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CAMBIO ORGANIZATIVO HOME DEPOT - HAIR

Cambio Organizativo Home Depot - Hair

Miriam Magaly Chura Puma

Manuel Martinez Carrasquilla

Sandra Patricia Castaño Grisaldo

Master en Dirección de Recursos Humanos y Gestión del talento

OBS Business School – Universitat de Barcelona

Estrategia, estructura y gestión de los Recursos Humanos

Dr. Josep Lluís C. Bosch

25 de enero de 2022
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CAMBIO ORGANIZATIVO HOME DEPOT - HAIR
CAMBIO ORGANIZATIVO HOME DEPOT – HAIR

1. Aciertos y desaciertos de Home Depot – Hair

1.1. Home Depot

Los aciertos y desaciertos que hemos podido identificar, en Home Depot, son los siguientes:

Aciertos

 Home Depot centra el cambio organizativo en las personas. Y es que sin las personas que

forman parte de la organización, es imposible implantar una nueva estrategia.

 Implementar la metodología six sigma para que respalde la estrategia de capital humano

de Home Depot .

 Nardelli propone un modelo de recursos humanos descentralizado, en el que los

profesionales de RRHH del establecimiento, se encarguen de la formación del personal

de la tienda.

 Contratar a un vicepresidente de RRHH, a Denis Donovan, una de sus iniciativas fue que

cada establecimiento tenga un director de RRHH, lo cual implico una evaluación 360 de

los gerentes, que permitió ver que muchos gerentes no estaban a la altura del cargo.

 Desarrollar de herramientas para el cambio de cultura como: Foros de aprendizaje para

los gerentes de tienda, tele confería los lunes, programas de liderazgo.

 Establecer indicadores, lo cual permitió ver que las cosas no estaban bien como muchos

pensaban, se observó que gerentes presentaban elevadas puntuaciones, pero con

crecimientos mediocres. Así mismo estos indicadores permitieron una mayor compresión

del negocio. (Griffith & Charan, 2006)

Desaciertos:
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 El error de la compañía fue incorporar a un CEO de General Electric y como se menciona

en el artículo, no conocía en negocio de la distribución y las políticas de GE no eran

directamente aplicables a Home Depot.

 Las prácticas de GE de centrarse en los resultados no eran aplicables a un negocio

históricamente centrado en la atención al cliente y con cierta autonomía de cada punto de

venta.

 Las sugerencias de Nardelli no tuvieron buena acogida, en los trabajadores de tienda, no

obtuvo al inicio el total apoyo de sus empleados para su nueva estrategia.

 Resistencia al cambio por parte de los directivos, y su abandono de la empresa.

 La empresa no había sido preparada para el cambio, se explicó a los colaboradores en qué

consistía el cambio, pero no se hizo un buen trabajo explicando el porqué del cambio.

 El hacer un cambio demasiado rápido, al inicio se volvió un punto en contra ya que los

gerentes de tienda no contaban con las herramientas de análisis que necesitaban, las

cuales fueron entregadas posteriormente.

 Cambio en la modificación de combinación de personal, cambiar del 30% al 50% de

trabajadores a tiempo parcial, trajo quejas en la deficiencia del servicio. (Griffith &

Charan, 2006)

Haier

Acierto

 Abrir una sede en EE.UU porque parte de la población valora los productos "made in

USA".
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 Implantarse en India como una marca reconocida, teniendo en cuenta que existe la idea

de que la India es el único país que puede competir económicamente a medio plazo con

China y EE.UU.

 Cambiar la estrategia de la compañía centrándola en la calidad y es que cada vez los

clientes son más exigentes.

 Fomentar la expendeduría de los empleados para potenciar la innovación.

 Elegir un director general con visión estratégica.

 Autogestión de equipos pequeños por parte de los empleados: Es uno de los principales

motores de cambio de la compañía. Esto lo puedo relacionar con el video de PABLO

MAELLA que indicaba que fomentar la participación y la autonomía era una forma de

motivar y capacitar a las personas.

 El eje principal en el que gira la empresa es el cliente. El usuario siempre tiene razón. Y

se da opción a la personalización de productos.

 Crear una estructura más plana. Eliminando mandos intermedios que a nivel teórico se

consideran una anomalía organizativa.

 Fomentar el emprendimiento de los directivos que ha generado unas 200 microempresas.

 Implantar ideas de otras organizaciones como la "gestión total de la calidad" y "six

sigma". (Crainer, 2016)

Desaciertos

 Es una empresa que se adapta a constantes cambios del entorno, lo cual quizás implique

cierta incertidumbre en los trabajadores, por ende, una probable rotación de personal alta.
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 Tener equipos pequeños y autogestionados puede verse como desorden pues no permite

establecer procesos controlables. (Crainer, 2016)

2. Aplicación de las estrategias en entornos conocidos:

De acuerdo a lo compartido en el tablero de debates se presentó el caso de la Empresa :

NOMBRE DE LA EMPRESA Es una empresa joven con 12 años de antigüedad con una

nómina de 80 empleados y facturación promedio anual de $100MM de dólares, pertenece a

dos socios de descendencia Libanes, con una visión 100% comercial lo que les ha permitido

crecer de manera rápida a nivel de ventas pero sin estructura organizacional, yo siempre le

digo a los socios que la empresa "nació y salió corriendo" eso fue bueno hasta hace más o

menos 2 años donde se dieron cuenta que necesitaban cambiar su estrategia para volverse

empresarialmente una compañía estable y sostenible, de allí donde contratan una firma

consultora que arroja un diagnóstico de muchos cambios entre ellos el cambio de estructura y

es entonces donde viene un cambio en las posición de nombre, donde asumió la dirección de

recursos humanos después de ser la Gerente Financiera y Administrativa desde hace 2 años ,

esta empresa "nació y salió corriendo" y toca precisamente desarrollar y gestionar un cambio

cultural en la empresa donde prevalece la informalidad y un solo gobierno. Los Señores

dueños y hasta el momento no cabe otra dirección a nivel General, lo han intentado por tres

años seguidos pero la resistencia al cambio ha sido tan feroz tanto por los socios, como por el

personal que no le dio oportunidad a los CEO contratados y han tenido que salir con

frustraciones. Esto es algo que en la lectura resalto de Nardelli, pues a pesar que vivió

también una feroz resistencia a todo nivel, logro ganarse el respeto y apoyo de los

empleados, pienso que la estrategia diseñada por Nardelli, de darle una importancia
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significativa a la gestión de recurso humano fue vital, el identifico que era necesario hacer

mayor hincapié en la formación de los empleados, para que ellos mismos entendieran la

importancia de una dirección con hechos y datos, con más disciplina.

3. Conclusiones

Bibliografía

Crainer, S. (2016). La vocación de Haier. London Business School Review, 1-7.

Griffith, V., & Charan, R. (2006). El camino de Home Depot hacia;Home Depot: centrar el

cambio. Harvard Business Review.