ITIL Sesión 7A - Merged

CALIDAD DE SERVICIO DE TI
MBA ING. CHRISTIAM ORTIZ

CERTIFICADO: PMP - ITIL – COBIT – SCRUM MASTER
AGENDA
Transición del Servicio
• Conceptos y Procesos
OBJETIVO
Objetivos, enfoque, terminología. Planificación de la transición, Gestión del

cambio, alcance y roles del cambio, gestión de la configuración y activos (CI,
CMDB, DML), Modelo de configuración, gestión de activos, gestión del conocimiento
(SKMS). Gestión de reléase, y despliegue, pruebas y validación, evaluación.
ETAPA TRANSICIÓN DEL SERVICIO DEL CICLO DE
VIDA DEL SERVICIO
La etapa de transición del servicio se ocupa de introducir un servicio nuevo o

modificado a los ambientes que respalda. Esta introducción conlleva riesgos
significativos para el cliente del proveedor de servicios, por eso es importante
contar con la adecuada planificación, pruebas, comunicación y entrenamiento
para garantizar el éxito. La etapa de transición del servicio ayuda a
garantizar que el valor identificado en la etapa de estrategia del servicio y
codificado en la etapa de diseño del servicio, tiene una transición efectiva, de
tal manera que pueda hacerse realidad en la etapa de operación del servicio.
VIDA DEL SERVICIO
VIDA DEL SERVICIO
ITIL Transición del Servicio incluye los siguientes procesos:

• Planificación y soporte a la transición
• Gestión de cambios
• Gestión de activos de servicio y configuración
• Gestión de liberación e implementación
• Validación y pruebas del servicio
• Evaluación de cambios
• Gestión del conocimiento
VIDA DEL SERVICIO
Algunos ejemplos de entradas a la transición del servicio desde otras etapas del ciclo de vida del servicio incluyen:
• Visión y misión
• Estrategias, planes estratégicos y políticas
• Información financiera y presupuestos
• Portafolio de servicios
• Propuestas de cambio
• RFCs (solicitudes de cambio) para implementar cambios y mejoras
• Paquetes de diseño de servicios
• Entrada para evaluación de cambios y reuniones del CAB (comité asesor de cambios)
• Conocimiento e información en el SKMS (sistema de gestión del conocimiento del servicio)
VIDA DEL SERVICIO
Algunos ejemplos de salidas de la transición del servicio hacia otras etapas del ciclo de vida del servicio incluyen:
• Servicios nuevos o modificados, sistemas de gestión de la información y herramientas, arquitecturas de tecnología, procesos, métodos
de medición y métricas
• Respuestas a propuestas de cambio y RFCs
• Calendario de cambios
• Errores conocidos
• Cambios estándar para usarse en el cumplimiento de solicitudes
• Conocimiento e información en el SKMS, incluido el CMS ( sistema de gestión de la configuración)
• Informes financieros
• Conocimientos e información actualizada en el SKMS
• Logros alcanzados en relación con las métricas, KPIs y CSFs
• Retroalimentación hacia otras etapas del ciclo de vida del servicio
• Oportunidades de mejora registradas en el registro CSI

PROPÓSITO DE LA TRANSICIÓN DEL SERVICIO
Asegurar que los servicios nuevos, modificados o retirados cumplen las

expectativas del negocio.
OBJETIVOS DE LA TRANSICIÓN DEL SERVICIO
• Planificar y administrar los cambios del servicio de manera eficaz y eficiente.
• Gestionar los riesgos relacionados con servicios nuevos, modificados o
retirados
• Implementar correctamente la liberación de servicios en los ambientes
soportados
• Establecer expectativas correctas sobre el desempeño y el uso de servicios
nuevos o modificados
• Asegurar que los cambios en los servicios crean el valor de negocio esperado
• Proporcionar conocimientos e información de buena calidad acerca de los
servicios y los activos del servicio
ALCANCE DE LA TRANSICIÓN DEL SERVICIO
• Gestionar la complejidad asociada con los cambios a los servicios y procesos
de gestión del servicio
• Permitir la innovación, minimizando las consecuencias no intencionales del
cambio
• Introducir nuevos servicios
• Cambios en servicios existentes, por ejemplo, ampliaciones, reducciones, cambio
de proveedor, adquisición o retiro de secciones de la base de usuarios o
proveedores, cambio de requerimientos o disponibilidad de habilidades.
• Desmantelar o suspender servicios, aplicaciones u otros componentes del servicio
EL VALOR PARA EL NEGOCIO DE LA TRANSICIÓN
DEL SERVICIO
• Permitir que los proyectos estimen con mayor precisión el costo, tiempo,
requerimientos de recursos y riesgos asociados con la etapa de transición del
servicio
• Obtener un mayor volumen de éxito en los cambios
• Facilitar a las personas la adopción y el seguimiento
• Permitir que los activos de la transición del servicio se compartan y reutilicen en
diferentes proyectos y servicios
• Reducir retrasos debido a conflictos inesperados y dependencias, por ejemplo,
si varios proyectos necesitan utilizar el mismo ambiente de pruebas al mismo
tiempo
DEL SERVICIO
• Reducir el esfuerzo invertido en la gestión de los ambientes de prueba y piloto
de la transición del servicio
• Mejorar la expectativa de todos los interesados en la transición del servicio,
incluidos los clientes, usuarios, proveedores, socios y proyectos
• Aumentar la confianza de que el servicio nuevo o modificado podrá ser
entregado de acuerdo a las especificaciones, sin afectar de manera
inesperada a otros servicios o partes interesadas
• Garantizar que los servicios nuevos o modificados serán rentables y fáciles de
mantener
• Mejorar el control de los activos del servicio y configuraciones
DEL SERVICIO
Permite compartir Reduce los
activos de retrasos por
transición y interacciones
fomenta su imprevistas.
reutilización.
Reduce el
Se obtiene mayor esfuerzo invertido
volumen de éxito en la gestión de
en los cambios. los ambientes de
prueba y piloto.
Permite estimar Mejora las

costos, tiempos, expectativas del
requerimientos de servicio para
recursos y riesgos. todos los
interesados.
PROCESOS DE LA TRANSICIÓN DEL SERVICIO
Procesos de la transición del servicio cubiertos en el curso ITIL Foundation:
• Planificación y soporte a la transición.
• Gestión de activos de servicio y configuración.
• Gestión del cambio.
• Gestión de liberación e implementación.
• Gestión del conocimiento.
Procesos de la transición del servicio no cubiertos en el curso ITIL Foundation:
• Validación y pruebas del servicio.
• Evaluación de cambios.
PROCESO PLANIFICACIÓN DE LA TRANSICIÓN Y
SOPORTE
PROPÓSITO
• Hacer la planificación general para las transiciones del servicio.
• Coordinar los recursos que requieran las transiciones de servicio.
SOPORTE
OBJETIVOS
• Planificar y coordinar los recursos de la transición.
• Establecer servicios nuevos o modificados en ambientes soportados.
• Establecer nuevas herramientas y tecnología.
• Asegurar la adopción de procesos reutilizables.
• Proporcionar planes claros e integrales.
• Identificar, gestionar y controlar riesgos.
• Monitorear y mejorar el desempeño de las prácticas de la transición del
servicio
SOPORTE
ALCANCE
• Mantener políticas, estándares y modelos para las actividades y procesos de
la transición del servicio
• Guiar cada uno de los cambios importantes o servicios nuevos a través de
todos los procesos de la transición del servicio
• Coordinar los esfuerzos necesarios para que varias transiciones se puedan
gestionar al mismo tiempo
• Priorizar el conflicto de requerimientos para los recursos de transición del
Servicio
SOPORTE
ALCANCE
• Planificar el presupuesto y los recursos necesarios para cumplir con los
requerimientos futuros de la transición del servicio
• Revisar y mejorar el desempeño de la planificación de la transición y soporte
• Asegurar que la transición del servicio está coordinada con las actividades de
gestión de programas y proyectos, diseño del servicio y desarrollo del servicio
PROCESO GESTIÓN DE ACTIVOS DE SERVICIO Y
CONFIGURACIÓN
PROPÓSITO
• Asegurar que los activos necesarios para entregar servicios están
adecuadamente controlados.
• Asegurar que la información exacta y confiable sobre los activos del servicio
existe y está disponible cuando y donde se necesita.
• Conocer y entender la relación entre los activos del servicio
CONFIGURACIÓN
OBJETIVOS
• Asegurar que los activos son identificados, controlados y gestionados.
• Identificar, controlar, registrar, informar y auditar elementos de configuración.
• Responsabilizarse y proteger la integridad de los elementos de configuración .
• Asegurar la integridad de las configuraciones necesarias para controlar los
servicios.
• Mantener la exactitud de la información de configuración.
• Soportar otros procesos de gestión de servicios.
CONFIGURACIÓN
ALCANCE
• Gestiona el ciclo de vida completo de los elementos de configuración.
• Identifica, fija la línea base y mantiene todos los elementos de configuración.
• Se relaciona con otros procesos de la gestión de servicios.
• Se relaciona con proveedores de servicios externos.
PROCESO GESTIÓN DE ACTIVOS DE SERVICIO Y CONFIGURACIÓN
CONCEPTOS BÁSICOS
EC (elemento de configuración): Cualquier componente u otro activo de servicio

que debe ser gestionado con el fin de entregar un servicio de TI. La información
acerca de cada elemento de configuración se registra en un registro de
configuración dentro del sistema de gestión de la configuración y es mantenido,
a lo largo de su ciclo de vida, por la gestión de activos de servicio y
configuración. Los elementos de configuración están bajo el control de la gestión
del cambio. Por lo general incluyen servicios de TI, hardware, software, edificios,
personas y documentación formal como documentación del proceso y los
acuerdos de niveles de servicio.
CONCEPTOS BÁSICOS
Ejemplos de EC (elemento de configuración)

• ECs del ciclo de vida del servicio: Los ejemplos incluyen el caso de negocio, planes de
gestión del servicio, planes del ciclo de vida del servicio, paquete de diseño de servicios,
planes de liberación y cambios y los planes para las pruebas. Ofrecen una imagen de los
servicios del proveedor de servicios, la manera en la que se prestarán estos servicios, los
beneficios que se esperan, a qué costo y cuándo se harán realidad.
• ECs del servicio: Activos de las competencias del servicio: Gestión, organización, procesos,
conocimiento, gente; Activos de los recursos del servicio: Capital financiero, sistemas,
aplicaciones, información, datos, infraestructura e instalaciones, gente; Modelo de servicios;
Paquete del servicio; Paquete de liberación; Criterios de aceptación del servicio.
CONCEPTOS BÁSICOS

• ECs de organización: Algunos documentos van a definir las características de un EC,
mientras que el resto de la documentación será un EC en su propio derecho y deberá ser
controlado (por ejemplo, la estrategia de negocio de la organización u otras políticas que
son internas a la organización pero independientes del proveedor de servicios). Los
requerimientos legales o reglamentarios también forman productos externos que necesitan
ser rastreados, como son los productos compartidos entre más de un grupo.
• • ECs internos: Comprenden aquellos que son entregados por proyectos individuales,
incluidos los activos tangibles (centro de datos) y los activos intangibles como el software
que se requiere para ofrecer y mantener los servicios y la infraestructura.
CONCEPTOS BÁSICOS

• ECs externos: Entre los ejemplos se incluyen los requerimientos y acuerdos del cliente
externo, las liberaciones de los proveedores o subcontratistas y servicios externos.
• ECs de interfaces: Estos ECs son necesarios para ofrecer un servicio de extremo-a-extremo
a través de una SPI (interfaz de proveedor de servicios), por ejemplo, un documento de
escalamiento que especifica cómo se van a transferir los incidentes entre dos proveedores
de servicios
CONCEPTOS BÁSICOS
Sistema de Gestión de la Configuración

El CMS (sistema de gestión de la configuración) es normalmente una base de
datos federada que contiene toda la información sobre los elementos de
configuración de una organización. El sistema de gestión de la configuración lo
utilizan otros procesos de gestión del servicio durante la prestación de los
servicios de la organización.
El CMS mantiene la relación entre todos los elementos de configuración. Esto es
útil en muchos otros procesos, como en la gestión de cambios. Por ejemplo, una
organización con un CMS maduro será capaz de predecir fácilmente el impacto
que tendrá un cambio otros aspectos de su ambiente de TI.
CONCEPTOS BÁSICOS
Mediante el registro de las relaciones entre los ECs, el proceso SACM
proporciona un modelo de la manera en la que prestan los servicios. Este modelo
puede ser utilizado:
• Para evaluar el impacto y la causa de los incidentes y problemas
• Para evaluar el impacto de los cambios propuestos
• Para planificar y diseñar servicios nuevos o modificados
• Para planificar la actualización tecnológica y las mejoras de software
• Para planificar liberaciones y migrar los activos de servicio a diferentes lugares y centros
de servicio
• Para optimizar la utilización de los activos y los costos, por ejemplo, consolidar los centros
de datos, reducir las variaciones y reutilizar activos
CONCEPTOS BÁSICOS
CONCEPTOS BÁSICOS
Biblioteca Definitiva de Medios
La DML (biblioteca definitiva de medios) es un lugar de almacenamiento seguro
de todos los medios de los elementos de configuración. Esto incluye copias
definitivas de software adquirido, copias definitivas de software desarrollado in
situ, documentación de las licencias y copias maestras de la documentación
controlada.
Una DML puede incluir espacios de almacenamiento físico y electrónico.
CONCEPTOS BÁSICOS
Biblioteca Definitiva de Medios

PROCESO GESTIÓN DE CAMBIOS
PROPÓSITO
• Controlar el ciclo de vida de todos los cambios.
• Facilitar cambios que aporten beneficios.
• Minimizar las interrupciones asociadas con los cambios
OBJETIVOS
• Responder a las necesidades cambiantes del negocio.
• Maximizar el valor y reducir las interrupciones.
• Responder a las solicitudes de cambio del negocio y de TI.
• Asegurar que los cambios se registran y evalúan.
• Asegurar que los cambios autorizados se priorizan, planifican, prueban,
documentan, implementan y revisan de manera controlada.
• Asegurar que todos los cambios se registran en el CMS.
• Optimizar el riesgo general del negocio
ALCANCE
Cambio: Consiste en añadir, modificar o eliminar cualquier cosa que pudiera
tener un efecto en los servicios de TI. El alcance debe incluir todos los servicios,
elementos de configuración, procesos y documentación, entre otros.
ALCANCE
El alcance de la gestión de cambios incluye:
• Soluciones de servicio para servicios nuevos o modificados.
• Sistemas de información de gestión y herramientas.
• El portafolio de servicios.
• Arquitecturas de gestión y de tecnología.
• Procesos de gestión de cambios.
• Sistemas, métodos y métricas de medición.
• Fuera de su alcance:
• Definido a nivel organizacional.
• Cambios en las políticas y operaciones del negocio.
• Algunos cambios de nivel operacional.
CONCEPTOS BÁSICOS
Propuesta de Cambio
La gestión del portafolio de servicios presenta una propuesta de cambio a la gestión de cambios
antes de autorizar un nuevo servicio. La propuesta de cambio comunica la descripción general del
cambio.
Por lo general las propuestas de cambio contienen:
• La descripción general del cambio
• El caso de negocios completo que soporta el cambio
• Un calendario para el diseño y la implementación del cambio
La propuesta de cambio es revisada por la gestión de cambios en el contexto del calendario de

cambios, para identificar posibles conflictos. Cuando una propuesta de cambio es autorizada, el
calendario de cambios se actualiza para incluir las fechas de implementación del cambio
propuesto
CONCEPTOS BÁSICOS
Tipos de cambios
Hay tres tipos de cambios:
• Cambio estándar: Los cambios estándar son cambios pre-autorizados, de bajo riesgo y
relativamente comunes. Estos cambios siguen un procedimiento o instrucción de trabajo y suelen
estar relacionados con solicitudes de servicio.
• Normal: Los cambios normales son cualquier cambio que no sea estándar ni de emergencia. Los
cambios normales siguen el proceso normal de la gestión de cambios.
• Emergencia: Los cambios de emergencia son cambios que se deben implementar en respuesta a
una interrupción en el servicio o ante una posible interrupción de los servicios. Debido a que se
deben implementar lo más rápido posible, por lo general los cambios de emergencia implican
mayor riesgo.
CONCEPTOS BÁSICOS
Modelos de cambio
• Los modelos de cambio son un medio para predefinir los pasos a seguir en un cambio que se
produce con frecuencia.
• De acuerdo con ITIL, los modelos de cambio incluyen:
Pasos a tomar para manejar el cambio
El orden cronológico en que se deben seguir los pasos
Responsabilidades asociadas con el cambio
Plazos y umbrales asociados con el cambio
Procedimientos de escalamiento
• Por lo general los modelos de cambio se usan para definir los flujos de trabajo que tienen que
ver con tipos de cambio específicos. Por ejemplo, un cambio en un sistema que requiere que se
lleve a cabo una secuencia de pasos para la implementación de una actualización de software.
CONCEPTOS BÁSICOS
CAB (comité asesor de cambios): Grupo de personas que dan soporte en la
evaluación, priorización, autorización y programación de los cambios. Este comité
está formado por representantes de todas las áreas del proveedor de servicios
de TI, el negocio y terceros, como los proveedores externos.
CONCEPTOS BÁSICOS
CAB (comité asesor de cambios): Los miembros del CAB deben asegurar que todos los cambios
dentro del ámbito de la reunión del CAB se evalúen adecuadamente, tanto desde del punto de
vista técnico como de negocios. Algunos de los miembros del CAB pueden incluir, pero no se
limitan a:
Gerente de cambios
Gerente de capacidad
Gerente de continuidad del servicio de TI
Usuarios o grupos del negocio
Gerentes técnicos
Personal técnico
Clientes
Representantes del grupo de usuarios
CONCEPTOS BÁSICOS
ECAB (comité asesor de cambios de emergencia): Un subconjunto del comité
asesor de cambios que toma decisiones sobre cambios de emergencia de alto
impacto. Los miembros del ECAB se pueden decidir al momento de programar
una reunión y dependerán de la naturaleza del cambio de-emergencia.
Plan de rectificación: Medidas tomadas para recuperarse después de un
cambio o liberación fallida. Una rectificación puede incluir un backout, la
invocación de los planes de continuidad del servicio u otras acciones diseñadas
para permitir que el proceso de negocio continúe.
PROCESO
GESTIÓN DE
xxxssss
CAMBIOS
ACTIVIDADES
DE LA
GESTIÓN DE
CAMBIOS
INTERFACES DE LA GESTIÓN DE CAMBIOS CON
OTROS PROCESOS
Estrategia del Servicio
El proceso de gestión de cambios está relacionado con el siguiente proceso dentro de la
estrategia de servicios:
• Gestión del portafolio de servicios: El proceso de gestión del portafolio de servicios aprueba y
prioriza cambios estratégicos, presentando propuestas de cambio a la gestión de cambios
para su evaluación. Estas propuestas ayudarán a la gestión de cambios a crear el calendario
de cambios, así como a planificar, coordinar, revisar y autorizar los RFCs relacionados.
Además, algunos RFCs presentados a la gestión de cambios requerirán la revisión y análisis del
proceso de gestión del portafolio, con el resultado potencial de que se agreguen servicios
nuevos o modificados a los servicios que están bajo consideración. Cada organización debe
definir los criterios que utilizará para evaluar e identificar aquellos RFCs que requieren una
revisión estratégica adicional.
OTROS PROCESOS
Diseño del Servicio
Siempre que un cambio importante esté bajo consideración, la gestión de continuidad de servicios
de TI, la gestión de capacidad y demanda y la gestión de la seguridad tienen las siguientes
responsabilidades:
• Gestión de continuidad del servicio de TI: La gestión de continuidad del servicio garantiza que
los planes y procedimientos de continuidad estén debidamente revisados y actualizados.
• Gestión de la seguridad de la información: La gestión de la seguridad se relaciona con la gestión
de cambios, ya que los cambios requeridos por la seguridad pasan por el proceso de gestión
de cambios. La gestión de la seguridad es un contribuyente clave para las discusiones del CAB
en muchos servicios. La gestión de seguridad evalúa todos los cambios significativos para
determinar el impacto potencial al plan de seguridad.
OTROS PROCESOS
Diseño del Servicio
• Gestión de la demanda y la capacidad: Existe cierto nivel de incertidumbre asociado con la
demanda de servicios y la mala gestión de la demanda y la capacidad son fuentes de riesgo
y costo para los proveedores de servicios. La gestión de capacidad debe evaluar los cambios
propuestos, no sólo por su mérito individual, sino también por el impacto que tienen en la
capacidad del servicio. La gestión de la demanda tiene un papel importante en la
determinación de las necesidades de capacidad para satisfacer las cargas de trabajo en
función de los PBAs (patrones de actividad del negocio). Los cambios de la gestión de
capacidad se inician como RFCs.
Transición del Servicio OTROS PROCESOS
La gestión de activos de servicio y configuración tiene las siguientes responsabilidades en lo que se refiere
a la gestión de cambios:
• Gestión de activos de servicio y configuración: Para garantizar el éxito de la gestión de cambios. el CMS
es sin duda el proceso más importante del ciclo de vida del servicio. Un CMS debe ofrecer información
de configuración precisa para que el impacto de los cambios propuestos se pueda evaluar con facilidad.
El CMS no sólo identifica los ECs y los activos directamente afectados por el cambio, sino que también
puede identificar aquellos ECs y activos que serán afectados ( es probable que este impacto no haya
sido mencionad en el RFC original). Además, el CMS puede identificar ECs y activos similares que podrían
beneficiarse del cambio propuesto o de un cambio similar. Por ejemplo, un cambio para actualizar un
sistema operativo (SO) en un grupo de servidores se puede rastrear fácilmente con sólo mirar el número
de servidores que ya tiene instalado el nuevo SO. El CMS permite a los interesados y a todo el personal
identificar los componentes y activos correctos del servicio que deberán ser liberados al ambiente de
producción para los usuarios correspondientes. Para mantener la precisión del CMS, la información que
contiene deberá actualizarse con cada cambio liberado.
OTROS PROCESOS
Operación del Servicio
La gestión de cambios está relacionada con el siguiente proceso dentro de la
operación del servicio:
• Gestión de problemas: Con frecuencia se necesitan cambios para implementar
soluciones temporales y para corregir errores conocidos. La gestión de
problemas es una fuente importante de documentos RFCs y a menudo un
importante contribuyente para las sesiones del CAB
INTERFACES DE LA GESTIÓN DE CAMBIOS CON OTROS PROCESOS
PROCESO GESTIÓN DE LIBERACIÓN E
IMPLEMENTACIÓN
PROPÓSITO
• Planificar, programar y controlar la construcción, pruebas e implementación de
liberaciones.
• Ofrecer nuevas funcionalidad necesaria para el negocio.
• Proteger la integridad de los servicios existentes
IMPLEMENTACIÓN
OBJETIVOS
• Definir y acordar los planes para la liberación e implementación con clientes.
• Crear y probar los paquetes de liberación.
• Garantizar la integridad de los paquetes de liberación.
• Implementar paquetes de liberación en el ambiente de producción.
• Asegurar que todos los paquetes de liberación se pueden rastrear a lo largo de su ciclo de
vida.
• Garantizar que cambios en la organización e interesados se gestionan durante la
implementación
• Asegurar que los conocimientos y habilidades se transfieren a funciones de operación.
IMPLEMENTACIÓN
ALCANCE
• Todos los procesos, sistemas y funciones para empaquetar, construir, probar e Implementar una
liberación en el ambiente de producción usan un SDP específico.
• Todos los elementos de configuración necesarios para implementar una liberación:
Activos físicos.
Activos virtuales.
Software y aplicaciones.
Entrenamiento del personal y de los usuarios.
Servicios, incluidos contratos y acuerdos.
• Fuera de su alcance:
Autorización de cambios
IMPLEMENTACIÓN
CONCEPTOS BÁSICOS
Política de liberación:
Identificación única de las liberaciones.
Roles y responsabilidades en cada etapa de la liberación.
Requerimientos para utilizar los activos de software de la DML.
Frecuencia esperada de cada tipo de liberación.
Iniciativa para aceptar y agrupar los cambios en las liberaciones.
Cómo se fija la línea base
Criterios de entrada y salida.
Criterios para dejar el soporte temprano (ELS).
PROCESO GESTIÓN DE LIBERACIÓN E IMPLEMENTACIÓN
ACTIVIDADES
aaaa
PROCESO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
PROPÓSITOS
• Compartir perspectivas, ideas, experiencias e información.
• Asegurar disponibilidad de los activos de información en el lugar adecuado en
eI momento adecuado.
• Facilitar la toma de decisiones informada.
• Reducir la necesidad de redescubrir el conocimiento.
OBJETIVOS
• Mejorar la calidad de la gestión de la toma de decisiones.
• Garantizar que los conocimientos seguros y confiables están disponibles
durante todo el ciclo de vida del servicio.
• Mantener un SKMS.
• Recopilar, analizar, almacenar y mantener el conocimiento.
• dfsdf
PROCESO
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
ALCANCES
CONCEPTOS BÁSICOS
Estructura DIKW: De acuerdo con ITIL, la gestión del conocimiento sigue la estructura DIKW (
datos, información, conocimiento y sabiduría).
Datos
Los datos son hechos discretos, que por lo general recopilan las organizaciones en grandes
volúmenes. Las actividades de gestión del conocimiento que involucran datos incluyen:
Recopilar datos precisos
Analizar, sintetizar y después transformar los datos en información.
Identificar los datos relevantes y concentrar los recursos en su recopilación
Mantener la integridad de los datos
Archivar y deshacerse de datos para garantizar un equilibrio óptimo entre la disponibilidad de los
datos y la utilización de los recursos
CONCEPTOS BÁSICOS
Estructura DIKW:
Información:
La información son datos con contexto. Normalmente se almacena en algún formato estructurado,
por ejemplo un documento.
Con frecuencia la información se puede considerar como la combinación de varios elementos de
datos. Por ejemplo, en el contexto de la gestión de cambios, es posible calcular el porcentaje de
cambios que fracasan. Este porcentaje es la combinación de los datos producidos por varios
cambios efectuados por la organización.
CONCEPTOS BÁSICOS
Estructura DIKW:
Conocimiento:
El conocimiento es adquirido por personas tanto a través de su propia
experiencia como de las experiencias de los demás. El conocimiento incluye las
experiencias, ideas, perspectivas, valores y juicios de los individuos. El
conocimiento es dinámico en cuanto a que cambia a medida que los individuos
aprenden y se basa en contexto.
Un ejemplo de conocimiento sería la identificación de que los índices de fracaso
de un cambio se han incrementado en un 10% en los últimos seis meses.
CONCEPTOS BÁSICOS
Estructura DIKW:
Conocimiento:
El conocimiento es adquirido por personas tanto a través de su propia
experiencia como de las experiencias de los demás. El conocimiento incluye las
experiencias, ideas, perspectivas, valores y juicios de los individuos. El
conocimiento es dinámico en cuanto a que cambia a medida que los individuos
aprenden y se basa en contexto.
Un ejemplo de conocimiento sería la identificación de que los índices de fracaso
de un cambio se han incrementado en un 10% en los últimos seis meses.
CONCEPTOS BÁSICOS
Estructura DIKW:
Sabiduría
La gente usa sabiduría para tomar decisiones informadas. La sabiduría implica
tener conciencia de las pistas contextuales sobre cuándo aplicar el conocimiento.
Un ejemplo de sabiduría es señalar que el aumento en los índices de fracaso de
los cambios se debe a la introducción de una tecnología nueva y mal
documentada.
CONCEPTOS BÁSICOS
Estructura DIKW
CONCEPTOS BÁSICOS
SKMS
REALIZAR EN EL FORO
Identifica los procesos de la etapa de
transición del servicio sobre un servicio de la
empresa:
1. Planificación y soporte a la transición.
2. Gestión de activos de servicio y
configuración.
3. Gestión del cambio.
4. Gestión de liberación e implementación.
5. Gestión del conocimiento.
EL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO

AGENDA
• Conceptos
OBJETIVO
Objetivos, terminología, fases, gestión de eventos, gestión de incidencias (objetivo,

beneficios, clasificación y registro, escalado y soporte, análisis, resolución y cierre).
ETAPA OPERACIÓN DEL SERVICIO DEL CICLO DE
VIDA DEL SERVICIO
La etapa de operación del servicio tiene que ver con la entrega efectiva y el
soporte de los servicios operativos. Los objetivos identificados en la etapa de la
estrategia del servicio se materializan a través de servicios de producción. Es
crítico que el proveedor de servicios de TI administre y preste el servicio de
acuerdo a los niveles acordados para garantizar el valor para sus clientes y
usuarios'.
ETAPA DE OPERACIÓN DEL SERVICIO DEL CICLO
DE VIDA DEL SERVICIO
ITIL Operación del Servicio incluye los siguientes procesos:

• Gestión de eventos
• Gestión de incidentes
• Cumplimiento de solicitudes
• Gestión de problemas
• Gestión de acceso
Operación del Servicio también ofrece orientación desde la perspectiva reactiva y proactiva para facilitar la estabilidad en los
servicios que ofrece el proveedor de servicios de TI.
Algunos ejemplos de entradas a la operación del servicio desde otras etapas del ciclo de vida del servicio incluyen:
• Informes de servicio, tableros de instrumentos y resultados de las reuniones de revisión
• Paquetes de diseño de servicios
• SLAs, OLAs y contratos de soporte
Algunos ejemplos de entradas a la operación del servicio desde otras etapas del ciclo de vida
del servicio incluyen:
• Errores conocidos
• Cambios estándar para usarse en el cumplimiento de solicitudes
• Políticas de seguridad de la información
• Calendario de cambios
• Los patrones de actividad del negocio y las previsiones de la demanda
Algunos ejemplos de salidas de la operación del servicio hacia otras etapas del ciclo de vida
del servicio incluyen:
• El logro de los niveles de servicio acordados para entregar valor al negocio
• Requerimientos de operación
• Datos del desempeño operativo y registros del servicio
• RFCs para resolver cuestiones operativas
• Informes financieros
• Conocimientos e información actualizados en el SKMS
• Logros alcanzados en relación con las métricas, KPis y CSFs
PROPÓSITO DE LA OPERACIÓN DEL SERVICIO
• Coordinar y llevar a cabo las actividades y procesos necesarios para

prestar y gestionar los servicios a los niveles acordados.
• Gestionar de manera continua la tecnología que se utiliza para entregar y
dar soporte a los servicios
OBJETIVOS DE LA OPERACIÓN DEL SERVICIO
• Mantener la satisfacción y confianza del negocio.
• Entregar los servicios de TI acordados y darles soporte de manera eficaz.
• Minimizar el impacto de las interrupciones del servicio en las actividades del
negocio.
• Asegurar que el acceso a los servicios se proporciona únicamente a aquellos
que estén autorizados.
ALCANCE DE LA OPERACIÓN DEL SERVICIO
El alcance de la operación del servicio incluye los procesos, funciones,
organización y herramientas necesarias para prestar servicios y darles soporte.
Esto incluye:
• Los servicios mismos: Las actividades que forman parte de un servicio están
incluidas en la operación del servicio, sin importar si las realiza el proveedor de
servicios, un proveedor externo o el usuario o cliente del servicio.
• Tecnología: Todos los servicios requieren algún tipo de tecnología para poder
entregarlos. La gestión de esta tecnología no es una cuestión aislada, sino una
parte integral de la gestión de los servicios mismos. Por eso, gran parte de la
Operación del Servicio de ITIL se relaciona con la gestión de la infraestructura
utilizada para la prestación de los servicios.
• Procesos de gestión del servicio: La gestión y ejecución continua de los muchos
procesos de gestión de servicios que se realizan en la operación del servicio.
Aunque muchos procesos de ITIL (como la gestión de cambios y capacidad) se
originan en la etapa de diseño del servicio o de transición del servicio del ciclo
de vida del servicio, están en constante uso durante la etapa de operación del
servicio. Algunos procesos no están específicamente incluidos en la operación
del servicio, como la gestión estratégica de servicios de TI y el propio diseño
del proceso. Estos procesos se centran más en la planificación a largo plazo y la
mejora de actividades que están fuera del alcance directo de la operación del
servicio; sin embargo, la operación del servicio proporciona una entrada e
influye en estos procesos de manera regular, como parte del ciclo de vida de la
gestión de servicios.
• Personas: Independientemente de qué servicios, procesos y tecnología sean
gestionados, todos tienen que ver con las personas. Son las personas las que
generan la demanda de servicios y productos en la organización, y son las
personas las que deciden cómo se hará. En definitiva, son las personas las que
gestionan la tecnología, procesos y servicios. No reconocerlo puede dar en
derivar en (y ha derivado en) el fracaso de las actividades de gestión del
servicio.
EL VALOR PARA EL NEGOCIO DE LA OPERACIÓN
DEL SERVICIO
La adopción de las mejores prácticas definidas en la publicación ITIL Operación del Servicio
puede proporcionar muchos beneficios, incluidos:
• Reducir los costos y la mano de obra no planificados tanto del negocio como de TI, a través el
manejo optimizado de las interrupciones del servicio y la identificación de sus causas raíz.
• Reducir la duración y la frecuencia de las interrupciones de servicio, permitiendo al negocio
aprovechar plenamente el valor creado por los servicios que recibe.
• Cumplir con las metas y objetivos de la política de seguridad de la organización, asegurando
que los servicios de TI estarán accesibles únicamente para aquellas personas autorizadas a
usarlos.
DEL SERVICIO
• Proporcionar datos y resultados operacionales que puedan ser utilizados por otros procesos de
ITIL para mejorar servicios continuamente y proporcionar una justificación para invertir en
actividades de mejora continua del servicio y de sus tecnologías de soporte.
• Proporcionar acceso rápido y eficaz a los servicios estándar que puedan ser utilizados por el
personal del negocio para mejorar la productividad o la calidad de los servicios y productos
del negocio.
• Proporcionar una base para las operaciones automatizadas, aumentando así la eficiencia y
permitiendo que se usen recursos humanos caros para trabajos innovadores como el diseño de
funcionalidad nueva o mejorada o la definición de nuevas maneras en las que los negocios
pueden aprovechar la tecnología para aumentar la ventaja competitiva.
DEL SERVICIO
Reducir mano de obra y costos Alcanzar las metas y
no planeados del negocio y de
TI, mediante el manejo
objetivos de la
optimizado de las
política de
interrupciones del servicio e seguridad de la
identificando sus causas raíz organización.
Proporcionar Dar acceso

datos operativos rápido y eficaz a
para usarse en los servicios
otros procesos. estándar.
Reducir la duración y Proporcionar una

la frecuencia de las base para
interrupciones de operaciones
servicio. automatizadas.
PROCESOS DE OPERACIÓN DEL SERVICIO
CONCEPTOS BÁSICOS
El rol de la comunicación en la Operación del Servicio:
• Importancia de la comunicación:
• Las comunicaciones entre equipos y procesos deben estar respaldadas por una política
oficial.
• Todas las partes interesadas deberán conocer y entender el método y la frecuencia de las
comunicaciones:
• Claridad en el propósito, audiencia y acciones necesarias.
• Revisión periódica de las prácticas de comunicaciones
CONCEPTOS BÁSICOS
El rol de la comunicación en la Operación del Servicio:
Ejemplos de comunicaciones operacionales incluyen:
• Comunicaciones operacionales de rutina
• Comunicación entre turnos
• Informes de desempeño
• Comunicación en los proyectos
• Comunicación relacionada con los cambios
• Comunicación relacionada con las excepciones
• Comunicación relacionada con las emergencias
• Entrenamiento sobre procesos o diseños de servicio nuevos o personalizados
• Comunicación de la estrategia, diseño y transición a los equipos de operación del servicio
CONCEPTOS BÁSICOS
Procesos en la Operación del Servicio:
• Gestión de eventos.
• Gestión de incidentes.
• Gestión de problemas.
• Gestión de acceso.
Funciones en la Operación del Servicio:
• Service desk
• Gestión de aplicaciones
• Gestión de operaciones de TI
• Gestión técnica
CONCEPTOS BÁSICOS
• Gestión de eventos.
• Gestión de incidentes.
• Gestión de problemas.
• Gestión de acceso.
• Service desk
• Gestión de aplicaciones
• Gestión de operaciones de TI
• Gestión técnica
CONCEPTOS BÁSICOS
• Gestión de eventos: La gestión de eventos gestiona eventos durante todo su ciclo de vida. Este ciclo de
vida incluye la coordinación de las actividades para detectar eventos, darles sentido y determinar las
medidas de control apropiadas.
• Gestión de incidentes: La gestión de incidentes se enfoca en restaurar servicios interrumpidos o
deteriorados lo más rápidamente posible, para minimizar el impacto en el negocio.
• Gestión de problemas: La gestión de problemas implica análisis de causa raíz para determinar y
resolver las causas subyacentes de los incidentes y actividades proactivas para detectar y prevenir
problemas o incidentes a futuro. Esto también incluye la creación de registros de errores conocidos que
documenten causas raíz y soluciones para acelerar el diagnóstico y la resolución, en caso de que se
presenten más incidentes.
CONCEPTOS BÁSICOS
• Cumplimiento de solicitudes: El cumplimiento de solicitudes es el proceso para gestionar el ciclo de vida

de todas las solicitudes de servicio. Las solicitudes de servicio se gestionan a lo largo de su ciclo de vida
desde la solicitud inicial hasta su cumplimiento, usando registros o tablas de cumplimiento de solicitudes
separadas para registrarlas y dar seguimiento a su estado.
• Gestión de acceso: La gestión de acceso es el proceso de otorgar derechos a los usuarios autorizados
para utilizar un servicio, restringiendo el acceso a usuarios no autorizados. Este proceso se basa en la
capacidad de identificar con precisión a los usuarios autorizados y luego gestionar sus habilidades para
acceder a los servicios necesarios para su rol organizativo específico o función de trabajo. En algunas
organizaciones, la gestión de acceso también se conoce como gestión de identidad o gestión de derechos.
Debe soportar totalmente las políticas diseñadas en el proceso de gestión de la seguridad de la
información en lo que respecta a los roles, derechos y segregación de funciones.
CONCEPTOS BÁSICOS
• Service Desk: El único punto de contacto para los usuarios cuando existe algún
tipo de interrupción de servicios, para colocar solicitudes de servicio o incluso
para ciertas categorías de las solicitudes de cambio. El service desk o centro
de servicio, es un punto de comunicación para los usuarios y un punto de
coordinación para varios grupos y procesos de TI.
• Gestión técnica: Proporciona las habilidades técnicas para dar soporte a la
operación continua de los servicios de TI y a la gestión de la infraestructura de
TI. La gestión técnica también desempeña un papel importante en el diseño,
pruebas, liberación y mejora de los servicios de TI.
CONCEPTOS BÁSICOS
• Gestión de operaciones de TI: Realiza las actividades diarias necesarias para gestionar los
servicios TI y dar soporte a la infraestructura de TI. Esto se hace de acuerdo a los estándares
de desempeño definidos durante el diseño del servicio. La gestión de operaciones de TI tiene
dos sub-funciones que por lo general en la organización están separadas. Estas sub-funciones
son el control de operaciones de TI y la gestión de instalaciones
• Gestión de aplicaciones: Es responsable de gestionar las aplicaciones a lo largo de su ciclo de
vida. La función de gestión de aplicaciones da soporte a las aplicaciones operacionales y
también desempeña un papel importante en el diseño, prueba y mejora de las aplicaciones
que forman parte de los servicios de Tl.
REALIZAR EN EL FORO
Identifica cuales de las funciones de la etapa
de operación del servicio utiliza la empresa
en que labora, explique:
1. Service desk
2. Gestión de aplicaciones
3. Gestión de operaciones de TI
4. Gestión técnica
EL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO

AGENDA
• Procesos
OBJETIVO
Objetivos, terminología, fases, gestión de eventos, gestión de

incidencias (objetivo, beneficios, clasificación y registro,
escalado y soporte, análisis, resolución y cierre).
PROCESOS DE LA OPERACIÓN DEL SERVICIO
PROCESO GESTIÓN DE EVENTOS
PROPÓSITO
• El propósito del proceso de gestión de eventos es garantizar que el
proveedor de servicios tiene la capacidad para gestionar los eventos a
través de su ciclo de vida. Este proceso ayuda a asegurar que el proveedor
de servicios está abordando la detección de eventos, correlación y gestión de
respuestas de una manera planificada y proactiva.
• La gestión de eventos proporciona la base para el monitoreo y control
operacional. Aunque muchos proveedores de servicios se limitan a monitorear
eventos de advertencias y de excepción, este proceso también se puede
utilizar para automatizar las actividades operacionales normales .
PROPÓSITO
• Evento: Es un cambio de estado que tiene importancia para la gestión de un
servicio de TI u otro elemento de configuración. Los eventos requieren que el
personal de operaciones de TI tome acciones y a menudo resultan en el
registro de eventos.
OBJETIVOS
De acuerdo con ITIL los siguientes son objetivos del proceso de gestión de
eventos:
Detectar todos los cambios de estado que tienen importancia para la gestión de un servicio
de TI u otro EC
Determinar las medidas de control apropiadas para los eventos y asegurar que se comunican
a las funciones apropiadas
Proporcionar el disparador o punto de entrada, para la ejecución de muchos procesos de la
operación del servicio y actividades de gestión de operaciones
Proporcionar los medios para comparar el desempeño y comportamiento de la operación
con los estándares de diseño y los SLAs
Proporcionar una base para garantizar el servicio y la emisión de informes del servicio, así
como para la mejora del servicio.
ALCANCE
La gestión de eventos puede soportar muchas actividades en el ambiente del
proveedor de servicios. Cualquier aspecto de la prestación de servicios que deba
ser controlado y pueda ser automatizado, puede ser soportado por este proceso.
ITIL proporciona los siguientes ejemplos:
ECs (elementos de configuración):
• Se incluirán algunos ECs porque necesitan permanecer en un estado constante (por ejemplo,
un switch en una red tienen que estar siempre encendido y las herramientas de gestión de
eventos lo confirman monitoreando las respuestas de los "pings").
• Se incluirán algunos ECs porque su estado tiene que cambiar con frecuencia y la gestión de
eventos se puede utilizar para automatizarlo y actualizar el sistema de gestión de la
configuración (CMS), (por ejemplo, la actualización de un servidor de archivos).
ALCANCE
Condiciones ambientales (detección de fuego y humo)
Monitoreo del uso de la licencia de software para garantizar la utilización y
asignación óptima/legal de las licencias
Seguridad (detección de intrusiones)
• Actividad normal (por ejemplo, rastrear el uso de una aplicación o el desempeño
de un servidor)
El monitoreo y la gestión de eventos están relacionados entre sí y dependen uno del
otro, aunque son ligeramente diferentes en términos de alcance.
ALCANCE
• El monitoreo se puede utilizar para comprobar el estado de los ECs y de servicios
que operan dentro de los rangos normales. Esto puede ayudar a asegurar que el
servicio o el EC están funcionando normalmente, incluso cuando no se estén
generando eventos. La gestión de eventos se basa en el monitoreo eficaz de los
ECs y del servicio.
• La gestión de eventos se centra en eventos que son importantes para la
prestación de un servicio o la gestión de un EC. Por lo general esto es sólo un
subconjunto de lo que se monitorea de manera más amplia.
CONCEPTOS BÁSICOS
Alerta: Es una notificación que indica que se ha alcanzado un umbral, algo ha
cambiado, o que se ha producido una falla. Las alertas son creadas y
administradas por el proceso de gestión de eventos.
ITIL define tres tipos de eventos, cada uno de ellos para indicar un nivel diferente
de importancia para el proveedor de servicios. Estos tipos de eventos son:
Eventos informativos: Ofrecen información que se puede utilizar para el análisis y la
generación de tendencias para entregar información a la toma de decisiones del proveedor
de servicios
Eventos de advertencia: Ofrecen información de alertas anticipadas que se puede
aprovechar para minimizar o prevenir el impacto a algún usuario o al negocio
Eventos de excepción: Indican situaciones anormales o fallas que requieren acciones
adicionales de seguimiento
CONCEPTOS BÁSICOS
• Debido a los amplios y diferentes ambientes de proveedores de servicio y de los
servicios que ofrecen, no existen reglas definitivas que pueden utilizarse. Setenta
por ciento de utilización de CPU puede ser de carácter informativo para algunos
proveedores de servicios y representar un evento de excepción para otros. Cada
proveedor de servicios tendrá que aplicar las definiciones dentro de su ambiente.
• Es importante tener en cuenta que todos los tipos de gestión de eventos requieren
algún tipo de detección y notificación (registro a través de acciones de alerta). El
proveedor de servicios deberá trabajar para definir eventos de manera
proactiva en su ambiente y asegurar que tiene actividades planeadas para su
correcta detección y comunicación.
PROCESO GESTIÓN DE INCIDENTES
PROPÓSITO
• Incidente: Es una interrupción no planificada de un servicio de TI o la reducción
en la calidad de un servicio de TI o falla de un EC que aún no ha afectado un
servicio de TI (por ejemplo, la falla de un disco en un conjunto de discos espejo)
• Operación normal del servicio: Es el estado de operación que indica que los
servicios y ECs funcionando dentro de los niveles de servicios y operación
acordados.
El propósito de la gestión de incidentes es asegurar que se mantienen los niveles de
servicio acordados mediante la restauración de la operación normal del servicio a
la brevedad posible en caso de un incidente La gestión de incidentes también
trabaja para minimizar el impacto negativo de los incidentes en las operaciones del
negocio.
OBJETIVOS
ITIL define los siguientes objetivos de la gestión de incidentes:
Asegurar que se utilizan métodos y procedimientos estandarizados para ofrecer
respuestas, análisis, documentación, gestión continua y emisión de reportes de
manera rápida y eficiente.
Aumentar la visibilidad y la comunicación de los incidentes para los negocios y el
personal de soporte.
Mejorar la percepción que tiene el negocio de las TI usando una iniciativa
profesional al resolver y comunicar rápidamente los incidentes que ocurran.
Alinear las actividades y prioridades de la gestión de incidentes con las del negocio.
Mantener la satisfacción del usuario respecto de la calidad de los servicios de IT.
ALCANCE
• La gestión de incidentes es el proceso que responde a los incidentes. Como la definición de
incidente incluye eventos que están provocando una interrupción del servicio, así como eventos que
podrían afectar un servicio si no se atienden adecuadamente, los incidentes pueden abrirse antes
de que afecten de manera negativa al negocio. Los incidentes los pueden comunicar los usuarios,
el personal técnico o incluso los proveedores.
• Si el evento no coincide con la definición de un incidente, estará fuera del alcance de este proceso
y será manejado por otro proceso de gestión de servicios de TI según corresponda. Esto incluiría
los eventos informativos que indican la operación normal del servicio o del dispositivo. Además, si
los clientes se ponen en contacto con el service desk y hacen solicitudes que no están relacionadas
con un incidente, esto ocasionará que el service desk registre una solicitud de servicio, la cual se
manejará fuera de la gestión de incidentes en el proceso de cumplimentación de solicitud.
CONCEPTOS BÁSICOS: MODELOS DE INCIDENTES Y PLAZOS
Modelos de incidente: Una manera de redefinir las medidas que deberán adoptarse para manejar
un tipo particular de incidente de una forma acordada.
• El ambiente de cada uno de los proveedores de servicios tendrá cierto número de tipos de
incidentes que tienen posibilidad de ocurrir más de una vez debido a la naturaleza del servicio
prestado. Por ejemplo, es probable que los proveedores de servicios de red experimenten una
alta frecuencia de incidentes relacionados con la red, con solo pocos criterios que se pueden
estandarizar. El proveedor de servicios debe trabajar para crear modelos de incidentes para este
tipo de incidentes y garantizar que se responde de manera eficaz y consistente. Una vez creados,
los modelos de incidentes deben introducirse en el sistema de gestión de incidentes y
automatizarse en la medida de lo posible. Los modelos de incidentes se deben definir, almacenar
y gestionar como parte de un SKMS más extenso.
Los modelos de incidentes deben incluir la siguiente información:

• Las medidas que se deben adoptar para controlar el incidente
• El orden cronológico en que se deben tomar estas medidas, definiendo cualquier dependencia o
co-procesamiento
• Responsabilidades - quién debe hacer qué
• Precauciones que se deben tomar antes de resolver el incidente, por ejemplo, copias de seguridad
de los datos, archivos de configuración o pasos para cumplir con los lineamientos de salud y
seguridad relacionadas
• Plazos y umbrales para finalizar con las acciones
• Procedimientos de escalamiento - quién debe ser contactado y cuándo
• Cualquier actividad relacionada con la preservación de evidencia (especialmente importante en
incidentes relacionados con la seguridad y la capacidad}"
Plazos
• Los plazos representan el intervalo de tiempo dentro del cual deben ocurrir determinados eventos.
En el contexto de la gestión de incidentes esto está relacionado con conocer y entender que cada
actividad dentro del proceso contribuirá con cuánto tiempo será necesario para resolver el
incidente. Por ejemplo, el proveedor de servicios deberá considerar el tiempo puede permanecer
un incidente con el analista de soporte de primer nivel antes de escalarse a recursos más técnicos.
El incumplimiento en la gestión de actividades en este nivel puede resultar en la ruptura del
proceso y la incapacidad del proveedor de servicios para restablecer el servicio dentro de los
plazos convenidos. Este concepto puede aplicarse a todas las actividades dentro del proceso,
incluida la frecuencia de la notificación de las actualizaciones de estado al usuario que reportó el
incidente.
Plazos
• Los plazos deberán definirse y acordarse en todas las etapas del manejo de incidentes, con base
en la prioridad del incidente. Los incidentes de alta prioridad se pueden escalar más rápido que
los incidentes de baja prioridad, por ejemplo. El proveedor de servicios deberá sustentar estos
plazos en los periodos de tiempo para la resolución de incidentes acordados y documentados en
los SLAs. Cuando proceda, estos plazos deberán estar representados como metas en los OLAs y
UCs para cada uno de los servicios, con el fin de asegurar que cada equipo interno y externo
comprende el nivel de respuesta al que debe adherirse. Estas metas se deben comunicar a todos
los grupos de soporte para asegurar que cada grupo entiende contra que lo medirán.
• Siempre que se sea posible, se deberán utilizar herramientas de gestión de servicios para
automatizar estos plazos. Por ejemplo, las herramientas para incidentes podrían escalar incidentes
a la gerencia de manera automática a medida que se acerca el plazo límite de resolución
acordado o en caso de que un incidente se haya presentado al service desk, pero no se ha
resuelto ni reconocido dentro de los tiempos de respuesta acordados.
CONCEPTOS BÁSICOS: SEGUIMIENTO DEL ESTADO DE
INCIDENTES
• Es necesario hacer un seguimiento del estado de los incidentes a lo largo de su
ciclo de vida para dar soporte en el manejo adecuado y en el escalamiento de
incidentes, así como para facilitar la información precisa sobre el estado de los
incidentes. Los códigos de estado deberán capturarse en cada registro de
incidente para poder aprovechar la automatización y la capacidad de emisión
de reportes.
• ITIL proporciona los siguientes ejemplos del estado de los incidentes:
Abierto: Se ha reconocido un incidente, pero aún no se le ha asignado un recurso de soporte
para su resolución.
En progreso: El incidente está en proceso de ser investigado y resuelto.
Resuelto: Se ha encontrado una solución para el incidente, pero el estado normal de
operación del servicio aún no ha sido validado por el negocio o el usuario final.
Cerrado: El usuario o el negocio ha aceptado que el incidente se ha resuelto y que el estado
normal de las operaciones ha sido restaurado.
CONCEPTOS BÁSICOS: INCIDENTES GRAVES
Incidentes graves: La categoría de impacto más alta de un incidente. Un incidente
grave tiene como resultado una interrupción importante en el negocio.
Procedimiento para incidentes graves: Un procedimiento separado, con plazos
más cortos y mayor urgencia, que deberá utilizarse para los incidentes graves.
• Los incidentes graves requieren elevados niveles de respuesta por parte del
proveedor de servicios. Deberán existir definiciones claras para determinar qué
es un incidente grave y se deberá definir el procedimiento para un incidente
grave y deberá comunicarse para ejecutar la respuesta organizacional cuando
ocurra un incidente grave. Idealmente, los incidentes graves deberían reflejarse
en el esquema de priorización utilizado para reforzar la claridad sobre cuándo
debe seguirse el procedimiento de incidentes graves, así como para respaldar
cualquier actividad automatizada posible dentro del sistema de gestión de
incidentes.
PROCESO
GESTIÓN DE
INCIDENTES
ACTIVIDADES
PROCESO
GESTIÓN DE
INCIDENTES
ACTIVIDADES
PROCESO GESTIÓN DE PROBLEMAS
PROPÓSITO
Problema: Es la causa de uno o más incidentes. Por lo general la causa no se conoce
al momento de crear el registro del problema y el proceso de gestión de
problemas es responsable de la investigación posterior.
• El propósito del proceso de gestión de problemas es gestionar el ciclo de vida de
los problemas desde la identificación hasta la eliminación o corrección. La gestión
de problemas trata de encontrar y entender la causa de los problemas,
documentar y comunicar errores conocidos al personal de soporte para minimizar
el impacto de los incidentes relacionados con problemas. De forma proactiva, la
gestión de problemas trabaja para evitar que los incidentes se repitan,
corrigiendo el error subyacente que está generando los incidentes.
OBJETIVOS
De acuerdo con ITIL los siguientes son objetivos del proceso de gestión de
problemas:
Evitar problemas y la ocurrencia de los incidentes resultantes
Eliminar los incidentes recurrentes
Minimizar el impacto de los incidentes que no se pueden evitar.
ALCANCE
• La gestión de problemas recae principalmente en el ámbito de la fase de
operación del servicio, como soporte de los servicios operativos. La gestión de
problemas soporta las actividades de CSI, identificando de manera proactiva las
causas de los problemas antes de que se repitan los incidentes. Además, la
gestión de problemas trabajará con la etapa de transición del servicio para
identificar y documentar los errores que se detectan en los ambientes de prueba
y desarrollo
ALCANCE
Gestión Proactiva y reactiva de problemas
La gestión de problemas incluye aspectos reactivos y proactivos. Aunque ambos
aspectos se centran en la identificación y corrección de problemas, se activan de
manera diferente. ITIL describe la diferencia entre la gestión reactiva y proactiva
de la siguiente manera:
• Con la gestión reactiva de problemas, las actividades del proceso son
desencadenadas como una reacción ante la ocurrencia de un incidente. La gestión
reactiva de problemas complementa las actividades de la gestión de incidentes,
centrándose en la causa subyacente de un incidente para evitar su recurrencia e
identificando soluciones temporales en caso necesario.
ALCANCE
• Con la gestión proactiva de problemas, las actividades del proceso son
desencadenadas por actividades que buscan mejorar los servicios. Un ejemplo
podrían ser actividades de análisis de tendencias para buscar causas subyacentes
comunes de incidentes históricos que tuvieron lugar para prevenir su recurrencia.
La gestión proactiva de problemas complementa las actividades de CSI,
ayudando a identificar soluciones temporales y acciones de mejora que puedan
mejorar la calidad de servicio.
ALCANCE
Algunas de las responsabilidades y tareas relacionadas con la gestión de
problemas incluyen:
La gestión reactiva de problemas tiene que ver con la solución de los problemas en respuesta
a uno o más incidentes.
La gestión proactiva de problemas tiene que ver con la identificación y solución de problemas
y errores conocidos, antes de que vuelvan a ocurrir más incidentes relacionados.
Mientras que las actividades de la gestión reactiva de problemas se realizan en respuesta a
determinadas situaciones de incidentes, las actividades de la gestión proactiva de problemas
se llevan a cabo como actividades continuas dirigidas a mejorar la disponibilidad general y
la satisfacción del usuario final con os servicios e TI. Algunos ejemplos de actividades de
gestión proactiva de problemas incluyen la revisión periódica programada de los registros de
incidentes, para buscar patrones y tendencias en síntomas reportados que puedan indicar la
presencia de errores subyacentes en la infraestructura.
ALCANCE
Algunas de las responsabilidades y tareas relacionadas con la gestión de
problemas incluyen:
Conducir revisiones de incidentes importantes donde la revisión de "¿Cómo podemos evitar la
recurrencia?" puede ayudar a la identificación de una causa subyacente o error.
Conducir revisiones periódicas programadas de registros operativos y registros de
mantenimiento, identificando patrones y tendencias de actividades que pueden ser indicio de
que puede existir un problema subyacente.
Conducir revisiones periódicas programadas de registros de eventos, buscando patrones y
tendencias de eventos de advertencia y de excepción que puedan indicar la presencia de un
problema subyacente.
Conducir sesiones de lluvia de ideas para identificar tendencias que puedan indicar la
existencia de problemas subyacentes.
Utilizar hojas de verificación para recopilar datos del servicio o de la calidad operativa de
manera proactiva que puedan ayudar a detectar problemas subyacentes.
CONCEPTOS BÁSICOS : DEFINICIONES
IMPORTANTES
Soluciones temporales
• Solución temporal: Una manera de reducir o eliminar el impacto de un incidente o problema,
para el cual aún no se tiene una solución definitiva. Las soluciones temporales están documentadas
en los registros de errores conocidos. Las soluciones temporales para los incidentes que no tienen
registros de problemas asociados se documentan en el registro de incidentes.
Con frecuencia, los recursos del problema son capaces de identificar una forma temporal de
solucionar los problemas o minimizar el impacto. Si bien esta no es una solución permanente, esta
información puede minimizar el impacto de cualquier incidente futuro que ocurra antes de que se
encuentre una solución permanente.
Los detalles de la solución temporal deberán documentarse en el registro del problema. El personal
responsable de manejar incidentes será entonces capaz de identificar y utilizar esta información al
resolver incidentes futuros. El registro del problema deberá permanecer abierto mientras el equipo
dedicado al problema sigue trabajando en una solución permanente.
IMPORTANTES
Errores conocidos y la KEDB
Error conocido: Es un problema que tiene una causa raíz documentada y una
solución temporal. Los errores conocidos son creados y gestionados por la gestión
de problemas. Los errores conocidos también pueden ser identificados por los
desarrolladores o por los proveedores.
• Los errores conocidos describen un problema que tiene una causa raíz
documentada y una solución temporal. Cuando esté listo, este registro deberá
crearse dentro de la KEDB (base de datos de errores conocidos) identificando el
problema relacionado y el estado actual. La información acerca de la causa raíz
y las instrucciones relacionadas con la solución temporal, deberán documentarse
junto con el error conocido.
IMPORTANTES
Errores conocidos y la KEDB
Aunque ITIL define un error conocido como un problema documentado con una
causa y una solución temporal, puede haber momentos en los que es valioso crear
un registro de error conocido antes de que haya alcanzado ese estado. Por esta
razón, no es aconsejable imponer un punto de procedimiento concreto para crear
un registro de error conocido, sino permitir cierta flexibilidad en función de la
situación específica. Se deberá crear un registro de error conocido siempre que sea
útil hacerlo.
IMPORTANTES
Modelos de problema
• Se pueden definir muchas iniciativas para hacer frente a los problemas. Los
patrones se repiten a sí mismos en el tiempo y el proveedor de servicios deberá
buscar que se documenten iniciativas consistentes para el manejo de estas
situaciones. Por ejemplo, algunos problemas no se podrán resolverse debido a lo
elevado del costo. La organización puede optar por una iniciativa consistente
para asegurar que estas iniciativas se comunican de manera eficaz, se
documentan y se revisan de manera continua, ya que probablemente el costo de
la solución sea menor en el futuro.
IMPORTANTES
Incidentes vs. problemas
• Un incidente es una interrupción no planeada de un servicio de TI o la reducción
en la calidad de un servicio de TI. Un problema presenta una vista diferente de
un incidente al entender sus causas subyacentes, que pueden además ser la causa
de otros incidentes. Los incidentes no se conviertan en problemas. Mientras que las
actividades de gestión de incidentes se centran en restaurar los servicios al
estado normal de las operación, las actividades de gestión de problemas se
centran en encontrar la manera de evitar que los incidentes ocurran en primer
lugar. Es muy común tener incidentes que también son problemas.
IMPORTANTES
Las reglas para invocar la gestión de problemas durante un incidente puede variar
y están a discreción de las organizaciones individuales. Algunas situaciones
generales en las que se puede desear invocar la gestión de problemas durante un
incidente podría incluir situaciones donde:
La gestión de incidentes no puede encontrar la coincidencia de un incidente con
problemas existentes y errores conocidos.
El análisis de tendencia de los incidentes registrados revela que puede existir un
problema subyacente.
Se ha producido un incidente grave, en el que es necesario llevar a cabo
actividades de gestión de problemas para identificar la causa raíz.
CONCEPTOS BÁSICOS : DEFINICIONES IMPORTANTES
Otras funciones de TI identifican la existencia de un problema.
El service desk puede haber resuelto un incidente, pero no ha determinado una
causa definitiva y se sospecha que es probable que se repita.
El análisis de un incidente realizado por un grupo de soporte revela que existe o
es probable que exista un problema subyacente.
Se recibe una notificación de un proveedor de que existe un problema que debe
ser resuelto.
PROCESO
GESTIÓN DE
PROBLEMAS
ACTIVIDADES
PROCESO DE CUMPLIMIENTO DE SOLICITUDES
PROPÓSITO
Solicitud de servicio: Una solicitud de un usuario para obtener más información o asesoría o para un
cambio estándar o para acceder a un servicio de TI (por ejemplo, para restablecer una contraseña o
para darle servicios de TI estándar a un usuario nuevo). Por lo general las solicitudes de servicio son
manejadas por un service desk y no requieren un RFC.
• El cumplimiento de solicitudes es el conjunto de procesos genéricos que atiendan las solicitudes de
servicio de los usuarios.
• Las solicitudes de servicio son a menudo bastante simples y de bajo costo o pueden incluso ser una
sencilla pregunta. Es su magnitud y frecuencia la que genera la necesidad de un seguimiento
específico y el proceso de cumplimiento.
• Tener un proceso separado de cumplimiento de solicitudes también significa que dichas solicitudes
no agregarán una presión exagerada al proceso y sobre las personas que están encargadas de
manejar incidentes que ocasionan las interrupciones del negocio
OBJETIVOS
• Mantener la satisfacción del cliente y del usuario.
• Manejo eficiente. de las solicitudes.
• Proporcionar un canal para que los usuarios y clientes hagan solicitudes.
• Proporcionar información a clientes y usuarios sobre los servicios.
• Proveer y entregar los componentes de servicios requeridos.
• Ayudar con solicitudes de información, quejas, comentarios y felicitaciones.
ALCANCE
• Las solicitudes se pueden desglosar en una serie de pasos que se almacenan como
modelos de solicitud en el sistema de gestión del conocimiento del servicio.
• Aunque algunas organizaciones pueden dejar que las solicitudes de servicio se
manejen a través de sus procesos (y herramientas) de gestión de incidentes, deben
estar conscientes del hecho de que mientras que un incidente es una interrupción no
planificada para el negocio, una solicitud de servicio es algo que puede y debe
ser planificada.
• Otras organizaciones consideran que es más adecuado manejar las solicitudes de
servicio como un flujo de trabajo completamente separado y registrarlas y
gestionarlas como un tipo de registro separado o dentro de una herramienta
independiente de la de incidentes. La precaución es asegurar que se ha marcado
una separación clara entre las solicitudes de servicio y las solicitudes de cambio.
ALCANCE
• En última instancia, cada organización tiene que decidir el enfoque que mejor se
adapte a sus circunstancias particulares.
• Dar seguimiento a las solicitudes por separado de los incidentes permite a la
organización poner límites claros entre lo que se considera una interrupción del
servicio y lo que se considera parte normal de la operación cotidiana. Algunas
organizaciones lo logran a través de la categorización de incidentes, mientras que
otras organizaciones tratan a las solicitudes como entidades propias que siguen
flujos de trabajo específicos.
• Siempre habrá zonas grises que impidan que se defina una guía genérica, lo que
es válido para la orientación en todos los procesos.
PROCESO GESTIÓN DE ACCESO
PROPÓSITO
• La gestión de acceso, también conocida como "gestión de derechos" o "gestión de
identidad", es el proceso responsable de asegurar que los usuarios autorizados
tengan los derechos necesarios para usar un servicio, al mismo tiempo que se
impide el acceso a usuarios no autorizados.
• Este propósito no abarca la determinación de qué usuarios necesitan acceso a los
servicios y datos, se limita a hacer cumplir esas decisiones de manera cotidiana. La
gestión de acceso debe operar dentro de las políticas y acciones definidas por las
etapas de estrategia y diseño del servicio, incluyendo el proceso de gestión de la
seguridad de la información.
OBJETIVOS
Los objetivos del proceso de gestión de acceso son:
Gestionar el acceso a los servicios con base en las políticas y acciones definidas
en la gestión de la seguridad de la información
Responder eficientemente a las solicitudes para la concesión de acceso a los
servicios, para cambiar derechos de acceso o para restringir el acceso,
asegurando que los derechos que se otorgan o cambian son los correctos
Supervisar el acceso a los servicios y garantizar que los derechos otorgados no
son utilizados incorrectamente.
ALCANCE
• Confidencialidad: Un principio de seguridad que exige que sólo las personas autorizadas tengan
acceso a los sistemas y a los datos.
• Integridad: Un principio de seguridad que garantiza que los datos y elementos de configuración
son modificados únicamente por personas y actividades autorizadas. La integridad considera todas
las causas posibles de modificación, incluidas las fallas de software y hardware, eventos
ambientales y la intervención humana.
• Disponibilidad: Habilidad de un servicio de TI u otro elemento de configuración de desempeñar la
función acordada cuando sea necesario. En el contexto de la seguridad, la disponibilidad de los
datos y la propiedad intelectual se conserva cuando los servicios y los datos están protegidos
contra el acceso, modificación o destrucción no autorizados.
ALCANCE
• A nivel operativo, la gestión de acceso ejecuta las políticas de la gestión de
seguridad de la información de la organización. En este rol, el proceso ayuda a
garantizar que la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los datos están
protegidos. El alcance de la gestión de acceso en este contexto está en el
cumplimiento de las políticas de seguridad, no en la actividad de definir estas
políticas. La gestión de acceso no decide quién debe tener acceso a los servicios y
datos; la gestión de acceso implementa esas decisiones.
• Asegurar que los usuarios autorizados tienen el acceso que necesitan de acuerdo a
su rol o función es crítico para el proveedor de servicios. Sin acceso a los servicios
que necesitan, el negocio o el cliente no será capaz de darse cuenta del valor de
los servicios que se ofrecen.
ALCANCE
• La gestión de acceso asegura que los servicios y datos que los usuarios necesitan para hacer su
trabajo, están disponibles. La gestión de acceso no garantiza que los servicios como tal estén
disponibles; eso es responsabilidad de la gestión de la disponibilidad.
• La gestión de acceso se debe gestionar en toda la empresa. La gestión de acceso se llevará a cabo
a través de múltiples funciones del proveedor de servicios, aunque se beneficia de tener un punto
único y centralizado de coordinación. Este punto es a menudo el service desk o las funciones de
gestión de operaciones de TI. El acceso al hardware y al software suele gestionarse a través de
sistemas de gestión de acceso centralizados, aunque muchos de los sistemas de hardware y
software tendrán cierto nivel de funcionalidad de acceso localizada, exigiendo la participación de
especialistas en las funciones de gestión de aplicaciones y gestión técnica.
REALIZAR EN EL FORO
Identifica los procesos de operación del servicios sobre un
servicio de la empresa:

AGENDA
• Funciones
OBJETIVO
Objetivos, terminología, fases, gestión de eventos, gestión de

incidencias (objetivo, beneficios, clasificación y registro,
escalado y soporte, análisis, resolución y cierre).
OPERACIÓN DEL SERVICIO
ITIL define las siguientes funciones dentro de la operación del servicio:
• Service Desk: El único punto de contacto para los usuarios cuando existe algún tipo
de interrupción de servicios, para colocar solicitudes de servicio o incluso para
ciertas categorías de las solicitudes de cambio. El service desk o centro de servicio,
es un punto de comunicación para los usuarios y un punto de coordinación para
varios grupos y procesos de TI.
• Gestión técnica: Proporciona las habilidades técnicas para dar soporte a la
operación continua de los servicios de TI y a la gestión de la infraestructura de TI. La
gestión técnica también desempeña un papel importante en el diseño, pruebas,
liberación y mejora de los servicios de TI.
OPERACIÓN DEL SERVICIO
ITIL define las siguientes funciones dentro de la operación del servicio:
• Gestión de operaciones de TI: Realiza las actividades diarias necesarias para gestionar los
servicios TI y dar soporte a la infraestructura de TI. Esto se hace de acuerdo a los estándares
de desempeño definidos durante el diseño del servicio. La gestión de operaciones de TI tiene
dos sub-funciones que por lo general en la organización están separadas. Estas sub-funciones
son el control de operaciones de TI y la gestión de instalaciones
• Gestión de aplicaciones: Es responsable de gestionar las aplicaciones a lo largo de su ciclo
de vida. La función de gestión de aplicaciones da soporte a las aplicaciones operacionales y
también desempeña un papel importante en el diseño, prueba y mejora de las aplicaciones
que forman parte de los servicios de TI.
LA FUNCIÓN SERVICE DESK
• Unidad funcional con personal especializado responsable de una gran
variedad de actividades de gestión del servicio.
Punto único de contacto (SPOC) para todos los usuarios en el día a día.
Punto de comunicación para los usuarios en cuestiones operativas.
Punto de coordinación para varias funciones y procesos de TI.
Manejo de incidentes, solicitudes de servicio, preguntas generales, posiblemente algunas
categorías de RFCs.
• Función de vital importancia; su valor no debe subestimarse:

Un buen service desk puede compensar las deficiencias de otros lugares.
Un mal service desk puede dar una mala impresión de cualquier organización de TI
eficaz.
El personal debe tener la combinación adecuada de habilidades
JUSTIFICACIÓN Y ROL DEL SERVICE DESK
Mejora los niveles de servicio y de satisfacción del cliente.
Aumenta la accesibilidad a la información a través del SPOC.
Tiempos de respuesta más rápidos y mejor calidad de solicitudes.
Mejor trabajo en equipo y comunicación.
Mayor enfoque en la prestación proactiva de servicios.
Reducción del impacto en el negocio por interrupciones del servicio.
Mejor control y gestión de la infraestructura.
Mejor uso de recursos de soporte de TI.
Mayor productividad de los usuarios.
Mejor gestión de la información.
Aumento de los niveles de soporte debido a la dotación adecuada de
personal y a los niveles de las habilidades de primera línea.
OBJETIVOS DEL SERVICE DESK
Proporcionar un único punto de contacto entre el usuario y el proveedor de servicios.
Restaurar la operación normal de los servicios lo más rápido posible.
Incidentes, solicitudes de servicio y preguntas generales.
Responsabilidades específicas:
Registro de incidentes y solicitudes de servicio.
Proporcionar respuesta y diagnóstico de primer nivel.
Resolver los incidentes y las solicitudes de servicio al primer contacto, en la medida de lo posible.
Escalar incidentes o solicitudes de servicio que el service desk no puede resolver dentro de los
plazos acordados.
Mantener informados a los usuarios sobre el avance.
Cerrar todos los incidentes/solicitudes resueltas.
Conducir encuestas de satisfacción del cliente o usuario.
Comunicación con los usuarios.
Actualizar el CMS bajo la dirección y aprobación del SACM según lo acordado.
ESTRUCTURAS DEL SERVICE DESK
Estructuras del service desk:

Service desk local
Service desk centralizado
Service desk virtuales
Sigue el sol
Otras consideraciones estructurales:
Grupos especializado en el service desk
SERVICE DESK LOCAL
SERVICE DESK CENTRALIZADO
Varios service desk locales se

pueden combinar en un solo
service desk para dar soporte
a varios lugares. La
ubicación del service desk
centralizado puede oscilar
desde estar situado cerca del
mayor volumen de usuarios
hasta estar ubicado fuera del
sitio y ser alojado por un
proveedor de servicios
externo (service desks
subcontratados).
SERVICE DESK VIRTUALES
Un service desk virtual de

la vida real incluyen los
service desks que permiten
el teletrabajo, así como
grandes empresas que
distribuyen su volumen de
llamadas en múltiples
centros de atención
telefónica como el soporte
de Dell, Microsoft u Oracle.
SERVICIO 'SIGUE EL SOL' 24X7:
Aplica a algunas organizaciones mundiales o Internacionales

Combina dos o más service desks geográficamente dispersos.
Cubre todas las horas del día de manera local
Desvía las llamadas a los diferentes service desks de acuerdo a la hora
del día.
GRUPOS ESPECIALIZADOS EN EL SERVICE DESK
Grupos de especialistas dentro del service desk:
Equipos dentro del service desk con formación especializada en áreas clave:
Servicios o tecnologías específicos.
Niveles de soporte como "Platinum"o "VIP".
Puede dar una solución más rápida debido a que tiene más conocimientos.
Las llamadas pueden ser desviadas a través de un menú de opciones:
"Oprima 1 si desea información sobre ... "
GRUPOS ESPECIALIZADOS EN EL SERVICE DESK
El uso de grupos de especialistas:
Sólo deberán usarse cuando los servicios clave o volúmenes lo justifican.
Requiere más gestión, personal, y consideraciones de entrenamiento.
Tenga cuidado de no complicar en exceso las opciones para los usuarios o
para la gestión.
FUNCIÓN DE GESTIÓN TÉCNICA
El doble rol de la gestión técnica:
Conocimientos técnico y experiencia para gestionar la infraestructura de TI.
Proporciona los recursos para soportar el ciclo de vida del servicio.
Proporcionar equilibrio entre los niveles de habilidades , utilización de recursos y
costos:
Nivel de habilidades del personal de gestión técnica.
Utilización del personal de gestión técnica.
Costo del personal de gestión técnica.
Proporcionar orientación sobre las operaciones de TI en la gestión operativa de
la infraestructura:
Diseño y documentación.
Comunicación continua.
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN TÉCNICA
Planificar, implementar y mantener estable la infraestructura técnica:
Una topología técnica bien diseñada, altamente flexible y rentable
El uso de conocimientos técnicos adecuados para mantener la infraestructura
técnica en condiciones óptimas
El uso ágil de habilidades técnicas para diagnosticar y resolver rápidamente
cualquier falla técnica que pueda ocurrir
FUNCIÓN GESTIÓN DE OPERACIONES DE TI
Ejecutar actividades y procedimientos continuos necesarios para mantener la

infraestructura de TI.
Desempeña un doble rol:
Mantener el status quo.
Agregar valor, contribuyendo a la confiabilidad de los servicios.
Contiene dos funciones:
Control de operaciones de TI.
Gestión de instalaciones.
FUNCIÓN GESTIÓN DE OPERACIONES DE TI
La gestión de operaciones de TI debe lograr un equilibrio entre estos dos roles.
Para alcanzar este equilibrio se necesita lo siguiente:
Conocer y entender cómo se usa la tecnología para proporcionar servicios de TI
Entender la importancia e impacto relativos de esos servicios en el negocio
Procedimientos y manuales que describan el rol de las operaciones de TI, tanto en la gestión
de la tecnología como en la prestación de servicios de TI
Un conjunto de métricas claramente diferenciado para informar a los negocios sobre el logro
de los objetivos del servicio y para informar a los gerentes de TI sobre la eficiencia y la
eficacia de las operaciones de TI
Todo el personal de operaciones de TI debe entender exactamente cómo afecta el
desempeño de la tecnología a la prestación de servicios de TI
Una estrategia de costos destinada a equilibrar los requerimientos de las diferentes unidades
de negocio, con disponibilidad de los ahorros a través de la optimización de la tecnología
existente o la inversión en nuevas tecnologías
Una estrategia ROI basada en valor y no en costos
CONTROL DE OPERACIONES DE TI
El control de operaciones de TI realiza las siguientes tareas:
Gestión de consola/puente de operaciones:
Observación y monitoreo central.
Gran participación en la gestión de eventos operacionales.
Programación de trabajos, trabajos por lotes y guiones de rutina.
Actividad desde copia de respaldo (backup) y restauración.
Gestión de impresión y salidas.
Actividades de mantenimiento y desempeño en nombre de las funciones de
gestión técnica y gestión de aplicaciones
GESTIÓN DE INSTALACIONES
• La gestión de instalaciones es la función responsable de la gestión de los

ambientes físicos de TI. Esta responsabilidad incluye los centros de datos, salas de
computadoras, sitios de recuperación internos o de terceros y todo lo relacionado
con el equipo de alimentación eléctrica y refrigeración.
• Esta función requiere conocimientos especializados relacionados con la gestión de
estos ambientes.
• Incluye proyectos de gran escala de consolidación de centros de datos donde se
consolida la infraestructura de varios lugares y la planeación logística y
ambiental característica de este tipo de proyectos.
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES DE
TI
Mantener el status qua para conseguir la estabilidad de los procesos y
actividades del día a día de la organización
Examinar y mejorar de manera periódica para lograr un mejor servicio con
costos reducidos, sin perder la estabilidad
Aplicación rápida de los conocimientos operacionales para diagnosticar y
resolver fallas en operaciones de Tl
DESARROLLO DE APLICACIONES VS. GESTIÓN DE
APLICACIONES
A menudo se ejecutan como grupos autónomos:
Ambientes independientes e interfaces del negocio.
Resultados en desafíos importantes y específicos:
El desarrollo no tiene que ver con la etapa de operaciones.
La gestión no está involucradas en el diseño y la transición.
Para una mejor coordinación entre los dos se necesita:
Una sola interfaz para el negocio.
Cambios en la responsabilidad y medidas de desempeño.
Un único proceso de gestión de cambios.
Asignación clara de responsabilidades a lo largo del ciclo de vida del servicio.
Mayor enfoque en la recopilación de requerimientos funcionales y de capacidad de gestión.
REALIZAR EN EL FORO
Brindar 5 ejemplos de cada una funciones de
la etapa de operación del servicio:
1.Service desk
2.Gestión de aplicaciones
3.Gestión de operaciones de TI
4.Gestión técnica
CALIDAD DE SERVICIOS DE TI

AGENDA
• Mejora continua del Servicio
del Servicio del ciclo de vida.
• Proceso de mejora en 7 pasos.
OBJETIVO
• Describir el propósito, objetivos y alcance de la etapa de Mejora Continua
del Servicio del ciclo de vida del servicio
• Explicar el valor para el negocio de CSI
• Describir los conceptos básicos relacionados con CSI
• Explicar el propósito, objetivos, alcance, conceptos básicos, actividades e
interfaces del proceso de mejora en 7 pasos
• Describir los conceptos básicos relacionados con la medición y mejora de
servicios y procesos
• Explicar el enfoque de CSI y el ciclo de Deming y cómo se utiliza para
soportar las iniciativas de CSI
MEJORA
CONTINUA
DEL SERVICIO
Etapa CSI del ciclo de
vida del servicio
MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO (CSI)
CSI trabaja para asegurar que existan sistemas de retroalimentación que
permitan identificar oportunidades en todo el ciclo de vida de servicio.
ITIL Mejora Continua del Servicio incluye los siguientes procesos:
1. Proceso de mejora de siete pasos
ITIL Mejora Continua del Servicio también ofrece orientación importante sobre
iniciativas de mejora (el ciclo de Deming y el enfoque de CSI), así como la
medición del servicio y la elaboración de informes de servicio
Algunos ejemplos de entradas a CSI desde otras etapas del ciclo de vida del servicio incluyen:
• Logros en relación con las métricas, KPls y CSFs de cada etapa del ciclo de vida del servicio
• Datos del desempeño operativo y registros del servicio
Algunos ejemplos de salidas de CSI hacia otras etapas del ciclo de vida del servicio incluyen
• RFCs para implementar mejoras en todas las etapas del ciclo de vida del servicio
• Casos de negocio para mejoras importantes
• Registro CSI actualizado
• Planes de mejora del servicio
• Resultados de las encuestas de satisfacción del cliente y del usuario
• Informes de servicio, tableros de instrumentos y resultados de las reuniones de revisión
• Conocimiento e información actualizados en el SKMS
• Logros alcanzados en relación con las métricas, KPls y CSFs
PROPÓSITO DE LA MEJORA CONTINUA DEL
SERVICIO
• Alinear los servicios de TI con las necesidades cambiantes del negocio, mediante
la identificación e implementación de mejoras a los servicios de TI que soportan
los procesos del negocio.
• Soporta todo el ciclo de vida del servicio
• Mejorar el servicio, los procesos y la rentabilidad
• Sumamente importante entender:
Qué medir
Por qué se está midiendo
Cuál es un resultado exitoso
PROPÓSITO DE LA MEJORA CONTINUA DEL
SERVICIO
A medida que evolucionan y
cambian las necesidades del
negocio, la etapa CSI deberá seguir
evaluando la manera en la que se
mide el desempeño para garantizar
que las mediciones conducen a
mejoras significativas y factible.
OBJETIVOS DE LA MEJORA CONTINUA DEL
SERVICIO
• Revisar, analizar, priorizar y recomendar oportunidades de mejora en todo el ciclo de vida del
servicio.
• Revisar y analizar el cumplimiento del nivel de servicio.
• Identificar e implementar mejoras en los servicios y procesos.
• Mejorar la rentabilidad de los servicios de TI sin sacrificar la satisfacción del cliente.
• Aplicar métodos de gestión de calidad adecuados a las actividades de CSI.
• Asegurar que los procesos tienen objetivos claramente definidos y mediciones factibles.
• Saber y entender qué medir, por qué se está midiendo y cuál debe ser el resultado exitoso
ALCANCE DE LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO
Cuatro áreas principales:

• La salud general de la gestión de servicios de TI.
• Alineación continua del portafolio de servicios con las necesidades actuales
y futuras del negocio.
• Madurez y capacidad de la organización, gestión, procesos y personas.
• Todos los aspectos del servicio de TI y de los activos de servicio que los
respaldan.
Hay una percepción común de que las actividades de CSI no pueden mejorar un
servicio que aún no existe y que el servicio tiene que estar en operación para
poder identificar las oportunidades de mejora.
La experiencia y los conocimientos adquiridos al mejorar servicios existentes,
puede agregar valor al diseño de nuevos servicios, evitando de manera proactiva
fallas potenciales en el servicio.
• Revisar el desempeño del servicio y del proceso contra las metas y compromisos.
• Periódicamente realizar:
 Evaluaciones de madurez.
Auditorías internas.
• Encuesta de satisfacción de usuarios.
• Medir el desempeño y proponer oportunidades de mejora.
• Medir el valor de las mejoras de CSI.
• Las actividades de CSI deberán:
 Asignarse a individuos empoderados.
 Planearse y programarse de manera continua.
La etapa CSI del ciclo de vida del servicio es iterativa y estas actividades deben ser
planificadas y programadas de manera continua.
Todos los procesos y servicios deben estar respaldadas por una estrategia formal de mejora
continua. Estas actividades no ocurrirán por sí mismas y deben ser asignadas a aquellos
recursos facultados para responder ante las oportunidades de mejora.
Es probable que muchas de las mejoras que se han identificado y seleccionado requieran
cambios. Estos cambios deben gestionarse mediante el proceso de gestión de cambios.
VALOR PARA EL NEGOCIO DE LA MEJORA
CONTINUA DEL SERVICIO
• Mejoras progresivas y continuas en la calidad del servicio, si se justifica.
• Asegurar que los servicios de TI se mantienen alineados a los requerimientos de
negocio.
• Mejoras graduales para el servicio y mejoras a la rentabilidad de los procesos.
• Identificación de mejoras:
 Todos los procesos y etapas del ciclo de vida del servicio.
 Estructuras organizativas y recursos.
 Tecnologías y socios.
 Aptitudes y entrenamiento del personal.
 Comunicaciones.
MEJORA DE PROCESOS
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA MEJORA CONTINUA
DEL SERVICIO - REGISTRO CSI
Se debe crear un registro CSI para soportar:
• Registro de oportunidades identificadas.
• Priorización de iniciativas de CSI.
• Categorización de mejoras:
 Tamaño (pequeño, mediano, grande).
 Plazo (corto, mediano, largo).
 Beneficios o justificación.
El registro CSI es gestionado y considerado parte de SKMS(sistema de gestión
del conocimiento del servicio).
• El gerente de CSI es responsable y debe rendir cuentas respecto de la
producción y el mantenimiento.
Gerente de CSI:
Este rol se asigna al único punto de responsabilidad que en última instancia, está
encargado del éxito de todas las actividades de mejora. Este rol, combinado con
competencia y autoridad, aumenta las posibilidades de éxito de un programa
de mejora.
El registro CSI puede incluir los siguientes campos:
 Número de oportunidad (identificador único)
 Fecha creación
 Tamaño (pequeño, mediano, grande)
 Plazo ( corto, mediano, largo)
 Descripción
 Prioridad
 Métricas KPI
 Justificación
 Creado por
 Para ser realizado por
 Fecha en la que se requiere
DEL SERVICIO – CICLO DE DEMING
El ciclo de Deming es un sistema de mejora de la calidad que consta de un proceso
de cuatro fases atribuido a W. Edwards Deming. Constituye la base de CSI y es
una forma de gobierno. También se conoce como el ciclo PDCA (Planear, Hacer,
Verificar, Actuar - Plan, Do, Check, Act). Las cuatro fases son:
1. Planear (Plan): Establecer los objetivos y procesos necesarios para entregar
resultados de conformidad con los requerimientos del cliente y con las políticas
de la organización.
2. Do (Hacer): Implementar los procesos.
3. Verificar (Check): Monitorear y medir los procesos y productos contra las

políticas, objetivos y requerimientos e informar sobre los resultados.
4. Actuar (Act): Emprender acciones para mejorar continuamente el desempeño
del proceso.
Al final del ciclo de Deming, se deberá planear una etapa de consolidación para
fijar las nuevas prácticas y su desempeño, garantizar que las mejoras no dejen de
ser atendidas cuando la atención del CSI se desvíe a otra cosa y regresen los
malos hábitos de la organización.
El ciclo de Deming es crítico para CSI en dos puntos:
1. Implementación de las prácticas de CSI.
Cuando una organización quiere implementar un programa formal de CSI, se puede usar el
ciclo de Deming para crear una iniciativa de planificación y definición de objetivos (planear), la
implementación de mejoras en el proceso o servicio (hacer), el monitoreo y medición del avance
y los beneficios de la mejora (verificar), y emprender acciones para fijar el nuevo desempeño y
establecer el escenario para mejoras continuas (actuar). El enfoque CSI se basa en el ciclo de
Deming, que representa el sistema de cuatro etapas como un grupo de preguntas que pueden
ser contestadas por cada uno de los proveedores de servicios junto con el negocio al que dan
soporte.
El ciclo de Deming es crítico para CSI en dos puntos:

2. Como un método de mejora de la calidad que se puede aplicar a determinados servicios y
procesos.
El proceso de mejora de siete pasos definido por ITIL se basa en el ciclo de Deming y se puede
argumentar que el ciclo-de vida de los servicios se basa, en parte, en un enfoque PDCA para
la prestación de servicios.
DEL SERVICIO – LÍNEA BASE
Una líneas base:
• Es un punto de partida que permite la
posterior comparación.
• Ayuda a determinar si el proceso o
servicio necesita mejorar.
• Se puede usar para demostrar mejoras
obtenidas.
Línea base: Es una foto instantánea
que se utiliza como punto de referencia
para futuras comparaciones.
DEL SERVICIO – LÍNEA BASE
Las líneas base deben ser:

• Documentadas, conocidas y aceptadas en toda la organización.
• Establecidas en varios niveles:
 Estratégico: Metas y objetivos.
 Táctico: Madurez del proceso.
 Operacional: Métricas operacionales y KPls.
Sin línea base formal, la primera medición se convertirá en la línea base:
• Tener datos que cuestionar es mejor que no tener dato alguno.
DEL SERVICIO – EL ENFOQUE DE CSI
Negocio,
organización
, personas,
procesos y
tecnología
Corto,
mediano y
largo
plazo
DEL SERVICIO – RELACIÓN ENTRE CSF’S Y KPI’S
Muchos proveedores de servicio tienen una gran cantidad de información

relacionada con el desempeño de sus servicios y procesos, sin embargo a menudo
se enfrentan al reto de entender cuáles son las métricas y datos más importantes.
Cuando estas organizaciones empiezan a definir y a entender mejor de qué
manera esos datos contribuyen al logro de los resultados del negocio, se dan
cuenta que no están midiendo o enfocándose en los indicadores más importantes o
en aquellos que mayor relación tienen con el soporte a los objetivos del negocio.
Visión: Es una descripción de lo que la organización pretende ser en el futuro. La

visión es creada por la alta dirección y se utiliza para ayudar a influenciar en la
cultura y la planificación estratégica.
Misión: Una descripción corta pero completa del propósito y las intenciones de
una organización Establece lo que se quiere lograr, pero no cómo debe hacerse.
Objetivos: Los resultados requeridos de un proceso, actividad u organización con
el fin de asegurar que su propósito se cumplirá. Por lo general, los objetivos se
expresan en términos medibles.
Factores críticos de éxito: Es algo que debe suceder para que los servicios,
procesos, planes, proyectos o actividades de TI tengan éxito.
Indicador clave de desempeño: Es una métrica que se utiliza para ayudar a
gestionar un servicio de TI, proceso, plan, proyecto u otra actividad. Los KPls se
utilizan para medir el logro de los factores críticos de éxito. Se pueden medir
muchas métricas, pero sólo las más importantes se definen como KPls (indicadores
clave de desempeño).
Métrica: Algo que se mide y se informa para ayudar a gestionar un proceso,
servicio de TI o actividad.
VISIÓN
MISIÓN
METAS
OBJETIVOS
FACTORES
CRÍTICOS DE EXITO
- CSF
INDICADORES DE
DESEMPEÑO – KPI
MÉTRICAS
MEDICIONES
Los KPis pueden ser cualitativos o cuantitativos

• Una medida cualitativa puede ser registrar el resultado de la satisfacción del
cliente en relación con una llamada al service desk. Este ejemplo podría estar
vinculado a un KPI cualitativo relacionado con mejorar la satisfacción del cliente
en un cierto porcentaje.
• Una medida cuantitativa podría ser el número de llamadas telefónicas atendidas
por cada agente del service desk. Esta medida podría vincularse a un KPI
relacionado con la productividad del personal del service desk, por ejemplo
aumentar la productividad del personal del service desk en determinado
porcentaje.
DEL SERVICIO – TIPOS DE MÉTRICAS DE CSI
Hay tres tipos de métricas:
1. Métricas de tecnología miden componentes y aplicaciones:
 Disponibilidad del servidor o del sistema
 Desempeño de las aplicaciones
2. Métricas de procesos miden la salud general de un proceso.
 Calidad
 Desempeño
 Valor
 Cumplimiento
DEL SERVICIO – TIPOS DE MÉTRICAS DE CSI
Hay tres tipos de métricas:
3. Métricas de servicio miden el desempeño de extremo a extremo del servicio:
 Disponibilidad del servicio (extremo a extremo)
 Tiempo de respuesta de transacciones
EL PROCESO DE MEJORA EN SIETE PASOS -
PROPÓSITO
Definir y gestionar los pasos necesarios para identificar, definir, recopilar, procesar, analizar,
presentar e implementar mejoras:
Cada oportunidad potencial de mejora tendrá que tener un caso de negocio, desde una
justificación simple hasta casos de negocio más robustos.
Las iniciativas de mejora continua del servicio deben entregar un beneficio general
Es importante señalar que muchas mejoras tendrán un costo de implementación asociado. Todas las
iniciativas de CSI deberán entregar un beneficio general al negocio, por eso es necesario
desarrollar casos de negocio para cada oportunidad. Se pueden usar justificaciones simples si la
iniciativa es pequeña y los costos son mínimos, pero si este no es el caso, se deberán crear casos de
negocios más robustos
OBJETIVOS
• Identificar las oportunidades de mejorar los servicios, procesos, herramientas, etc.
• Reducir el costo de la prestación de servicios garantizando soporte para alcanzar
los resultados del negocio.
• Identificar qué debe medirse, analizarse y reportarse para establecer
oportunidades de mejora.
• Garantizar que los niveles de servicio alcanzados satisfacen las necesidades del
negocio.
• Saber y entender qué medir, por qué se está midiendo y definir con cuidado el
resultado exitoso
ALCANCE
• Alineación continua del portafolio de servicios con las necesidades del negocio.
• Análisis de desempeño y competencias a través de:
 Servicios
 Procesos
 Tecnología.
 Proveedores (Socios comerciales)
• Estructuras organizativas, habilidades y competencias del personal.
EL PROCESO DE MEJORA EN SIETE PASOS
1. Identificar la estrategia de mejora: Identificar la visión general, las necesidades

del negocio, la estrategia y las metas tácticas y operacionales.
2. Definir lo que se va a medir: La estrategia del servicio y el diseño del servicio
deberán haber identificado esta información en las primeras fases del ciclo de vida
del servicio. CSI puede entonces comenzar de nuevo todo su ciclo en el punto
"¿Dónde estamos ahora?" y "¿Dónde queremos estar?". Esto identifica la situación
ideal tanto para TI como parte del negocio. CSI puede realizar un análisis de
brechas para identificar las oportunidades de mejora, así como responder a la
pregunta "¿Cómo llegamos ahí?"
3. Recopilar datos: Para poder responder adecuadamente a la pregunta "¿Hemos

logrado llegar ahí?“ primero deben recopilarse datos (generalmente a través de la
operación del servicio). Se pueden recopilar datos de diversas fuentes, con base en
metas y objetivos definidos. En este punto, los datos son primarios, no han sido
procesados y no se pueden sacar conclusiones.
4. Procesar los datos: Aquí se procesan los datos, alineados con los CSFs y KPls
especificados. Esto significa que se coordinan plazos, que los datos no alineados se
reorganizas y se hacen consistentes, además que se identifican huecos en los datos.
El simple objetivo de este paso es procesar datos procedentes de fuentes dispares
para darles un contexto que pueda ser comparado. Una vez reorganizados los
datos, podemos comenzar el análisis.
5. Analizar la información y los datos: Al poner los datos dentro de un contexto,

dejan de ser datos primarios para convertirse en información con la cual podemos
empezar a contestar preguntas acerca de quién, qué, cuándo, dónde y cómo, así
como tendencias e impacto en el negocio. Es el paso de análisis el que con mayor
frecuencia se pasa por alto o se olvida por las prisas para presentar los datos a la
dirección.
6. Presentar y usar la información: En este paso la respuesta a "¿Hemos logrado
llegar ahí?" toma forma y se comunica de la manera necesaria, para presentar a
los diversos interesados una imagen exacta de los resultados de las actividades de
mejora. El conocimiento se presenta al negocio de manera y forma tal que refleje
sus necesidades y les ayuda a determinar los próximos pasos.
7. Implementar mejoras: Los conocimientos adquiridos se usan para optimizar,

mejorar y corregir los servicios y procesos. Los problemas ya se han identificado y
ahora se deben implementar las soluciones; la sabiduría se aplica al conocimiento.
Las mejoras que se deben adoptar para mejorar el proceso o servicio se comunican
y explican a la organización. Después de este paso, la organización establece una
nueva línea base y el ciclo comienza de nuevo.
Ciclo de Deming: En este caso, el ciclo de Deming se utiliza como un enfoque para
identificar oportunidades de mejora, terminando con una etapa Actuar (Act) donde se
implementa la mejora final.
• Planear (Plan):
Paso 1: Identificar la estrategia de mejora
Paso 2: Definir lo que se va a medir
• Hacer (Do):
• Paso 3: Recopilar los datos
• Paso 4: Procesar los datos
• Verificar (Check):
Paso 5: Analizar la información y los datos
Paso 6: Presentar y utilizar la información
• Actuar (Act):
Paso 7: Implementar las mejoras
Estructura de gestión del conocimiento

Datos- a -información- a -conocimiento- a -sabiduría
• Datos:
 Paso 2: Definir lo que se va a medir
 Paso 3: Recopilar los datos
• Información:
 Paso 4: Procesar los datos ( convertir en información)
• Conocimiento:
 Paso 5: Analizar la información
 Paso 6: Presentar y utilizar la información
• Sabiduría:
 Paso 7: Implementar las mejoras
 Paso 1: Identificar la estrategia para futuras mejoras
ROMPER PARADIGMA
EJERCICIO
Brindar 5 ejemplo de mejora continua de un servicios dentro de la empresa en

que labora.
PROYECTOS
PMP MBA CHRISTIAM ORTIZ
1
Que es un proyecto?
2
Objetivos
• Definición de Proyecto
• Como medir el éxito?
• Cuales con las causas
de errores?
• Características de un
buen proyecto.
3
4
Definición:
Un esfuerzo organizado para

lograr un objetivo
predefinido.
 Tiene objetivos, alcance y

restricciones
 Se producen productos
claros
5
PMO1-02-What is a
Éxito de proyecto?
Cumplir objetivos
Dentro del
presupuesto
A tiempo
6
PMO1-02-What is a
El balance del proyecto
Fecha límite
TRABAJO RECURSOS
7
Que es un Proyecto existoso?
Entregando todo 'especificado' y 'esperado'
por el gerente de proyecto:
 Calidad
 Periodo de tiempo
 Costos
 Beneficios
 Habilidad de referencia
 Adherencia con proceso y procedimiento
 Satisfacción del equipo
Definición más amplia de valor
8
¿Por qué fracasan los proyectos?
9
PMO1-02-What is a
Actividades de gestión que
contribuyen al fracaso
100
90
80
70
60
Percentage
50
40
30
20
10
Source: British Computer Society January 2000, Survey of 1,027 projects (>50% development)
10
Etapas de falla más comunes
100
90 Declaración de expectativa
La gestión de
80 las expectativas
70 Entrega de Expectativa es crítica
60
Percentage
50
40
30
20
10
Source: British Computer Society January 2000, Survey of 1,027 projects (>50% development)
11
Causas de las fallas
 Cambio de requisitos
 Ignorar los principios de los ciclos de vida del
proyecto
 Puntos de revisión inapropiados
12
PMO1-02-What is a
Cambio de requerimientos
 Sucede
 El mundo no se detiene
 Todos lo hacen
 Un reto
 No todo cambia
13
Gestión de cambios de requerimientos
 Reconocer que esto es de lo

que se trata el trabajo
 Fomentar la discusión temprana
 Cuestionar todo
 Fomentar el pensamiento
abierto
 Cuestionar todo
 Identificar puntos estables (por
ejemplo, datos)
 Tenga cuidado con la palabra
'flexible‘
 Establecer un proceso de
cambio formal
14
PMO1-02-What is a
Ciclo de vida de proyecto
 Siguiente etapa en detalle

 Puntos de revisión
 Siempre puede detenerse si es
necesario
15
PMO1-02-What is a
General
Dirección del proyecto Revisiones principales después

del trabajo detallado antes de la
nueva autorización
Calidad En la producción de
entregables
Puntos de planificación
Riesgo
Constantemente
Progreso
16
Características de un buen proyecto
• Objetivos claros / compartidos

• Asuntos comerciales y técnicos entendidos por todos
• Roles claramente definidos
• Comunicaciones - a todos los niveles / roles
• Métodos de gestión y desarrollo utilizados
correctamente
• Gestión del cambio
17
18
19
20
21
22
23
Que es un Proyecto
• Es un esfuerzo o emprendimiento temporal.

• Temporal implica necesariamente que tiene un inicio y
fin claramente definidos.
• Genera, produce o entrega:
– Un Producto →Sistema Web, Nuevo Smartphone
– Un Servicio →Flujo de Cesión de Créditos, nuevo
proceso electoral municipal.
– Un Resultado →Informe Anual de Auditoría,
Campaña Publicitaria, Estudio de Mercado.
• El final de un proyecto está determinado:
– Cuando se logran los objetivos por los que fue
iniciado
– Cuando se establece que debe ser cancelado o
dado de baja, es porque ya no es capaz de lograr
sus objetivos o porque ya no existe la necesidad
que hizo emprender el proyecto
24
Que es la Gestión de Proyectos
Esto se logra integrando los 47 Procesos de la Gestión de Proyectos

agrupados en 5 Grupos de Procesos
25
26
 Identificar requisitos.
 Gestionar las expectativas, ideas, necesidades, inquietudes de los

interesados.
 Mantener en equilibrio las restricciones, contrapuestas referidas a:
•Alcance (¿Qué debe lograr el proyecto?)

•Cronograma (¿En qué plazos?)
•Presupuesto (¿Bajo qué presupuesto?)
•Calidad (¿Con cuáles requisitos de aceptación?)
•Riesgos (¿Qué eventos pueden impactar al proyecto?)
•Recursos (¿Qué habilidades se requieren?)
27
Relación entre Proyectos, Programas y
Portafolios
28
Relación entre Proyectos, Programas y
Portafolios
Proyectos y planificación estratégica empresarial
29
Rol del Gerente de Proyecto
 Designado por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos
del proyecto.
 Dependiendo de la empresa puede depender de un gerente

funcional.
 Si forma parte de un grupo de gerentes de proyectos entonces puede

estar bajo la dirección de un gerente de programa o un gerente del
portafolio.
 Debe estar familiarizado con la industria relacionada al proyecto que

gestiona.
 Debe contar con las siguientes habilidades: liderazgo, trabajo en

equipo, motivador, comunicador, toma de decisiones, conocimientos y
organización.
30
La Guía del PMBOK 6ta Edición
Los cambios en la Guía del PMBOK 6ta Edición
 El PMI realiza constantes estudios e investigaciones para

mantener actualizados sus estándares y certificaciones, de
acuerdo a las necesidades y tendencias mundiales.
 El 6 de septiembre 2017, el PMI publicó la sexta edición de la

Guía del PMBOK. Cada cuatro años se renueva este estándar.
 La Guía del PMBOK 6 está disponible para su descarga en 12

idiomas: Inglés, Español, Portugués, Ruso, Coreano, Japonés,
Chino, Alemán, Árabe, Italiano, Hindi y Francés.
31
Los principales cambios de la 6ta Edición del PMBOK son:
ÁREAS DE CONOCIMIENTO
Las áreas de conocimiento Gestión del Tiempo del

Proyecto cambian su denominación a 6. Gestión del
Cronograma del Proyecto siendo mucho más específico el
nombre, dejando claro que hablamos la planificación del
cronograma y no de tiempo y 9. Gestión de los Recursos
Humanos del Proyecto cambia a 9. Gestión de los Recursos
del Proyecto, hace referencia a la gestión de todos los recursos
del proyecto, tanto humanos como materiales.
32
NUEVOS PROCESOS
Se introducen tres nuevos procesos:
 4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto [Integración-

Ejecución]: permite hacer uso del conocimiento existente en
beneficio de lograr los objetivos del proyecto, además de crear
nuevo conocimiento que pueda ser utilizado en futuros
proyectos.
La importancia de este proceso radica en la necesidad de
gestionar no sólo el conocimiento explícito, aquel que
podemos documentar y compartir, sino también el
conocimiento tácito, aquel que reside en los individuos y que
normalmente se comparte a través de la conversación y la
interacción entre las personas.
33
NUEVOS PROCESOS
Se introducen tres nuevos procesos:
 6 Controlar los Recursos [Recursos-Monitoreo y

Control]: Se encarga de que los recursos físicos asignados al
proyecto (equipamiento, materiales, instalaciones,
infraestructura) estén disponibles cuándo se necesiten y sean
liberados cuando dejen de ser necesarios.
 6 Implementar la Respuestas a los Riesgos [Riesgos-
Ejecución]: Parecía obvia la necesidad de introducir un
proceso que asegurase la implementación de las respuestas a
los riesgos planificadas con objeto de minimizar las amenazas y
maximizar las oportunidades.
34
MODIFICACIÓN PROCESOS EXISTENTES

 Se elimina el proceso 4.6 Cerrar las Adquisiciones del Grupo
de Procesos de Cierre recayendo ahora la responsabilidad de
finalizar los contratos en el proceso 12.3 Controlar las
Adquisiciones.
 El proceso 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades pasa

del área de Gestión del Tiempo del proyecto al área de Gestión
de los Recursos del Proyecto, 9.2 Estimar los Recursos de
las Actividades.
35
Procesos PMBOK 5 Procesos PMBOK 6
8.2 Realizar el Aseguramiento de la 8.2 Gestionar la Calidad

Los principales cambios Calidad
de la 6ta Edición del

PMBOK son: 9.1 Planificar la Gestión de los RRHH 9.1 Planificar la Gestión de los
Recursos
MODIFICACIÓN 9.3 Desarrollar al Equipo de Proyecto 9.4 Desarrollar al Equipo

PROCESOS
EXISTENTES 9.4 Dirigir al Equipo de Proyecto 9.5 Dirigir al Equipo
 Se introducen
modificaciones a las 10.3 Controlar las Comunicaciones 10.3 Monitorear las Comunicaciones
denominaciones y
11.6 Controlar los Riesgos 11.7 Monitorear los Riesgos
numeraciones de
algunos de los 13.2 Planificar la Gestión de los 13.2 Planificar el Involucramiento de
procesos existentes: Interesados los Interesados
13.4 Controlar la Participación de los 13.4 Monitorear el Involucramiento de

Interesado los Interesados
36
Mejoras en el Contenido
Habla claramente sobre el rol del gerente de proyectos, orientado

hacia el Triángulo de Talentos del PMI.
37
Mejoras en el Contenido
Se agregó mayor detalle acerca de ágil (gestión ágil de proyectos)

así como otras prácticas iterativas, como:
 En las secciones correspondientes a cada área de

conocimiento, se agrega información sobre prácticas ágiles, y
otras utilizadas con regularidad en ambientes adaptativos, esta
sección se llama: Consideraciones para Entornos
Ágiles/Adaptativos.
 Un apéndice del estándar para la Dirección de Proyectos con
prácticas ágiles e iterativas.
38
39
Ejercicio
Identificar 5 proyectos que se estén desarrollando en

su empresa. Explicarlos con tiempo, costo y calidad.
Además de los beneficios.
40

ITIL Sesión 7A - Merged

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

ITIL Sesión 7A - Merged

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CALIDAD DE SERVICIO DE TI

MBA ING. CHRISTIAM ORTIZ

Objetivos, enfoque, terminología. Planificación de la transición, Gestión del

La etapa de transición del servicio se ocupa de introducir un servicio nuevo o

ITIL Transición del Servicio incluye los siguientes procesos:

• Respuestas a propuestas de cambio y RFCs

• Cambios estándar para usarse en el cumplimiento de solicitudes

• Conocimiento e información en el SKMS, incluido el CMS ( sistema de gestión de la configuración)

• Conocimientos e información actualizada en el SKMS

• Logros alcanzados en relación con las métricas, KPIs y CSFs

• Retroalimentación hacia otras etapas del ciclo de vida del servicio

• Oportunidades de mejora registradas en el registro CSI

Asegurar que los servicios nuevos, modificados o retirados cumplen las

Permite estimar Mejora las

EC (elemento de configuración): Cualquier componente u otro activo de servicio

Ejemplos de EC (elemento de configuración)

Ejemplos de EC (elemento de configuración)

Ejemplos de EC (elemento de configuración)

Sistema de Gestión de la Configuración

Biblioteca Definitiva de Medios

La propuesta de cambio es revisada por la gestión de cambios en el contexto del calendario de

MBA ING. CHRISTIAM ORTIZ

Objetivos, terminología, fases, gestión de eventos, gestión de incidencias (objetivo,

ITIL Operación del Servicio incluye los siguientes procesos:

• Coordinar y llevar a cabo las actividades y procesos necesarios para

Proporcionar Dar acceso

Reducir la duración y Proporcionar una

Funciones en la Operación del Servicio:

Funciones en la Operación del Servicio:

• Cumplimiento de solicitudes: El cumplimiento de solicitudes es el proceso para gestionar el ciclo de vida

MBA ING. CHRISTIAM ORTIZ

Objetivos, terminología, fases, gestión de eventos, gestión de

Los modelos de incidentes deben incluir la siguiente información:

MBA ING. CHRISTIAM ORTIZ

Objetivos, terminología, fases, gestión de eventos, gestión de

• Función de vital importancia; su valor no debe subestimarse:

Estructuras del service desk:

Varios service desk locales se

Un service desk virtual de

Aplica a algunas organizaciones mundiales o Internacionales

Ejecutar actividades y procedimientos continuos necesarios para mantener la

• La gestión de instalaciones es la función responsable de la gestión de los

MBA ING. CHRISTIAM ORTIZ

Cuatro áreas principales:

3. Verificar (Check): Monitorear y medir los procesos y productos contra las

El ciclo de Deming es crítico para CSI en dos puntos:

Las líneas base deben ser:

Muchos proveedores de servicio tienen una gran cantidad de información

Visión: Es una descripción de lo que la organización pretende ser en el futuro. La

Los KPis pueden ser cualitativos o cuantitativos

1. Identificar la estrategia de mejora: Identificar la visión general, las necesidades

3. Recopilar datos: Para poder responder adecuadamente a la pregunta "¿Hemos

5. Analizar la información y los datos: Al poner los datos dentro de un contexto,

7. Implementar mejoras: Los conocimientos adquiridos se usan para optimizar,

Estructura de gestión del conocimiento

Brindar 5 ejemplo de mejora continua de un servicios dentro de la empresa en

PMP MBA CHRISTIAM ORTIZ

Un esfuerzo organizado para

 Tiene objetivos, alcance y

Definición más amplia de valor

 Reconocer que esto es de lo

 Siguiente etapa en detalle

Dirección del proyecto Revisiones principales después