DOMINIO DE DESEMPEÑO

DEL EQUIPO

Aborda las actividades y funciones

asociadas con las personas
responsables de producir los
entregables del proyecto que logran
los resultados del negocio.

Por tanto, este dominio de desempeño implica establecer la

cultura y el entorno que permita a un conjunto de diversos
individuos evolucionar hasta convertirse en un equipo de
proyecto de alto rendimiento; incluyendo el reconocimiento
de las actividades necesarias para fomentar el desarrollo
del equipo de proyecto y alentar los comportamientos de
liderazgo de todos los miembros del mismo
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO DEL EQUIPO DE PROYECTO
 La dirección de proyectos requiere la aplicación de
conocimiento, herramientas, aptitudes y técnicas para
las actividades de dirección y liderazgo.

 Las actividades de dirección requieren de medios para

cumplir los objetivos del proyecto, disponer de
procesos eficaces, planificar, coordinar, medir y
monitorear y controlar el trabajo.

 El liderazgo contempla influenciar, motivar, escuchar,

habilitar y otras actividades necesarias del proyecto.
 Liderazgo • Las actividades de dirección están centralizadas, la
rendición de cuentas se suele asignar a una persona
Centralizado como el director del proyecto u otra con un rol similar

Liderazgo • las actividades de dirección del proyecto se comparten

entre un equipo de dirección del proyecto, y los
miembros del equipo de proyecto son responsables de
Distribuido completar el trabajo.

liderazgo • Es un estilo de liderazgo que se centra en comprender y

abordar las necesidades y el desarrollo de los miembros
del equipo de proyecto con el fin de permitir el máximo
servicial desempeño posible del equipo de proyecto.
CULTURA DEL EQUIPO DE PROYECTO

 La cultura del equipo de proyecto puede establecerse

deliberadamente mediante el desarrollo de normas del
equipo de proyecto, o informalmente a través de los
comportamientos y acciones de sus miembros.

 La cultura del equipo de proyecto opera dentro de la

cultura de la organización pero refleja las formas
individuales de trabajo e interacción del equipo de
proyecto.
 CULTURA DEL EQUIPO DE PROYECTO
 El director del proyecto es clave para establecer y mantener un
entorno seguro, respetuoso y sin prejuicios que permita al equipo
de proyecto comunicarse abiertamente. Una manera de lograr esto
es modelando los comportamientos deseados, tales como:

▶ Transparencia. Ser transparente en cómo uno piensa, toma

decisiones y procesa la información ayuda a otros a identificar y
compartir sus propios procesos.

▶ Integridad. La integridad se compone del comportamiento ético y la

honestidad.
 CULTURA DEL EQUIPO DE PROYECTO

▶ Respeto: Respetar en las personas, su forma de pensar, sus habilidades, su perspectiva y

experiencia.

▶ Discurso positivo: La diferencia de opiniones, la forma de abordar los asuntos y malentendidos,

surgen a lo largo del proyecto. En lugar de promover un debate en el que unos ganan y otros pierden,
se promueve un diálogo en el que todas las personas ganan y están abiertas a dar soluciones
alternativas a los problemas.

▶ Apoyo: Brindar ánimo al equipo del proyecto mostrando empatía y practicando la escucha activa.
Los problemas desafiantes se solucionan, o se eliminan los obstáculos desde perspectivas reales de
los retos técnicos, las interacciones interpersonales y las influencias ambientales.

▶ Coraje Significa demostrar tener el valor necesario para realizar una sugerencia, así como también
demostrar tener el valor de estar en desacuerdo con algún aspecto, y probar nuevos enfoques.

▶ Celebración del éxito Reconocer en tiempo real, las contribuciones que hacen los miembros del
equipo del proyecto, ayuda a mantener motivado al equipo y a las personas.
 EQUIPOS DE PROYECTO DE ALTO RENDIMIENTO
Existe una serie de factores que contribuyen a crear equipos de proyecto de alto
rendimiento, a saber:

▶ Comunicación abierta: Es fomentada mediante reuniones productivas, la resolución

de problemas, tormenta de ideas, la confianza, la colaboración y el entendimiento
compartido.

▶ Entendimiento compartido: Tiene como objetivo mantener en común el propósito del

proyecto y los beneficios que proporcionará.

▶ Propiedad compartida: Los miembros del equipo de proyecto obtienen un mejor

desempeño en la medida en que más se sientan apropiados de los resultados.

▶ Confianza: El equipo de proyecto, a medida en que más confían unos en otros, está
dispuesto a ir más allá para alcanzar el éxito.
 EQUIPOS DE PROYECTO DE ALTO RENDIMIENTO

Existe una serie de factores que contribuyen a crear equipos de proyecto de alto rendimiento, a saber:

▶ Colaboración: El trabajo colaborativo en vez del trabajo de forma aislada o de competencia,

contribuye a culminar el proyecto con mejores resultados.

▶ Adaptabilidad: Al adaptarse al entorno y a la situación, los equipos de proyectos, resultan más

efectivos.

▶ Resiliencia: Los equipos de proyecto de alto rendimiento, se recuperan rápidamente cuando se

presentan problemas.

▶ Empoderamiento: Los miembros del equipo rinden mejor cuando se sienten empoderados para
tomar decisiones, en vez de aquellos que son micro gestionados.

▶ Reconocimiento: Mostrar aprecio en tiempo real al trabajo y desempeño del equipo del proyecto,
tienen más probabilidades de continuar rindiendo en buena forma.
 HABILIDADES DE LIDERAZGO
Independientemente de un entorno de dirección centralizada o liderazgo compartido, las habilidades las
habilidades de liderazgo son útiles para todos los miembros del equipo de proyecto

▶ Establecer y Mantener la Visión

La visión del proyecto describe una perspectiva realista y atractiva de los resultados futuros del proyecto. La
visión es una poderosa herramienta motivacional porque permite crear pasión y significado para el objetivo
previsto de un proyecto. Una visión común del proyecto, permite mantener a las personas trabajando
enfocadas en la misma dirección

▶ Pensamiento Crítico

Los miembros del equipo de proyecto aplican el pensamiento crítico, reflexivo y la metacognición El
pensamiento crítico incluye el pensamiento disciplinado, racional, lógico y basado en evidencia.

▶ Motivación

Motivar a los miembros del equipo de proyecto presenta dos aspectos: el primero es entender qué motiva a
los miembros del equipo de proyecto a desempeñarse, y el segundo es trabajar con los miembros del
equipo de proyecto de tal manera que permanezcan comprometidos con el proyecto y sus resultados.
HABILIDADES DE LIDERAZGO

▶ Habilidades Personales
- Inteligencia Emocional.
- Toma de Decisiones.
- Gestión de Conflictos.
 ADAPTACION A LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Al igual que con todos los aspectos de los proyectos, los estilos de liderazgo
también son adaptados para satisfacer las necesidades del proyecto, el entorno
y los interesados. Algunas de las variables que influyen en la adaptación de los
estilos de liderazgo incluyen:

▶ Experiencia con el tipo de Proyecto.

▶ Madurez de los miembros del equipo de proyecto.

▶ Estructura de gobernanza de la organización

▶ Equipos de proyectos distribuidos.

DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL ENFOQUE DE
DESARROLLO Y DEL CICLO DE VIDA

Ing. JESUS DONAYRE CAHUA

DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL ENFOQUE DE DESARROLLO Y DEL CICLO
DE VIDA

El dominio del enfoque de desarrollo y del desempeño del ciclo de vida

aborda las actividades y funciones asociadas con el enfoque de
desarrollo, la cadencia y las fases del ciclo de vida del proyecto. La
ejecución efectiva de este dominio de desempeño tiene los siguientes
resultados deseados:

•Enfoques de desarrollo que son consistentes con los entregables del

proyecto.

2
DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL ENFOQUE DE DESARROLLO Y DEL CICLO
DE VIDA

•Un ciclo de vida del proyecto que consiste en fases que conectan
la entrega del valor del negocio y el valor para los interesados
desde el comienzo hasta el final del proyecto.

•Un ciclo de vida del proyecto que consta de fases que facilitan la
cadencia de entrega y el enfoque de desarrollo necesarios para
elaborar los entregables del proyecto.

3
 Enfoques de desarrollo

Un enfoque de desarrollo es el medio utilizado para crear y desarrollar el producto,

servicio o resultado durante el ciclo de vida del proyecto. Existen diferentes enfoques
de desarrollo, y diferentes industrias pueden utilizar diversos términos para referirse
a los enfoques de desarrollo.
Tres de los enfoques comúnmente utilizados son predictivo, híbrido y adaptativo.
9/3/20XX PRESENTATION TITLE 5
 Enfoques de desarrollo

•PREDICTIVO: Enfoque tradicional, guiado por el plan. La mayor parte de la planificación ocurre por
anticipado, y se ejecuta de forma secuencial.
•ITERATIVO: Este enfoque permite obtener retroalimentación para el trabajo no concluido, a fin de
modificar y mejorar el trabajo.
•INCREMENTAL: Este enfoque proporciona entregables terminados que el cliente puede utilizar de
inmediato.
•ÁGIL: Este enfoque es un tanto iterativo como incremental, a fin de refinar los ítems de trabajo y realizar
entregas con frecuencia.
•HÍBRIDO: Es un enfoque que combina los enfoques adaptativos y predictivos, en el que algunos
elementos del enfoque predictivo se usan y otros del enfoque adaptativo. Este enfoque, utiliza a menudo
un enfoque incremental o un enfoque iterativo. La utilidad de este enfoque es adecuada cuando existe
riesgo e incertidumbre en los requisitos.
 CADENCIA O RITMO DE ENTREGA

La cadencia es la frecuencia o ritmo de los entregables del proyecto, entrega única, entregas múltiples,
entregas periódicas o entregas continuas.
•Entrega única: Una sola entrega al final del proyecto. Por ejemplo, la construcción de un hospital.
•Entregas múltiples: Un proyecto puede tener varias fases en las que realiza múltiples entregas en cada
una de ellas. Algunos proyectos con entregas múltiples, pueden realizar entregas secuenciales o de
forma separada. Todas las entregas finalizan antes de que el proyecto se considere concluido.
•Entregas periódicas: Se producen entregas similares a las entregas múltiples, pero están sujetas a un
cronograma de entrega fijo, de forma mensual o bimensual.
•Entrega continua: Puede utilizarse para entrega de productos digitales. La entrega continua es la
práctica de entregar incrementos de funcionalidad en forma inmediata, a través del uso de pequeños
lotes de trabajo y tecnología de automatización.
 CONSIDERACIONES PARA SELECCIONAR UN ENFOQUE DE DESARROLLO

Las características propias o inherentes de un

proyecto, indicarán el enfoque o ciclo de vida
adecuado para el proyecto. Para los proyectos de
alta incertidumbre, alta complejidad, alta tasa de
cambio, y, ambigüedad, el enfoque Ágil, es el que
mejor se adapta. El enfoque Ágil cumple con los
principios del Manifiesto Ágil: la satisfacción del
cliente aumenta con la entrega temprana y
continua de productos valiosos.
 Producto, Servicio o Resultado

Al seleccionar el enfoque de desarrollo, se debe considerar las siguientes variables:

Grado de innovación: Cuando los entregables tienen bien claros y definidos el alcance y los requisitos, y la planificación
se puede anticipar, entonces es más adecuado seleccionar un enfoque predictivo.

Certidumbre de los requisitos: Cuando los requisitos son fáciles de definir porque son bien identificados y conocidos,
también es lo más adecuado seleccionar un enfoque predictivo. En caso contrario, cuando los requisitos son complejos,
volátiles, inciertos y se esperan cambios a lo largo del proyecto, es más apropiado seleccionar un enfoque más
adaptativo.

Estabilidad del alcance: Cuando existe alta probabilidad de que el alcance permanezca estable, se puede seleccionar un
enfoque predictivo. Si se esperan muchos cambios en el alcance, es mejor seleccionar un enfoque más cercano al lado
adaptativo del espectro.
 Producto, Servicio o Resultado

Facilidad de Cambio: Es adecuado seleccionar un enfoque predictivo en relación con la certeza de los requisitos y la
estabilidad del alcance, y si la naturaleza del entregable dificulta gestionar los cambios. Para proyectos en que los
entregables que pueden adaptarse al cambio, se puede seleccionar un enfoque más adaptativo.
Opciones de entrega: Los productos, servicios o resultados que se pueden desarrollar y/o entregar en partes, están
alineados con enfoques iterativos, incrementales o adaptativos.
Riesgo: Algunos productos de alto riesgo pueden requerir una planificación significativa y procesos rigurosos para
reducir las amenazas. El riesgo o la exposición a las amenazas, se puede reducir en otros productos, si se construyen
de forma modular y adaptar el diseño y desarrollo basado en el aprendizaje.
Requisitos de seguridad: Si los productos tienen requisitos de seguridad rigurosos, el enfoque predictivo es más
adecuado debido a la necesidad de planificación inicial significativa para garantizar que los requisitos sean
identificados, planificados, creados, integrados y probados.
Regulaciones: Los entornos con supervisión regulatoria, pueden usar un enfoque predictivo según el proceso requerido,
la documentación y las necesidades de demostración.
 Variable del Proyecto

Las variables del proyecto que influyen en el enfoque de desarrollo, se centran en los interesados, las
restricciones de cronograma y presupuesto o disponibilidad de financiamiento.
Interesados: Cuando se utilizan métodos adaptativos, se requiere una significativa participación de los
interesados durante todo el proceso. Los interesados desempeñan un rol importante para establecer y
priorizar el trabajo.

Restricciones de Cronograma: El enfoque iterativo o adaptativo es idóneo cuando existe la necesidad

de realizar entregas en forma temprana, aunque no sea un producto terminado.

Disponibilidad de financiamiento: El enfoque iterativo o adaptativo es beneficioso para los proyectos

que trabajan con inseguridad financiera. Este enfoque permitirá realizar más inversiones en función de
la respuesta del mercado al producto, resultado o servicio.
 Organización

En la organización, la estructura, capacidad, cultura, tamaño y ubicación del proyecto, son variables que influyen en el
enfoque de desarrollo.
Estructura organizacional: Una estructura organizacional plana, tiende a utilizar métodos adaptativos en sus
proyectos y pueden tener equipos de proyecto auto-organizados.
Cultura: En una organización con cultura de gestión y dirección, el enfoque predictivo es más idóneo porque el trabajo
se planifica y el progreso se mide con respecto a las líneas bases.
Los enfoques adaptativos se adecúan mejor dentro de una organización que enfatiza en la autogestión del equipo del
proyecto.
Capacidad organizacional: Las políticas organizacionales, las formas de trabajo, la estructura de reporte y la actitud
deben alinearse totalmente para alcanzar el éxito con métodos adaptativos.
Tamaño y ubicación del equipo de proyecto: Los enfoques adaptativos, y los métodos ágiles, funcionan mejor con
equipos de proyecto de 5 a 9. También favorecen a equipos de proyecto que se encuentran en el mismo espacio
físico. En proyectos con equipos grandes, virtuales en su mayoría, se desempeñan mejor con el enfoque más cerca del
lado predictivo del espectro. Aunque también es posible ampliar los enfoques adaptativos con equipos de proyecto
dispersos y numerosos.
CICLO DE VIDA Y DEFINICIONES DE FASE
CICLO DE VIDA Y DEFINICIONES DE FASE
CICLO DE VIDA Y DEFINICIONES DE FASE
PRESENTATION TITLE

GRACIAS
16
9/3/20XX PRESENTATION TITLE 18
TOPIC ONE
Subtitle
Chart
6

0
Category 1 Category 2 Category 3 Category 4
Series 1 Series 2 Series 3

20
Table
Category 1 Category 2 Category 3 Category 4

Item 1 4.5 2.3 1.7 5

Item 2 3.2 5.1 4.4 3

Item 3 2.1 1.7 2.5 2.8

Item 4 4.5 2.2 1.7 7

21
 PRESENTATION TITLE
The way to get
started is to quit
talking and begin
doing.
Walt Disney

22
TEAM PRESENTATION TITLE

Name Name Name Name

Title Title Title Title

9/3/20XX 23
Timeline
To start a presentation, To display Presenter During your The Notes pane is a box If you don’t see the
go to the Slide Show view, in Slide Show presentation, the that appears below each Notes pane or it is
tab, and select From view, on the control bar speaker notes are slide. Tap it to add completely minimized,
Beginning. at the bottom left select visible on your monitor, notes. click Notes on the task
the three dots, and then but aren't visible to the bar across the bottom of
Show Presenter View. audience. the PowerPoint window.

Title Title Title Title Title

24
Title
Subtitle Subtitle
• Add text, images, art, and videos. • Open the Design Ideas pane for
• Add transitions, animations, and instant slide makeovers.
motion. • When we have design ideas, we’ll
show them to you right there.
• Save to OneDrive, to get to your
presentations from your computer,
tablet, or phone.
Title
Subtitle Subtitle Subtitle
• Add text, images, art, • Open the Design • This PowerPoint
and videos. Ideas pane for theme uses its own
instant slide unique set of colors,
• Add transitions, fonts, and effects to
animations, and makeovers. create the overall
motion. • When we have look and feel of these
design ideas, we’ll slides.
• Save to OneDrive, to
get to your
show them to you • PowerPoint has tons
right there. of themes to give
presentations from your presentation
your computer, just the right
tablet, or phone. personality.
 PRESENTATION TITLE
Summary
With PowerPoint, you can create
presentations and share your work
with others, wherever they are. Type
the text you want here to get started.
You can also add images, art, and
videos on this template. Save to
OneDrive and access your
presentations from your computer,
tablet, or phone.

27
9/3/20XX 28

PRESENTATION TITLE

THANK YOU
Presenter name
Email address
Website
DOMINIO DE DESEMPEÑO DE LA PLANIFICACIÓN

Ing. JESUS DONAYRE CAHUA

 DOMINIO DE DESEMPEÑO DE LA PLANIFICACION

El propósito de la planificación es
desarrollar proactivamente un enfoque
para crear los entregables del proyecto.
identifica o define una ruta coordinada
para lograr los resultados deseados.

2
 DOMINIO DE DESEMPEÑO DE LA PLANIFICACION

Estimación
La planificación implica desarrollar estimaciones
del esfuerzo laboral, la duración, los costos, las
personas y los recursos físicos. Las estimaciones
son una evaluación cuantitativa del valor o
resultado probable de una variable, tal como
costos del proyecto, recursos, esfuerzo o
duración.

3
Cronogramas
Un cronograma es un modelo para ejecutar las actividades del proyecto que incluye duraciones, dependencias y
demás información de planificación. La planificación del cronograma puede utilizar enfoques predictivos o
adaptativos.
Los enfoques predictivos siguen un proceso gradual, como sigue:
▶ Paso 1. Descomponer el alcance del proyecto en actividades específicas.
▶ Paso 2. Secuenciar las actividades relacionadas.
▶ Paso 3. Estimar el esfuerzo, la duración, las personas y los recursos físicos necesarios para completar las
actividades.
▶ Paso 4. Asignar personas y recursos a las actividades en función de la disponibilidad.
▶ Paso 5. Ajustar la secuencia, las estimaciones y los recursos hasta que se logre un cronograma convenido.
GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL
PROYECTO

5
Planificar la Gestión del Cronograma
Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar,
desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
Planificar la Gestión del Cronograma

El plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente:

- Desarrollo del modelo de programación del proyecto.
- Duración de las liberaciones y las iteraciones.
- Nivel de exactitud.
- Unidades de medida.
- Enlaces con los procedimientos de la organización.
- Mantenimiento del modelo de programación del proyecto.
- Umbrales de control.
- Reglas para la medición del desempeño.
- Formatos de los informes.
Definir las Actividades
Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para
elaborar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que descompone los paquetes de trabajo en
actividades del cronograma que proporcionan una base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y
control del trabajo del proyecto.
Secuenciar las Actividades
Es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio
clave de este proceso es la definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en
cuenta todas las restricciones del proyecto.
Método de Diagramación por Precedencia
El método de diagramación por precedencia (PDM) es una técnica utilizada para construir un modelo de programación en el
cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o mas relaciones lógicas para
indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas. Una actividad predecesora es una actividad que precede
desde el punto de vista lógico a una actividad dependiente en un cronograma. Una actividad sucesora es una actividad
dependiente que ocurre de manera lógica después de otra actividad en un cronograma.
Adelantos y Retrasos
Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad
predecesora.
El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias que podrían requerir un adelanto o un retraso
para definir con exactitud la relación lógica. No deberían utilizarse adelantos y retrasos para sustituir la lógica
de la programación. Además, las estimaciones de duración no incluyen adelantos ni retrasos. Deberían
documentarse tanto las actividades como los supuestos relacionados con las mismas
Estimar la Duración de las Actividades
Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las
actividades individuales con los recursos estimados. El beneficio clave de este proceso es que establece la
cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades.
El proceso Estimar la Duración de las Actividades requiere que se realice una estimación del esfuerzo requerido y de la cantidad de
recursos disponibles estimados para completar la actividad.
Factores a considerar al estimar la duración incluyen:
- Ley de los rendimientos decrecientes. Cuando un factor (p.ej., recurso) usado para determinar el esfuerzo requerido para producir una
unidad de trabajo se incrementa mientras todos los demás factores permanecen fijos, eventualmente se alcanzará un punto en que las
adiciones de ese factor comenzarán a generar gradualmente incrementos menores o decrecientes de la producción.
- Número de recursos. Incrementar el número de recursos al doble del número original no siempre reduce el tiempo a la mitad, ya que
puede aumentar adicionalmente la duración debido al riesgo, y, en algún punto, añadir demasiados recursos a la actividad puede
aumentar la duración debido a la transferencia de conocimiento, la curva de aprendizaje, la coordinación adicional y otros factores
involucrados.
- Avances tecnológicos. Esto también puede desempeñar un papel importante para determinar las estimaciones de la duración. Por
ejemplo, un aumento de la producción de una fábrica puede lograrse adquiriendo los últimos avances tecnológicos, lo que puede
impactar la duración y las necesidades de recursos.
- Motivación del personal. El director del proyecto también debe ser consciente del Síndrome del Estudiante—o procrastinación—en que
las personas sólo se ponen a trabajar en el último momento posible antes del plazo y la Ley.
Estimación Basada en Tres Valores
La exactitud de las estimaciones de la duración por un único valor puede mejorarse si se
tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. El uso de estimaciones basadas en tres
valores ayuda a definir un rango aproximado de duración de una actividad:
- Más probable (TM). Esta estimación se basa en la duración de la actividad, en función
de los recursos que probablemente le sean asignados, de su productividad, de las
expectativas realistas de disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros
participantes y de las interrupciones.
- Optimista (TO). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del mejor
escenario para esa actividad.
- Pesimista (TP). Estima la duración sobre la base del análisis del peor escenario para esa
actividad.
Se puede calcular la duración esperada, TE, en función de la distribución asumida de los
valores dentro del rango de las tres estimaciones. Una de las fórmulas más utilizadas es
la distribución triangular:
TE = ( TO + TM + TP ) / 3.
Desarrollar el Cronograma

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de

recursos y restricciones del cronograma para crear un modelo de programación para la ejecución, el
monitoreo y el control del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que genera un modelo de
programación con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto.
Análisis de la Red del Cronograma
El análisis de la red del cronograma es la técnica global que se utiliza para generar el modelo de
programación del proyecto. Emplea varias otras técnicas como el método de la ruta crítica, técnicas de
optimización de recursos y técnicas de modelado.

El análisis incluye, entre otras cosas:

- Evaluar la necesidad de sumar reservas de cronograma para reducir la probabilidad de un retraso en el
cronograma cuando múltiples rutas convergen en un momento determinado o cuando múltiples rutas
divergen a
partir de un momento determinado, a fin de reducir la probabilidad de un retraso en el cronograma.

- Revisar la red para determinar si la ruta crítica presenta actividades de alto riesgo o elementos con
adelantos extensos que puedan requerir el uso de reservas de cronograma o la implementación de
respuestas a los riesgos para reducir el riesgo en la ruta crítica.
 RUTA
CRÍTICA
TÉCNICAS DE
OPTIMIZACIÓN
DE RECURSOS
TÉCNICAS
DE
MODELADO.
Línea Base del Cronograma
Una línea base del cronograma
consiste en la versión aprobada de
un modelo de programación que solo
puede cambiarse mediante
procedimientos formales de control
de cambios y que se utiliza como
base de comparación con los
resultados reales. Es aceptada y
aprobada por los interesados
adecuados como la línea base del
cronograma, con fechas de inicio de
la línea base y fechas de finalización
de la línea base.
Diagramas de barras.
También conocidos como diagramas de Gantt, los diagramas de barras presentan la información del
cronograma donde las actividades se enumeran en el eje vertical, las fechas se muestran en el eje
horizontal y las duraciones de las actividades se muestran como barras horizontales colocadas según las
fechas de inicio y finalización.
Diagramas de hitos.
Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero sólo identifican el inicio o la finalización
programada de los principales entregables y las interfaces externas clave.
Diagramas de red del cronograma del proyecto.
Estos diagramas por regla general se presentan con el formato de diagrama de actividad en el nodo, que
muestra actividades y relaciones sin escala de tiempo, que en ocasiones denominados diagramas de
lógica pura.
Controlar el Cronograma
Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el cronograma
del proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma.
PRESENTATION TITLE

GRACIAS
26
Escuela Profesional de Ingeniería Mecánica,
Mecánica Eléctrica y Mecatrónica.

Curso : Gestión de Proyectos

Tema : Adquisiciones
Docente : Ing. Jesús Donayre Cahua
CIP 59539
 ADQUISICIONES
El DP no debe ser un experto en contrataciones y adquisiciones, pero si no
maneja los conceptos básicos en esta materia, pondrá en riesgo el éxito del
proyecto. Firmar un buen contrato con los proveedores que abastecerán al
proyecto es una excelente acción proactiva para disminuir los riesgos antes que
comience la ejecución del proyecto.

2
 ADQUISICIONES
Por lo general, los principales roles del DP en la gestión de las adquisiciones son los
siguientes:
Colaborar en la adecuación del contrato a las necesidades del proyecto
Asegurar que el contrato incluya todos los requisitos del proyecto
Incluir el plazo de contratación en el cronograma del proyecto
Incorporar acciones de mitigación de riesgos en el contrato
Comprender todos los términos del contrato
Participar en la negociación del contrato para cuidar la relación con el vendedor
Administrar el contrato y sus cambios
3
 ADQUISICIONES
Los cuatro procesos de la gestión de las adquisiciones son:
1. Planificar las adquisiciones: ¿Qué comprar? ¿Cuándo? ¿Cómo? Documentar los
requisitos de los productos e identificar a los vendedores.
2. Efectuar las adquisiciones: contactarse con los vendedores para obtener propuestas
y presupuestos, revisar las propuestas, elegir los vendedores, negociar y adjudicar los
contratos.
3. Controlar las adquisiciones: gestionar las relaciones con los proveedores, monitorear
y gestionar los cambios del contrato.
4. Cerrar las adquisiciones: aprobar y cerrar cada contrato.
4
 ADQUISICIONES
Tipos de contratos. Los tres contratos más utilizados son:
* Precio fijo o suma global (FP: fix price)
Precio fijo cerrado
Precio fijo + Incentivo
Precio fijo + Ajuste económico de precio
* Costos reembolsables (CR: cost reimbursable)
Costo + Honorarios fijos
Costo + Honorarios con incentivos
Costo + Honorarios por cumplimiento de objetivos
Costo + % del costo

5
 ADQUISICIONES
* Por Tiempo y Materiales (T&M: time and materials)
Tienen un componente variable (ej. cantidad de horas) + un componente fijo
(ej. precio de la hora)

6
 ADQUISICIONES
Enunciado del trabajo de las adquisiciones: incluye el alcance detallado de los productos que van a adquirirse con
el contrato para que el vendedor evalúe si podrá realizar dicho aprovisionamiento. También es conocido por sus
siglas en inglés SOW (statement of work).
Documentos de la adquisición: contratos, cronograma de entregables, documentos técnicos, garantías, pagos,
registro de inspecciones, etc.
Solicitud de Información (RFI: request for information): se piden datos de los vendedores y del producto
que ofrecen.
Invitación a Licitación (IFB: invitation for a bid): se presenta un precio general por toda la propuesta.
Solicitud de Propuesta (RFP: request for proposal): no sólo se analiza el precio, sino que suele ser muy
importante la propuesta técnica y las capacidades de cada oferente.
Solicitud de Presupuesto (RFQ: request for quotation): se presentan precios para cada ítem del proyecto.

7
 ADQUISICIONES

* Criterios de selección de proveedores: precio, costos de operación y mantenimiento, capacidad técnica,

capacidad de gestión, respaldo financiero, referencias de proyectos similares, riesgos, etc.
* Decisión de hacer o comprar: documentación que define qué insumos del proyecto se producirán
internamente y cuáles serán adquiridos a terceros.
* Solicitudes de cambio

8
Gracias !

10
Escuela Profesional de Ingeniería Mecánica,
Mecánica Eléctrica y Mecatrónica.

Curso : Gestión de Proyectos

Tema : Comunicaciones
Docente : Ing. Jesús Donayre Cahua
CIP 59539
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

La principal habilidad de un DP es saber comunicar. No importa qué título tengas y en qué

profesión te hayas especializado, si no aprendes a comunicar de manera efectiva no
conseguirás proyectos exitosos.
 Gestión de la Comunicación
Los tres procesos de la gestión de las comunicaciones son:

1. Planificar la gestión de las comunicaciones: determinar cuáles serán las necesidades

de información del proyecto.

2. Gestionar las comunicaciones: colocar la información a disposición de los interesados.

3. Controlar las comunicaciones: comunicar el estado de avance del proyecto.

3
Planificar las comunicaciones
Durante el proceso de planificar las comunicaciones del proyecto deberíamos dar
respuesta a los siguientes interrogantes:
¿Qué información necesitan los interesados?
¿Cuándo necesitarán la información?
¿Cuántos canales hay involucrados?
¿Quién se comunica con quién?
¿Quién recibirá la información?
¿Cómo se distribuirá la información?
¿Quién distribuirá la información?
¿Qué tecnología utilizaremos?
¿Con qué frecuencia será la comunicación?
Canales de Comunicación.
Los canales de comunicación determinan la complejidad de las comunicaciones del proyecto.
Por ejemplo, en caso que existan cuatro interesados, tendríamos seis canales de
comunicación como se presenta en el gráfico a continuación
Tecnología de las comunicaciones:

planificar qué tipo de tecnología se utilizará para distribuir la información, teniendo en

cuenta factores tales como:
- Urgencia
- Disponibilidad actual de tecnología
- Competencias del personal
- Cambio tecnológico
- Entorno de trabajo: ¿físico o virtual?
 ¿Qué herramientas puedo utilizar?
Modelos de comunicación: la comunicación fluye entre emisor y receptor.
Detrás de todo mensaje existe un emisor y un receptor. El emisor codifica el mensaje antes de enviarlo y el receptor
lo decodifica al recibirlo, luego el receptor vuelve a codificar el mensaje para enviar su respuesta al emisor que lo
decodificará.
Durante cada proceso de codificación y decodificación el mensaje original puede sufrir cambios o fallas de
interpretación como consecuencia de ruidos en el contexto, una mala codificación, grandes distancias entre los
miembros del equipo, hostilidad, lenguajes, culturas, experiencias, niveles de educación, etc.
Métodos de comunicaciones: distintas alternativas para
compartir la información entre los interesados. Por
ejemplo, realizar una reunión interactiva o bi-direccional,
enviar un e-mail unilateral (push), desarrollar una intranet
(pull), etc.

Reuniones: para poder planificar adecuadamente las

comunicaciones serán necesarias reuniones presenciales
o virtuales con los miembros del equipo y con los
interesados claves.
Plan de gestión de las comunicaciones: Incluye, entre otros:
- Canales de comunicación
- Formato y contenidos del tipo de información
- Personas responsables de comunicar
- Personas que recibirán la información
- Tecnología de las comunicaciones a utilizar
- Frecuencia de la comunicación
- Glosario de términos comunes
Tecnología, modelos y métodos de comunicación:
- Gestionar las comunicaciones mediante e-mail, Proyectos:
kickoff meeting
videoconferencias, bases de datos, Internet, oficinas Reunión de avance semanal.
virtuales, presentaciones multimedia, reuniones, etc. Reunión de control quincenal.
Reuniones de control de
- Administrar los ruidos entre emisor y receptor seguridad mensual.
- Verificar que todos comprendan el mismo mensaje.
Gestión de la comunicación:
Al momento de gestionar las comunicaciones hay que tener en cuenta las distintas dimensiones de
la comunicación:
- Interna: entre las personas que forman parte del proyecto
- Externa: hacia los interesados externos del proyecto
- Vertical: entre jefe-empleado y viceversa
- Horizontal: entre colegas del proyecto
- Escrita formal: planes, solicitud, RFI, Submittal, planos Red line, planos As built, etc.
- Escrita informal: memos, e-mails, notas
- Oral formal: presentaciones
- Oral informal: reuniones, conversaciones
Controlar las comunicaciones
Durante el proceso de controlar las comunicaciones se asegura que los interesados reciban sus
requisitos de información entiempo y forma. Los informes de avance indican cómo se están
utilizando los recursos y suelen incluir información sobre el alcance, el cronograma, los costos,
la calidad, los recursos humanos, los riesgos y las adquisiciones.

Sistema de gestión de la información: registrar, almacenar y distribuir la información de manera

sistematizada. Por ejemplo, mediante la utilización de software que generen informes de estado
del proyecto.
Reuniones: por ejemplo, reuniones de avance de proyecto.
Gracias !

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Escuela Profesional de Ingeniería Mecánica,
Mecánica Eléctrica y Mecatrónica.

Curso : Gestión de COSTOS

Tema : Presentación del Curso
Docente : Ing. Jesús Donayre Cahua
CIP 59539
 Gestión del costo
Todos los proyectos están limitados por una restricción presupuestaria. La gestión de los costos (o costes)
es un área con varias nociones técnicas que debe conocer un buen DP para lograr proyectos exitosos.

Tipos de costos

Costos variables: dependen del volumen de producción. Por ejemplo las materias primas. Mientras más
zapatillas se producen, se requieren más telas y cordones.

Costos fijos: No cambian con el volumen de producción. Por ejemplo los alquileres. Independientemente
del volumen de producción de una fábrica de palos

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 Gestión del costo
Costos directos: se pueden atribuir directamente al proyecto. Por ejemplo, los costos de un viaje
para promocionar exclusivamente una nueva crema de belleza.

Costos indirectos: benefician a varios proyectos y generalmente no se puede identificar con

exactitud la proporción que corresponde a cada uno. Por ejemplo los gastos de estructura
(contabilidad, luz, teléfono, PMO, etc.).

Costo de oportunidad: el costo de oportunidad de un recurso es su mejor alternativa dejada de

lado. Al estimar el costo de las actividades

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 Gestión del costo
Capital de trabajo: dinero necesario para cubrir los gastos operativos del proyecto hasta que comiencen
los ingresos de caja. Una forma de cálculo del capital de trabajo surge de la diferencia entre el activo
corriente y el pasivo corriente.

Depreciación contable: disminución del valor libro de un activo según criterios contables. La
depreciación es deducible del impuesto a las ganancias.

Depreciación económica: variación del valor real de un activo. Por ejemplo, una computadora nueva de
$1.000 se deprecia contablemente en 5 años, o sea un 20% anual. Luego de un año de comprada la
computadora, su valor de mercado es de $300, por lo que tuvo una depreciación económica del 70% a
pesar de que la depreciación contable sea solamente de un 20%.
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 Gestión del costo
Los cuatro procesos de la gestión de los costos son:
1. Planificar los costos: cómo vamos a estimar los costos, desarrollar el presupuesto y controlar los
desvíos presupuestarios.
2. Estimar los costos: calcular los costos de cada recurso para completar las actividades del proyecto.
3. Determinar el presupuesto: sumar los costos de todas las actividades del proyecto a través del
tiempo.
4. Controlar los costos: influir sobre las variaciones de costos y gestionar los cambios del
presupuesto.
 Gestión del costo
Planificar los costos
Durante el proceso de planificar los costos se establecen y documentan los lineamientos
necesarios para gestionar los costos a lo largo del proyecto.
¿Qué necesito para empezar? Acta de constitución
¿Qué herramientas puedo utilizar? Técnicas analíticas para determinar el tipo de
financiamiento
¿Qué obtengo al final del proceso? Plan de gestión de costos
¿Cuáles son los enlaces de cada grupo de costos con las cuentas de control de la EDT?
¿Cuáles son los límites permitidos de variaciones en los costos?
¿Cómo administrar las variaciones de costos?
Gestión del costo
 Gestión del costo
Estimar los costos

Una vez que tenemos el plan de gestión de costos, se estiman los costos de los recursos de cada una
de las actividades del proyecto.
¿Qué necesito para empezar?
- Línea base del alcance: enunciado, EDT y diccionario de la EDT
- Planes: costos, cronograma, recursos humanos y riesgos.

Si bien los planes de recursos humanos y riesgos, podrían no tenerse inicialmente, el proceso de
estimar los costos es iterativo y se perfeccionará a medida que completemos información de las
distintas áreas del proyecto.
 Gestión del costo
Estimar los costos

¿Qué herramientas puedo utilizar?

Estimación análoga: utilizar costos de proyectos anteriores para estimar el costo del próximo
proyecto.
 Gestión del costo
Estimar los costos

¿Qué herramientas puedo utilizar?

Estimación ascendente: descomponer la actividad en

menores componentes para estimar con mejor
precisión cada una de las partes inferiores y luego
sumar los costos de abajo hacia arriba.
Gestión del costo
Estimar los costos
 Gestión del costo
Línea base de costo: está formada por el presupuesto acumulado del proyecto.
Por ejemplo, en el cuadro y gráfico a continuación se presenta la línea base de un proyecto con dos
ítems. En el mes 4 el presupuesto total es de $600, pero el presupuesto acumulado o línea base a esa
fecha asciende a $2.250.
Controlar los costos
Durante el proceso de controlar los costos del proyecto se llevan a cabo acciones tales
como:
- Gestionar e influir sobre los cambios
- Seguir periódicamente los avances de costos del proyecto
- Verificar que los desembolsos no excedan la financiación autorizada
- Asegurar la utilización del control integrado de cambios
- Informar los cambios aprobados a los interesados en tiempo y forma

¿Qué necesito para empezar?

Línea base de costos y plan de gestión de costos
Requisitos del financiamiento
Datos de desempeño del trabajo
 ¿Qué herramientas puedo utilizar?

- Gestión del valor ganado: evaluar el estado de avance del proyecto en relación a su línea base para
analizar el avance de los costos y tiempos del proyecto (ver próxima sección).
- Técnicas de proyección: re-estimar en forma periódica cuál será el costo estimado a la finalización del
proyecto.
- Índice de desempeño del trabajo por completar: estimar cuánto debo ajustar los desembolsos de
costos para cumplir con el presupuesto aprobado.
- Revisiones del desempeño y análisis de variación: comparar el desempeño real del proyecto con su
línea base de costo y cronograma.
- Análisis de reserva: monitorear el estado de las reservas para contingencias y de gestión, para evaluar
si pueden ser reducidas o necesitan ser reforzadas.
Gestión del valor ganado (EVM)
Una herramienta para evaluar el desempeño del proyecto durante su ejecución, utilizada durante el grupo de
procesos de monitoreo y control, es la gestión del valor ganado conocida en inglés por sus siglas EVM (Earned
Value Management).
Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión integrada del alcance, la agenda y los costos. Para llevar a
cabo la gestión del valor ganado es necesario calcular tres valores:
- Valor planificado (PV: Plan Value)
- Costo real (AC: Actual Cost)
- Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado
Valor planificado (PV)
En la tabla a continuación se presenta el presupuesto del proyecto y su línea base de costo, o sea el valor
planificado (PV) de cada actividad. Por ejemplo, el PV total al finalizar el mes 4 asciende a $7.000 (presupuesto
acumulado). Por su parte, el PV total al finalizar el último mes siempre coincide con el presupuesto total del
proyecto, en este ejemplo $10.000.
Costo real (AC)
Una vez que el proyecto está en ejecución, se debe calcular cuál es el costo real (AC) o costo devengado del
trabajo realizado. En la tabla a continuación se indican los costos reales devengados de cada actividad hasta el
mes 4.
Análisis presupuestario tradicional
Si se aplican métodos simples de análisis de variación de costos, al comparar el AC con el PV, se puede decir
que en el mes 3 el PV ($5.000) es superior al AC ($4.000), lo que indicaría que el proyecto está bien porque
gastó menos de lo estimado. Por otra parte, en el mes 4 el PV ($7.000) es inferior al AC ($8.000), lo que podría
parecer un problema por gastar $1.000 más de lo presupuestado.
 Análisis de los costos
Para analizar los desvíos de costos se debe comparar el valor ganado (EV) con el costo
real (AC). Esta comparación se puede hacer a través de la variación del costo (CV: Cost
variance) o con el índice de desempeño del costo (CPI: Costo performance index).

Si el CPI es menor que 1 está mostrando ineficiencia porque se gasta más de lo que
se trabaja, cuando el CPI es mayor que 1 indica eficiencia en la utilización de los
recursos.
 Integrando la
gestión del costo

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Gracias !

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