El propósito de la práctica de la gestión de proveedores es garantizar que los proveedores de la

organización y su desempeño se gestionen de manera adecuada para respaldar la provisión de

productos y servicios sin interrupciones y de calidad.
El propósito de la práctica de mejora continua es alinear las prácticas y los servicios de la
organización con las necesidades comerciales cambiantes a través de la identificación y mejora
continuas de los servicios, los componentes del servicio, las prácticas o cualquier elemento
involucrado en la gestión eficiente y efectiva de los productos y servicios. Este no es el propósito
de la gestión de proveedores.
El propósito de la práctica de gestión de relaciones es establecer y fomentar los vínculos entre la
organización y sus partes interesadas a nivel estratégico y táctico. Incluye la identificación, el
análisis, el monitoreo y la mejora continua de las relaciones con y entre las partes interesadas
El propósito de la práctica de gestión de la configuración del servicio es garantizar que la
información precisa y confiable sobre la configuración de los servicios y los CI que los respaldan
estén disponibles cuando y donde se necesiten. Este no es el propósito de la "gestión de
proveedores".
El propósito de la práctica de gestión de seguridad de la información es proteger la información
de la organización. Esto incluye comprender y gestionar los riesgos para la confidencialidad,
integridad y disponibilidad de la información, así como otros aspectos de la seguridad de la
información, como la autenticación (garantizar que alguien sea quien dice ser) y el no repudio
(garantizar que alguien no pueda negar que tomaron una acción).
El propósito de la práctica de administración de implementación es mover hardware, software,
documentación, procesos o cualquier otro componente nuevo o modificado a entornos en vivo.
El propósito de la práctica de administración de disponibilidad es asegurar que los servicios brinden
niveles acordados de disponibilidad para satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios.
El propósito de la práctica de la mesa de servicio es capturar la demanda de resolución de
incidentes y solicitudes de servicio. También debe ser el punto de entrada y único punto de
contacto para el proveedor de servicios con todos sus usuarios.
El propósito de la práctica de gestión de eventos y monitoreo es observar sistemáticamente los
servicios y los componentes del servicio, y registrar e informar los cambios seleccionados del
estado identificados como eventos
El propósito de la práctica de gestión de solicitudes de servicio es respaldar la calidad
acordada de un servicio manejando todas las solicitudes de servicio predefinidas e iniciadas por el
usuario de una manera efectiva y fácil de usar, y cada solicitud de servicio puede incluir una o más
de lo siguiente: comentarios, felicitaciones y quejas (por ejemplo, quejas sobre una nueva interfaz o
felicitaciones a un equipo de soporte).
El propósito de la práctica de gestión de la configuración del servicio es garantizar que haya
información precisa y confiable sobre la configuración de los servicios y los CI que los respaldan,
cuando y donde sea necesaria. Esto incluye información sobre cómo se configuran los CI y las
relaciones entre ellos.
El propósito de la práctica de gestión de incidentes es minimizar el impacto negativo de los
incidentes mediante la restauración del funcionamiento normal del servicio lo más rápido posible.
El propósito de la práctica de gestión de activos de TI es planificar y administrar el ciclo de vida
completo de todos los activos de TI, para ayudar a la organización: maximizar el valor, controlar los
costos, administrar los riesgos.
La práctica de gestión del nivel de servicio proporciona la visibilidad de extremo a extremo de los
servicios de la organización. Para lograr esto, la gestión del nivel de servicio: Establece una vista
compartida de los servicios y los niveles de servicio objetivo con los clientes.
• Asegura que la organización cumpla con los niveles de servicio definidos a través de la
recopilación, análisis, almacenamiento e informes de las métricas relevantes para los servicios
identificados.
• Realiza revisiones de servicios para garantizar que el conjunto actual de servicios continúe
satisfaciendo las necesidades de la organización y sus clientes.
• Captura e informa sobre problemas de servicio, incluido el rendimiento frente a niveles de servicio
definidos.
El propósito de la práctica de gestión de versiones es hacer que los servicios y características
nuevos y modificados estén disponibles para su uso.
El propósito de la práctica de control de cambios es maximizar el número de cambios exitosos
de TI asegurando que los riesgos se hayan evaluado adecuadamente, autorizando cambios para
proceder y administrando un cronograma de cambios.
Cambio: la adición, modificación o eliminación de cualquier cosa que pueda tener un efecto
directo o indirecto en los servicios.
El propósito de la práctica de monitoreo y gestión de eventos es observar sistemáticamente los
servicios y los componentes del servicio, y registrar e informar los cambios seleccionados del
estado identificados como eventos.
Esta práctica identifica y prioriza los eventos de infraestructura, servicios, procesos de negocios y
seguridad de la información, y establece la respuesta adecuada a esos eventos, incluida la
respuesta a condiciones que podrían dar lugar a posibles fallas o incidentes.

Las seis actividades de la cadena de valor son:

• plan
• mejorar
• compromiso
• diseño y transición
• obtener / construir
• entrega y soporte.
Estas actividades representan los pasos que da una organización en la creación de valor. Cada
actividad contribuye a la cadena de valor transformando entradas específicas en salidas. Estas
entradas podrían ser demanda desde fuera de la cadena de valor, o podrían ser salidas de otras
actividades.

Un resultado (outcome) es "lo que percibe una parte interesada soportado en uno o más
productos". La definición de un servicio describe cómo el valor de un servicio permite la creación
conjunta de valor al facilitar los resultados que los clientes desean lograr.

"Un evento puede definirse como cualquier cambio de estado que tenga importancia para la
gestión de un elemento de configuración (CI) o servicio de TI".

Los componentes del sistema de valores de servicio son los "principios rectores", "gobierno", la
"cadena de valor del servicio", las "prácticas" y la "mejora continua"

Obtain/Built Los resultados clave de esta actividad son:

• componentes de servicio para entrega y soporte
• componentes de servicio para diseño y transición
• conocimiento e información sobre componentes de servicio nuevos y modificados para todas las
actividades de la cadena de valor
• requisitos de contrato y acuerdo para participar
• información de desempeño y oportunidades de mejora para mejorar.

Cuando un problema no se puede resolver rápidamente, a menudo es útil encontrar y documentar

una solución para futuros incidentes, en función de la comprensión del problema. Las soluciones
alternativas están documentadas en los registros de problemas. Esto se puede hacer en cualquier
etapa, no es necesario esperar a que se complete el análisis. Si se ha documentado una solución
alternativa al principio del control del problema, esto debería revisarse y mejorarse una vez que se
complete el análisis del problema.

Las actividades de la cadena de valor del servicio y las prácticas en la SVS no forman una
estructura fija y rígida. Por el contrario, se pueden combinar en múltiples flujos de valor para
abordar las necesidades de la organización en una variedad de escenarios. ITIL proporciona
ejemplos de flujos de valor de servicio, pero ninguno de ellos es definitivo o prescriptivo.
Además de conocer los principios guía de ITIL, también es importante reconocer que interactúan y
dependen unos de otros. Las organizaciones no deberían usar solo uno o dos de los principios,
sino que deberían considerar la relevancia de cada uno de ellos y cómo se aplican juntos. No todos
los principios serán críticos en cada situación, pero todos deben revisarse en cada ocasión para
determinar qué tan apropiados son.

Cada solicitud de servicio puede incluir uno o más de:

 una solicitud de una acción de entrega de servicio (por ejemplo, proporcionar un informe o
reemplazar un cartucho de tóner)
 una solicitud de información (por ejemplo, cómo crear un documento o cuáles son las
horas de oficina)
 una solicitud para la provisión de un recurso o servicio (por ejemplo, proporcionar un
teléfono o computadora portátil a un usuario, o proporcionar un servidor virtual para un
equipo de desarrollo)
 una solicitud de acceso a un recurso o servicio (por ejemplo, proporcionar acceso a un
archivo o carpeta)
 comentarios, felicitaciones y quejas (por ejemplo, quejas sobre una nueva interfaz o
felicitaciones a un equipo de soporte).

Un flujo de valor es una serie de pasos que una organización utiliza para crear y entregar
productos y servicios a un consumidor de servicios. Un flujo de valor es una combinación de las
actividades de la cadena de valor de la organización.

Medidas clave relacionadas con el negocio: son medidas acordadas entre el proveedor de servicios
y sus clientes, en función de lo que el cliente valora como importante. Esto podría ser un paquete
de métricas de SLA, o una actividad comercial muy específica, como una transacción de ventas,
finalización de proyecto o función operativa, como llevar una ambulancia al sitio de un accidente en
x minutos.

Diseño/transición Las entradas clave para esta actividad son:

 decisiones de cartera proporcionadas por el plan
 arquitecturas y políticas proporcionadas por el plan
 requisitos de productos y servicios proporcionados por compromiso
 iniciativas y planes de mejora proporcionados por mejorar
 informes de estado de mejora de mejorar
 información de rendimiento del servicio proporcionada por entrega y soporte y mejora
 componentes de servicio de obtención / compilación
 conocimiento e información sobre componentes de servicios de terceros de participar
 conocimiento e información sobre productos y servicios nuevos y modificados de obtención
/ construcción.

El control de errores evalúa periódicamente el estado de los errores conocidos que no se han
resuelto, incluido el impacto general en los clientes, la disponibilidad y el costo de las resoluciones
permanentes y la efectividad de las soluciones alternativas. La eficacia de las soluciones
alternativas también debe evaluarse cada vez que se usa una solución alternativa. Se pueden
mejorar las soluciones alternativas en función de la evaluación.

Compromiso (Engage) Los resultados clave de esta actividad de la cadena de valor son:
 demandas y oportunidades consolidadas para el plan
 requisitos de productos y servicios para el diseño y la transición
 tareas de soporte al usuario para entrega y soporte
 oportunidades de mejora y comentarios de las partes interesadas para mejorar
 solicitudes de cambio o iniciación de proyecto para obtener / construir
 contratos y acuerdos con proveedores y socios externos e internos para obtener / construir
y diseño y transición
 • conocimiento e información sobre componentes de servicios de terceros para todas las
actividades de la cadena de valor
 • informes de rendimiento del servicio para clientes.
(1) Las actividades de gestión de problemas pueden identificar oportunidades de mejora en las
cuatro dimensiones de la gestión del servicio. En algunos casos, las soluciones de problemas
pueden tratarse como oportunidades de mejora, por lo que se incluyen en un registro de mejora
continua y utilizan técnicas de mejora continua para establecer prioridades y gestionarlas.

(4) El control de errores incluye la identificación de posibles soluciones permanentes. Esto puede
resultar en una solicitud de cambio para la implementación de una solución.
El propósito de la actividad de la cadena de valor "obtener / construir" es asegurar que los
componentes del servicio estén disponibles cuando y donde se necesiten, y que cumplan con las
especificaciones acordadas. Los componentes de servicio para "entrega y soporte" y los
componentes de servicio para "diseño y transición" son resultados clave de la actividad de la
cadena de valor "obtener / construir".

(3) (4) El control de cambios debe equilibrar la necesidad de realizar cambios beneficiosos que
brinden un valor adicional con la necesidad de proteger a los clientes y usuarios del efecto adverso
de los cambios.

El propósito de la actividad de la cadena de valor del "plan" es garantizar una comprensión

compartida de la visión, el estado actual y la dirección de mejora para las cuatro dimensiones y
todos los productos y servicios en toda la organización.
Las herramientas modernas de administración de servicios de TI pueden proporcionar la
correspondencia automática de incidentes con otros incidentes, problemas o errores conocidos.
Compromiso: los problemas que tienen un impacto significativo en los servicios serán visibles para
los clientes y usuarios. En algunos casos, los clientes pueden participar en la priorización de
problemas, y el estado y los planes para la gestión de problemas deben comunicarse. Las
soluciones a menudo se presentan a usuarios a través de un portal de servicios, y el propósito de
la actividad de "Compromiso" de la cadena de valor es proporcionar un compromiso continuo con
todas las partes interesadas.
El principio guía "pensar y trabajar de forma holística" aconseja que los servicios se presten a los
consumidores de servicios internos y externos a través de la coordinación e integración de las
cuatro dimensiones de la gestión de servicios.
Un principio guía se define como una recomendación que puede guiar a una organización en todas
las circunstancias y guiará a las organizaciones a la hora de adoptar la gestión de servicios. No se
describen como prescriptivos u obligatorios.
Hay muchos métodos que se pueden usar para iniciativas de mejora y muchos no se deben usar.
Es una buena idea seleccionar algunos métodos clave que sean apropiados para los tipos de
mejoras que la organización generalmente maneja y cultivar esos métodos.
Dimensión "Información y tecnología". Al considerar una tecnología para su uso en la planificación,
diseño, transición u operación de un producto o servicio, las preguntas que una organización puede
hacer pueden incluir:
• ¿Es esta tecnología compatible con la arquitectura actual de la organización y sus clientes? ¿Los
diferentes productos tecnológicos utilizados por la organización y sus partes interesadas trabajan
juntos? ¿Cómo es probable que las tecnologías emergentes (como el aprendizaje automático, la
inteligencia artificial y el Internet de las cosas) interrumpan el servicio o la organización?
• ¿Esta tecnología plantea problemas regulatorios u otros problemas de cumplimiento con las
políticas de la organización y los controles de seguridad de la información, o los de sus clientes?
• ¿Es esta una tecnología que seguirá siendo viable en el futuro previsible? ¿La organización está
dispuesta a aceptar el riesgo de usar tecnología antigua o de adoptar tecnología emergente o no
probada?
• ¿Esta tecnología se alinea con la estrategia del proveedor de servicios o sus consumidores de
servicios?
• ¿Tiene la organización las habilidades adecuadas en todo su personal y proveedores para apoyar
y mantener la tecnología?
• ¿Tiene esta tecnología capacidades de automatización suficientes para garantizar que se pueda
desarrollar, implementar y operar de manera eficiente?
• ¿Ofrece esta tecnología capacidades adicionales que podrían aprovecharse para otros productos
o servicios?
• ¿Esta tecnología introduce nuevos riesgos o restricciones para la organización (por ejemplo,
encerrándola en un proveedor específico)?
El Sistema de Valor del Servicio (SVS) ITIL incluye los siguientes componentes: principios guía,
gobierno, cadena de valor del servicio, prácticas, mejora continua.
Con una mayor automatización el impacto en las mesas de servicio es la reducción del contacto
telefónico, menos trabajo de bajo nivel y una mayor capacidad para concentrarse en una CX
(experiencia de cliente) excelente cuando se necesita un contacto personal.
La utilidad es "La funcionalidad ofrecida por un producto o servicio".
Los datos precisos, cuidadosamente analizados y comprendidos, son la base de la toma de
decisiones basada en hechos para mejorar. La práctica de "mejora continua" debe apoyarse por
fuentes de datos relevantes y por análisis de datos expertos para asegurar que cada situación de
mejora potencial se entienda lo suficiente.
(1) (4) Compromiso con el cliente: se trata de la escucha inicial, el descubrimiento y la captura de
información en los que se basan las métricas, la medición y las discusiones sobre el progreso
continuo.
Independientemente de las técnicas específicas, el camino hacia la optimización sigue estos pasos
de alto nivel:
1. Comprender y acordar el contexto en el que existe la optimización propuesta. Esto incluye
acordar la visión general y los objetivos de la organización.
2. Evaluar el estado actual de la optimización propuesta para comprender dónde se puede mejorar
y qué oportunidades de mejora es probable que produzcan el mayor impacto positivo.
3. Acordar cuál debería ser el estado y las prioridades futuras de la organización, centrándose en la
simplificación y el valor. Por lo general, esto también incluye la estandarización de prácticas y
servicios, lo que facilitará la automatización u optimización adicional en un momento posterior.
4. Asegurar que la optimización tenga el nivel apropiado de participación y compromiso de los
interesados.
5. Ejecutar las mejoras de forma iterativa, utilizando métricas y otros comentarios para verificar el
progreso, mantenerse en el camino y ajustar el enfoque de la optimización según sea necesario.
6. Monitorear continuamente el impacto de la optimización para identificar oportunidades para
mejorar los métodos de trabajo.
El propósito de la SVS es garantizar que la organización co-crea valor continuamente con todas las
partes interesadas a través del uso y la gestión de productos y servicios.
El cumplimiento de las solicitudes de servicio puede incluir cambios en los servicios o sus
componentes; por lo general, estos son cambios estándar. Los cambios estándar son cambios pre-
autorizados de bajo riesgo que se comprenden bien y están totalmente documentados, y se
pueden implementar sin necesidad de autorización adicional. A menudo se inician como solicitudes
de servicio.
Mayor urgencia a través de la visibilidad: Cuando las partes interesadas (ya sean internas o
externas) tienen poca visibilidad de la carga de trabajo y la progresión del trabajo, existe el riesgo
de crear la impresión de que el trabajo no es una prioridad.
La visibilidad insuficiente del trabajo conduce a una toma de decisiones deficiente, lo que a su vez
afecta la capacidad de la organización para mejorar las capacidades internas. Para evitar esto, la
organización necesita realizar actividades de análisis crítico como:
• comprender el flujo de trabajo en progreso
• identificación de cuellos de botella, así como exceso de capacidad
• destapando residuos.
Un servicio es "Un medio para permitir la creación conjunta de valor al facilitar los resultados que
los clientes desean lograr, sin que el cliente tenga que administrar costos y riesgos específicos".
Un error conocido es "Un problema que se ha analizado pero no se ha resuelto"
Los errores conocidos "son problemas donde el análisis inicial se ha completado; generalmente
significa que se han identificado componentes defectuosos ... el problema permanece en el estado
de error conocido y se aplica la solución documentada.
La gestión de solicitudes de servicio depende de procesos y procedimientos bien diseñados, que
se operan mediante herramientas de seguimiento y automatización para maximizar la eficiencia de
la práctica.
"Otro aspecto clave de una buena mesa de servicio es su comprensión práctica de la organización
más amplia, los procesos de negocios y los usuarios".
Cliente: una persona que define los requerimientos para un servicio y asume la responsabilidad de
los resultados del consumo del servicio.
Para aplicar el principio "progreso iterativo con retroalimentación" con éxito, considere este
consejo:
Comprender el todo, pero hacer algo. A veces, el mayor enemigo para progresar iterativamente es
el deseo de comprender y dar cuenta de todo. Esto puede conducir a lo que a veces se llama
"parálisis de análisis", en la que se dedica tanto tiempo a analizar la situación que nunca se hace
nada al respecto. Comprender el panorama general es importante, pero también lo es progresar.
Los problemas se priorizan para el análisis en función del riesgo que plantean, y se gestionan
como riesgos, en función de su impacto y probabilidad potenciales. No es esencial analizar cada
problema, es más valioso lograr un progreso significativo en los problemas de mayor prioridad que
diagnosticar cada problema menor que la organización conoce.
Práctica de mejora continua: Cuando los proveedores externos forman parte del panorama del
servicio, también deberían ser parte del esfuerzo de mejora. Al contratar el servicio de un
proveedor, es bueno asegurarse de que el contrato incluya detalles sobre cómo medirán,
informarán y mejorarán sus servicios durante la vigencia del contrato. Si se requieren datos de los
proveedores para realizar mejoras internas, eso también debe especificarse en el contrato.
Los factores que pueden influir en la estrategia de una organización cuando se usan proveedores
incluyen:
• Enfoque estratégico
• Cultura corporativa
• escasez de recursos
• Problemas de costos
• Experiencia en el tema
• limitaciones externas
• Patrones de demanda
Los principios guía pueden "guiar a las organizaciones en su trabajo a medida que adoptan un
enfoque de gestión de servicios y adaptan la orientación de ITIL a sus propias necesidades y
circunstancias específicas".
Algunos de los requisitos clave para un SLA exitoso incluyen:
• Deben estar relacionados con un "servicio" definido en el catálogo de servicios. De lo contrario,
son simplemente métricas individuales sin un propósito, que no proporcionan una visibilidad
adecuada ni reflejan la perspectiva del servicio.
• Deben relacionarse con resultados definidos y no simplemente con métricas operativas. Esto se
puede lograr con "paquetes" equilibrados de métricas, como la satisfacción del cliente y los
resultados comerciales clave.
• Deben reflejar un "acuerdo", es decir, compromiso y discusión entre el proveedor del servicio y el
consumidor del servicio. Es importante involucrar a todas las partes interesadas, incluidos socios,
patrocinadores, usuarios y clientes.
• Deben ser simplemente escritos y fáciles de entender y usar para todas las partes.
Las actividades de identificación de problemas identifican y registran problemas. Esto incluye:
• Realizar análisis de tendencias de registros de incidentes.
• Detección de problemas duplicados y recurrentes por parte de los usuarios, la mesa de servicio y
el personal de soporte técnico
• Gestión de incidentes mayores identificando un riesgo de que un incidente pueda repetirse
• Analizar la información recibida de proveedores y socios
• Analizar la información recibida de los desarrolladores internos de software, equipos de prueba y
equipos de proyecto.
El propósito de la actividad "Plan" de la cadena de valor es garantizar una comprensión compartida
de la visión, el estado actual y la dirección de mejora para las cuatro dimensiones y todos los
productos y servicios en toda la organización.
 El principio "Enfoque en el valor" se centra principalmente en la creación de valor para los
consumidores de servicios. Sin embargo, un servicio también contribuye al valor para la
organización y otras partes interesadas. Este valor puede venir en varias formas, como ingresos,
lealtad del cliente, menor costo u oportunidades de crecimiento.

Las evaluaciones de estado actual deben realizarse a través de la medición objetiva

siempre que sea posible. Esto permitirá una comprensión precisa de los problemas
asociados con el estado actual y, una vez implementada la iniciativa, permitirá una
medición adecuada del nivel de mejora alcanzado, en comparación con el estado
inicial. Si ya existe un buen sistema de medición, es posible que la información para
completar este paso ya se haya proporcionado cuando la mejora propuesta se
documentó inicialmente.
Organización: Una persona o un grupo de personas que tiene sus propias funciones
con responsabilidades, autoridades y relaciones para lograr sus objetivos. 
Las organizaciones varían en tamaño y complejidad, y en su relación con las
entidades legales, desde una sola persona o un equipo, hasta una red compleja de
entidades legales unidas por objetivos, relaciones y autoridades comunes.
Cada solicitud de servicio puede incluir uno o más de:
• una solicitud de una acción de entrega de servicio (por ejemplo, proporcionar un
informe o reemplazar un cartucho de tóner)
• una solicitud de información (por ejemplo, cómo crear un documento o cuáles son
las horas de oficina)
• una solicitud de provisión de un recurso o servicio (por ejemplo, proporcionar un
teléfono o computadora portátil a un usuario, o proporcionar un servidor virtual para un
equipo de desarrollo)
• una solicitud de acceso a un recurso o servicio (por ejemplo, proporcionar acceso a
un archivo o carpeta)
• comentarios, cumplidos y quejas (por ejemplo, quejas sobre una nueva
interfaz o elogios a un equipo de soporte).
Retroalimentación de los clientes Lo ideal es recopilarlo de varias fuentes, tanto
formales como informales, que incluyen:
Encuestas: tanto basadas en eventos, desde retroalimentación inmediata como
preguntas de seguimiento a incidentes específicos, como desde encuestas periódicas
más reflexivas que miden la retroalimentación sobre la experiencia general del
servicio.
Trabajar en una forma de caja de tiempo, iterativa con bucles de retroalimentación
integrados en el proceso permite:

 Mayor flexibilidad
 Respuestas más rápidas a las necesidades del cliente y de la empresa.
 La habilidad de descubrir y responder al fracaso antes.
 Una mejora global en calidad.

La gestión del nivel de servicio implica recopilar y analizar información de varias

fuentes. Estas fuentes incluyen:
Compromiso con el cliente: Esto implica la escucha inicial, el descubrimiento y la
captura de información en los que se basan las métricas, la medición y las
 discusiones de progreso continuo. Considere preguntar a los clientes algunas
preguntas abiertas simples tales como:

 ¿En qué consiste tu trabajo?

 ¿Cómo te ayuda la tecnología?
 ¿Cuáles son sus principales tiempos de negocios, áreas, personas y
actividades?
 ¿Qué diferencia un buen día de un mal día para ti?
 ¿Cuál de estas actividades es más importante para ti?
 ¿Cuáles son tus metas, objetivos y medidas para este año?
 ¿Cuál es la mejor medida de su éxito?
 ¿Cómo basar su opinión y evaluación de un servicio o tecnología de TI?
 ¿Cómo podemos ayudarte más?

Las habilidades y competencias para la gestión del nivel de servicio incluyen:

 * gestión de relaciones
 * enlace de negocios
 * análisis de negocios
 * Gestión comercial / de proveedores.

La práctica requiere un enfoque pragmático en todo el servicio y no simplemente en

sus partes constituyentes, por lo que, por ejemplo, las métricas individuales simples
(como% de disponibilidad del sistema) no deben tomarse para representar un servicio
completo.
Al evaluar el estado actual, existen muchas técnicas que pueden emplearse, como el
análisis de fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza (SWOT), revisiones de
cuadros de mando, evaluaciones internas y externas y auditorías, o tal vez una
combinación de varias técnicas. Las organizaciones deben desarrollar competencias
en metodologías y técnicas que satisfagan sus necesidades.
Desde la perspectiva del consumidor del servicio, hay dos tipos de costos
involucrados en las relaciones de servicio:

 * Costos eliminados del consumidor por el servicio (una parte de la propuesta

de valor). Esto puede incluir costos de personal, tecnología y otros recursos que el
consumidor no necesita proporcionar.
 * Costos impuestos al consumidor por el servicio (los costos del consumo del
servicio). El costo total de consumir un servicio incluye el precio cobrado por el
proveedor del servicio (si corresponde), más otros costos como la capacitación del
personal, los costos de utilización de la red, las adquisiciones, etc. Algunos
consumidores describen esto como lo que tienen que "invertir" para consumir el
servicio.

Colaborar y promover la visibilidad.
Cuando las iniciativas involucran a las personas correctas en los roles correctos, los
esfuerzos se benefician de una mejor aceptación, más relevancia (porque hay mejor
información disponible para la toma de decisiones) y una mayor probabilidad de éxito
a largo plazo.

Ya sea que trabaje para mejorar un servicio, grupo de servicios, práctica, proceso,
entorno técnico u otro elemento de gestión de servicios, no se produce una iteración
de mejora en el vacío. 
Buscar y usar comentarios antes, durante y después de cada iteración asegurará que
las acciones estén enfocadas y sean apropiadas, incluso en circunstancias
cambiantes.
Un ciclo de retroalimentación es un término comúnmente usado para referirse a una
situación en la que parte del resultado de una actividad se usa para una nueva
entrada. En una organización que funciona bien, los comentarios se recopilan y
procesan activamente a lo largo de la cadena de valor. 
Las acciones de servicio son realizadas por el proveedor de servicios para abordar las
necesidades de un consumidor y se realizan de acuerdo con el acuerdo con el
consumidor. Algunos ejemplos de acciones de servicio podrían ser:
* Soporte al usuario
* Reemplazo de una pieza de equipo
Gestión de niveles de servicio
• Métricas operacionales: Estos son los indicadores de bajo nivel de diversas
actividades operativas y pueden incluir la disponibilidad del sistema, los tiempos de
respuesta y reparación de incidentes, los tiempos de procesamiento de cambios y
solicitudes y los tiempos de respuesta del sistema.
• Métricas de negocios: Estas pueden ser cualquier actividad comercial que el cliente
considere útil o valiosa y que se utilice como una forma de medir el éxito del servicio.
Esto puede variar de algunas medidas binarias transaccionales simples, como la
disponibilidad de cajeros automáticos (ATM) o terminales durante el horario comercial
(09:00 - 17:00 diariamente) o la finalización exitosa de actividades comerciales, por
ejemplo, el check-in de pasajeros.
Cada servicio tiene errores, fallas o vulnerabilidades que pueden causar
incidentes. Pueden incluir errores en cualquiera de las cuatro dimensiones de la
gestión del servicio. Muchos errores se identifican y resuelven antes de que un
servicio se active. Sin embargo, algunos permanecen sin identificar o sin resolver, y
pueden ser un riesgo para los servicios en vivo. En ITIL, estos errores se
denominan problemas y son abordados por la práctica de gestión de problemas.

El objetivo de la actividad "mejora" de la cadena de valor es garantizar la mejora

continua de los productos, servicios y prácticas en todas las actividades de la cadena
de valor y las cuatro dimensiones de la gestión de servicios.

Al diseñar o mejorar la gestión del servicio, es mejor comenzar con un enfoque sin
complicaciones y luego agregar cuidadosamente controles, actividades o métricas
cuando se ve que realmente son necesarias.
La primera dimensión de la gestión de servicios son las organizaciones y las
personas. La complejidad de las organizaciones está creciendo, y es importante
 garantizar que la forma en que una organización está estructurada y administrada, así
como sus roles, responsabilidades y sistemas de autoridad y comunicación estén bien
definidos y respalden su estrategia general y modelo operativo.

El propósito de Gestión de solicitudes (Service Request Management) es

respaldar la calidad acordada de un servicio manejando todas las solicitudes de
servicio predefinidas e iniciadas por el usuario de una manera efectiva y fácil de usar.
Dentro de los tipos de solicitudes encontramos:

1. Una acción de entrega de servicio (por ejemplo, proporcionar un informe o

reemplazar un cartucho de tóner)
2. Una solicitud de información (por ejemplo, ¿cómo crear un documento? o
¿cuáles son los horarios de la oficina?)
3. La provisión de un recurso o servicio (por ejemplo, proporcionar un teléfono o
computadora portátil a un usuario, proporcionar un servidor virtual para un equipo de
desarrollo)
4. Acceso a un recurso o servicio (por ejemplo, proporcionar acceso a un
sistema, a un archivo o carpeta)
5. Comentarios, cumplidos y quejas (por ejemplo, quejas sobre una nueva
interfaz o cumplidos a un equipo de apoyo).

El propósito de la práctica de gestión del despliegue consiste en mover hardware, software,

documentación, procesos o cualquier otro componente nuevo o modificado a entornos de
producción.
Dentro de la práctica de gestión de incidentes se comprende que:

 Puede haber scripts para recopilar información de los usuarios.

 Debe haber un proceso formal para registrar y gestionar incidentes
 La investigación de incidentes más complicados a menudo requiere de conocimiento y
experiencia, en lugar de pasos procedimentales

En general, esta práctica NO incluye procedimientos detallados sobre cómo diagnosticar, investigar
y resolver incidentes

 "Las actividades de la cadena de valor utilizan diferentes combinaciones de las prácticas

de ITIL". Ninguna práctica pertenece a una sola actividad de la cadena de valor.
 "Las actividades de la cadena de valor representan los pasos que una organización sigue
durante la creación de valor. Cada actividad transforma entradas en salidas. Las entradas
pueden ser demandas generadas desde afuera de la cadena de valor o salidas de otras
actividades. Todas las actividades están interconectadas, y cada una recibe y proporciona factores
desencadenantes de nuevas acciones".

ITIL describe que hay muchos métodos que se pueden usar en las iniciativas de mejora y advierte
contra el uso de demasiados. También señala: "Los diferentes tipos de mejora pueden requerir
diferentes tipos de métodos de mejora". Por lo tanto, no es apropiado usar un método nuevo cada
vez. También recomienda que "es buena idea seleccionar unos cuantos métodos clave apropiados
para los tipos de mejora que la organización normalmente aplica y trabajar con dichos métodos".

Los elementos del Sistema de Valor del Servicio son:

 Los siete principios guía: "enfoque en el valor", "empieza donde estás", "progreso iterativo
con retroalimentación", "colaborar y promover la visibilidad", "pensar y trabajar holísticamente",
"mantenerlo simple y práctico" y "optimizar y automatizar". 
 El Gobierno
 Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios son: "organizaciones y personas",
"información y tecnología"’, "socios y proveedores" , "procesos y flujos de valor".
 Las actividades de la cadena de valor del servicio: "planear", "mejorar",
"comprometer (engagement)", "diseño y transición", "obtener/construir" y "entrega y asistencia"
 Las prácticas
 El modelo de mejora continua

Un resultado es lo que "obtiene una parte interesada, sustentado por una o más

instancias de salidas obtenidas". La definición de un servicio describe cómo el valor
de un servicio permite la creación conjunta de valor al facilitar los resultados que los
clientes desean obtener

Hay actividades de la gestión de problemas que permiten identificar oportunidades

de mejora en las cuatro dimensiones de la gestión de servicios. Las soluciones se
pueden tratar, en ocasiones, como oportunidades de mejora, en cuyo caso se
incluyen en un Registro de Mejora Continua (CIR) y se aplican técnicas de mejora
continua para priorizarlas y gestionarlas. 

Para el control de errores también incluye la identificación de posibles soluciones

permanentes, la cual puede derivar en una solicitud de cambio para implementar
una solución.
Cliente: Persona que define los requerimientos de un servicio y es responsable de los resultados
(outcome) de consumo de servicios

Una salida se define como: "Entregable tangible o intangible de una actividad".

La práctica Gestión de Nivel de Servicio requiere un enfoque pragmático de la totalidad del servicio
y no simplemente de sus partes constituyentes; por ejemplo, no se deberían usar métricas
individuales sencillas (como el porcentaje de disponibilidad del sistema) para representar la
totalidad del servicio. No se reunirían menos métricas, aunque estas se combinarían y acumularían
para proporcionar información más clara, la razón es reducir los informes de métricas individuales
basadas en el sistema que no son significativas para el cliente. Las métricas que se reunan
se deberían relacionar con resultados definidos y no simplemente con métricas
operacionales. Esto se puede lograr mediante conjuntos equilibrados de métricas.