Bienvenidos al curso Diseño y evaluación de proyectos y programas educativos, en el

cual aprenderá sobre la formulación y evaluación de proyectos con enfoque del

marco lógico en instituciones educativas. En esta sesión se estudiará la temática
relacionada con el líder de proyectos educativos y su equipo.

1
Al finalizar la sesión, el estudiante será capaz de comprender el perfil del líder de
proyectos educativos, definir estilos y características del líder educador y comprender
la relación entre el trabajo en equipo y los resultados del proyecto.

2
Contenido
1. El rol del director de proyectos
2. El perfil del director de proyectos
3. Los estilos de liderazgo
4. Desarrollar el equipo de proyecto

3
Para llevar a cabo la gestión exitosa de los proyectos y programas educativos,
debemos considerar que uno de los requisitos fundamentales es contar con un líder o
director de proyectos o programas que tenga un perfil apropiado para conducirlos
con las mejores prácticas, que permitan alcanzar los objetivos definidos en cada
proyecto o programa.
Veamos la definición que plantea el Instituto de Dirección de Proyectos (PMI) en la
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos – PMBOK, la cual señala que
“el director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora para
liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto” (PMI, 2017). Esta
persona debe ser escogida según sus competencias, las que deben permitirle cumplir
con el encargo de dirigir el proyecto o programa de manera apropiada.

4
El director del proyecto debe tener grandes habilidades para comunicarse y
relacionarse con diferentes interesados, considerando que tiene varios círculos de
influencia.
En un primer círculo se relaciona con el equipo de proyecto; con directores de otros
proyectos, programas o del portafolio de la organización; así como con gerentes de
recursos, con quienes negocia los mejores recursos humanos y físicos para el
proyecto.
En un siguiente círculo de influencia, el director de proyecto se relaciona con el
patrocinador, de quien se obtiene el financiamiento del proyecto; con organismos de
gobierno que tengan injerencia en el proyecto, en este caso del sector educación, y
con los comités de dirección de la organización que ha encargado el proyecto. En caso
de que la organización tenga una oficina de dirección de proyectos (PMO por sus
siglas en inglés), también tendrá una relación con esta oficina de la que puede
obtener asesoría y apoyo para mejorar la gestión de su proyecto.
En un círculo más amplio de influencia, el director del proyecto se relaciona con los
usuarios finales que utilizarán los servicios educativos que generará el proyecto, así
como con clientes, proveedores de bienes y servicios que se brindarán al proyecto, y
con interesados en general que pueden comprender a la comunidad, padres de
familia, empleadores, la prensa, entre otros.

5
El rol del director de proyecto implica que desarrolle funciones clave durante su
gestión, entre ellas:
• Comunicar la visión de largo plazo, referente a los beneficios estratégicos del
proyecto.
• Desarrollo de proyectos innovadores a través de la confianza de los miembros del
equipo.
• Guiar a los integrantes de su equipo desarrollando sus habilidades relacionales.
• Motivación de los integrantes del equipo y mitigación de conflictos.
• Gestionar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
• Resolver problemas al interior del proyecto.

6
Para desarrollar de mejor manera su rol de director de proyectos, este debe contar
con un perfil que, de acuerdo al Instituto de Dirección de Proyectos - PMI®, es
detallado en el triángulo de talentos del PMI, mismo que comprende las siguientes
competencias:
1. Habilidades de dirección técnica de proyectos, referidas al conocimiento y
aplicación de buenas prácticas de dirección técnica de proyectos.
2. Habilidades de gestión estratégica y de negocios, referidas a comprender el
negocio y vincular los beneficios que puede generar el proyecto a los objetivos
estratégicos del negocio.
3. Habilidades de liderazgo, referidas a su capacidad de influir sobre quienes
comprenden el proyecto y los interesados, con el objetivo de lograr su mejor
contribución al objetivo del proyecto.

7
Algunas de las habilidades técnicas de dirección de proyectos con las que debe contar el
director del proyecto son:
1. Concentrarse en los sectores técnicos que estén en situación crítica de la dirección de
proyectos para cada uno de los proyectos que dirijan, prioritariamente los siguientes:
a. Componentes críticos para el triunfo del proyecto, como el apoyo del
patrocinador, el involucramiento de los usuarios, el relevamiento apropiado de
los requerimientos de las personas interesadas, gestion de calidad, etc.
b. Cronograma de ejecución, control y monitoreo del proyecto.
c. Informes financieros seleccionados para el control y monitoreo del estado del
proyecto.
d. Registro de incidentes ocurridos con los usuarios, interesados, clientes,
proveedores, equipo del proyecto, entre otros, para el seguimiento de los
mismos hasta su solución.
2. La adaptación de los instrumentos, métodos y técnicas habituales e innovadoras para cada
proyecto.
3. Hacer tiempo para la planificación exhaustiva y una priorización diligente.
4. Gestión de componentes del proyecto que involucran alcance, recursos, costos, riesgos y
comunicaciones, etc.

8
En cuanto a las habilidades técnicas de gestión estratégica y de negocios, el director
de proyectos debe contar con la capacidad de:
• Explicar a otros los aspectos de negocio fundamentales de un proyecto, en
nuestro caso del ámbito de la educación superior.
• Trabajo conjunto del patrocinador, el equipo y los expertos del tema para el
desarrollo de la mejor estrategia de entrega del proyecto.
• Implementar la estrategia de forma que se incremente el valor del negocio del
proyecto; y si fuera el caso de instituciones de educación superior pública, sería
con el enfoque de maximizar el valor entregado a los estudiantes, egresados y
sectores de la sociedad que demandan valor de las instituciones de educación
superior.

9
Y respecto a las habilidades de liderazgo, el director de proyectos debe desarrollarse
en los siguientes aspectos:
• Tener visión: mostrar al equipo a dónde se quiere llegar con el proyecto.
• Mostrar optimismo y ser positivo: por ejemplo, donde otros ven el “vaso medio
vacío”, él ve el “vaso medio lleno”.
• Resiliencia, que es la capacidad de volverse a levantar luego de un momento
adverso.
• Colaborar: es decir, estar dispuesto a contribuir a que su equipo haga mejor su
trabajo, ser colaborativo.
• Mostrar respeto, cortesía, amabilidad, bondad, honestidad, confiabilidad, lealtad
y ética.
• Mostrarse íntegro y culturalmente sensible, demostrar valentía, capacidad para
resolver problemas y una actitud decidida.
• Dar el crédito merecido a los demás.

10
Entre otras habilidades de liderazgo, está la de poder comunicarse apropiadamente, y
ello se logra mediante:
• Dedicar suficiente tiempo a comunicarse, dejando de hacer otras cosas, prestando
atención, viendo a los ojos y atento a su lenguaje no verbal.
• Gestionar las expectativas de los interlocutores, respondiendo a sus inquietudes.
• Aceptar la retroalimentación con gentileza, dando las gracias, sin enojarse.
• Aportar constructivamente en la retroalimentación a su interlocutor, empezando
por los aspectos positivos, con buen ánimo y respeto, para luego comentarle los
aspectos por mejorar.
• El preguntar y escuchar. En este caso, una buena práctica es hacer preguntas
abiertas, porque permiten que el interlocutor cuente su historia y que pueda darse
una conexión emocional.

11
Otra importante habilidad de liderazgo es la de tratar relaciones y conflictos, y ello:
• Generando seguridad, siendo respetuoso, cumpliendo lo prometido.
• Satisfaciendo las preocupaciones de los miembros del equipo e interesados.
• Buscando el acuerdo mediante el diálogo y participación de los interesados.
• Equilibrando los objetivos conflictivos y contrapuestos que pueden darse entre
interesados de la comunidad y los patrocinadores del proyecto.
• Aplicando aptitudes relacionales como la persuasión, negociación, compromiso y
resolución de conflictos.
• Adoptando una visión a largo plazo, en la cual la importancia de las relaciones es
tanta como la del proyecto: el líder debe procurar restaurar las relaciones
afectadas en las fricciones del trabajo del proyecto.
• Desarrollando y promocionando redes personales y profesionales, muy
provechosas para intercambiar lecciones aprendidas.

12
• Desarrollando y aplicando continuamente la perspicacia política, entendida
como la capacidad de percibir las influencias de los poderes de ciertos
interesados al interior de la organización y, en base a ello, establecer estrategias
para maximizar el apoyo al proyecto y reducir la resistencia de los opositores.

12
Otras habilidades de liderazgo a considerar son:
• Centrarse en las cosas importantes: prioridades, restricciones, información clave
del proyecto.
• Ver el proyecto de manera holística y sistémica, teniendo en cuenta tanto a los
componentes internos como los externos.
• Aptitud para la aplicación del pensamiento crítico y para reconocerse a sí
mismos como agentes de cambio: el proyecto genera un cambio cualitativo en la
organización.
• Capacidad de establecer y desarrollar equipos eficientes, orientados al servicio y
que se diviertan y compartan el humor adecuadamente con otros miembros del
equipo.
• No dejar de aprender, siempre orientados a la acción y a los resultados. Implica
también aprender de los integrantes del equipo.

13
El director de proyecto debe ser consciente de que hay diferentes estilos de liderazgo
y que puede ir variando en la aplicación de los mismos, dependiendo del momento
en que se halle con su equipo de proyecto.
Daniel Goleman propone seis estilos de liderazgo:
1. El líder coercitivo, que demanda cumplir labores de manera inmediata y
usualmente dice: “Haz lo que yo te digo”. Es un estilo apropiado en
momentos de emergencia, donde es necesario tomar decisiones rápidas.
2. El líder visionario u orientativo, que motiva mediante una visión y
usualmente dice: “Ven conmigo”. Es un estilo apropiado, al involucrar al
equipo al inicio del proyecto.
3. El líder afiliativo, que construye lazos emocionales y usualmente dice: “Las
personas primero”. Es un estilo que puede usarse para animar o brindar un
apoyo a un miembro del equipo que lo necesite, o cuando debe perdonar o
pedir perdón para restaurar la relación luego de ciertos roces en el proyecto.
4. El líder democrático o participativo, que crea consensos a través de los
aportes participativos y usualmente dice: “¿Qué opinas?”. Un estilo muy útil
al momento de generar ideas para identificar problemas y generar
propuestas de solución.

14
5. El líder ejemplar, que tiene expectativas de excelencia en el desempeño
autónomo de las labores y usualmente dice: “Haz como yo”. Es aplicable
cuando se desea mostrar que si se puede lograr ciertas conductas como la
puntualidad, el orden, la buena actitud, el manejo apropiado de conflictos,
etc.
6. El líder coach o capacitador, que mira por el crecimiento profesional de su
equipo y usualmente dice: “Inténtalo”. Puede ser utilizado cuando está
entrenando a un líder de equipo o a su sucesor como director de proyecto.

14
Cuando el director de proyecto está desarrollando a su equipo, debe considerar que
este pasa por las etapas señaladas en el modelo de desarrollo de equipos de
Tuckman, citado por el Instituto de Dirección de Proyectos - PMI (2017) en la Guía de
los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Las cinco fases son:
1. Formación: los miembros del equipo se incorporan y son informados de sus roles
y responsabilidades. No son abiertos y actúan independientemente.
2. Turbulencia: el equipo inicia los trabajos del proyecto. Si los integrantes del
equipo no colaboran, el ambiente puede volverse destructivo.
3. Adaptación: el equipo inicia el trabajo en conjunto y se adapta al mismo.
Comienza a surgir la confianza entre los integrantes del equipo.
4. Alto desempeño: el equipo actúa como un mecanismo unido y organizado. Existe
comunicación con fluidez, interdependencia y afrontando las dificultades
eficazmente, sin complicaciones.
5. Disolución: se da la culminación del trabajo, la finalización el proyecto y la
disolución del equipo.

15
Para que el director de proyecto desarrolle a su equipo, necesita aprender a
motivarlos. Veremos a continuación algunas de las principales teorías de motivación.

16
La primera teoría que examinaremos es la de Abraham Maslow, quien propuso que
las personas tenemos diferentes jerarquías de necesidades y mientras no estén
cubiertas aquellas que se encuentran en un nivel inferior, no será posible hacer
motivación en un nivel superior.
Podemos ver aquí la pirámide de las necesidades de Maslow. En la parte inferior
están las necesidades fisiológicas como comida y aire; luego está la necesidad de
seguridad y supervivencia; a continuación las necesidades sociales y de amor;
seguidamente las necesidades de estima, que son generadas por otras personas, y en
el pico de la pirámide está el nivel de la autoestima. Quien ha llegado a este nivel
básicamente hace su trabajo, no por dinero, sino porque se siente realizado aplicando
sus habilidades.
Para motivar a los miembros de su equipo, el líder de proyecto debe conocer en cuál
de los niveles de la pirámide se encuentra esta persona, de manera que podría
motivarle con mayor ingreso, si estuviera en el nivel de seguridad; o podría ser con
reconocimiento, si estuviera en el nivel de estima; o podría ser con retos si es que el
miembro del equipo se encuentra en el nivel de la autoestima, en el cual trabajaría
para aplicar sus habilidades en el reto que se le ha propuesto.

17
Según Douglas McGregor, los directivos pueden tener dos posturas respecto a las
personas que dirigen:
1. Teoría X: en la que la persona es mediocre, evade su labor, no espera tener
responsabilidad alguna; la persona superior debe controlarla.
2. Teoría Y: en la que la persona realiza su trabajo aún si nadie lo supervisa, asume
un compromiso y busca su progreso.
Debemos reconocer las personalidades de cada uno de nuestros miembros, así
decidiremos cuál estilo de dirección aplicaremos a los diferentes casos.
Por ejemplo, una dirección delegativa a un individuo X sería, en muchos casos, poco
efectiva; de la misma manera, un estilo demasiado directivo a un individuo Y, puede
terminar siendo desfavorable.

18
McClelland propuso la teoría de las necesidades, en la que asevera que se presentan
3 clases de necesidades en los individuos: la necesidad de logro, de afiliación y de
poder. Para satisfacer estas necesidades, según su tipo, se requerirá la estimulación
de un motivo distinto.
• Cuando se tiene una necesidad de logro, las personas requerirán proyectos con
desafíos, pero estos con objetivos alcanzables, ya que así pueden ser
reconocidos.
• Si la necesidad es de afiliación, existirá en ellos la motivación de trabajar en
equipo junto a una diversidad de personas.
• Finalmente, quienes tienen la necesidad de poder, se orientarán a la sociedad y
su motivación será el liderar; por tal razón, deberían orientar a otras personas
desarrollando su liderazgo.

19
Edwin Locke propuso la teoría de fijación de metas (Locke, 1969), en la que afirma
que la base de la motivación es el deseo del logro de una meta. Una meta motiva y
dirige nuestras acciones y nos impulsa a rendir lo mejor que podemos. Estas metas
tienen más de una función:
• Concentran la atención y las acciones, manteniéndonos mejor enfocados en las
tareas.
• Movilizan la energía y el esfuerzo.
• Incrementan la perseverancia.
• Ayudan a elaborar las estrategias.
Esta forma de motivación es utilizada cuando brindamos retroalimentación a un
miembro de nuestro equipo y le animamos a establecerse metas para mejorar su
desempeño para el próximo período, las se que se compromete a cumplir.

20
Conclusiones
1. El rol del líder de proyectos incluye: liderar a los miembros del equipo ejerciendo
sus habilidades relacionales, el desarrollo de proyectos innovadores a través de la
confianza de los integrantes del equipo, y gestionar el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.
2. El perfil del director de proyectos comprende habilidades técnicas de dirección de
proyectos, habilidades de gestión estratégica y de negocios, y habilidades de
liderazgo.
3. El director de proyectos debe ir aplicando cada uno de los estilos de liderazgo
dependiendo del momento del proyecto en que se halle con su equipo. Los seis
estilos de liderazgo de Goleman son: coercitivo, visionario, afiliativo, democrático
o participativo, ejemplar y coach o capacitador.

21
Conclusiones
4. El desarrollo del equipo del proyecto, según Tuckman, pasa por las siguientes
etapas: formación, turbulencia, normalización, desempeño y disolución.
5. Para desarrollar al equipo del proyecto, el director del proyecto debe tomar en
cuenta en qué etapa de desarrollo se encuentra su equipo, así como las motivaciones
propias de cada miembro para estimularlas apropiadamente, según las teorías de
motivación de Maslow, McGregor, McClelland, Locke, entre otros.

22
23
24