República Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Abierta

Dirección de Investigación y Postgrado
Maestría en Administración de Negocios
Unidad Curricular: Decisiones Empresariales (COD 987)

ACTIVIDAD III
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS PARA LA
DIRECCIÓN DE LA EMPRESA NEDELA, C.A

Participante:
Gioconda Sosa C.I. 16.158.715
Centro Local Cojedes
Facilitadora: Dra. Norelis Bompart de Rivas

ABRIL DE 2022
 INDICE GENERAL

pp.

INTRODUCCIÓN iii
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1. 1. Planteamiento de la Situación................…………………………………...
2. Observaciones a tener en cuenta…………………………………...…… 05

3. Resolución de la Negociación………………………………………………. 05

4. Análisis y Aprendizaje 07

CONCLUSIONES……………………………………………………………...... 08

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………... 09
 iii

INTRODUCCIÓN

El propósito del presente informe es el de considerar las estrategias y

tácticas que se siguen en la Empresa Nedela. C.A, organización en
estudio, con relación a situaciones de conflicto, estilos de negociación,
modalidades de poder y estilos de liderazgo, tomando en consideración las
razones por las que se producen conflictos de grupo, ya sea a nivel interno
como externo, y los efectos que producen un conflicto de grupo sobre el
rendimiento de la organización.
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1. Planteamiento de la Situación:
La empresa canadiense “You.I Engine” dedicada a la fabricación de
materiales electrónicos y tecnológicos, que cuenta con una planta en Ottawa,
y cuyo capital humano equivale a 300 personas, ha decidido establecer
alianzas con la empresa venezolana “Nedela, C.A” que opera en los estados
Cojedes, Portuguesa, Apure y Barinas, y que posee un capital humano de
450 empleados, para la producción de una interfaz de usuario de tecnología
disruptiva que puede ser utilizada en cualquier plataforma de hardware.

Las dos empresas han decidido colaborar en la producción de este

elemento tecnológico, denominado “User Centric IT” fabricado actualmente
en Ottawa, sin embargo sería la primera vez que se desarrollará en América
Latina, siendo “Nedela, C.A” la organización seleccionada para su partner-
dado en esta región, debido a que el alto nivel de capacitación y desempeño
demostrado por su personal, le ha concedido plenas facultades de rapidez
en la asimilación de los modos de producción utilizados por la casa matriz
canadiense

La empresa canadiense, sin dudas al ser la más fuerte en esta mesa de

negociación, ha formulado una propuesta de contrato, sujeta a
modificaciones, y se la ha enviado a sus futuros socios en Barinas, quienes,
luego de analizar las disposiciones del acuerdo, han decidido aceptar el trato
pero negociando algunos detalles con los que no están completamente de
acuerdo. Los puntos sobre los cuales la empresa venezolana tiene fuertes
reservas son los siguientes:

- La determinación de un periodo de cuatro años en los que “Nedela, C.A” no

puede unirse a otra empresa que sea competidora directa de la canadiense
“You.I Engine”
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- El carácter abierto del contrato, sin una fecha de conclusión, que causa a
“Nedela, C.A” un ambiente de vulnerabilidad ante los cambios futuros que no
puede prever
- En este sentido, los representantes de “Nedela, C.A” se encuentran con la
contraparte de “You.I Engine” en las oficinas que la organización canadiense
tiene en la ciudad de Caracas. Por la empresa venezolana asisten: el
Gerente General de “Nedela, C.A”, el Contador, el Abogado de la firma y el
Gerente de Producción. Estos son recibidos por el representante de “You.I
Engine” en Venezuela, el Sr. Thomas Hayes, junto con el asesor legal de la
firma.

2. Observaciones a tener en cuenta

- Las dos partes ceden
- Se analizan los intereses y no las posiciones de cada negociador
- El negociador de mayor fuerza no debe pretender ganar siempre
- Se buscan alternativas creativas

3. Resolución de la Negociación:
El contador Ruiz expone las pretensiones de “Nedela, C.A” ante el
representante canadiense quien le aclara que entiende las aprehensiones
que provoca la cláusula respecto a la prohibición de asociarse con otra
compañía competidora, pero inmediatamente después le confirma que “You.I
Engine” está decidida a mantener la condición propuesta debido a que
experiencias previas le han demostrado lo delicado que puede ser compartir
información estratégica a empresas asociadas, ya que posteriormente, esta
puede ser proporcionada a la competencia directa.

Para una mejor comprensión, el Sr. Hayes narra alos empresarios

venezolanos cómo en una oportunidad anterior en una experiencia comercial
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similar a la que están cerrando en Caracas, pero en el Centro de Europa,

una empresa que se asoció con “You.I Engine” por dos años firmó un
acuerdo con una empresa competidora proporcionándole información
estratégica y provocando daños directos a “You.I Engine”.

Al escuchar estos argumentos de los negociadores de “Nedela, C.A”

reflexionan acerca de los verdaderos objetivos de la cláusula acerca de la
competencia y contra proponen firmar un acuerdo donde específicamente se
prohíba transmitir cualquier tipo de información sin previo aviso, dejando en
libertad a la empresa para concretar negocios con otras empresas
competidoras.

Esta propuesta es aceptada por los negociadores canadienses

quienes no sienten que están cediendo ya que su objetivo principal, evitar la
fuga de información, está asegurado.

En cuanto al punto que hace referencia a la duración del contrato, los

representantes de “You.I Engine” se muestran más flexibles luego de
escuchar las preocupaciones de la parte venezolana. El contador de “Nedela,
C.A” explica que un contrato sin una cláusula que determine su duración
puede implicar consecuencia negativas para el normal funcionamiento de la
organización venezolana, que apreciaría como muy alta la presión que esta
nueva sociedad le impone.

Los negociadores canadienses se muestran dispuestos a revisar esta

cláusula y aceptan colocar un plazo de cuatro años al contrato con la
posibilidad de renovarlo si las dos partes están de acuerdo.
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4. Análisis y aprendizaje

Se puede observar que la existencia de intereses contrapuestos y

desacuerdos previos no imposibilitan una negociación en la que ambas
partes resulten ganadoras, ya que al cada uno velar por sus intereses,
pueden llegar a un acuerdo intermedio donde ninguna de las partes quede
en desventaja.

En una negociación, siempre que las partes que interceden tienen

intereses propios, el buen negociador crea un ambiente donde estos
intereses sean protegidos sin perjudicar al otro y de esta forma llegar a un
acuerdo intermedio donde sea un ganar-ganar.

Por otra parte, una buena técnica negociadora puede suplir la

ausencia de la dimensión humana de gran calidad, siempre y cuando se
separen los valores y sentimientos personales, incluso las percepciones que
se tienen a nivel personal sobre algún tema en conflicto y velando siempre
por los intereses de la empresa, si se tiene conocimiento del punto a
negociar y se sabe cómo hacerlo, se logrará una negociación ganar-ganar.

Adicionalmente, en la fase de iniciación del proceso de negociación

los representantes de las partes pueden idear distintas estrategias para
lograr un acuerdo por lo que es necesario tener una visión de negocio previa
y de esta forma saber qué es lo que se quiere y se pretende alcanzar con
dicho acuerdo, los beneficios que nos puede acarrear y qué tanto se está
dispuesto a ceder y en lo que no, de esta forma ya está planeada la
estrategia a seguir y no negociar algo que jamás se ha analizado

Asimismo, arribar a la etapa de renegociación no implica que el

proceso de negociación apenas concluido ha fallado, sino que demuestra
que aún quedan puntos susceptibles que las empresas deben tomar en
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cuenta y se deben poner en la mesa los temas que no convienen a los

intereses y poder llegar a un término donde ambas ganen.

Culturalmente todas las personas tienen distintas formas de ver los

conflictos o las situaciones, al igual del cómo protegerse ante dichas
situaciones, por ello a veces no se toman las mejores decisiones pero esto
se elimina al poner estos puntos en la mesa y poder llegar a un término
medio donde se proejan los intereses sin afectar al otro.
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CONCLUSIONES

La situación planteada en el presente análisis y las técnicas de

resolución empleadas evidencian que la negociación y el manejo de
conflictos dentro de las organizaciones son una serie de procesos
permanentes cuya gestión se vuelve esencial si se quiere tener una empresa
sana, con desarrollo integral.

La negociación es una consecuencia necesaria y de la interrelación de

los diversos elementos que componen la estructura de una organización,
cuando los distintos actores o partes que la conforman tienen un conflicto
buscan una solución que satisfaga sus intereses. Hay que comprender que
negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador
debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con
el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo el cual aumenta
la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos
roles y deberán fijarse pautas grupales, con el fin de llegar a un acuerdo y de
esta forma resolver el conflicto.
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REFERENCIAS BIBLIGRÁFICAS

Gibson, J., Ivancevich, J. Y Donnelly, J. (1997). Las Organizaciones.

Comportamiento, Estructura, Procesos (8va Edición). Colombia:
McGraw-Hill/ Irwin. Capítulo 3: Globalización e Influencia Cultural (p.p.
70-77)
Robbins, S. (1994). Comportamiento Organizacional. Conceptos,
controversias y aplicaciones (6ta Edición). México: Prentice Hall
Hispanoamericana S.A. Capítulo 17: Cultura Organizacional (p.p. 619-
650)