GESTION DE PROYECTOS

GESTION DE PROYECTOS 1
INICIACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS. 2
¿QUE SI ES UN PROYECTO Y QUE NO? 2
PROYECTOS 2
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 2
GERENTE DE PROYECTOS 2
¿CÓMO SON LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES? 3
ESTRUCTURA FUNCIONAL 3
ESTRUCTURA PROYECTIZADA 3
ESTRUCTURA MATRICIAL 4
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS 6
CASO DE ESTUDIO: LA HISTORIA DEL VASA 8
ACTIVIDADES A REALIZAR: 9
INICIACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS.

¿QUE SI ES UN PROYECTO Y QUE NO?

PROYECTOS
Proyecto es un esfuerzo de naturaleza temporal que se emprende con el fin de crear un producto, servicio o
resultado único.

Tienen dos características fundamentales

 Temporalidad: Tienen un inicio y fin BIEN delimitado que siempre hay que cumplirla
 Resultado: Es algo único, tangible o no tangible.

Un proyecto no es una “operación”, que se define como situaciones donde se producen bienes y servicios pero
que no son únicos por ejemplo la producción de automóviles en una línea de en ensamble, las operaciones
tampoco tienen una temporalidad definida.

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Administración de proyectos es aplicar técnicas y herramientas a un proyecto para que este se culmine en
tiempo, costo y alcance.

Factores clave:
 Terminar en fecha establecida
 Presupuesto acordado
 Cumpla con las características delimitadas.

Programas de proyectos son un conjunto de proyectos coordinados relacionados

Portafolio de proyectos son varios programas y proyectos que no necesariamente pueden estar coordinados o
relacionados entre si. Generalmente están alineados a objetivos estratégicos de una organización, por ejemplo,
lanzar nuevos productos, desarrollo de tecnología, etc.
En orden jerárquico seria
1. Portafolio
2. Programa
3. Proyecto
4. Sub-proyectos

A diferencia de la administración de un proyecto (costo, tiempo y alcance) la administración de programas se

refiere administrar a un conjunto de proyectos relacionados.

La administración de portafolio es EVALUAR, CATEGORIZAR, SELECCCIONAR, PRIORIZAR los

proyectos adecuados en un periodo de 5 a 10 años. Que generalmente va ligado a la alta administración de
acuerdo a la planeación estratégica de una empresa.

GERENTE DE PROYECTOS
Un gerente de proyecto es el punto de unión entre las tareas que se están realizando para la culminación de un
proyecto y el patrocinador del mismo, para que el proyecto termine en el tiempo, costo y alcance establecido.

Debe tener como conocimiento

 Estructurar un calendario de trabajo para los recursos y expectativas de los involucrados,
  Habilidades interpersonales como liderazgo, comunicación, equipo de trabajo y solución de
conflictos.
 Habilidades de administración y dirección (finanzas, recursos humanos, etc.)
 Debe conocer área de aplicación del proyecto, lenguajes de programación etc.
 Ética profesional, aspectos legales, etc.

¿CÓMO SON LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES?

Una estructura organizacional es aquella donde tenemos los recursos organizados dentro de una empresa para
realizar operaciones o proyectos.

ESTRUCTURA FUNCIONAL
Una estructura funcional, jerarquizada o piramidal (como la que se ve en la imagen) son aquellas que tienen un
director general compuesto por diferentes departamentos que tienen gerentes de área. Tiene una estructura bien
definida. No hace proyectos, por lo que es realmente difícil realizarlos porque estos van después de la
operación.

ESTRUCTURA PROYECTIZADA
Es una estructura orientada a hacer proyectos, hay un gerente de proyectos y abajo gerentes de áreas dedicadas
al proyecto. Sus ventajas es que siempre hacen proyectos, no operaciones, por lo tanto, se obtienen mejores
resultados. Sus desventajas es que al terminar el proyecto desaparece la estructura y por ende se pierde el
recurso humano de la organización.
ESTRUCTURA MATRICIAL
Es una estructura donde seccombina la estructura proyectizada yt funcional, donde se crean equipos de trabajo
utilizando los recursos que ya tiene la organización de estructura funcional deflinida previamente. Existe un
responsable de proyecto al que se leasignan recursos humanos, la desventaja es que el reponsable del proyecto
reporta a dos jefes (gerente de área, y gerente fiuncional del proyecto) lo que deriva en conflictos, etc.

ESTRUCTURA MATRICIAL DEBIL

Las decisiones las toma el gerente funcional, el gerente de proyectos es mas un coordinador

ESTRUCTURA MATRICIAL FUERTE

Es el gerente de proyectos quien toma las decisiones.
ESTRUCTURA MATRICIAL BALANCEADA
Existe un acuerdo de trabajo en conjunto entre gerente de proyectos y el gerente funcional.

Dependera del nivel de importancia que le dan las organizaciones a los proyectos, las estructuras con ls que se
trabajen los proyectos.
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

El ciclo de vida es el principio y final del proyecto, que esta compuesto por fases de inicio, planeación,
ejecución, seguimiento, control y cierre.

Estas fases se realizan trabajos que se denominan entregables y hacen referencia a los resultados tangibles o
medibles a lo largo de cada etapa, que puede ser desarrollo de documentos, prototipos, o resultados que se desea
obtener al fin
Antes del proyecto debe identificarse las necesidades o alguna problemática que tengamos que debe ser
evaluada, lo que viene siendo un estudio de factibilidad que indica si es posible o no llevar a cabo la idea,
principalmente basado en aspectos de mercado, técnicos y económicos/financieros.

Una vez que ha sido justificada se puede dar inicio al proyecto y por ende es ahí donde se inicia el ciclo de vida
del mismo.

A lo largo del ciclo de vida se puede observar que el nivel de esfuerzo, costos, va a ir cambiando de acuerdo al
mismo, pro ejemplo al inicio es poco, pero luego va incrementándose el costo y el esfuerzo, al mismo tiempo
que va reduciendo el riesgo y la incertidumbre
CASO DE ESTUDIO: LA HISTORIA DEL VASA

La historia del Vasa

En 1625, el imperio Sueco se expandía alrededor del mar Báltico y se encontraba en guerra contra Polonia, por
lo que la marina Sueca estaba en constante expansión. El rey Gustav, quien era el rey de Suecia, comisionó la
construcción de un nuevo buque insignia, mismo que debía ser el barco más grande de toda Europa.

Para la construcción de este barco, llamado el VASA, el rey seleccionó a Hendrick Hybertsson, un
experimentado maestro constructor de la vecina Holanda. Durante la primera entrevista el rey definió la idea que
tenía respecto al barco, y habló del barco más imponente jamás construido. El maestro regresó a su pequeño
taller y construyó un modelo a escala para obtener la aprobación real. Una vez que el modelo le fue presentado,
el rey quedó encantado con el mismo y designó un bosque de robles recién expropiado para proveer de la
madera necesaria para la construcción del Vasa.

Realmente no había ninguna especificación escrita. Piezas de madera fueron cortadas de acuerdo al supuesto
de que el barco mediría 108 pies de eslora. Sin embargo, durante la primera reunión para revisar los avances, el
rey solicitó que el barco fuera construido de 135 pies. El maestro Hendrick accedió agregando una sección a la
quilla que estaba ya casi terminada, pero consideró que una longitud de 120 pies sería más que suficiente para
agradar e impresionar al rey. Mientras los trabajos continuaban, el rey Gustav partió al sur de Suecia para sus
vacaciones de verano.

Sin embargo, mientras vacacionaba, el rey se enteró de que los daneses recién habían comisionado la
construcción de un barco, pero el barco danés contaba con dos cubiertas de cañones, es decir, una más que el
Vasa. Inmediatamente después de regresar a Estocolmo, el rey Gustav exigió una revisión al diseño, por lo que
demandó que se agregara una segunda cubierta con 3 cañones de bronce, además de proponer que se
agregaran varias decoraciones. Finalmente, ordenó a Hendrick que para adelantar a los constructores daneses,
el barco debería ser terminado cinco meses antes de lo previsto, el costo no importaba.

Hendrick, el maestro constructor, estaba realmente sorprendido. Cómo era posible que el rey solicitara un
cambio estructural tan importante, a pesar de que la quilla ya había sido terminada y el tablaje exterior estaba a
punto de concluirse. Pero debido a que su cliente era un rey, era imposible negarse.

Las Matemáticas y la Física no estaban muy bien desarrolladas en 1625. Faltaba más de una década para que la
Geometría Analítica fuera descubierta por Descartes y alrededor de 50 años para la primera publicación de
Newton acerca del Cálculo. Así que en 1625, un maestro constructor no podía calcular científicamente la
navegabilidad de los barcos, por lo que tenía que imaginar, modelar, construir y aprender; en ese orden. Era
también una tradición entre los constructores de barcos de aquella época mantener en absoluto secreto las
especificaciones de los barcos más importantes. Ninguno de los cálculos hechos hasta ese momento tomaba en
cuenta que se tendrían que agregar alrededor de 50 toneladas de peso a causa de la cubierta adicional de
cañones. El maestro constructor decidió que el peso de la nueva cubierta de cañones requeriría de algún lastre
adicional en los costados y de tablajes adicionales.

Sin embargo, no existía suficiente espacio para añadir el lastre adicional en las cubiertas existentes
(principalmente rocas), así que la idea del lastre fue desechada por el momento. Usando las mejores
herramientas a su alcance, el maestro Hybertsson calculó los cambios requeridos en el tablaje y los comunicó a
 su equipo de constructores. Estos, solo para estar seguros y sin consultar con el maestro, agregaron algunas
pulgadas más de espesor, además de que ocuparon la mayor parte de su tiempo en realizar las decoraciones
solicitadas por el rey y no los cambios estructurales.

Cuando las modificaciones finalmente estuvieron completas, el maestro Hybertsson solicitó al almirante Fleming
de la armada sueca que realizara algunas pruebas de estabilidad al Vasa. Treinta marinos fueron instruidos para
realizar maniobras arriba del barco, entre las que se encontraban correr de un lado al otro de la cubierta superior.
La prueba fue considerada suficientemente exitosa, a pesar de que en una ocasión la cubierta inferior casi tocó
el agua. Realmente la prueba fue dada por buena, ya que nadie sabía cómo solucionar el problema del
sobrepeso y la fecha comprometida con el rey estaba a punto de llegar.

Finalmente, el domingo 10 de agosto de 1628 llegó el momento. Entre grandiosas celebraciones el barco tomó
rumbo hacia el archipiélago de Estocolmo al mando del Capitán Hansson. Los invitados, entre los cuales se
encontraban varios diplomáticos extranjeros, se congregaron en las playas de Estocolmo para contemplar el
primer viaje del buque. El Vasa izó las velas, disparó la salva de saludo y, lentamente, se hizo a la mar. Sin
embargo, como a una milla del puerto, una modesta ráfaga de viento infló la vela principal, provocando que la
primera cubierta de cañones alcanzara la línea de flotación y se inundará en pocos minutos. El agua irrumpió por
las troneras abiertas de los cañones y el buque comenzó a hundirse "…con velas desplegadas, banderas y
todo"; como contó un testigo ocular. El barco se volteó boca abajo casi instantáneamente. Unos minutos después
el Vasa se hundía, cobrando la vida de 50 de los 150 marinos que se encontraban a bordo.

Tomado y Adaptado por Alpha Consultoría (Proyecto Alpha Consultoría, SA de CV) de Object Lessons, Lessons Learned in
Object-‐Oriented Development Projects, Tom Love. SIGS Books, New York, 1993.

ACTIVIDADES A REALIZAR:
1.- Identificar las características del proyecto en relación al producto a construir y su temporalidad. Contrastar esto contra la
definición de proyecto dada en este módulo.

 Cliente: Rey Gustav. 

 Gerente de proyecto: Hendrick Hybertsson.
 Temporalidad: 3 años 1625-1628.
 Presupuesto: Bosque de roble expropiado.
 Alcance: Barco más imponente construido.

2.- Identificar los factores por los cuales el proyecto fracasó.

 Se realizaron cambios estructurales cuando ya se había iniciado con la construcción del barco.
 Cambio de fechas de finalización.
 Falta de comunicación entre los obreros y el constructor.
 Falta de conocimientos técnicos limitados por la época en la que se encontraba.
 Organización funcional.
 No se dejo por escrito las especificaciones iniciales del barco.

3.- Identificar al gerente del proyecto y las habilidades y conocimientos que demostró en el manejo del proyecto y contrastarlos
con los conocimientos y habilidades que debería tener conforme a lo estudiado en este módulo.

El gerente de proyecto es Hendrick Hybertsson de acuerdo a la lectura era un experimentado constructor, pero le faltaba
asertividad, o bien informar al cliente (en este caso al Rey Gustav) de los problemas que podrían ocurrir al cambiar el diseño
prototipado que se tenia, sobre todo cuando ya estaba en marcha el proyecto, ademas la falta de comunicación con sus obreros
causo que no se siguieran las especificaciones que el había dado inicialmente. Influye mucho que el tipo de organización sea
funcional y por ende sea el rey quien toma las decisiones, eso y la presión de cumplir con el recorte de los tiempos, hace que se
realicen pruebas con resultados aparentemente exitosos pero que en el trasfondo mostraban los problemas que se
podían presentar, y que al lanzar el barco en la fecha de finalización costo la vida de 50 personas.

STAKEHOLDERS

Los stakeholders son personas involucrados y afectados positiva o negativamente por los resultados obtenidos al
finalizar el proyecto.

Pueden ser:
 Clientes
 Proveedores
 Gerente del proyecto
 Equipo de trabajo del proyecto


¿Cuáles son los pasos que debemos de seguir para manejar adecuadamente los stakeholders a lo largo del
proyecto? 
Según el PMI se categoriza en 4 procesos.
1. Identificación de los stakeholders. 
2. Planeación en la gestión de los stakeholders. 
3. Engagement (Manejo del involucramiento y compromiso de los diferentes stakeholders. 
4. Control del involucramiento y compromiso del mismo.