Construyendo un futuro mejor,

con método – DIA 8

Curso IESA 2022

Pedro Delgado Luis Delgado

Vicepresidente Profesor
pdelgado@ihi.org ldelgado@ihi.org
@okpedrodelgado

Institute for Healthcare Improvement www.ihi.org

Preguntas clase anterior La equidad es un vehículo

"La equidad en salud se define

La salud es un derecho humano como la ausencia de diferencias
injustas y evitables o
ARTICULO 1:
remediables en salud entre
“Todos los seres humanos nacen libres e iguales
en dignidad y derechos y, dotados como están de grupos de población definidos
razón y conciencia, deben comportarse social, económica, demográfica o
fraternalmente los unos con los otros” geográficamente"

Determinantes sociales:
Sólo influimos en el 12% Mi compromiso
Diagrama de Pareto
Hoy

1. Preguntas sobre las clases anteriores (5 min)

2. Proyectos de mejora personal (preguntas 5 min)
3. Presentaciones de hoy (3 min)
4. Liderazgo y nuevo poder
5. Co-Producción
6. Reuniones efectivas
7. Confianza
8. Marcela Díaz (Colombia) - Liderazgo en proyecto de mejora
Agenda del curso

1. El por qué de la calidad

2. La mejora continua y la innovación
3. Conceptos básicos de medición
4. La trilogía de Juran y el rol del aseguramiento
5. Mejora a gran escala
6.La seguridad del paciente
7.La equidad y la salud poblacional
8.Liderazgo, Destrezas personales hacia el cambio
9. Por dónde comenzar
10. Reflexiones finales, compromisos individuales y grupales
Asignación general - Proyecto de mejora personal

Desarrollar un proyecto de mejora personal donde se puedan aplicar los métodos de

mejora continua. Elegir una meta y una medición de resultado que pueda variar en el
plazo de este módulo (a entregar el 22 de junio 2022)

1. Meta: ¿Qué queremos lograr?

2. INDICADORES: ¿Qué medidas vas a seguir?
3. CAMBIOS: ¿Qué cambios vas a probar?
4. DIAGRAMA CONDUCTOR
5. GRÁFICO DE TENDENCIA (Esqueleto)
6. APRENDIZAJES
Asignación 2 – Capturando la voz del paciente

• Fecha de entrega: Última clase. Cda quien presentará sus aprendizajes

• Elegir a alguien que haya acudido al Sistema de salud para tartar un problema
complejo de salud o haya acudido por tiempo prolongado

• No elegir a un paciente, debe ser alguien que se pueda abrir a contar su experiencia
personal en detalle
 Los líderes son aquellos que asumen la responsabilidad de construir
puentes para que otros logren un propósito compartido en escenarios
de incertidumbre.
Marco de la Psicologia del Cambio IHI

Fonte: Hilton K, Anderson A. IHI Psychology of Change Framework to Advance and Sustain Improvement. Boston, MA: Institute for Healthcare Improvement; 2018. ihi.org/psychology
Co-Producción en Relaciones Auténticas

El cambio se co-produce cuando las personas preguntan,

escuchan, observan y se comprometen entre sí

Activando
zz
la agencia
Prácticas recomendatas
1. Reuniones uno a uno
2. Preguntas abiertas y honestas
3. Apreciación inquisitiva
4. Escucha activa Co-Producción
en Relaciones
Auténticas
Fuente: Hilton K, Anderson A. IHI Psychology of Change Framework to Advance and Sustain Improvement. Boston, MA: Institute for Healthcare Improvement; 2018.
ihi.org/psychology
 De la Adherencia al Compromiso

Adherencia Compromiso
Establece un estándar mínimo de desempeño Establece una meta colectiva a la que todos
que todos deben lograr aspiran

Utiliza jerarquías, políticas y sistemas para Se basa en metas, valores y un sentido de

controlar propósito compartidos
Amenazas de sanciones/culpa llevan a la El compromiso con un propósito común crean
acción la energía para moverse a la acción

Basada en rendición de cuentas hacia la Se basa en compromiso mutuo

organización “Si no hago esto, no lograremos nuestro
”Si no hago esto, no estaré cumpliento con propósito compartido”
mis estándares de desempeño”

De “tener que” a “querer” hacer

Co-Producción
Elementos de la co-producción:
•Tratar a las personas como activos, no como cargas
•Brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo
•Fomentar el desarrollo de la inteligencia emocional
•Crear comunidades locales
•Minimizar la diferencia y distancia entre “proveedores” y “consumidores” de
servicios
•Asignar responsabilidad, liderazgo y autoridad a los usuarios

Fuente: New Economics Foundation, Co-Production: A Manifesto for Growing the

Core Economy
La Co-Producción ocurre sólo en
Relaciones Auténticas y
Bi-Direccionales.
 Relaciones Auténticas

Se establecen cuando las
personas preguntan, escuchan,
observan y
se comprometen entre sí. 
Escucha empática, preguntas abiertas y honestas

Es una pregunta que invita a la narrativa en lugar de tratar de obtener una

respuesta de "sí o no". La pregunta no debe conducir a una respuesta específica
(la pregunta se hace con sincera curiosidad y esperando que el otro hable).

¿Pero cuál es el propósito?

• Fomentar una respuesta completa y significativa utilizando el conocimiento y los
sentimientos de la persona a la que se le pregunta y que escuchemos para comprender la
perspectiva y las historias de los demás.
¿Cuál es el propósito?

Fomentar una respuesta completa y significativa utilizando el

conocimiento y los sentimientos de la persona a la que se le
pregunta.
Escuchar para entender las perspectivas e historias de los demás.
Ayudar a la otra persona a escuchar su propia perspectiva y
sabiduría intrínsecas.
Ejemplos de preguntas abiertas y honestas

¿Cómo te hizo sentir eso?

¿Cuál es tu mayor sueño? ¿Qué es lo que más te asusta?

¿Cuándo fue la última vez que enfrentó un problema similar a este?

¿Qué aprendiste esa vez?

¿Qué te ayudaría en este momento? ¿Quién podría apoyarte?

¿Qué te detiene? ¿Qué te anima?

 Empatía
https://www.edelman.com/sites/g/files/aatuss191/files/2022-01/ Creo que te preocupas por mí
2022%20Edelman%20Trust%20Barometer%20FINAL_Jan25.pdf
y por mi éxito.

CONFIANZA Lógica
Autenticidad Sé que puedes hacerlo;
tu razonamiento y juicio son
Experimento el verdadero tú. sólidos.

From: “Begin with Trust,” by Frances Frei and Anne Morriss, May–June 2020
 Frances Frei, Harvard Business School

SENTIR CURIOSIDAD
CENTRARNOS EN EL OTRO

SER UNO MISMO SER CONSISTENTE VER TODA COMUNICARSE

LA HISTORIA

From: “Begin with Trust,” by Frances Frei and Anne Morriss, May–June 2020
"A la gente no le
importa lo que
sabes, hasta
que saben que
te importa lo
que haces.."
Daniel Wolfson
La empatía se tambalea…(‘wobbles’)
• Microgestión
Multi-tasking durante conversaciones
No pedir a la gente su opinión
Tomar crédito por las ideas de otros
Tener agendas ocultas
No invertir en el aprendizaje y crecimiento de otros
La lógica se tambalea…

• Decir una cosa pero hacer otra

Ejercer un juicio deficiente
Demostrar incapacidad para cumplir lo prometido
No comunicarse de manera consistente, efectiva y regular
La autenticidad se tambalea…
• No ser transparente, reteniendo información
Manipular a los demás, mentir
No compartir sentimientos auténticos, lo que somos
No crear seguridad psicológica para los demás
No está abierto a la retroalimentación, ni dispuesto a cambiar
No inspirar
 "una creencia compartida de que el hay seguridad en el equipo para la toma de riesgos interpersonales".

1. Modelar la falibilidad e invitar a la participación: reconocer

brechas de conocimiento, admitir errores para que los equipos se
sientan lo suficientemente seguros como para hacer lo mismo. 'No lo
sé. Quiero saber lo que piensas’
2. Enmarcar la tarea: misma página. 'Esto va a ser difícil porque hay
tanta incertidumbre o porque nadie ha hecho esto antes, así que
todas las ideas son bienvenidas'. O : ‘Esta operación realmente
importa a nuestro paciente, así que vamos a depender unos de otros
para hacer esto bien'. ‘Detectar un error temprano es realmente
importante’…es decir… 'Necesito tu voz’”
3. Abrazar al mensajero: 'Gracias por decirme y por la objetividad’.
Luchar contra el instinto de decir: "¿Cómo **** sucedió esto?" Ser
cautelosos sobre cuándo y cómo dicen esto.  Amy Edmonson, varios
Liderazgo en proyecto de mejora
local
Marcela Díaz
Subdirectora de Calidad y Seguridad en servicios de salud
Experta en Mejora de la Calidad IHI 2022
Herramientas para planear, realizar
y facilitar reuniones de equipo
efectivas
 "A mucha gente no le gustan las reuniones, y con razón. Agendas
demasiado ambiciosas, sin agendas, discusiones fuera de control o sin
una dirección clara pueden hacer que incluso los miembros más
comprometidos busquen esconderse debajo del escritorio.
Peter Scholtes, et al
The Team Handbook: 3rd Edition
 Algunos datos sobre las reuniones inefectivas
• Inversión del tiempo
• Un coordinador pasa alrededor de un 35% de su tiempo en reuniones.
• Un Director o gerente de alto nivel puede pasar el 50% de su tiempo en reuniones.
• Las personas invierten al menos 4 horas semanales en preparar reuniones.
• La mayoría de las reuniones son consideradas inefectivas:
• Las personas encuestadas dijeron que más del 67% de sus reuniones son inefectivas
• ¿Causas?
• Multitareas:
• Él 92% de los encuestados reconoce hacer muchas tareas durante una reunión.
• 49% admite que realiza tareas no relacionadas con el trabajo
• En las reuniones virtuales las personas no se sienten “atraídas” por la reunión.
• No existe planeación o estructura en las reuniones

.
Fuente: https://www.lifehack.org/articles/work/why-are-meetings-unproductive.html
 Echemos un vistazo más de cerca
¿Estas barreras están relacionadas con el
contenido? ¿O proceso?

• El contenido de una reunión es de lo que se

trata la reunión. Por ejemplo, una reunión
sobre cómo mejorar las cuentas por cobrar.

• El proceso de la reunión es la forma en que

se configura y ejecuta la reunión. Por
ejemplo, ¿había una agenda, se
establecieron reglas básicas, se asignaron
diferentes roles...
Foto de Boudhayan Bardhan en Unsplash

Fuente: John Dowd, Consultant in Consultant in Continuous Improvement, as adapted by Phyllis M. Virgil, PMV Consulting, LLC
Las reuniones deficientes son un problema de
proceso…

Causas de una reunión inefectiva

El 95% de los
problemas están
relacionados con el
proceso de la reunión,
no con el contenido

Deficiente manejo de
la reunión Asistencia Poca Otros
inadecuada o preparación
incorrecta

Fuente: Resource Alliance, Survey of Project Managers. June 2006

 64

Ejecución de reuniones de equipo eficaces

o 5 Roles
o 7 Pasos

Source: Executive Learning Inc. Team Training Materials.

 Roles de la reunión

Photo by Ryan Johns on Unsplash

 Reuniones
6
de 7 pasos
6
5 Roles del equipo durante la reunión
Facilitator
Guión

Líder

Miembro

Guardian/a del tiempo

Tomador/a de notas

Fuente: The Seven-Step Meeting Process and Team Tools by Executive Learning Inc.
Photo Credits: Leader = PIxaby
Facilitator https://unsplash.com/photos/Jp-X63-an8U unsplash
Member Christina @ wocintechchat.com unsplash
Recorder = https://www.flickr.com/photos/miller_center/10806723256 (creative commons)
Timekeeper: https://pixabay.com/en/apple-watch-smartwatch-watch-828827
Definición de los roles
• Los equipos de mejora de la calidad de los miembros del equipo se componen de aproximadamente 6 a 10
miembros. Los miembros son elegidos porque trabajan, poseen, suministran, tienen conocimiento o reciben
beneficios del proceso de trabajo en estudio. Todos los miembros del equipo comparten la responsabilidad de la
eficacia del equipo y participan en todos los aspectos del trabajo del equipo, en las reuniones y fuera de las
reuniones.
El líder de equipo de un equipo es generalmente la persona que es reconocida como el propietario del proceso
de trabajo en estudio. El líder coordina y dirige el trabajo del equipo a medida que estudia el proceso e
implementa mejoras. El líder a menudo se reúne individualmente con el facilitador para planificar el trabajo del
equipo. El líder también es miembro y aporta ideas, interpreta datos y participa con otros miembros en la toma de
decisiones del equipo.
El facilitador del equipo no es un miembro del equipo, sino una persona externa que sirve como consultor. El
papel del facilitador se puede considerar en términos del trabajo inicial que realiza con el líder y el equipo
(planificación, enseñanza, diseño) y el conjunto adicional de "ojos agudos" que el facilitador aporta para ayudar al
equipo a monitorear, controlar y mejorar sus propios procesos.
Tomador/a ayuda al equipo a mantener un registro de su trabajo iniciando sesión en contenido significativo en un
rotafolio frente al equipo. Cuando la reunión se mueve rápidamente, se pueden utilizar dos grabadoras.
Guardian/a del tiempo ayuda al equipo a administrar el tiempo llamando a los minutos restantes en cada
elemento de la agenda a intervalos determinados por el equipo. Aunque es responsabilidad de todo el equipo
administrar el tiempo, el cronometrador proporciona estructura para este proceso.
 Pasos de la reunión

Photo by Waldemar Brandt on Unsplash

Agenda de reuniones de siete pasos (pasos en el proceso)

1. Revisar los objetivos de la reunión. Nunca olvide

2.
3.
Revisar los roles
Revisar la agenda
¡Divertirse!
4. Realizar lo propuesto en la agenda
1. Herramientas de generación de ideas.
2. Revisar ciclos PHEA.
3. …..
5. Revisar los acuerdos
6. Planear los próximos pasos y agenda.
7. Evaluar la reunión

Source: Jane Taylor as adapted from Seven Step Meeting Process, Executive Learning Inc., Nashville TN
Diseño de reuniones: eficaz, eficiente y divertido
Uso de Ice Breakers, Warm-ups, Check-ins...
Iniciar las reuniones con rompe-hielos, calentamientos y check-ins ayudan a los
miembros del equipo a despejar sus mentes, romper con su trabajo anterior,
desarrollar el espíritu de equipo, pensar creativamente y centrarse en la tarea en
cuestión.

Warm-ups Check-ins

Consejos para utilizarlos en

reuniones efectivas
Relevante para el grupo o tema
Atractivos y/o divertidos
Tener un elemento de divulgación