OBJETIVOS ESPECIFICOS

Diseñar un programa de intervención para el manejo de la problemática actual

Desarrollar una alternativa de solución logrando cambios en el personal y mejorando la

productividad y el clima laboral

Descripción del Problema

Se revisa encuesta de satisfaccion de los usarios la cual fue calificada con 73 puntos de 100, los
usuarios tienen mala percepcion de los funcionarios y sienten que no son amables.

Por otro lado se ha venido observando disminucion en la productividad y demora en el

cumplimiento de informes por lo tanto se cita a reunion con todo el personal de la IPS

El dia de la reunion se verifica courum estando completos para iniciar la reunión, exeptuando la
persona de servicios generales y una auxiliar de farmacia las cuales estan ausentes por incapacidad
y cita medica respectivamente

Lluvia de ideas:

Al describir el problema que se esta presentando cada uno de los participantes da su punto de
vista por lo cual se decide hacer una lluvia de ideas con el fin de determinar cuál es el principal
problema a atacar, de las ideas resultantes se descartan aquellas ideas irrelevantes, teniendo
como resultado las siguientes ideas referentes a los problemas identificados en la IPS

 Incumplimiento laboral , los funcionarios no estan llegando a tiempo

 Desmotivación del personal / mal clima laboral

 Ausentismo frecuente

 Altos índices de rotación de personal

 Mala percepción de los usuarios con respecto a la IPS

Cada uno de los problemas identificados se debatió en el grupo de trabajo con el fin de determinar
cuál de ellos captura los demás y así dar diferentes alternativas de solución, teniendo como
resultado el árbol de problemas, bajo el cual se pretende llegar a la solución del problema central
identificado como: “ausetismo laboral frecuente”

Arbol de problemas :

Este nos permitirá La identificación del problema central permite describir la situación actual de la
corporación para dividirla en sus diferentes componentes según el orden de importancia. Con el
fin de describir mejor el problema, se presentan las posibles alternativas para llegar a la solución,
teniendo como resultado el árbol de problemas (ver figura)
Se ha identificado un problema y es el alto grado de ausentismo laboral lo cual afecta
potencialmente al personal, por lo que se ha incrementado la rotación de personal y así mismo se
ha tenido que intervenir en conflictos entre el personal, al igual que responder a diferentes quejas
y reclamos por la mala atención.

Teniendo en cuenta que es una IPS donde acuden pacientes que asisten por un padecimiento de
salud no es posible negar su atención , por lo tanto cuando algún funcionario del área de línea de
frente o asistencial no acuden a laboral los que se encuentran deberán cubrir sus funciones para
asi disminuir el impacto que genera el puesto libre

Por otro lado si falta alguna persona del área asistencial en caso de médicos u odontólogos , los
que se encuentren laborando deberán cubrir las citas que están programadas para ese dia para
evitar despedir a los usuarios lo que genera incluir en las agendas los pacientes ya gendados
previamente generando asi mayor carga laboral
Adicional a lo anterior, se observa que hay una gran carga laboral y los horarios son extensos.

El ausentismo laboral hace referencia a las faltas de los trabajadores de su puesto de trabajo en
una empresa. Estas faltas pueden ser debidas a motivos personales, problemas económicos, falta
de motivación, poca o nula supervisión. El cálculo del índice de ausentismo laboral refleja, de una
manera porcentual, cual ha sido el tiempo que los trabajadores se han ausentado de su puesto de
trabajo en relación al tiempo que se esperaba que estuviesen. Para calcular el índice de
ausentismo laboral se requiere conocer las horas perdidas por los trabajadores, las horas de la
jornada de trabajo y el número total de trabajadores. La fórmula del ausentismo laboral es la
siguiente:

Estado actual de ausentismo

13.152

2.304 ∗ 100 ∗ 100 = 5.71%

El índice de ausentismo de la institución es de 5,71%.

El problema se ha identificado por la presencia de inconvenientes a nivel de salud, disminución en
los resultados de las actividades, referencias del personal en cuanto agotamiento y cansancio
tanto físico como mental, cambios de actitud lo que genera un mal ambiente laboral y rotación de
personal.

Las causas por las que mayor se incapacitan los usuarios son causas musculares, migraña gastritis

Los problemas que habían sido descritos como situaciones negativas (árbol de problemas),
pasaron a ser definidos como estados alcanzados positivos (árbol de objetivos), los cuales deben
ser alcanzados para garantizar la situación futura deseada y por ende la correcta implementación
del proyecto.
El impacto que debe generar el programa será: un cambio de actitud en el personal, buenas
relaciones interpersonales, bienestar físico y mental, alta productividad, buen clima laboral, buena
atención al cliente reflejado en la retención de estudiantes y docentes. De no ser implementada
esta alternativa de solución, se deberá concientizar y despertar la reflexión a la alta Gerencia de la
institución, sobre las condiciones laborales en las que se desenvuelve el personal, que existe una
irregularidad en el comportamiento del mismo y por ende en la calidad de la prestación del
servicio. Para entender un poco mássobre la problemática, a continuación, se amplían estudios
sobre el tema

El estrés relacionado con el trabajo está determinado por la OIT (2016), como el diseño del trabajo
y las relaciones laborales, y tiene lugar cuando las exigencias del trabajo no corresponden o
exceden las capacidades, recursos o necesidades del trabajador o cuando el conocimiento y las
habilidades del mismo o de un grupo para enfrentar dichas exigencias no coinciden con las
expectativas de la cultura organizativa de una empresa Los factores del lugar de trabajo que
pueden causar estrés se denominan peligros psicosociales. La OIT (2016), definió los factores de
riesgo psicosocial (peligros psicosociales) en 1984, en términos de: Las interacciones entre el
medio ambiente de trabajo, el contenido del trabajo, las condiciones de organización y las
capacidades, las necesidades y la cultura del trabajador, las consideraciones personales externas al
trabajo que pueden – en función de las percepciones y la experiencia – tener influencia en la
salud, el rendimiento en el trabajo y la satisfacción laboral (p.14)

ANTECEDENTES
Debido a que la empresa antes citada no cuentan con un Departamento de Recursos Humanos,
no se ha llevado a cabo ningún tipo de investigación para el bienestar laboral.

De acuerdo a lo anterior, la causa raíz del problema se basa en el desarrollo de metodologías para
implementar en el sistema de gestión de talento humano, partiendo de un diagnóstico
organizacional en cuanto a la filosofía, objetivos, retos, valores y estrategias de la institución.
Teniendo la finalidad de mejorar el rendimiento, la productividad y los procesos en las áreas de
Gestión Humana, logrando así, darle la solución adecuada y pertinente a las consecuencias
destacadas que genera la problemática principal que es el ausentismo laboral.

La necesidad principal es evaluar por que el alto nivel de ausentismo laboral

Así mismo se ha tenido que intervenir en conflictos entre el personal, al igual que responder a
diferentes quejas y reclamos por la mala atención

Adicional a lo anterior, la carga laboral se ha incrementado y el tiempo en un día laboral

Implementación programa de intervención 10 no es suficiente para todas las actividades. Esto
empieza a generar cansancio físico y mental en el personal.

Se realizó un análisis de cuáles serían las alternativas más eficaces para que puedan hacer parte
del programa de intervención. Por lo general para el manejo de estrés, se manejan sesiones y
técnicas de manejo individual y colectivo. Entre las opciones evaluadas se encuentran:

Primera Alternativa. Un paquete diseñado con cuatro técnicas generales para hacer intervención
en la población objetivo, estas técnicas hacen referencia a: trabajo de un buen estado físico,
manejo de una dieta adecuada, técnica de apoyo social y técnicas de distracción.

Segunda Alternativa. Un paquete diseñado con cuatro sesiones enfocadas al aspecto emocional y
físico del empleado, entre las sesiones estaría: capacitación sobre estrés laboral, sesiones de
relajación, sesión de autorregulación de emociones y sesión de estrategia de afrontamiento.
Implementación programa de intervención 23

Estas dos alternativas se enfocan mucho en la persona y su bienestar físico y mental, pero para el
programa de intervención se busca además de apoyar a la persona como ser humano en su
entorno, también fortalecer su ambiente laboral que es donde se presenta el conflicto, por lo cual
se decide por la alternativa tres, a continuación, descrita. Tercera Alternativa. Entrega de un
portafolio de servicio donde se brinde un programa de intervención divido en cuatro paquetes de
trabajo que permita el manejo del estrés laboral en diferentes aspectos. Los cuatro paquetes de
trabajo constan de: • Diseño de un plan de carrera. • Diseño de un programa de capacitaciones
sobre liderazgo y competencias en el trabajo. • Diseño de plan de incentivos y reconocimientos. •
Diseño de plan motivacional 4.3 Alternativa Seleccionada 4.3.1 Diseño del plan de carrera
Desarrollo de plan carrera. Esta es una buena opción para la institución, con el fin de cumplir el
objetivo de motivar e implicar a los trabajadores directamente con la institución, logrando reforzar
las capacitaciones y crear trabajadores eficientes y con la posibilidad de enriquecer la necesidad
de la mejora profesional al mismo tiempo de crecen con la institución. En que consiste un plan
carrera. Es un proyecto de formación individual con uno o varios trabajadores de la empresa, el
cual debe ser pactado con el trabajador, con el fin de tener claro los objetivos y efectos a los
cuales se pretende llegar, socializando los compromisos del trabajador y Implementación
programa de intervención 24 la empresa. Teniendo como datos iniciales: el tiempo en que se
realiza, el perfil biográfico de formación y trayectoria, experiencia en el cargo y evaluaciones de
desempeño completando así el cuadro de competencias con lo que se logra crear un plan de
formación continua. Por qué del plan de carrera. Este plan se genera al observar que los
trabajadores no se involucran demasiado en la empresa, porque la ven como su lugar de confort,
donde solo se está por subsistencia y no existe el conocimiento de las oportunidades de asensos e
incluso algunos no se sienten valorados en algún aspecto. En que consiste el plan carrera. Este
método se aplica en el desarrollo de aptitudes futuras, se requiere de una planificación a largo
plazo donde es necesario recursos y una implicación directa de las directivas y el área de RRHH. Se
debe formar parte de la cultura corporativa de la empresa para fomentar su conocimiento. Un
ambiente favorable para un buen desarrollo de este plan es contar con estabilidad y satisfacción
del trabajador dentro de la organización, generando igualdad de oportunidades, apoyo de los jefes
de área, interés del trabajador, apoyo de la junta directiva y una excelente difusión de
oportunidades. Los datos iniciales para crear el plan carrera son • Nombre del empleado o
empleados. • Edad. • Nivel de estudios. • Puesto que desempeña en la empresa. • Puesto que
podría desempeñar en el futuro. • Antigüedad en la empresa. Implementación programa de
intervención 25 • Puntos fuertes o débiles, a mejorar y a reforzar. • Necesidades de capacitación.
• Evaluación del desempeño. 4.3.2 Diseño de un programa de capacitaciones sobre liderazgo y
competencias en el trabajo El programa de capacitaciones estará dirigido según cada perfil y su
objetivo en la empresa, por eso se divide en 3 capacitaciones que cubre todo el personal. Se
establecerá con Talento Humano el cronograma para el desarrollo de las capacitaciones que
tendrán una duración de 6 meses. Capacitación dirigida para los directores de procesos Alta
Gerencia • Liderazgo gerencial en los procesos de transformación. • Alineamiento gerencial hacia
la productividad y competitividad • Gestión efectiva por competencias hacia la competitividad. •
Gestión humana por competencias. • Mejoramiento continuo de las relaciones cliente –
proveedor. • Presentaciones efectivas • Indicadores de gestión. Capacitación dirigida para las
Coordinaciones de sede Gerencia / Media • Ser jefe vs. Estar de jefe. Implementación programa de
intervención 26 • Liderazgo participativo y trabajo en equipo. • Técnicas de supervisión activa. •
Mejoramiento continuo de las relaciones cliente – proveedor – cliente. • Técnicas de facilitación y
capacitación. • Presentaciones efectivas • Gestión humana por competencias. Capacitación
dirigida para Secretarias y Lideres de admisión Equipo base • Relaciones efectivas de trabajo •
Atención al cliente y calidad de servicio • Alineamiento y trabajo en equipo. • Trasformación y
crecimiento • Equipos de trabajo con alto rendimiento • Inteligencia financiera y calidad de vida
Diseño de plan de incentivos y reconocimientos. Se socializará con la Junta Directiva y Talento
Humano un Plan de Incentivos y reconocimientos para ser aplicado con el personal. Este plan tiene
como objetivo motivar, estimular, reconocer y premiar el desempeño en nivel sobresaliente, ya
sea de manera individual o por equipos de trabajo, de todos los empleados servidores que aportan
de esta forma al logro de las metas institucionales. El plan se divide en: Incentivos: serán estímulos
otorgados a los empleados como valor a su trabajo. Los incentivos podrán ser en: • Tiempo:
permisos o descansos especiales. Implementación programa de intervención 27 • Dinero: puede
ser en efectivo o mediante bonos de compra, como aumento de salarios • Educación: apoyo
económico dirigido para estudios específicamente. • Viajes: se le otorga un espacio de recreación
con su familia. Reconocimientos: será la distinción que se le hace al empleado por su labor. Los
reconocimientos pueden ser: • Mejor empleado. • Mejor compañero de trabajo. • Mejor equipo
de trabajo. Se manejará mediante una Mención de Honor o registro en el Libro del empleado
excelente, este reconocimiento se realizará al final de cada semestre y en cada sede de la
Institución. 4.3.3 Diseño de plan motivacional En este caso coordinado con Talento Humano, se
planteará el factor motivacional que se manejará semestralmente con el personal, serán espacios
donde los empleados podrán compartir entre ellos, pero en un ambiente diferente al laboral,
estos pueden ser: • Almuerzos fuera de la sede • Cine para equipos de trabajo • Salidas
recreativas, caminatas ecológicas • Pausas activas • Recursos materiales para la oficina o para el
empleado Implementación programa de intervención 28 5. Marco Metodológico Para evaluar la
problemática se aplicará dos metodologías que permiten identificar el grado de estrés, de esta
forma se va desarrollando el programa y se genera la propuesta a la empresa. En este caso de
negocio se describe la problemática identificada en una Institución de Educación para el Trabajo y
Desarrollo, donde refleja un alto grado de estrés laboral en el personal administrativo de la
Institución. Esto ha generado un clima laboral inadecuado, rotación de personal y un incremento
de quejas y reclamos en la atención de estudiantes y docentes. En tal sentido, el instrumento
propuesto es un programa de intervención orientado a la mejora de la gestión de talento humano
cuyo enfoque es la disminución del estrés, creando un ambiente laboral agradable con el fin de
tener un impacto de mejora en la productividad, el rendimiento, el crecimiento, la competitividad,
la participación, y la adaptación en el trabajo. De acuerdo a lo anterior, se realizó una encuesta a
las 50 personas descritas anteriormente con base en el formato del Cuestionario Breve de Burnout
(CBB). Lo anterior, se mide por medio del cuestionario de Maslach de 1986, el cual es el
instrumento más utilizado en todo el mundo. Esta escala tiene una alta consistencia interna y una
fiabilidad cercana al 90%, está constituido por 22 ítems en forma de afirmaciones, sobre los
sentimientos y actitudes del profesional en su trabajo y hacia los pacientes y su función es medir el
desgaste profesional. (Hederich,C & Martínez,C , 2011) El cuestionario Maslach se realiza en 10 a
15 minutos y mide los 3 aspectos del síndrome: Agotamiento emocional, despersonalización y
realización personal. Implementación programa de intervención 29 5.1 Sub escala de agotamiento
emocional (ee: emotional exhaustion) Consta de nueve preguntas. Valora la vivencia de estar
exhausto emocionalmente por las demandas del trabajo. Su puntuación es directamente
proporcional a la intensidad del síndrome. Cuanto mayor es la puntuación en esta subescala
mayor es el agotamiento emocional y el nivel de burnout experimentado por el sujeto. La
conforman los ítems 1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16 y 20, cuyas variables son: 1. Me siento
emocionalmente agotado en mi trabajo 2. Al final de la jornada me siento vacío 3. Cuando me
levanto por la mañana y me enfrento a otra jornada de trabajo, me siento agotado. 6. Siento que
trabajar todo el día con la gente me cansa 8. Siento que mi trabajo me está desgastando 13. Me
siento frustrado por el trabajo 14. Siento que estoy demasiado tiempo en mi trabajo 16. Siento
que trabajar en contacto directo con la gente me cansa 20. Me siento como si estuviera al límite
de mis posibilidades 5.2 Sub escala de despersonalización (D) Valora el grado en que cada uno
reconoce actitudes de frialdad y distanciamiento. Cuanto mayor es la puntuación en esta
subescala mayor es la despersonalización y el nivel de burnout experimentado por el sujeto. Está
formada por 5 ítems, que son los ítems 5, 10, 11, 15 y 22, cuyas Implementación programa de
intervención 30 variables son: 5. Siento que estoy tratando a algunos beneficiados de mí, como si
fuesen objetos impersonales 10. Siento que me he hecho más duro con la gente 11. Me preocupa
que este trabajo me está endureciendo emocionalmente 15. Siento que realmente no me importa
lo que les ocurra a las personas a las que tengo que atender profesionalmente 22. Me parece que
los beneficiarios de mi trabajo me culpan de algunos problemas 5.3 Sub escala de realización
personal (pa: personal accomplishment) Evalúa los sentimientos de autoeficacia y realización
personal en el trabajo. En este caso la puntuación es inversamente proporcional al grado de
burnout. Es decir, a menor puntuación de realización o logro personal, más afectado está el sujeto.
La Realización Personal se compone de ocho ítems, está conformada por los ítems 4, 7, 9, 12, 17,
18, 19 y 21, cuyas variables son: 4. Siento que puedo entender fácilmente a las personas que tengo
que atender 7. Siento que trato con mucha efectividad los problemas de las personas a las que
tengo que atender 9. Siento que estoy influyendo positivamente en las vidas de otras personas a
través de mi trabajo 12. Me siento muy enérgico en mi trabajo 17. Siento que puedo crear con
facilidad un clima agradable en mi trabajo 18. Me siento estimulado después de haber trabajado
íntimamente con quienes tengo que Implementación programa de intervención 31 atender 19.
Creo que consigo muchas cosas valiosas en este trabajo 21. Siento que en mi trabajo los
problemas emocionales son tratados de forma adecuada De acuerdo a lo anterior, estas tres
escalas tienen una gran consistencia interna, considerándose el grado de agotamiento como una
variable continua con diferentes grados de intensidad. El punto de corte puede establecerse según
los siguientes criterios: En la sub escala de Agotamiento Emocional (EE) puntuaciones de 27 o
superiores serían indicativas de un alto nivel de burnout, el intervalo entre 19 y 26
corresponderían a puntuaciones intermedias siendo las puntuaciones por debajo de 18 indicativas
de niveles de burnout bajos o muy bajo. En la sub escala de Despersonalización (D) puntuaciones
superiores a 10 serían nivel alto, de 6 a 9 medio y menor de 5, bajo grado de despersonalización. Y
en la sub escala de Realización Personal (PA) funciona en sentido contrario a las anteriores; y así
de 0 a 33 puntos indicaría baja realización personal, de 34 a 39 intermedia y superior a 40
sensación de logro, como se muestra en la tabla 3 Tabla 3. Criterios de Análisis Dimensión Bajo
Medio Alto Agotamiento Emocional (EE) ≤ 18 19 - 26 ≥ 27 Despersonalización (D) ≤ 5 6 - 9 ≥ 10
Realización Personal (PA) ≥ 40 34 - 39 ≤ 33 Fuente: Construcción de los Autores Puntuaciones
altas, en las dos primeras sub escalas y baja en la tercera definen la presencia del síndrome
Implementación programa de intervención 32 A continuación, se encuentra un ejemplo de una de
las 50 personas encuestadas con el cuestionario de Burnout: Tabla 4. Formulario de Evaluación
Fuente: Construcción de los Autores A B C D E F G H I 0 1 2 3 4 5 6 NUNCA ALGUNAS VECES AL AÑO
O MENOS UNA VEZ AL MES ALGUNAS VECES AL MES UNA VEZ A LA SEMANA ALGUNAS VECES A LA
SEMANA DIARIAMENTE 1 EE Me siento emocionalmente agotado en mi trabajo X 2 EE Al final de la
jornada me siento vacío X 3 EE Cuando me levanto por la mañana y me enfrento a otra jornada de
trabajo, me siento agotado X 4 P A Siento que puedo entender fácilmente a las personas que
tengo que atender X 5 D Siento que estoy tratando a algunos beneficiados de mí, como si fuesen
objetos impersonales X 6 EE Siento que trabajar todo el día con la gente me cansa X 7 P A Siento
que trato con mucha efectividad los problemas de las personas a las que tengo que atender X 8 EE
Siento que mi trabajo me está desgastando X 9 P A Siento que estoy influyendo positivamente en
las vidas de otras personas a través de mi trabajo X 10 D Siento que me he hecho más duro con la
gente X 11 D Me preocupa que este trabajo me está endureciendo emocionalmente X 12 P A Me
siento muy enérgico en mi trabajo X 13 EE Me siento frustrado por el trabajo X 14 EE Siento que
estoy demasiado tiempo en mi trabajo X 15 D Siento que realmente no me importa lo que les
ocurra a las personas a las que tengo que atender profesionalmente X 16 EE Siento que trabajar en
contacto directo con la gente me cansa X 17 P A Siento que puedo crear con facilidad un clima
agradable en mi trabajo X 18 P A Me siento estimulado después de haber trabajado íntimamente
con quienes tengo que atender X 19 P A Creo que consigo muchas cosas valiosas en este trabajo X
20 EE Me siento como si estuviera al límite de mis posibilidades X 21 P A Siento que en mi trabajo
los problemas emocionales son tratados de forma adecuada X 22 D Me parece que los
beneficiarios de mi trabajo me culpan de algunos problemas X EE AGOTAMIENTO EMOCIONAL D
DESPERSONALIZACIÓN P A REALIZACIÓN PERSONAL Conteste las siguientes preguntas con una "x"
la opción deseada: CUESTIONARIO DE BURNOUT DE MASLACH Este cuestionario es totalmente
anónimo, los datos tendrán un tratamiento estadístico. Por favor, conteste primero las siguientes
preguntas, referidas a datos generales. Donde aparecen varias opciones de respuesta, circule la
que corresponde. ÍTEM SUBESCALA CUESTIONARIO J Edad: Sexo: Profesión: Cargo que ocupa
actualmente: Centro o institución en qu trabaja: Tiempo que lleva en el mismo centro: Tiempo que
lleva en el mismo cargo: Número de horas que trabaja en la semana: A continuación encontrará
una serie de enunciados acerca de su trabajo y de sus sentimientos en él. Le pedimos su
colaboración respondiendo a ellos como lo siente. No existen respuestas mejores o peores, la
respuesta correcta es aquella que expresa verídicamente su propia existencia. Los resultados de
este cuestionario son estrictamente confidenciales y en ningún caso accesibles a otras personas.
Su objeto es contribuir al conocimiento de las condiciones de su trabajo y mejorar su nivel de
satisfacción. Número de personas que atiende diariamente (promedio) en su trabajo: Tiene que
realizar tareas relacionadas con su trabajo en su casa, Si No . Cuántas horas diarias estimando
promedio? Implementación programa de intervención 33 En donde los resultados fueron los
siguientes: Tabla 5. Resultados de evaluación Agotamiento emocional Ítems Resultado 1 5 2 4 3 5
6 3 8 5 13 5 14 5 16 3 20 5 Total 40 Alto Despersonalización 5 1 10 2 11 3 15 1 22 2 Total 9 Medio
Realización personal 4 5 7 3 9 3 12 4 17 4 18 5 19 5 21 3 Total 32 Alto Fuente: Construcción de los
Autores En este caso puntual se puede observar que de acuerdo a la puntuación dada existe un
alto nivel en la sub escala de agotamiento emocional con 40 puntos, en donde se evidencia la
vivencia de estar exhausto emocionalmente por las demandas de trabajo. Un nivel medio en la sub
escala de despersonalización con 9 puntos, en donde se evidencia un reconocimiento en su
mayoría, actitudes de frialdad y distanciamiento. Y un nivel alto en la sub escala de realización
personal con 32 puntos, en donde se evidencia autoeficacia, autonomía y gran capacidad de
afrontar nuevos retos. Implementación programa de intervención 34 Con base en lo anterior, se
realizó el análisis para la totalidad de personas encuestadas, cuyo resultado se evidencia en la
tabla 6: Tabla 6. Resumen de los resultados de la evaluación Dimensión Personas encuestadas
Total no. Personas Bajo Medio Alto encuestadas Agotamiento emocional 8 18 24 50
Despersonalización 11 22 17 50 Realización personal 20 14 16 50 Fuente: Construcción de los
Autores De acuerdo a la tabla 6, se analizaron los porcentajes con la siguiente

La cultura es un concepto que inicialmente es estudiado por la antropología; bajo este contexto
cultura, para Münch (1998) es el "conjunto de conocimientos, creencias, leyes, moral, costumbres,
capacidades y hábitos adquiridos por el hombre, como miembro de la sociedad" La cultura de una
sociedad influye directamente en la cultura de las organizaciones y consecuentemente en la
productividad. De hecho, se debe diferenciar cultura organizacional desde el punto de vista
antropológico del administrativo, García (1999) establece dicha diferencia: "La dimensión
antropológica de análisis del comportamiento de los hombres de una corporación, de sus causas y
manifestaciones, es decir, de la cultura como el conjunto de valores, creencias y formas de pensar
que comparten los miembros de la corporación, genera un comportamiento particular en los
miembros de la misma, y su cultura se manifestará en forma diferente a la de las demás
corporaciones. En esta dimensión, la cultura es un plano de lectura de lo que ocurre en una
empresa, es explicarse cuál es la cultura, cómo ocurren las cosas y por qué. Por sumarte, la
dimensión de la Administración, que corresponde a la forma de diseñar el proceso de dirección y
organización de la empresa, tanto con su entorno como con su propia organización interna, es
decir, de acuerdo con la cultura que hayan desarrollado y compartido, la forma de dirigirse de
organizarse en la empresa, tanto interna como externamente, será particular y diferente ala de
otra empresa". Para Münch (1998) La cultura organizacional forma parte de un macrosistema
cultural que es la sociedad, el país o la región en el que está inmerso, el cual se constituye por una
serie de valores que interactúan con los valores de las organizaciones Para Münch (1998) cultura
organizacional "es el conjunto de sistemas formales e informales que se practican en una
organización; 36 en otras palabras, es una forma de vida de una organización" Davis y Newstrom
(1998) la definen como "el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten
los miembros de una organización" Robbins (1999) señala que cultura organizacional "se refiere a
un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de
las otras" Por su parte, García (1999) señala que para comprender la cultura de una empresa, por
lo menos hay que considerar tres niveles que son: la cultura del entorno en el que opera, la cultura
de la empresa tomada como entidad y las subculturas de la empresa. García (1999) analiza el
desarrollo de la cultura organizacional desde cinco enfoques diferentes: Un primer enfoque se
caracteriza por destacar que la cultura organizacional es lo que los integrantes del grupo
comparten; sus puntos comunes, como los valores y creencias a partir de los cuales se genera una
particular forma de trabajo colectivo. Un segundo enfoque expone que la cultura genera reglas y
normas de acción. Un tercer enfoque posee como punto en común señalar a los fundadores y
directivos como generadores y guías de la cultura, ya que la comunican y comparten, y de esta
forma cultivan con el tiempo sus creencias, valores y formas de pensar hacia los integrantes de la
organización. El cuarto enfoque se caracteriza por destacar que la cultura influye de un modo
inconsciente en la forma de comportarse del grupo ante la sociedad. El último enfoque es aquel en
el que la cultura ha sido referida como el „software‟ de la empresa o como el „logical‟ que sirve
como patrón mental que constituye y legitima las actividades de la organización. Tanto Münch
(1998) como García (1999) sostienen que la cultura está compuesta pro una serie de
manifestaciones:

Conceptuales o simbólicas: La filosofía, que refleja el ideal que se pretende alcanzar; símbolos, que
son la disposición física de la corporación. Manifestaciones conductuales. El lenguaje: está
conformado por palabras, expresiones, modismos, giros y claves que utilizan las personas para
comunicarse verbalmente y que cada organización desarrolla su manera particular de
comunicación.

Manifestaciones estructurales: Son aquellas con las que de una manera directa pretende
asegurarse el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Manifestaciones materiales: Son
todos los recursos físicos que desarrolla la organización, con los cuales se apoya para llevar a cabo
sus diferentes actividades y que los conserva lo mejor posible.

El desempeño de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el éxito de

una compañía, por esta razón hay un constante interés de las empresas por mejorar el desempeño
de los empleados a través de continuos programas de capacitación y desarrollo. En años recientes,
la administración del 39 desempeño ha buscado optimizar sus recursos humanos para crear
ventajas competitivas.

Se define desempeño como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados

que son relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos
de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa. Algunos
investigadores argumentan que la definición de desempeño debe ser completada con la
descripción de lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia el
desempeño efectivo.

Los factores psicosociales en el trabajo representan el conjunto de percepciones y experiencias del

trabajador, algunos son de carácter individual, otros se refieren a las expectativas económicas o de
desarrollo personal y otros más a las relaciones humanas y sus aspectos emocionales. El enfoque
más común para abordar las relaciones entre el medio ambiente psicológico laboral y la salud de
los trabajadores ha sido a través del concepto de estrés. Tanto en los países en desarrollo como en
los estados industrializados el medio ambiente de trabajo en conjunto con el estilo de vida
provocan la acción de 40 factores psicológicos y sociales negativos. Por ello la importancia de su
estudio desde el punto de vista profesional ha ido aumentando día con día, estos estudios deben
incluir tanto los aspectos fisiológicos y psicológicos, como también los efectos de los modos de
producción y las relaciones laborales.

Otros factores externos al lugar de trabajo pero que guardan estrecha relación con las
preocupaciones del trabajador se derivan de sus circunstancias familiares o de su vida privada, de
sus elementos culturales, su nutrición, sus facilidades de transporte, la vivienda, la salud y la
seguridad en el empleo. 41 Algunos de los principales factores psicosociales que con notable
frecuencia condicionan la presencia de estrés laboral se señalan a continuación: Definitivamente la
evaluación de la presencia, el grado de participación de estos factores y sus efectos sobre la
población trabajadora, dependerá de la capacidad del Departamento de Recursos Humanos en el
Trabajo, de sus habilidades y de los recursos con que cuente para el monitoreo de las situaciones
de estrés laboral en determinado centro de trabajo.

La evaluación influye en el DESEMPEÑO LABORAL y brinda al individuo más seguridad en el

momento de tomar las decisiones en cualquier área de la empresa. Una forma de medida del
desempeño laboral en el recurso humano es importante ya que busca la ocupación del trabajador
de acuerdo a ciertos parámetros en las diferentes tareas que realiza dentro de la empresa. Es
importante tener en cuenta que en un desempeño influyen factores como la motivación y el
ambiente cuando se habla de este factor es importante recalcar que existen elementos tanto
positivos como negativos cuando no son favorables es importante acudir a una evaluación si se
obtiene un rendimiento bajo del empleado ya que puede ser consecuencia de un mal trabajo en
equipo o tal vez un falta de cooperación esto depende más bien del cargo que desempeñe. Una
evaluación trae consigo beneficios tanto para el individuo como para la empresa entre los cuales
se encuentran:

Empresa 1. Señalar con claridad sus obligaciones 2. Controlar el trabajo 3. Establecer normas 4.
Incluir a otros empleados a la solución de problemas y aumentar su potencial Individuo 1. Conocer
las medidas que debe tener en cuenta para que su desempeño sea mejor 2. Conocer los aspectos
de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios. Ventajas de la
Evaluación del Desempeño Mejora el Desempeño Establece Políticas de compensación Determinar
quienes reciben aumentos o promociones Decisiones de Ubicación La evaluación del desempeño
constituye una técnica de dirección imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se
pueden encontrar problemas en el desenvolvimiento del trabajo del recurso humano.

Se debe mencionar también El dinero (salario) es un incentivo complejo, uno de los motivos
importantes por los cuales trabaja la mayoría de las personas, que tiene significado distinto para
las personas. Para el individuo que está en desventaja económica, significa preverse de alimento,
abrigo, etc, para el acaudalado, significa el poder y prestigio. Debido a este significado, no puede
suponerse que un aumento de dinero dará como resultado mayor productividad y satisfacción en
el trabajo. Se le considera como un reforzador universal, probablemente uno de los pocos que
tiene ese carácter de universalidad; con él se pueden adquirir diversos tipos de refuerzos, se
puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para producir más dinero. La gente no
trabaja por el dinero en sí mismo, que es un 44 papel sin valor intrínseco; trabaja porque el dinero
es un medio para obtener cosas. Sin embargo el dinero no es la única fuente de motivación en el
trabajo. Es verdad que cuando uno se levanta a la mañana no lo hace pensando en la plata. "Una
compensación inteligente debería incluir salario fijo y variable, beneficios, buen ambiente de
trabajo y nombre y mística de la empresa", dice Koontz "El escenario de cinco años a esta parte en
materia de compensaciones y beneficios cambió mucho -continúa-. Antes los empleados
reclamaban mejores sueldos. Hoy los reclamos pasan por no recortar salarios o mantener la
fuente de trabajo." En este contexto, entonces, es necesario cambiar las reglas del juego. "Hay que
desarrollar una administración de remuneración inteligente. Ya que hay poco para repartir, al
menos que esté bien administrado. Por eso, hoy más que nunca, se debe componer un programa a
medida de cada persona", recomienda Koontz.

Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa o incentivos que podrían ser realmente
apreciadas por el personal, pueden concederse en otras especies. Muchas compañías llevan a
cabo programas de reconocimiento de méritos, en el curso de los cuales los empleados pueden
recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días
especiales de vacaciones con goce de sueldo, tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a
seminarios o eventos de capacitación pagados etc.

Capacitación del Personal La necesidad de capacitación (sinónimo de entrenamiento) surge de los

rápidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la
productividad para que la organización siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar
por las empresas. Debe basarse en el análisis de necesidades que parta de una comparación del
desempeño y la conducta actual con la conducta y desempeño que se desean. El entrenamiento
para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en
función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del
ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica
necesariamente estos tres aspectos. Ésta repercute en el individuo de diferentes maneras: Eleva
su nivel de vida ya que puede mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de
lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. También eleva su productividad:
esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado. Las actividades de
capacitación de desarrollo no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los
trabajadores con experiencia. Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente
diseñados e implantados también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de
trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales
necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo

Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones: Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes
más positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Crea mejor imagen. Mejora
la relación jefes-subordinados. Se promueve la comunicación a toda la organización. Reduce la
tensión y permite el manejo de áreas de conflictos. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de
problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. Contribuye a la formación de líderes
y dirigentes. Cómo beneficia la capacitación al personal: Ayuda al individuo para la toma de
decisiones y solución de problemas. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. Forja líderes y mejora las
aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfacción con el puesto. Permite el logro de metas
individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la
incompetencia o la ignorancia individual

Alentar la participación, colaboración y la interacción social (relaciones interpersonales) Los

beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy
altos para que exista un buen desempeño por parte de los trabajadores. Pero pese a todos los
beneficios potenciales, creemos que sigue 47 habiendo jefes o supervisores que hacen poco para
alentar la participación de los trabajadores. Las personas tratan de satisfacer parte de sus
necesidades, colaborando con otros, las investigaciones han demostrado que la satisfacción de las
aspiraciones se maximiza, cuando las personas son libres para elegir las personas con las que
desea trabajar. Solana (1973) afirma que cualquier interacción de dos o más personas, la cual no
se da solo en la organización sino en todas partes. Las Relaciones Humanas crean y mantienen
entre los individuos relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas
por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. El
buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los subordinados. Así el problema de
la convivencia se reduce a los términos del respeto recíproco que es uno de los engranajes
esenciales de las Relaciones Humanas.

Condiciones físicas, ambientales, materias primas, las instalaciones y el ambiente general de una
organización pueden influir grandemente en la actitud y energía de los empleados La mayoría de
los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de
trabajo debe ser un sitio cómodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de
huir. Consiste en aumentar el desempeño laboral mejorando los factores higiénicos, los
relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de
orden superior y que eviten la insatisfacción laboral. La lista de condiciones de trabajo incluye:
Almacenamiento y manipulación de materiales, para un uso más efectivo del espacio disponible y
la eliminación de esfuerzos físicos innecesarios. Diseño del puesto de trabajo, mejorando posturas
y haciendo el trabajo más eficiente y seguro. Uso eficiente de maquinaria, utilizando sistemas de
alimentación y expulsión para incrementar la productividad y reducir los riesgos que presentan las
maquinarias. Control de sustancias peligrosas, para proteger la salud de los trabajadores evitando
el contacto y la inhalación de sustancias químicas. Iluminación, uso al máximo de la luz natural,
evitando el resplandor y zonas de sombra. Seleccionando fondos visuales adecuados. Servicios de
bienestar en el lugar de trabajo. Provisión de agua potable, pausas y lugares de descanso. La
provisión de ropa de trabajo, armarios y cuartos para cambiarse, lugares para comer, servicios de
salud, medios de transporte y recreo, así como servicios para el cuidado de los niños, constituyen
factores claves para elevar la productividad, el nivel de motivación y de compromiso con la
empresa. Organización del trabajo, trata sobre los flujos de trabajo y materiales, el trabajo en
grupo, nos presenta reglas para elevar la productividad.

La participación y delegación Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la

elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los
propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden
proponer las mejoras o modificaciones más eficaces. El reconocimiento del trabajo efectuado Los
empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien,
el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece
inmediatamente para criticarles. Esta 50 situación puede desmotivar inmediatamente incluso al
mejor de los trabajadores y perjudicar el desempeño. Motivación Teorías de la motivación laboral
Existen 2 tipos de teorías, las centradas en el contenido, y las centradas en el proceso; (de
momento sólo las vamos a nombrar escuetamente). Las centradas en el contenido son: Jerarquía
de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco
necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, de protección, sociales, de consideración y
estima y de auto desarrollo Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades
que impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliación. Modelo Jerárquico de Alderfer; basa
sus investigaciones en el modelo de Maslow. Las necesidades básicas están englobadas en tres
niveles; de existencia, de relación, de crecimiento o desarrollo personal. Teoría de los dos factores
de Herzberg; Ambientales y motivadores. Las centradas en el proceso: Teoría de la equidad de
Adams; sostiene que en el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las
contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa
(salidas). Teoría de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas: 1-Las personas saben
lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su desempeño el conseguir o no las
recompensas deseadas. 51 2-Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el
rendimiento de trabajo.

Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales; estimulo, respuesta,
recompensa. Teoría del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente de la meta, y
debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar. Motivación intrínseca y extrínseca.

5.1 CONCLUSIONES: 1.- En nuestros días, el estrés en el entorno laboral representa una amenaza
para la salud de los trabajadores, esto ha traído como consecuencia el desequilibrio de la
organización de las empresas. 2.- El estrés es un problema creciente, inhabilitante y con un coste
personal, económico y social muy importante. Son numerosos los índices de ausentismo, la baja
productividad en la empresa, los accidentes de los trabajadores y el bajo desempeño en el trabajo,
que se refleja en la empresa en forma de pérdidas y gastos. 3.- El ambiente laboral en el que el
personal realiza sus actividades esta favoreciendo al aparecimiento de estrés condicionado por la
presencia de factores inadecuados: de infraestructura, espacio físico, higiene, seguridad y
condiciones ambientales. 4.- A cada persona le afecta de manera diferente el estrés, cada una de
ellas tiene un patrón psicológico diferente que la hace reaccionar de forma diferente a las demás.
86 5.2 RECOMENDACIONES: Al haberse identificado en el presente estudio la evidencia del estrés
laboral en el personal de la empresa Sualupell Curtiduría Suárez S.A. se recomienda: 1.- Tomar
medidas preventivas, como tomar en cuenta la seguridad industrial de la empresa, utilizando
tapones para los oídos, marcarillas, guantes, mandiles, para su protección y así de esta manera
evitar los posibles riesgos laborales. 2.- Fomentar la calidad de vida laboral, fortaleciendo las redes
de comunicación organizacional, aumentando la participación en la toma de decisiones y de esta
manera evitar trastornos de cualquier tipo a causa del estrés. 3.- Realizar una evaluación periódica
al Personal que está más expuesto a factores de riesgo de estrés, para identificar casos de:
ansiedad, depresión y frustración para brindar asistencia individual y en grupos de ayuda. 4.- Las
personas que trabajan tienen límites que se debe aceptar, no existe la perfección sino las cosas
bien hechas. El compañerismo y la solidaridad son muy importantes. Los compañeros pueden
ayudar y orientar para afrontar la situación desde otro punto de vista. Las instituciones y los
responsables de los equipos de trabajo deben promover la prevención del estrés laboral. Una
empresa con trabajadores mentalmente sanos tendrá mayor productividad, menos ausentismo y
menos conflictos laborales.

6.1 TEMA: Taller de técnicas de relajación para disminuir el nivel de estrés de los trabajadores, y
elevar el desempeño laboral. 6.2 DATOS INFORMATIVOS 6.2 1 Institución ejecutora: Empresa
Sualupell Curtiduría Suárez s.a. 6.2.2 Beneficiarios: Los trabajadores de la Empresa Sualupell
Curtiduría Suárez s.a.

Duque Oliva, E. J. (2015). Adaptación de las organizaciones a los cambios del entorno. suma de
negocios, 13.