de los fce facilitan a los socios la comprensión
de las necesidades de información y les ayuda a prepararla para hacer el análisis. Es fac-
tible observar tres niveles de especificidad de fce:
• Nivel 1. Define un área amplia o tema para la investigación (un departamento o

una función organizacional).
• Nivel 2. Define un área más específica de investigación y puede definirse con fre-
cuencia por medio de algún tipo de medida agregada.
• Nivel 3. Es el que puede definirse de manera más específica, particularmente por
algún tipo de medida o de descripción de procesos específicos que permitan a sus

socios generar información comparable.
Después, hay que establecer la actividad corriente y los niveles de desempeño

de la organización. Ésta debe tener información específica con respecto a sus pro-
pios niveles de actividad y rendimiento en áreas concretas de medición, de otra manera,
la información tendrá una utilidad limitada.
El nivel de detalle, el formato y las medidas utilizadas para identificar los resultados
o el rendimiento de las organizaciones deben ser lo más similares posible al nivel de
detalle, al formato y a las medidas empleadas para evaluar las actividades de otra orga-
nización.
Por último, debe realizarse un diagnóstico del proceso de benchmarking; éste
comprende el establecimiento de las necesidades para la información de benchmarking
y la identificación de los fce específicos que definen sus áreas de investigación. Para
pasar a la siguiente etapa es necesario hacer el diagnóstico de la primera.
Diagnóstico de la primera etapa del proceso de benchmarking

• Los clientes del benchmarking fueron identificados como:
• primarios (gerentes, equipos de benchmarking y otros clientes)
• secundarios (otras personas que puedan utilizar la información)
• Se buscaron y se encontraron clientes potenciales para la información.
• Se identificaron las necesidades de los clientes. Usted o los miembros del equipo se
reunieron con los clientes del benchmarking.
• Se produjo un resumen de las necesidades del cliente del benchmarking; dicho resumen se
revisó en conjunto.
• Los clientes entendieron qué cosas son necesarias para realizar la investigación de
benchmarking y la necesidad de apoyar con recursos.
• Se identificaron los factores críticos de éxito (fce)
• Se definieron los fce y, cuando fue posible, se convirtieron en medida.
• Se revisaron los fce en conjunto con los clientes.
Etapa 2. Formar un equipo de benchmarking

Es importante definir qué clase de personas conducirán las actividades de benchmar-
king y cuántas tomarán parte; una vez delimitadas las necesidades del cliente, puede
iniciarse el proceso.
El benchmarking como una actividad de equipo
Un grupo de empleados puede designarse a sí mismo como el cliente primario de la
información, beneficiario del proceso y el responsable de implantar los cambios con
base en los resultados de la investigación.
Una razón para el uso de equipos es el nivel de pericia funcional y de experiencia
laboral que éstos representan, como un propósito común o una meta, coordinación,
cooperación, comunicación y motivación.
Tipos de equipos de benchmarking
Hay tres tipos de equipos benchmarking de acuerdo con sus estructuras y con la per-
sona que debe rendir cuentas.
a) Grupos funcionales de trabajo
Estos grupos se encuentran en secciones aisladas, todos sus integrantes son subalternos
de un director común y participan como miembros. Los grupos funcionales de trabajo
suelen ser los clientes de sus propias investigaciones.
Uno de los beneficios de estos grupos es que no necesitan aprobación externa para
efectuar el proceso, ya que puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades
con base en la información que se produce a medida que progresa la investigación.
b) Equipos interfuncionales, interdepartamentales e inter-organizacionales
Son grupos que suelen estar estructurados como equipos de tareas con trabajos específi-
cos y conjuntos definidos de clientes (los gerentes que designan a los participantes). Son
elegidos debido a sus conocimientos o habilidades y también actúan como representantes
de sus respectivos departamentos, divisiones o sectores; por ello se espera que realicen in-
vestigaciones con más frecuencia y hagan recomendaciones o produzcan informes en los

cuales se presenten los hallazgos a los patrocinadores o la alta gerencia.
c) Equipo ad hoc
Representa la esencia de la flexibilidad. Puede integrarse con cualquier número de em-
pleados, quienes comparten intereses o responsabilidades comunes. Puede convocarlo
un individuo o ser resultado de la decisión de un equipo que habitualmente define un
tema para el benchmarking, y continúa funcionando hasta que la investigación esté
completa. Puede estar integrada por gerentes, personal no administrativo o un grupo
de empleados que identifiquen una necesidad de información de benchmarking; el lí-
der es quien comienza la actividad.
¿Quiénes son los involucrados en el proceso de benchmarking?
Diversas personas intervienen, entre ellas:
a) Especialistas internos en benchmarking
Son empleados de la organización que fueron capacitados en este proceso y en cuyas
responsabilidades normales de trabajo se incluyen tareas relacionadas con el benchmar-
king; pueden ser empleados de oficina o de la organización en línea, los cuales dirigen
los esfuerzos de los trabajadores que realizan la mayor parte de las tareas. Sus responsabi-
lidades se concentran en tres áreas, de acuerdo con las necesidades de la organización:
• Organización y administración: elaborar una base de datos para presentar y esti-
mular el uso de la información.
• Capacitación: entrenar a los empleados para llevar a cabo la gestión y los pro-
cesos.
• Benchmarking: los especialistas también pueden pertenecer al equipo.
b) Especialistas externos
Son asesores con especialidad en varios aspectos del proceso y pueden ser:
• Expertos en planificar proyectos de benchmarking.
• Consultores que prestan servicios de apoyo.

• Administradores de un proyecto completo.
• Firmas asesoras o consorcios de investigación.
c) Empleados
En ocasiones se asignan empleados que ayuden a planificar, conducir, analizar y presen-
tar los esfuerzos, su participación puede ir desde la recopilación de datos y el análisis y
hasta la administración y planificación del proyecto.
En la figura 6-2 se esquematiza la estructura y funciones del equipo de benchmarking.
Habilidades y atributos de un practicante de benchmarking eficiente
La persona que realiza un benchmarking debe reunir ciertos requisitos como:
• Habilidad: “poder hacerlo”.
• Motivación: “querer hacerlo”.
Y también debe evitar lo siguiente:
Cliente/patrocinador
del benchmarking Facilitador
Gerente del proyecto
apoyo al proyecto/proceso equipo de benchmarking

• Capacitación • Recopilación de datos
• asesoría jurídica • analistas
• siG
• servicio de biblioteca
• asistencia administración
• apoyo de oficina
Figura 6-2. Estructura, funciones y responsabilidades del equipo

de benchmarking
• La conveniencia.
• La disponibilidad.
• Las personas prescindibles.
Capacitación para el benchmarking

En el proceso de capacitación para realizar el benchmarking deben cubrirse dos cursos:
• Habilidades básica.
• Manejo de información.
Además, se incluye formación referente a relaciones humanas, comunicación, recopila-

ción de información y habilidades de análisis.
Este adiestramiento se imparte de manera interna (por expertos o por el departa-
mento de capacitación) únicamente a los integrantes del equipo de benchmarking;
debe ser flexible respecto al contenido, el formato y la audiencia.
Calendarización
Las actividades y tareas del equipo deben ser identificables y comprendidas con claridad
por el equipo, planearse y organizarse. Por tanto, deben elaborarse calendarios preli-
minares que ayuden a fijar metas efectivas e indiquen a los participantes su agenda
personal durante el proyecto.
Etapa 3. Identificar a los socios del benchmarking
Los socios del benchmarking pueden ser personas u organizaciones que brinden infor-
mación relacionada con la investigación: empleados, expertos, analistas, investigadores,
Diagnóstico de la segunda etapa

• La organización identificó la categoría de equipo que se integrará y recibirá apoyo.
• Asignó suficientes recursos.
• Los especialistas internos fueron identificados.
• Se informó a la alta administración respecto de su papel de apoyo.
• Los miembros del equipo fueron seleccionados con base en su habilidad y motivación.
• Los miembros del personal de apoyo fueron informados de sus funciones.
• La herramienta para planificar el proceso está disponible.
• Los miembros del equipo fueron capacitados para utilizar técnicas eficaces.
asesores, empresas, gobierno, grupos de investigación, universidades y más. El objetivo

de contar con socios de benchmarking es estructurar una red propia de fuentes de
información (hechos, números, tendencias, descripciones de procesos y hasta observa-
ciones); los documentos de referencia que se utilicen durante la recopilación deben
considerarse recursos potenciales a largo plazo.
Los datos confiables y útiles se convierten en parte de la red de información, lo cual
ayuda a crear una base de datos propia que quizá pueda emplearse en futuras investi-
gaciones.
Identificación de recursos de información
Antes de iniciar la investigación y recopilar información de calidad acerca de otra per-
sona u organización, se recomienda cuestionarse lo siguiente:
1. ¿Dónde están las fuentes de información confiables y válidas de información?

Hay mucha información, el reto consiste en encontrar la que sea directamente aplicable
al benchmarking. La validez de la información depende de su integridad y solidez; y la

confiabilidad, de la veracidad de la fuente. Por ello, debe estructurarse un “inventario”
de fuentes de información válida.
2. ¿A qué fuentes de información se tiene acceso?

Hay que buscar fuentes de fácil acceso y obtener de ellas respuestas satisfactorias y efec-
tivas a pesar del tiempo que haya pasado desde que se recogió la información.
Búsqueda de las mejores prácticas
Es factible definir las mejores prácticas como las actividades industriales y funciona-
les (o de resultados) que son consideradas como las más sobresalientes en su clase o en
el mundo; reconocerlas implica aprender algo de valor de alguien más o de otra cultu-
ra, lo cual ayuda a actuar con mayor eficiencia y eficacia (“aprender del mejor” y “¿por
qué poner la mirada en lo mediano, si puede obtener lo mejor?”).
La figura 6-3 ilustra las cantidades relativas de información que se pueden conseguir
según los objetivos de benchmarking definidos por una organización.
En la figura 6-3, la clase mundial se encuentra en la cima, seguida de un área un poco

más grande que representa las mejores prácticas, luego está una zona aún mayor que
ilustra la mejora de las prácticas actuales y, por último, está el área más extensa donde se
localizan las prácticas iguales o inferiores.
a) Fuentes de información
Son recursos indispensables para la investigación; en cuanto a obtener de ellas informa-
ción útil acerca de las organizaciones cuyas prácticas son consideradas como las mejores,
hay seis:
1. Menciones y premios especiales: las empresas que son reconocidas por la

excelencia de sus productos o servicios, o que son dignas de crédito por haber
obtenido algún premio de calidad, publicaciones de interés y prestigio,
etcétera.
2. Medios de comunicación: las organizaciones mencionadas con frecuencia
por los medios de comunicación, en especial por la prensa popular, revistas y
periódicos de negocios o financieros, o por otros medios.
3. Asociaciones profesionales: a menudo reciben reconocimientos respecto de
las mejores prácticas por sus áreas funcionales.
4. Informes independientes: informes especiales preparados por organizaciones
profesionales o comerciales.
5. Comentarios profesionales: las conferencias profesionales, convenciones, los
seminarios y los talleres son oportunidades para revisar sus áreas funcionales.
6. Asesores: suelen especializarse en dar información de los desarrollos más re-
cientes en determinadas áreas funcionales.
Clase
mundial
las mejores prácticas
Mejora de las prácticas actuales
igual o inferior a las prácticas corrientes
Figura 6-3. Cantidades relativas de información de acuerdo

con los objetivos de benchmarking.

b) Efecto halo
Es una expresión psicológica que describe una falla característica en las escalas de cla-
sificación, es decir, clasifica a los individuos demasiado arriba o demasiado abajo, y
puede ser:
• Halo positivo: ocurre cuando una organización gana la reputación de hacer

algo muy bien y, como resultado, muchos piensan que hace bien otras cosas o la
mayoría de las cosas.
• Halo negativo: se presenta cuando se consideran compañías cuyo desempeño
global o historial reciente de mercado indica una depresión o baja organizacional
significativa.
Búsqueda de socios del benchmarking cooperativos

La gente puede presentar cualquier excusa para no hacer benchmarking porque teme
lo desconocido. En este caso, hay que buscar socios adecuados que brinden informa-
ción y que pueden ser:
1. Gobiernos locales y estatales. Suelen estar relacionados con el departa-

mento de Comercio o algún otro dedicado al desarrollo de los negocios. El
agente general de información puede poner a la persona que dirige el bench-
marking en contacto con quienes pueden indicarle el camino hacia las fuentes
de información estatal (p. ej., los archivos de corporaciones estatales, los cua-
les son escrituras de constitución que describen detalles de negocios, estructura
e información financiera general que el Estado suele exigir para archivar).
2. Expertos en la materia. Son individuos u organizaciones capacitados, infor-
mados y reconocidos como autoridades con respecto al tema específico que se
someterá al benchmarking:
• Instituciones académicas. Sus investigadores pueden brindar información útil.
• Bibliotecas académicas. Sus equipos pueden hacer investigaciones computariza-
das de bases de datos para su organización, mediante el pago de una cuota.

• Asesores. Ellos encuentran sus propios nichos, particularmente en campos
técnicos.
3. Análisis de inversión. A menudo tienen información estratégica relacionada
con el marketing que puede no ser públicamente asequible; también suelen pla-
nificar de manera estratégica sus anuncios publicitarios y nuevos productos justo
para la audiencia analista en la búsqueda de críticas favorables cuando se pu-
bliquen los resultados en organizaciones o industrias.
4. Organizaciones y redes profesionales y comerciales. Las asociaciones en
una organización profesional permiten el acceso a directorios e información de
sus miembros.
5. Publicaciones. Generalmente las producen las empresas privadas, las com-
pañías de servicios de información y las organizaciones de investigación de
mercado.
6. Directorios e índices de publicaciones. Ahí se encuentran los nombres y

las fuentes de las publicaciones bien reconocidas.
7. Bases de datos en línea. Éstas resumen, hacen índices y almacenan vastas
cantidades de información a la cual se puede acceder digitando las palabras es-
pecíficas que definan el área del tema, los autores, las fechas y las ubicaciones.
8. Estudios de investigación de mercado. A menudo se tiene acceso a éstos
al pagar una cuota.
9. Empleados, clientes y proveedores. Constituyen las fuentes de información
más accesibles acerca de las organizaciones competitivas o industriales de me-
jores prácticas.
10. Su propia organización. Los empleados de su propia organización pueden
dar a usted una información muy valiosa acerca de las otras compañías. Las áreas
que pueden brindar información esencial son:
• Planificación estratégica. En muchas ocasiones, en este sector se mantienen ar-
chivos completos de las prácticas de negocios de competidores y líderes de
las industrias.
• Personal de compras y contacto con los proveedores. Puede informar acerca de pre-
cios competitivos, niveles de calidad y capacidad de distribución.
• Personal de ingeniería. Suelen estar al tanto de los más recientes avances en di-
seños y en prácticas de desarrollo en su sector industrial.
• Marketing y servicios. Esta área recibe realimentación pertinente y a tiempo
por parte de los clientes respecto de las reacciones de éstos frente a los pro-
ductos y servicios de una empresa en relación con los que ofrecen los com-
petidores.
• Finanzas. Esta área aporta una valiosa comprensión de las prácticas adminis-
trativas de los negocios competidores, particularmente cuando es importan-
te determinar las tasas de inversión de nuevos productos y los servicios que
brindan otras organizaciones.
11. Los clientes. Son una fuente excelente de información respecto de las prefe-
rencias de productos y experiencias de servicios, y acerca de los productos y

servicios que ofrecen otras organizaciones.
12. Fabricantes y proveedores. Son importantes ya que quizá negocien con
otras organizaciones (cuyos procesos o servicios son similares a los propios) y
tal vez cuenten con una lista de clientes que brinden información acerca de
fuentes valiosas de benchmarking.
13. Minoristas y distribuidores. Es factible que brinden información detallada
acerca de estrategias y programas de marketing de productos, políticas de
precios, promociones especiales y prácticas de distribución.
14. Socios de benchmarking. El socio que usted eligió por ser la organización
de mejores prácticas quizá ya hizo alguna investigación formal en el mismo
proceso que usted, así que pueden intercambiar información.
15. Fuentes de datos extranjeros. Puede recurrir a ellas debido a que hacer una
investigación sobre las mejores prácticas a escala global implica gran cantidad
de tiempo y dinero.
Etapa 4. Recopilar y analizar la información

de benchmarking
Esta cuarta etapa consiste en recopilar y analizar la información de benchmarking, una
vez identificados sus clientes del benchmarking, las necesidades de éstos y los factores
críticos de éxito.
El proceso de comprender a otros comienza con la comprensión de uno mismo
(“conócete a ti mismo”). Una regla del benchmarking es conocer los propios procesos,
productos y servicios antes de intentar comprender los de las organizaciones con las que
competimos.
Recopilación de información
Una vez que se han determinado los tipos de información necesaria, hay que considerar
los métodos de recopilación que se emplearán, los cuales se explican en el cuadro 6-3.
Cuadro 6-3. Métodos de recopilación de información

para el benchmarking y sus características
Método Ventajas Desventajas Recomendaciones
Entrevista • Quizá obtenga • Las llamadas frías • Prepárese con antelación
telefónica mucha pueden consumir • Estructure una lista de
información en mucho tiempo contactos preferidos
pocos minutos • Quizá no le • Coordine sus llamadas
• Fácil de planificar devuelvan la con otros miembros del
y realizar llamada equipo
• Permite ponerse • Puede haber • Contacte a un individuo
en contacto con interrupciones determinado
gran número de • Tal vez la gente • Explique quién es usted y
recursos desperdicie tiempo por qué llama
• Se puede realizar en el teléfono • Dé información
casi en cualquier • Mencione las fuentes de
momento sus referencias
• Poco costosa • Intercambie información
• Dé a la otra parte una
estimación real de la
cantidad de tiempo que

usted necesita
• Haga el seguimiento
Entrevista • Pueden acordarse • Costosas • Confirme todas sus citas
personal/ encuentros • Consumen tiempo por escrito
visitas de personales con • Quizá haya • Viaje con un compañero
campo recursos del dificultades para su • Utilice un bosquejo
benchmarking, y si programación estructurado
es posible, en • Organice el segmento
sitios de trabajo • Envíe notas de
• Establecer agradecimiento
relaciones
personales y
profesionales
• Permite más
dedicación
• Quizá generen
mucha
información
(Continúa)
Cuadro 6-3. Métodos de recopilación de información

para el benchmarking y sus características (Continuación)
Método Ventajas Desventajas Recomendaciones

Encuestas • Se puede recopilar • Baja tasa de • Haga encuestas cortas
información de un respuestas • Llame entes de enviarla
universo extenso • Impersonales • Evite exigir respuestas
(muestras grandes • Quizá no puedan largas
de individuos y hacerse preguntas • Envíe sobres con su
organizaciones) de seguimiento dirección y sellos de
• Fáciles de • La validez de correo
estructurar alguna información • Identifíquese e indique
• Poco costosas tal vez sea cómo establecer contacto
• Es fácil transferir cuestionable con usted
información para • Deben ser muy • Diséñela de tal forma que
el análisis breves facilite la transferencia de
• Pocas posibilidades datos
de respuestas • Agradezca el recibo de la
detalladas encuesta
Publicaciones/ • Fácilmente • Excesiva • Evite la repetición o los
medios de identificables información en documentos raros
comunicación • Fácil recopilación y algunas industrias • Aproveche el apoyo del
acceso • Necesidad de personal
• Variedad de validar fuentes/ • Organice un depósito para
recursos estratégicas documentos
• Asistencia • Muchas referencias • Enliste los recursos de
disponible de la oscuras medios de comunicación
fuente de datos • Consume mucho
• Recopilación poco tiempo
costosa • Quizá sea
• Acceso público a necesario traducir
la información el material
• Grandes extranjero
cantidades de
información
producida por
muchos tipos de
industrias
Investigación en • Permite • Quizá falten datos • Combine los datos de los

archivos determinar • Información archivos
tendencias o organizada de • Organice un archivo
estudiar el manera inadecuada • Evite traslapos
impacto de los • Tal vez se gaste
cambios en el mucho más dinero
clima de los • Con frecuencia se
negocios, la limita al análisis
introducción de interno
nuevas
tecnologías,
productos,
etcétera
• De recopilación
fácil y poco
costosa

Organización de la información
Organizar la información es reunir datos en bruto y ordenarlos de manera estructurada
con el fin de resaltar su utilidad y significado. Esto no es difícil si usted diseña una estra-
tegia para recopilar y organizar antes de iniciar las actividades. Las siguientes recomen-
daciones le ayudarán a planificar la recopilación.
a) Inicie con un bosquejo

Organice su recopilación de datos alrededor de un bosquejo en el cual enumere los
temas específicos de sus actividades de benchmarking. La información de nivel 1 es
amplia (p. ej., nombre de la organización o de la función que se someterá al bench-
marking). El nivel 2 es más específico, pues define categorías de datos agregadas o áreas
de foco amplias (presupuestos, número de empleados, etc.). El nivel 3 es muy definido,
se enfoca en medidas que podrían obtenerse sólo de fuentes de datos reales (porcen-
taje de ingresos).
Estos bosquejos ayudan al equipo de benchmarking a desarrollar un conjunto orga-
nizado y significativo de preguntas acerca de los fce que se han identificado. Al recopi-
lar la información se puede utilizar el bosquejo como guía para registrar la información
de manera organizada.
El bosquejo también permite clasificar y registrar grandes cantidades de informa-
ción con gran eficiencia y exactitud; representa una visión previa de los temas que se
someterán al benchmarking con los socios potenciales.
b) Utilice una matriz de información

La matriz de información es un instrumento que identifica los datos que se están reco-
pilando (establecidos en el bosquejo) y los hechos comunicados, a medida que los indi-
viduos o las organizaciones que son objeto del benchmarking entregan información.
Estas matrices brindan al equipo de benchmarking un método coherente de reco-
pilación y organización de datos y esfuerzos de información.
c) Resuma sus datos

Una vez que su equipo de benchmarking haya terminado sus tareas de recopilación de
datos, el siguiente paso es resumir la información obtenida. La manera más directa es
desarrollar otro conjunto de matrices de información que resuma las anteriores.
Análisis de la información
Una vez recopilada y resumida la información, hay que analizar los datos; para ello, de-
ben considerarse las siguientes recomendaciones:
a) Verifique para saber si hay información errónea

La información quizá sea errónea debido a factores como la mala interpretación, escri-
tura o trascripción equivocada, mala presentación de datos intencional por parte de la
fuente y errores de la fuente. Si hay alguna información errónea, es factible aplicar las
siguientes medidas:
1. Reexamine las fuentes para hallar los datos correctos y haga las modificaciones
necesarias.
2. Si sus fuentes continúan entregando información discrepante, infórmeles del
problema y solicite su ayuda para resolverlo.
b) Observe los patrones

Examine las matrices de datos para detectar patrones o tendencias generales (p. ej., de-
tectar tendencias en las ventas de un grupo de competidores, informados por año).
c) Identifique omisiones y desplazamientos

Las omisiones se refieren a la falta de datos que deberían estar disponibles, y los despla-
zamientos con frecuencia implican cambios significativos, que no pueden explicarse, en
las tendencias de los datos.
d) Detecte la información fuera de lugar

Es aquella que usted descubre sobre otra organización y que parece no concordar con
otra que consiguió o que claramente se debía a los datos que usted esperaba encontrar.
e) Saque conclusiones
La meta final del análisis de benchmarking es entender mejor las actividades pertinentes
de otras organizaciones y utilizar esa información para mejorar el desempeño de la suya
propia.
Etapa 5. Actuar
El objetivo primario del benchmarking es ponerse en acción. Aunque éste es un pro-
ceso de investigación, la motivación para iniciarlo es estimular y apoyar el cambio, así
como un deseo de acción, un conjunto riguroso de necesidades del cliente y la identi-
ficación de fce específicos que sirven de foco de la investigación.
La etapa final del benchmarking es casi un hecho preordenado; es cosa de desarrollar
un plan de implantación.
Las siguientes acciones tipifican la quinta etapa del proceso de benchmarking. Mu-
chas organizaciones tratan de llevar a cabo todos los puntos analizados, pero éstos no se
presentan por fuerza en algún orden determinado. Siempre que se satisfagan las necesi-
dades básicas de los clientes y se genere información útil, se puede considerar que el
proceso ha sido exitoso.
Elaborar un informe de benchmarking

Cuando el cliente de la información de benchmarking es un gerente se dice que la
producción de informes de benchmarking es una actividad típica pues, desde el inicio,
el objetivo de estas categorías de equipo de benchmarking es la producción y entrega
del informe del proyecto.
En otras situaciones, el equipo prepara un informe para cumplir una obligación con
varios socios del benchmarking, quienes acuerdan participar en la investigación en par-
te porque esperan recibir un resumen de los resultados al finalizar el proyecto.
Cuando se completa el análisis básico, la tarea principal del equipo de benchmarking

es generar un informe que debe cumplir las funciones de:
• Informe para entregar a los clientes del benchmarking.

• Resumen de los datos recopilados y analizados.
• Registro de las organizaciones que fueron objeto del benchmarking y de los con-
tactos clave del proyecto.
• Producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compañía.
• Base fundamental para comunicaciones con las partes externas.
• Registro para la base de datos y los archivos de benchmarking de la organización.
El contenido global para un informe de benchmarking debe cubrir todos los

aspectos a considerar. Sin embargo, este nivel de informe quizá no sea necesario si el
análisis de benchmarking forma parte de un esfuerzo continuo de recopilación de da-
tos. Con fines ilustrativos, se presenta a continuación una versión condensada del infor-
me que, en este caso, se considera adecuado:
Declaración de necesidad/propósito
Es una declaración de los motivos para hacer el análisis del benchmarking (p. ej.,
la organización busca expandirse a nuevos mercados o invertir en nuevas tecnolo-
gías). Esta sección debe presentar cualesquiera datos o incidentes que hayan esti-
mulado el esfuerzo del benchmarking.
Los clientes del proyecto

Se identificarán por el título de su cargo; el nombre es opcional. Incluya a todos
los socios de información que estén cooperando en análisis conjuntos.
Necesidades del cliente

Haga una lista de las necesidades de información de los clientes, incluyendo el

alcance del proyecto, los temas de benchmarking establecidos, la cantidad y calidad
de la información, las fechas de entrega y los formatos.
Equipo del proyecto

Identifique a los miembros del equipo del proyecto por nombre, organización,
título del cargo y dirección del sitio de trabajo y explique a cada uno el proceso
de selección de los integrantes. Incluya el personal asignado para el apoyo del pro-
yecto.
Proceso del equipo

Describa el proceso de orientación y capacitación del equipo, así como la cantidad
de tiempo que cada integrante dedica a la tarea; asigne las responsabilidades y fun-
Continúa ➤

➤ Continuación
ciones específicas de cada miembro y registre las decisiones clave que toma el
equipo acerca del proceso (p. ej., utilizar entrevistas, métodos para la revisión de
datos y corrección de procesos).
Calendario de proyecto
Desarrolle el calendario de proyecto y anote fechas clave para reuniones impor-
tantes, actividades de información, terminación de informe y otros hechos que
deban registrarse.
Temas para el benchmarking

Presente un bosquejo de datos con las categorías generales de información y las
medidas específicas que se emplearán para reunir información.
Fuentes de información
Haga una lista de fuentes de información por tipo; elabore una referencia especí-
fica para el material impreso; liste los nombres de los individuos contactados, de
sus organizaciones y puestos, y considere la posibilidad de hacer un índice de fuen-
tes que resuma la información sobre recurso.
Metodología
Describa los métodos utilizados para recopilar datos, entrevistas, sondeos e inves-
tigación sobre materiales impresos, etcétera; incluya copias de sondeos o cuestio-
narios como un apéndice del informe, además de copias del calendario, si es
apropiado.
Resultado/resumen
Incluya un resumen de datos en forma de relatos o matrices; organice los relatos
de acuerdo con el bosquejo de datos que utilizó para recopilar información e in-
cluya grandes volúmenes de datos sin procesar como apéndices del informe.
Relatos
Incluya alguna relación adicional que quizá se necesite para describir temas del
benchmarking, así como datos adicionales recopilados durante el proceso, dificul-
tades encontradas o hechos sobresalientes que podrían ser de interés para quienes
leen el informe.
Análisis
Presente cuadros y relaciones que describan el análisis de los datos; incluya gráficos
que ilustren los resultados. Evite los detalles técnicos en cuanto a los análisis cuan-
titativos, o incluya este tipo de información como apéndice.
Continúa ➤

➤ Continuación
Resultados
En forma resumida y haga un relato adicional, si es necesario. Refiérase a las ne-
cesidades originales del cliente cuando presente el resumen de los resultados. La
sección de resultados debe basarse en datos.
Próximos pasos
Explique cualquier información sobre los próximos pasos del benchmarking; por
ejemplo, anote y controle cualquier recopilación de datos que se haya planificado
y entregue un calendario de las actividades esperadas y de la fecha en que deben
estar terminados; discuta cualquier implicación que haya sido identificada durante
el proyecto, para un análisis posterior de benchmarking.
Presentación de resultados a los clientes

del benchmarking
Al equipo de benchmarking se le solicita una presentación de resultados para sus
clientes; estos últimos quizá sean grupos de gerentes, otros equipos de la organiza-
ción o sólo un gerente. Dicha presentación es una versión oral del informe de
benchmarking; en ocasiones se piden ambas formas, oral y escrita.
Los miembros del equipo de benchmarking pueden elegir un vocero o un
grupo pequeño de voceros para que la presentación sea manejable. La duración de
estos informes orales sobre benchmarking varía: desde una hora (resumen geren-
cial) hasta un día completo (incluyendo la discusión).
Los informes y presentaciones de benchmarking brindan la oportunidad de
aumentar la audiencia para los resultados del benchmarking y de fijar la acción
para iniciar el cambio.
El equipo de benchmarking también puede comunicar sus resultados a otros

miembros de la organización, de manera directa, por medio de memorandos
escritos para grupos seleccionados o bien por otros medios de comunicación
(boletines informativos o sistemas en línea creados especialmente con ese pro-
pósito).
Se puede aumentar el valor de cualquier actividad de benchmarking compar-
tiendo los resultados del esfuerzo con otras personas que puedan obtener benefi-
cio de los resultados y las recomendaciones. La mayoría de las organizaciones que
han establecido un benchmarking estable registran los resúmenes del proceso en
un sistema lineal al que puede acceder cualquier empleado, han alentado a los
nuevos equipos a revisar el sistema en cuanto a resultados de benchmarking que
podrían afectar sus proyectos y a buscar orientaciones y contactos cuando se pre-
paran para iniciar sus actividades de equipo.

Los informes de benchmarking de este alcance son cada vez más escasos porque
muchos equipos están orientados a la acción y prefieren no invertir cantidades excesivas
de tiempo elaborando informes extensos.
Estos tipos de informes detallados son típicos de las actividades de benchmarking
que realizan los equipos cuando el patrocinador del proyecto espera un informe por-
menorizado del proceso total.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos

Otra actividad del equipo es hallar oportunidades para mejorar los productos y proce-
dimientos; en el proceso, están expuestos a nuevas ideas y a la tentación de ponerse en
acción de inmediato.
Los equipos deben decidir qué acción emprender como resultado de la actividad de
benchmarking: se cierra el ciclo, se regresa a las necesidades de los clientes originales y
se evalúan de nuevo los planes tomando en cuenta los siguientes factores:
• Nuevas necesidades del cliente.

• Fondos.
• Tiempo.
• Nivel de interés/energía.
• Suposiciones de mejoras para el producto/procesos originales.
Resultado de las mejoras

La mayoría de las mejoras en productos y los procesos hechas por los equipos general-
mente producen alguno de los siguientes resultados:
• Mejoramiento de productos/procesos
La modificación de productos o procesos de manera leve o drástica, siempre y
cuando las mejoras satisfagan las necesidades de los clientes originales.

• Aprender
La oportunidad de aprender algo nuevo y aportar nuevas ideas a la organización
está dedicada al mejoramiento continuo.
• Formar redes funcionales
Algunos de los resultados del proceso no se relacionan con el problema pero sí con
algunos subproductos del proceso.
Al aumentar las redes funcionales sostienen un proceso continuo simplemente al man-

tener estas redes y, si se aumenta la popularidad del proyecto, hay más oportunidades y
más patrocinadores.
Reciclar esfuerzos
Deben llevarse a cabo revisiones del proceso, durante y después del ciclo, para ayudar a
los individuos y a los equipos a maximizar su eficiencia y su eficacia.

Benchmarking

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Capítulo

El otro se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa:

“Luchar por ser el mejor de los mejores.”

Entonces, ¿qué es el benchmarking? Se trata de un proceso de investigación constante

Objetivos del benchmarking

Cuadro 6-1. Tipos de benchmarking

• Proporciona los fondos o el apoyo para la actividad, estos recursos comprenden

hay que entender antes de iniciar la investigación.

Cuadro 6-2. ¿Qué es el benchmarking?

Clientes para tipos de tipos de usos de la

• alta • interno • Productos/ • Planificación

Cantidad de la Calidad de Expectativas de almacén de la

nivel de validación/ Formato Eventos que ocurren una sola vez

Figura 6-1. Elementos del proceso de benchmarking

• La prisa produce despilfarro de benchmarking.

benchmarking se considera parte de la caja de herramientas de la administración de

• Los demás empleados de la organización que podrían obtener beneficio de los

El siguiente paso es determinar las necesidades de información de benchmar-

Es importante determinar cuántos de los clientes reales del benchmarking es necesario

• Nivel 1. Define un área amplia o tema para la investigación (un departamento o

algún tipo de medida o de descripción de procesos específicos que permitan a sus

Después, hay que establecer la actividad corriente y los niveles de desempeño

Diagnóstico de la primera etapa del proceso de benchmarking

Etapa 2. Formar un equipo de benchmarking

vestigaciones con más frecuencia y hagan recomendaciones o produzcan informes en los

• Consultores que prestan servicios de apoyo.

apoyo al proyecto/proceso equipo de benchmarking

Figura 6-2. Estructura, funciones y responsabilidades del equipo

Capacitación para el benchmarking

Además, se incluye formación referente a relaciones humanas, comunicación, recopila-

Diagnóstico de la segunda etapa

asesores, empresas, gobierno, grupos de investigación, universidades y más. El objetivo

1. ¿Dónde están las fuentes de información confiables y válidas de información?

al benchmarking. La validez de la información depende de su integridad y solidez; y la

2. ¿A qué fuentes de información se tiene acceso?

En la figura 6-3, la clase mundial se encuentra en la cima, seguida de un área un poco

1. Menciones y premios especiales: las empresas que son reconocidas por la

las mejores prácticas

Mejora de las prácticas actuales

igual o inferior a las prácticas corrientes

Figura 6-3. Cantidades relativas de información de acuerdo

Luna, G. A. C. (2002). Proceso administrativo (2a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

• Halo positivo: ocurre cuando una organización gana la reputación de hacer

Búsqueda de socios del benchmarking cooperativos

1. Gobiernos locales y estatales. Suelen estar relacionados con el departa-

das de bases de datos para su organización, mediante el pago de una cuota.

6. Directorios e índices de publicaciones. Ahí se encuentran los nombres y

rencias de productos y experiencias de servicios, y acerca de los productos y

Etapa 4. Recopilar y analizar la información

Cuadro 6-3. Métodos de recopilación de información

cantidad de tiempo que

Cuadro 6-3. Métodos de recopilación de información

Método Ventajas Desventajas Recomendaciones

Investigación en • Permite • Quizá falten datos • Combine los datos de los

Luna, G. A. C. (2002). Proceso administrativo (2a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

a) Inicie con un bosquejo

b) Utilice una matriz de información

c) Resuma sus datos

a) Verifique para saber si hay información errónea

b) Observe los patrones

c) Identifique omisiones y desplazamientos

d) Detecte la información fuera de lugar

Elaborar un informe de benchmarking